Management 3.0

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Palestra realizada para os alunos da pós em Governança de TI das das Faculdades Estácio FIC

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  • Estratégia: Onde chegar?
    Tática: Como fazer?
    Execução: Tenho profissionais capazes?
    Persistência: Insistimos o suficiente?
    Desejo: Queremos muito que isso aconteça?
    Medo: Sei das consequências se não der certo?
    Reputação: Como eu e minha equipe somos vistos lá fora?

    Existe a tendência das empresas se aterem a dois ou três deles, como estratégia e execução, deixando de lá menores como reputação e persistência, mas que também exercem grande impacto no resultado final. Quando algo não dá certo, pode apostar que irão culpar a estratégia, o planejamento ou quem executou. Dificilmente, irão questionar a reputação das pessoas envolvidas ou se o excesso de confiança (ausência de medo) não os fizeram subestimar pontos críticos do negócio.

    Qual o real problema por trás do fracasso? Será tão óbvio como uma estratégia mal formulada ou tão profundo como falta de confiança da equipe? O heptagrama é um bom começo para descobrir isso. Se você realmente quiser, é claro.

  • Hoje em dia as empresas estão cada vez mais à procura de profissionais que conheçam bem as adjacências em relação a área em que é especialista. Conhecer o mundo à sua volta é de extrema importância pois ao sair da sua bolha você passa a entender como o processo do qual você faz parte funciona, passa a entender melhor sua equipe e mais importante: você aprende e evolui.
    No mercado existem termos como o “T Shaped” que definem esse tipo profissional. O retângulo na horizontal (ou o eixo X) indica a abrangência de seu conhecimento (generalista) e o na vertical (ou eixo Y) indica a profundidade de seu conhecimento (especialidade).
  • Management 3.0

    1. 1. Management(3.0(( Agile&Leadership&practices Ari(Do(Amaral
    2. 2. Quem&sou&eu&?
    3. 3. Sobre&mim… Ari$do$Amaral$Torres$Filho,$Me
    4. 4. Quem&são&Vocês? • Professores?& • Desenvolvedores?& • Gerentes?& • Scrum&Masters?& • Curiosos!
    5. 5. Por&que&Você&está& Aqui&?& 5
    6. 6. Visão&Sistêmica 6 • Visão da Totalidade • Aprende, atua na realidade, constrói o conhecimento. • Potencial Criativo, talento, intuição, sentimentos, sensações e emoções.
    7. 7. Pensamento&Sistêmico 7 • Partes do Sistema • Interações • Função ou propósito. • Elementos
    8. 8. Foco&Na&Eficácia 8
    9. 9. Controles&são&Sintomas&de& Um&Modelo&de&Gestão&Fraca 9 Alisson Vale
    10. 10. O&que&é&Sucesso&? 10
    11. 11. Pensamento&Complexo
    12. 12. É&o&mesmo&com&cérebros,&bactérias,&sistemas& imunológicos,&a&Internet,&países,&jardins,&cidades,& e&colmeias.& São&todos&sistemas&complexos&adaptativos. 12
    13. 13. Uma&equipe&é&um&sistema&complexo&adaptativo& (CAS),&porque&consiste&de&partes&(pessoas)&que& formam&um&sistema&(equipe),&e&o&sistema& apresenta&comportamento&complexo&ao&passo&que& se&adapta&às&mudanças&do&ambiente. 13
    14. 14. A&teoria&dos& sistemas&complexos& é&o&estudo&dos& sistemas&complexos& através&de&diversas& teorias&de&sistemas. 14
    15. 15. Complexidade&não&é&nem&Ordem&nem&Caos 15
    16. 16. A&teoria&da&complexidade&[…]&trata& das&dinâmicas(de(mudanças(de&um& sistema. Irene&Sanders,&“Business,&Complexity,&and&‘New&Science’”
 The&Interaction&of&Complexity&and&Management 16
    17. 17. […]&uma&nova&teoria&dos&negócios&que& põe&pessoas(e(relacionamentos(em& grande&evidência. Roger&Lewin,&Birute&Regine,&“Complexity&in&Human&Terms”
 The&Interaction&of&Complexity&and&Management 17
    18. 18. Eu&acho&que&o&próximo&século& será&o&século&da&complexidade. Glenda&Chui,.&“Unified&Theory&is&Getting&Closer,&Hawking&Predicts.”
