1. Sucessão,
Desenvolvimento
e Performance
Julho de 2011
Recife, Brasil

2. SUCESSÃO
TEMÁTICAS
Como Estruturar um Processo
Eficiente e Contínuo de Educação
e Formação de Sucessores;
Como minimizar o impacto da
falta de novos líderes nos
próximos anos;
Como atrelar ao processo de
SUCESSÃO, um eficiente e amplo
programa de educação e
capacitação de novos líderes.

3. INSIGHTS
O que temos visto na empresas, no processo
de Sucessão, é muita paixão e muito drama, e
até violência em alguns casos de empresas
familiares.
O processo exige disciplina. Sem ela não
teremos um processo eficiente e bem gerido.
Não é algo que se faça de última hora. Cinco anos é um
bom tempo para formarmos bons sucessores, e temos
sempre que expor o maior número possível de candidatos.
A maioria das empresas no Brasil (perto de 80%) não tem
um processo estruturado de sucessão. Se alguns dão certo
foi sorte.

4. INSIGHTS
A Sucessão é o momento mais importante na
história de uma empresa, se a sucessão for
do CEO; na história de uma diretoria, se a
sucessão for do DIRETOR; na história de uma
gerência, se a sucessão for do GERENTE, e na
história de qualquer COMÉRCIO se a sucessão
for do fundador deste COMERCIO.
A vida útil dos profissionais dentro das empresas está
diminuindo e cada vez mais as empresas estão
buscando seus próximos líderes no mercado.
Alguém sempre vai ocupar aquela posição. Então, como
não ter um processo eficiente de Gestão da Sucessão?

5. INSIGHTS
Uma questão tem que estar nas mesas dos Líderes e empresários
todos os dias: quem será o próximo a liderar esta empresa, esta
diretoria, este COMERCIO, e a sentar nesta mesa?
Empresas, Empresários, Conselhos e CEO’s hoje, ainda focam a
sucessão na lealdade e não em quem é o melhor candidato. Isto
significa eliminar boas surpresas e ter líderes inseguros para lidar
com as incertezas, e consequentemente com equipes fracas.
O processo de sucessão tem que ser gerido de tal forma que
se tenha, pelo menos, um candidato interno pronto ou em
desenvolvimento para ser escolhido.
Liderança ruim é uma sentença de morte, ou no mínimo
grandes e graves problemas à vista. Portanto, o sucesso no
longo prazo depende de um eficiente processo de Sucessão,
de Formação e de como os Líderes são escolhidos.

6. SUCESSORES E
NOVOS LÍDERES
Como Estruturar um Processo
Eficiente e Contínuo de
Educação e Formação de
Sucessores
I. Identificar e Desenvolver
potencias Sucessores
II. Estruturar e Entregar Planos de
Desenvolvimento Individuais (gaps
técnicos e de gestão)
III. Estruturar Programas de
Desenvolvimento de Líderes

7. I. IDENTIFICAR POTENCIAIS SUCESSORES
GERENTES
DIRETORES
VP’S
PLANO DE SUCESSÃO
CEO
Preparando profissionais
para atender as demandas
da Empresa

8. PLANO DE SUCESSÃO
OBJETIVOS
Instrumento de apoio na identificação e
formalização de sucessores.
É o elo entre o Planejamento do Negócio e o
Planejamento dos Recursos Humanos. Desenha –
baseado em metodologia própria – a perpetuidade da
organização em termos de estrutura e pessoas.
É um processo que visa identificar e criar ações de
desenvolvimento e retenção aos potenciais
sucessores para as posições chaves da organização.
É um plano de carreira ao contrário, uma vez que o
foco da atenção não é somente o futuro profissional
de cada colaborador e sim o futuro da Organização.
Plano de Sucessão é propriedade da empresa assim
como a carreira pertence a cada profissional!

9. PLANO DE SUCESSÃO
DIRECIONADORES
Baseado em competências organizacionais prédefinidas que suportam o assessment dos elegíveis.
Patrocinado e validado pela alta direção da
Organização.

10. PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA
VARIÁVEL 1
Avaliação Nível de Prontidão - DESEMPENHO
Nível de performance do
colaborador no atingimento de
Metas e Resultados
SITUAÇÃO
CONCEITO
RECOMENDAÇÃO
SUPERIOR
Supera os resultados
esperados
Continuidade
ESPERADO
Atende os resultados
esperados
Ação de estímulo à
superação
ABAIXO DO
ESPERADO
Abaixo dos
resultados esperados
Inviável

11. PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA
VARIÁVEL 2
Avaliação Nível de Prontidão – Adequação à Posição
REQUISITOS DE ACESSO
Grau de prontidão em relação a
conhecimentos e experiências
requeridas para o presente e
para o futuro
SITUAÇÃO
CONCEITO
RECOMENDAÇÃO
EXCEDE
A qualificação EXCEDE
os requisitos de acesso
ao cargo
Identificar novos desafios
na posição atual ou em
posições superiores
COMPATÍVEL
ATENDE
PARCIALMENTE
INCOMPATÍVEL
A qualificação é
COMPATÍVEL com os
requisitos de acesso do cargo
A qualificação ATENDE
PARCIALMENTE os
requisitos. É necessário
iniciar ou dar seqüência a
ação de desenvolvimento
A qualificação é
INCOMPATÍVEL com os
requisitos de acesso do cargo
Nenhuma Ação requerida
de curto prazo
Ação de médio prazo
Necessidade de Ação
Imediata

12. PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA
VARIÁVEL 3
Avaliação Nível de Prontidão – ASPIRAÇÕES e INTERESSES
Grau de interesse em evoluir no
nível de cargo dentro da
estrutura organizacional
SITUAÇÃO
CONCEITO
RECOMENDAÇÃO
SIM
Quer evoluir no nível
de cargo
Identificar novos desafios
na posição atual ou em
posições superiores
NÃO
Não quer evoluir no
nível de cargo
Nenhuma Ação
requerida

13. PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA
VARIÁVEL 4
Avaliação Nível de Prontidão – MOBILIDADE
Grau de disponibilidade em
transferir-se para outras
localidades (cidade, estado, país)
SITUAÇÃO
CONCEITO
RECOMENDAÇÃO
SIM
Tem mobilidade
Identificar novos desafios
na posição atual ou em
posições superiores
NÃO
Não tem mobilidade
Nenhuma Ação
requerida

14. PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA
VARIÁVEL 5
Avaliação do POTENCIAL
Potencial de desenvolvimento
identificado (Avaliação
Executiva Externa)
SITUAÇÃO
CONCEITO
RECOMENDAÇÃO
Pode assumir a posição
imediatamente
Continuidade
Pode assumir a posição
em até 2 anos
Requer ação curto /
médio prazo
Pode assumir a
posição no prazo de
2 a 5 anos
Ação de médio prazo
Limitado a sua
posição atual no
curto e médio prazos
Não requer ação
imediata

15. PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA
SITUAÇÃO
AVALIAÇÃO DE POSIÇÃO
CONCEITO
1. Sucessor pronto
SITUAÇÃO SEGURA
2. Ocupante da posição bem
posicionado e sem risco de
perda do executivo
SITUAÇÃO
APARENTEMENTE
SEGURA
1. Ocupante da posição bem
posicionado e com pouca
previsão de perda do executivo
PODE
TRANSFORMAR-SE
EM PROBLEMA
1. Ocupante da posição com
média previsão de perda do
executivo
SITUAÇÃO
PROBLEMA
2. Sucessor em desenvolvimento
2. Sucessor identificado
1. Ocupante da posição com alto
risco de perda e a sem Sucessor
identificado
RECOMENDAÇÃO
CONTINUIDADE
DA AÇÃO
NENHUMA AÇÃO
REQUERIDA DE
CURTO PRAZO
AÇÃO DE MÉDIO
PRAZO
NECESSIDADE DE
AÇÃO IMEDIATA

16. EXEMPLO DE PLANO
DE SUCESSÃO
POSSÍVEIS
ALTERNATIVAS A
R
I
M
P
BATMAN
E
S
S
S
A
SITUAÇÃO SEGURA
SUPER
HOMEM
E
S
S
S
B
DIRETOR DE FINANÇAS
THE
FLASH
E
S
S
S
B
BATGIRL
E
S
S
S
C
POSIÇÕES PARA SUCESSÃO
PRESIDÊNCIA
MULHER MARAVILHA
SUPERGIRL
SITUAÇÃO APAR. SEGURA
CRITÉRIOS PLANO DE SUCESSÃO
REQ. ACESSO A
RESULTADOS R
INTERESSE I
MOBILIDADE M
POTENCIAL P
E – EXCEDE
C - COMPATÍVEL
P – ATENDE PAR.
I - INCOMPATÍVEL
S – SUPERIOR
E – ESPERADO
A – ABAIXO
S – SIM
N – NÃO
S – SIM
N – NÃO
A – ASSUMIR IMED. S – SITUAÇÃO SEGURA
B – ASSUMIR 2 ANOS A – SITUAÇÃO APAR. SEGURA
C – ASSUMIR PRAZO T – PODE TRANSFORMAR-SE
ESPERADO
DE 2 A 5 ANOS
D – LIMITADO
SITUAÇÃO POSIÇÃO SP
EM PROBLEMA
P – SITUAÇÃO PROBLEMA