 San&Jose&Mercury&News,&January&23,&2000 Stephen&Hawking http://www.flickr.com/photos/77519207@N02/6801411136/&©&2012&Elhombredenegro,&Creative&Commons&3.0 18
    19. 19. Apenas&a&variedade& pode&absorver&a& variedade. An&Introduction&to&Cybernetics,&1956 William&Ross&Ashby Lei&da&Variedade&Requerida 19
    20. 20. A&lei&da&variedade&requerida&de&& Ashby&é&tão&importante&para& gerentes&quando&a&lei&da& relatividade&de&Einstein&é&para&os& físicos. Designing&Freedom,&1994 Anthony&Stafford&Beer Lei da Variedade Requerida 20
    21. 21. Em&se&tratando&de& organizações,&temvse& chamado&de& complexidade&requerida. The&Differentiated&Network:&Organizing&Multinational&Corporations&for&Value&Creation,&1997 Nitin&Nohria Lei&da&Complexidade&Variedade&Requerida 21
    22. 22. 1)&Trate&Complexidade&com&Complexidade O&cérebro&é&mais&complexo&que&qualquer& ferramenta.&Use&histórias,&metáforas,&imagens… A&complexidade&de&um&sistema&deve& ser&adequada&a&complexidade&do& ambiente&em&que&se&encontra. Max&Boisot,&“Complexity&and&the&IvSpace”
 The&Interaction&of&Complexity&and&Management 22
    23. 23. Exemplo:&Personas&&&Histórias http://www.flickr.com/photos/nnova/2081056587/&© 2007&Nicolas&Nova,&Creative&Commons&3.0 Requisitos&representados&em& textos&gigantes&não&funcionam. 23
    24. 24. 2)&Use&uma&diversidade&de&perspectivas Múltiplos&modelos&fracos&podem&fazer&mais& sentido&do&que&um&único&modelo&forte. A&complexidade&em&si&é&uma& antivmetodologia.&E&vai& contra&&“soluções&genéricas” Tom&Petzinger,&“Reality&and&Complexity”
 The&Interaction&of&Complexity&and&Management 24
    25. 25. Exemplo:&Planning&Poker http://www.flickr.com/photos/fhwrdh/4613168626/&©&2010&fhwrdh,&Creative&Commons&3.0 Aproveite&o&modelo&mental&de& cada&membro&do&time. 25
    26. 26. 3)&Assuma&a&dependência&do&contexto O&que&funcionou&no&passado,&para&os&outros,& pode&não&funcionar&para&você&agora. A&melhor&prática&nem& sempre&é&sempre&uma& prática&do&passado. Dave&Snowden,&“From&Organic&to&Complex&Knowledge&Management…”
 The&Interaction&of&Complexity&and&Management 26
    27. 27. Exemplo:&Retrospectivas http://www.flickr.com/photos/magnus_d/5121009259/&© 2010&Magnus&D,&Creative&Commons&3.0 Assuma&que&o&processo&de&amanhã& será&diferente&do&de&ontém. 27
    28. 28. 4)&Assuma&subjetividade&e&covevolução O&observador&influencia&o&sistema,&e&o&sistema& influencia&o&observador. O&que&você&mede&é&o&que&você& obtém. http://en.wikipedia.org/wiki/Goodhart's_law&Goodhart’s&Law 28
    29. 29. 5)&Antecipe,&adapte&e&explore Além&de&olhar&para&frente&(proatividade),&e&olhar& para&trás&(reatividade),&não&esqueça&de&tentar& coisas&(experimentos&de&baixo&risco) Sistemas&evolucionários&por&natureza& envolvem&a&experimentação. Mike&Rother,&Toyota&Kata,&2009 29
    30. 30. Exemplo:&Spikes http://www.flickr.com/photos/alexsbayley/7232946962/&© 2011&Alex&S.&Bayley,&Creative&Commons&3.0 Experimente&com&ferramentas,& técnicas,&e&arquiteturas. 30
    31. 31. 6)&Crie&modelos&colaborativamente O&modelo&ajuda&as&pessoas&a&compreenderem&o& mundo&a&sua&volta? Aqueles&formulando&a&abstração& estão&fazendo&gestos&cujo&significado& pode&emergir&apenas&com&muitas,&e& muitas&interações&locais. Ralph&Stacey,&Complexity&and&Organizational&Reality,&2010 31
    32. 32. Exemplo:&Visualização&do&Processo http://www.flickr.com/photos/orcmid/3879260111/&© 2009&Dennis&Hamilton,&Creative&Commons&3.0 O&proceso&é&o&que&você&vê,& não&o&que&você&recebe&em&um&fichário. 32
    33. 33. 7)&Encurte&os&ciclos&de&feedback Sistemas&com&poucos&ciclos&de&feedback&tem& taxas&de&extinção&mais&altas. A&única&forma&de&de&ganhar&é& aprender&mais&rápido&do&que& todo&mundo. Eric&Ries,&The&Lean&Startup,&2011 33
    34. 34. Examplo:&Iterações http://www.flickr.com/photos/lxsocon/707845930/&© 2007&Alexis&O’Connor,&Creative&Commons&3.0 Em&poucos&anos&mudamos&de&sprints&de& 4&semanas&para&entregas&contínuas. 34
    35. 35. 8)&Adapte&e&ajuste Sistemas&de&sucesso&passam&a&maior&parte&do& seu&tempo&copiando&e&adaptando&ideias&de& outros. Nós&geralmente&pensamos&em& inovação&como&inventar&coisas&novas,& mas&podemos&ser&mais&espertos&e& pensar&nela&como&combinar&coisas& antigas. TheBuildNetwork,&“A&Smarter&Definition&of&Innovation”
 http://thebuildnetwork.com/innovation/innovationvbyvcombination/ 35
    36. 36. Exemplo:&Happiness&door Feedback&door&+&happiness&index&=& happiness&door. 36
    37. 37. 1. Trate&complexidade&com&complexidade& 2. Use&uma&diversidade&de&perspectivas& 3. Assuma&a&dependência&do&contexto& 4. Assuma&subjetividade&e&covevolução& 5. Antecipe,&adapte&e&explore& 6. Crie&modelos&colaborativamente& 7. Encurte&os&ciclos&de&feedback& 8. Adapte&e&ajuste Pensamento&Complexo 37
    38. 38. 1. Trate&complexidade&com&complexidade& 2. Use&uma&diversidade&de&perspectivas& 3. Assuma&a&dependência&do&contexto& 4. Assuma&subjetividade&e&covevolução& 5. Antecipe,&adapte&e&explore& 6. Crie&modelos&colaborativamente& 7. Encurte&os&ciclos&de&feedback& 8. Adapte&e&ajuste Does&Scrum&Match&Complexity&Thinking? Sim ? Sim Sim( ? Sim( Sim( Sim 38
    39. 39. Não&há&nada&tão&prático& como&uma&boa&teoria. Kurt&Lewin 39
    40. 40. Não&devemos&levar& nossos&modelos& muito&a&serio. Introduction&to&Systems&Thinking Gerald&M.&Weinberg Ah...,&e&por&acaso 40
    41. 41. Exemplo:&Velocidade http://www.flickr.com/photos/kakutani/2761992149/&© 2004&Shintaro&Kakutani,&Creative&Commons&3.0 Foque&na&métrica&e&&certamente& ela&aumentará 41
    42. 42. Conheça&a&Melly 42
    43. 43. A&Melly&não&está&feliz... http://www.flickr.com/photos/bertwerk/623288901/&©&2007&Bert&Werk,&Creative&Commons&3.0 43
    44. 44. http://www.fastcompany.com/1835578/sharpvdropvworkervhappinessvandvwhatvyourvcompanyvcanvdovaboutvit& The&Sharp&DropvOff&In&Worker&Happiness Atualmente,&por&volta&de& metade&dos&trabalhores& americanos&odeiam&seus& trabalhos. 44