17. MAPAS DE SUCESSÃO
VP‘S E DIRETORES 2011
S
Presidente
T
P
P
VPC
VPD
T
VPA
VPB
T
P
VPE
VPF
P1
P
P2
T
DE
T
EP
A
RE
P
GO
P
FC
P
F
P
P3
T
DO
P
EC
A
RR
P
GP
P
FF
P
DO
P
P4
T
DC
T
EV
P
FI
P
P5
P
DS
P
FP
P
P6
Situação Sucessória
Sigla
P
VP
DIR.
Situação Segura
S
01
Situação Apar. Segura
A
Pode se transformar
em problema
T
02
06
Situação Problema
P
03
15
02

18. PLANO DE SUCESSÃO
ANÁLISE GERAL DE
SUCESSÃO
SI
T
SI
T
UA
ÇÃ
O
SEGURA
PO
DE
UA
ÇÃ
O
Continuidade
da Ação
APAR.
SEGURA
SI
T
SE
TRANSF.
PROBLEMA
Continuidade
da Ação
Nenhuma ação
requerida de
curto prazo
UA
ÇÃ
O
PROBLEMA
Necessidade
de ação
imediata

19. II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS
DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS
CARGO: DIRETOR DE RECURSOS
HUMANOS
REQUISITOS DE ACESSO – DESAFIO DO CARGO
Tino Comercial
A estruturação do PDI deve focar os
gaps de desenvolvimento em relação
aos Requisitos de Acesso para o cargo
(ATUAL E FUTURO)
ESCALA DE AVALIAÇÃO
Excede Compatível Parcial Incompatível
(4,0)
(3,0)
(2,0)
(1,0)
Compreensão de diferenças culturais e de mudanças demográficas
Capacidade de gestão de mudanças; facilidade com iniciativas de mudança cultural
Credibilidade para agir como assessor interno do presidente e do conselho
Capacidade de trabalhar com o conselho para administrar a sucessão
Tarimba tecnológica
Know-how na integraçaõ de remuneração e desempenho em estruturas de
governança
Capacidade de promover o posto de diretor de recursos humanos junto ao resto da
organização
CARGO: DIRETOR DE RECURSOS
HUMANOS
REQUISITOS DE ACESSO – DESAFIO DO CARGO
Formação Acadêmica / Programas Internacionais / Idiomas
Experiência em posições de gestão
Conhecimentos Técnicos Específicos
ESCALA DE AVALIAÇÃO
Excede Compatível Parcial Incompatível
(4,0)
(3,0)
(2,0)
(1,0)

20. II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS
DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS
A estruturação do PDI deve focar os gaps
de desenvolvimento em relação às
Competências de Gestão, identificados
no processo de Assessment.
5
4
COMPETÊNCIAS MAIS
DESENVOLVIDAS
3
2
Paixão pelo que faz
1
0
VEM
CNC
ARF
TRT
IAE
CAT
GSG
PPF
VEM - Visão Estratégica
CNC - Compromisso com nossos clientes
ARF - Assegura o resultado e constrói o futuro
IAE - Individuo que aprende e evolui
CAT - Capacidade de Criar, Inovar e Transformar
GSG – Gente que forma gente
TRT - Trabalho em Times
PPF - Paixão pelo que faz
Assegura o resultado e
constrói o futuro
Compromisso com
nossos clientes
Competências que requerem maior desenvolvimento:
PONTOS A DESENVOLVER
COMPETÊNCIA
PONTOS FORTES
Visão Estratégica
Senso de oportunidade
Potencial intelectual
Planejamento de médio/longo prazo:
evitar o imediatismo
Pensamento estratégico
Indivíduo que aprende
e evolui
Transparência e honestidade para expressar
o que pensa e sente
Capacidade de argumentação
Assertividade; maleabilidade e escuta ativa
Estabelecer rapport junto ao interlocutor
Firmeza à frente da equipe
Foco em resultados
Flexibilidade/tolerância
Delegação
Gente que forma gente