    45. 45. Eu&posso& ajudar! 45
    46. 46. Algumas&pessoas&vêem& organizações&como&se& fossem&&máquinas 46
    47. 47. Isso&levou&a&muito& trabalho&de&construção... scientific&management project&management structured&programming 47
    48. 48. E&todos&vocês&tem&uma& parte&na&construção.&Seu& papel&é&aumentar&a& produtividade! 48
    49. 49. 70%&de&todas&as&estratégias& e&projetos&falham http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1999/06/21/261696/index.htm& Why&CEOs&Fail Mas… 49
    50. 50. Eu&posso&te& ajudar! 50
    51. 51. Algumas&pessoas& vêem&a&organização& como&um&esporte 51
    52. 52. E&isso&levou&a&uma& competição&entre& métodos six&sigma TQM BPR TOC 52
    53. 53. Eu&tenho&uma&ótima&ideia!
 Agora&todos&devemos&mudar& pelo&bem&maior. 53
    54. 54. Modismos&muitas&vezes&não& conseguem&entregar&suas& promessas,&o&que&contribui& para&ciclos&de&vida&curtos&e& declínios&rápidos. http://hbr.org/2002/10/spottingvmanagementvfads/ar/1& Spotting&Management&Fads Mas… 54
    55. 55. E&ao&mesmo&o&mundo&está&se& tornando&mais&complexo 55
    56. 56. Mais&globalização! Mais&inovação! Mais&democratização! Mais&diversificação! 56
    57. 57. Mais&Incertezas! ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ??? ? ? ? ? 57
    58. 58. Eu&posso&te& ajudar! 58
    59. 59. Algumas&pessoas&vêem& uma&organização&como& uma&comunidade. 59
    60. 60. Isso&nos&levou&a&uma&série& de&comunidades Scrum Lean Agile Kanban 60
    61. 61. Tudo&bem,&faça&o&que& quiser.&Contanto&que&a& comunidade&se&beneficie& disso. 61
    62. 62. Benefícios&Obtidos&com&Agile http://www.versionone.com/pdf/7thvAnnualvStatevofvAgilevDevelopmentvSurvey.pdf 62
    63. 63. Mas,&diferentes&líderes&de& comunidades&sugerem& resolver&as&coisas&de&formas& diferentes... 63
    64. 64. Scrum Mike&Cohn.&Succeeding&with&Agile:&Software&Development&using&Scrum,&2010 64
    65. 65. Kanban David&Anderson.&Kanban:&Successful&Evolutionary&Change&in&Your&Software&Business,&2010 65
    66. 66. Lean&Startup ideas productdata build learn measure Eric&Ries,&The&Lean&Startup:&How&Today's&Entrepreneurs&Use&Continuous&Innovation…,&2011 66
    67. 67. Business&Model&Canvas VP RSCS CR CS CH KP KA KR Alexander&Osterwalder,&Business&Model&Generation:&A&Handbook&for&Visionaries….,,&2010 67
    68. 68. Design&Thinking Richard&Buchanan,&“Wicked&Problems&in&Design&Thinking”
 http://www.jstor.org/stable/1511637?origin=JSTORvpdf& viability feasibilitydesirability 68
    69. 69. Parece&que&estamos& fazendo&progresso,& mas... 69
    70. 70. http://www.versionone.com/pdf/7thvAnnualvStatevofvAgilevDevelopmentvSurvey.pdf 70
    71. 71. Transformação O&que&as&organizações&precisam&é&de 71
    72. 72. Adoção Mas&o&que&organizações&geralmente&fazem&é 72
    73. 73. Quem&decide? http://www.versionone.com/state_of_agile_development_survey/11/& Gerentes&iniciam& adoções&em&77%& dos&casos. 73