21. II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS
DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS
Processo
REQUISITOS DE
ACESSO (DESAFIO
DO CARGO)
DESEMPENHO
2
1
GAPS DE
DESENVOLVIMENTO
6
POTENCIAL
(COMPETÊNCIAS)
ASPIAÇÕES E
INTERESSES
3
4
MOBILIDADE
5
ELABORAÇÃO
DO PDL
ELABORAÇÃO
DO PDI
7
8

22. II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS
DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS
EXEMPLO: PDI
PONTOS DE MELHORIA
GENTE QUE
FORMA GENTE
LIDERANÇA QUE
INSPIRA E ENGAJA
AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO / FERRAMENTAS DE APOIO
Dedicar-se mais fornecer mais autonomia aos seus sua atuação;
Seguir buscando ao desenvolvimento das pessoas nagerentes, voltando-se mais a
aspectos macros e focados no negócio;
Aprender a ser mais crítico nos seus feedbacks;
Adotar maior rigor nas comedido na defesa dos seus posicionamentos, exercendo
Ser mais firme e menossuas cobranças;
Atuar influência coach mentor;
maior mais como junto aesua equipe, pares e instâncias superiores da empresa;
Desenvolver a nas necessidades da equipe como referência maior proximidade dos
Focar-se mais liderança, consolidando-se a partir de uma de tecnologia na
seus membros;
Companhia;
Investir mais na identificação trocas e ser mais expressivo;
Participar mais ativamente dee formação de sucessores;
Propiciar maior estar mais e treinamento para
Seguir buscandocapacitaçãopróximo da equipe; aumentar a eficiência e a entrega
Incentivar trabalhos em equipe – ações motivacionais, em que seus colaboradores
da equipe;
Fazer PDI para a equipe e acompanhar o seu desenvolvimento (contar com o apoio
possam trocar ideias e vivências;
do Gestor de cursos de tanto);
Participar e do RH para liderança coach e implementar as técnicas;
Curso: se expor mais e ser mais agressivo nas suas investidas, School (29/05
Buscar High Potencials Leadership Program – Harvard Business tomando mais a 03/06
frente das situações;
de 2011);
Curso: Gestão Estratégica de Pessoas – Fundação Dom Cabral (26 a 28/09/20011 –
Literatura: “Liderando” – Joseph O’Connor - Ed Record; “A Ciência e a arte de ser
Brasil / 24 – 29/10/2011 – Motta; “Leadership blind spots and what to do about
Dirigente” a Paulo RobertoFrança).
them”, Karen Blakeley, Ed. John Wiley Professional;
Filmes: “Invictus”, “300”, “Somos Marshall”; “Menina de ouro”;
Curso: Leading for Results (INSEAD) – 6 a 10 de junho de 2011 (França).

23. II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS
DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS
EXEMPLO: PDI
PONTOS DE MELHORIA
CONHECIMENTOS
TÉCNICOS
GENTE QUE
FORMA GENTE
HABILIDADES
COACHING INDIVIDUAL
AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO / FERRAMENTAS DE APOIO
Avançar nos seus conhecimentos técnicos acerca da avaliação de
Dedicar-se mais ao desenvolvimento das pessoas na sua atuação; custos e
benefícios ser mais crítico nos seus feedbacks;
Aprender ade projetos, bem como em legislação trabalhista;
Programa de rigor nas suas cobranças;
Adotar maior Gestão Avançada – APG Sênior (Amana-Key) – Turma em Fevereiro de
2011 mais como coach e mentor;
Atuar(21 a 25/02).
Focar-se mais nas necessidades da equipe a partir de uma maior proximidade dos
seus membros;
Avançar no seu relacionamento interpessoal de forma geral, colocando-se e
Investir mais na identificação e formação de sucessores;
expondo-se mais, bem como exercitando uma maior proximidade da equipe, pares
Propiciar maior capacitação e treinamento para aumentar a eficiência e a entrega
e executivos estratégicos da Empresa;
da equipe;
Desenvolver melhor a habilidade de negociação, de articulação interna e de
Fazer PDI para a equipe e acompanhar o seu desenvolvimento (contar com o apoio
convencimento de superiores e pares;
do Gestor e do RH para tanto);
Tomar decisões com impacto direto na vida das pessoas com maior velocidade;
Curso: High Potencials Leadership Program – Harvard Business School (29/05 a 03/06
Aprimorar a sua habilidade de comunicação de maneira geral;
de 2011);
Literatura: “Negocie, influencie e convença”, Alan Fowler, Ed. Nobel”; “Getting to
Curso: Gestão Estratégica de Pessoas – Fundação Dom Cabral (26 a 28/09/20011 –
yes”, William Ury, Ed. Simon & Schuster.
Brasil / 24 a 29/10/2011 – França).
Realizar sessões com Coaching profissional.

24. III. ESTRUTURAR PROGRAMAS DE
DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
Objetivos
Levar os executivos do patamar atual a
um patamar superior, de forma que
possam entregar mais e assumir mais e
maiores desafios
Sugerir recursos para o planejamento
das ações de desenvolvimento e gestão
de carreira, desempenho e sucessão
Apresentar recursos e ferramentas de
avaliação, feedback e desenvolvimento
disponibilizadas pela empresa

25. III. ESTRUTURAR PROGRAMAS DE
DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
Premissas
O executivo é o principal responsável por
seu desenvolvimento pessoal e profissional!
Cria as oportunidades...
A empresa disponibiliza as ferramentas!
O crescimento da organização requer
pessoas que queiram crescer junto com ela

26. PROGRAMA DE
DESENVOLVIMENTO
DE LÍDERES
Definições
O programa de Desenvolvimento de Líderes tem como
objetivo principal estimular a capacitação de Líderes com
padrão de desempenho global. Está organizado dentro da
seguinte estrutura:
EDUCAÇÃO EXECUTIVA
BÁSICA
Para todos os Executivos, em especial
os Trainees, Supervisores,
Coordenadores e demais lideranças.
Visa iniciar o desenvolvimento da
liderança e atender aos temas inerentes
à Organização e a atividades exercidas.
EDUCAÇÃO EXECUTIVA
GERAL
Para todos os Executivos.
Desenvolvida para atender aos
temas básicos de Estratégia e
Cultura, Negócio e Liderança.
EDUCAÇÃO EXECUTIVA
ESPECÍFICA
Para todos os Executivos.
Alinhada às atividades inerentes
ao processo de atuação.
EDUCAÇÃO EXECUTIVA
AVANÇADA
Para Executivos Estratégicos.
Caracterizada por cursos
pertencentes a Entidades
regulares de Ensino

27. PROGRAMA DE
DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
Educação
Executiva
Básica
Estrutura do Sistema de
Desenvolvimento de Líderes
Educação
Executiva
Específica
Educação Executiva Geral
Autoconhecimento
para orientar
Competências
Cultura
Estratégica
Negócio
Liderança
Módulo I
Autoconhecimento
e Competências
Programa Básico
de Desenvolvimento
de Líderes
Diretrizes Éticas
Planejamento
Estratégico
Desenvolvimento
de Líderes
Módulo II
Equipes de Alta
Performance
O negócio
Gestão da
Mudança
Módulo III
Liderança para
Resultados
Inovação e
Criatividade
Cultura
Comunicação
Marketing
Planejamento
Estratégico na
Prática
Programa de
Integração/
Passagem de Cargo/
Capacitação
Funcional
Educação Executiva
Continuada
Mestrado
On the Job
Training
MBA
Visitas e
Estágios Técnicos
Produtos e
Concorrentes
Orientação ao
Cliente
Liderança Coaching
e Gestão das
Pessoas
Educação
Executiva
Avançada
Master of Science
Finanças
Intercâmbio entre
Áreas e operações
Programas e
Seminários Externos
Idiomas
Contabilidade
Cenário Econômico
Nacional e
Internacional

28. GESTÃO DE PERFORMANCE
DESEMPENHO, COMPETÊNCIAS,
POTENCIAL, CARREIRA E SUCESSÃO
Implementação de um processo de Gestão
de Performance que irá:
Indicar os pontos fortes e as oportunidades de
melhorias, através de um processo de
desenvolvimento pessoal
Planejar, acompanhar e mensurar o desempenho
(metas dos executivos)
Apoiar os executivos no planejamento de suas
carreiras
Dar subsídios para o planejamento de sucessão.
Importante:
Sem um processo de Gestão de Performance
estruturado, nenhum Programa de Desenvolvimento
de Líderes trará para as pessoas e para a
Organização os resultados que se espera dele.

29. GESTÃO DE PERFORMANCE
DESEMPENHO, COMPETÊNCIAS,
POTENCIAL, CARREIRA E SUCESSÃO
A Gestão da Carreira e do Desempenho
permite a realização integrada dos
objetivos pessoais e organizacionais em um
ambiente desafiador, com resultados
superiores.
Instrumentos e ferramentas que podem ser utilizados:
Avaliação
Executiva
(Assessment)
Mapeamento de
Competências
360º
Planejamento
e Avaliação de
Desempenho
Histórico,
Aspirações e
Mobilidade
Plano de
Desenvolvimento
Individual (PDI)

30. GESTÃO DE
PERFORMANCE
OUTPUTS
HISTÓRICO, ASPIRAÇÕES E MOBILIDADE
DESEMPENHO
POTENCIAL (COMPETÊNCIAS)
REQUISITOS DE ACESSO (DESAFIOS DE CARGO)
OUTPUT
CURVAS DE DISTRIBUIÇÃO
PDI’S
RANKING DE PERFORMANCE
FLUXOS DE CARREIRA
PLANOS E MAPAS DE SUCESSÃO
PLANOS DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

31. GESTÃO DE PERFORMANCE
OUTPUTS – CURVA DE DISTRIBUIÇÃO
Competências de Futuro
Talento com Potencial
Profissional com boa capacidade
estratégica e potencial contribuição para
o futuro, mas limitada contribuição na
posição presente: inexperiência na
função.
Contribuição baixa com potencial a
ser explorado
Profissional com limitada contribuição na
posição presente (possível perda de foco
ou novo na função), apresenta algum
potencial para contribuir no futuro.
Recurso Chave
Profissional completo e já pronto para
assumir grandes responsabilidades atuais e
futuras.
Performer com Potencial
Profissional com boa contribuição atual e
bom potencial para promoção no futuro.
Avaliar
Performer
Profissional com contribuição limitada
para a organização e baixo potencial para
contribuição futura.
Profissional com alta contribuição na
operação sem potencial para promoção
futura.
Competências de Sustentação dos Resultados

32. GESTÃO DE PERFORMANCE
OUTPUTS – FLUXO DE CARREIRA
Processo de determinação da
melhor estratégia de
gerenciamento de carreira
Diretor de RH
Sim
Recurso Chave
Recurso Chave
Performer com
Performer com
Potencial
Potencial
Talento com
Talento com
Potencial
Potencial
Sim
O profissional
alcança objetivos que lhe
são propostos/ supera
os objetivos que lhe são
propostos contribuindo para a
área em que atua?
Não
Não
Não
Contribuição Baixa
Contribuição Baixa
Com Potencial a
Com Potencial a
Ser Explorado
Ser Explorado
Performer
Performer
Avaliar
Avaliar
O profissional
O profissional
busca atualização
busca atualização
constante e está comprometido
constante e está comprometido
com o desenvolvimento
com o desenvolvimento
de sua carreira?
de sua carreira?
O profissional
O profissional
está subaproveitado ou
está subaproveitado ou
perdeu o foco de
perdeu o foco de
sua atuação?
sua atuação?
Sim
Manter o profissional
Manter o profissional
focado nas atividades
focado nas atividades
atuais, orientar quanto à
atuais, orientar quanto
busca de atualização e à
busca de atualização e
desenvolvimento e
desenvolvimento e
orientá-lo a formar um
orientá-lo a formar um
sucessor.
sucessor.
Realocar o profissional
Realocar o profissional
para uma função em que
para uma função em que
possa ser
melhorpossa ser
aproveitado.
melhor aproveitado.
Sim
Este profissional
Este profissional
apresenta
potencial apresenta
para contribuir
potencial para contribuir
no futuro?
no futuro?
Não
Fluxo de carreira sugerido para o executivo avaliado
Desenvolver o profissional
Desenvolver o para os
e prepará-lo profissional
e prepará-lo para
próximos desafios. os
próximos desafios.
Manter atenção voltada
Manter atenção voltada
para o desenvolvimento
para o prazo na função
em curto desenvolvimento
em atual (6 meses).função
curto prazo na
atual (6 meses).
Avaliar sua permanência
Avaliar sua permanência
na Organização
na Organização
Imediato
1 – 5 anos