    74. 74. Quem&decide? Infelizmente,& muitos&sistemas& existentes&abraçam& e&exterminam&& mudanças. 74
    75. 75. Então,&como&podemos& resolver&os&problemas 75
    76. 76. Sinto&muito,& mas&essa&é&por& sua&conta! 76
    77. 77. Algumas&pessoas& veem&organizações& como&um&cérebro 77
    78. 78. Isso&nos&levou&a& pensar&muito. Systems&Thinking Complexity&Thinking 78
    79. 79. O&que&exatamente&é&uma& organização? 79
    80. 80. O&verbo&inglês&“to&manage”
 foi&originalmente&derivado&do&italiano& maneggiare,&que&significa&tratar&e&treinar& cavalos.&[…]&O&significado&original&foi& combinado&o&termo&francês&menage,
 ou&trabalho&doméstico. http://cognia.com.au/Links%20and%20Vids/assets/52_Bramble_Bushes_in_a_Thicket.pdf& Cynthia&F.&Kurtz,&David&J.&Snowden,&“Bramble&Bushes&in&a&Thicket” 80
    81. 81. A&gestão&diz&respeito&aos&seres& humanos.&Sua&tarefa&é&fazer&as& pessoas&capazes&de&atuar&em& conjunto&[…].&É&disso&que&se&trata& uma&organização,&e&essa&é&a&razão& pela&qual&a&gestão&é&um&fator& crítico&e&determinante. Management:&Revised&Edition,&2008 Peter&F.&Drucker 81
    82. 82. A&gestão&é&importante&demais& para&ser&deixada&apenas&para& os&gestores. 82
    83. 83. Management&3.0 83
    84. 84. As&pessoas&são&as&partes&mais& importantes&da&organização&e& gestores&devem&fazer&tudo&o&que& puderem&para&manter&as&pessoas& ativas,&criativas,&e&motivadas. 84
    85. 85. Equipes&podem&se&autov organizar,&e&isso&requer& empoderamento,&autorização,& e&cofiança&da&gestão. 85
    86. 86. A&autovorganização&pode& levar&a&qualquer&coisa,&e&por& isso&é&preciso&proteger&as& pessoas&e&os&recursos& compartilhados… …e&dar&às&pessoas&um& propósito&e&metas&claras. 86
    87. 87. Equipes&não&podem& atingir&suas&metas&se& seus&membros&não& estivem&capacitados&o& suficiente,&e&a&gestão& deve&contribuir&para&o& desensevolvimento&de& suas&competências. 87
    88. 88. Muitas&equipes&operam&&no&contexto&de&uma&organização& compplexa,&e&por&isso&é&importante&considerar&estruturas& que&suportem&a&boa&comunicação. 88
    89. 89. Pessoas,&equipes,&e& organizações&precisam& melhorar&continuamente& para&adiar&o&fracasso&o& quanto&for&possível. 89
    90. 90. Management&3.0 90
    91. 91. O&Ambiente 91
    92. 92. 10&Desejos&Intrínsecos Curiosidade& & & & &&&&A&necessidade&de&pensar&&&&&&&&&& Honra& & & & &&&&Ser&leal&a&um&grupo&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& Aceitação& & & & &&&&A&necessidadede&aprovação&&&&&&&&&&&&&& Maestria&/&Competência&&& & &&&&A&necessidade&de&sentirvse&capaz& Poder& & & & &&&&A&necessidade&de&influenciar&a&vontade&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& Freedom&/&Independência&/&Autonomia&&&&&A&necessidade&da&individualidade& Relacionamento&/&Contato&Social& &&&&A&necessidadede&ter&amigos& Ordem& & & & &&&&Ou&ambientes&estáveis&&&&&&&&&&&&&&&&&&& Goal&/&Idealismo&/&Propósito& & &&&&A&necessidade&de&ter&um&proprósito& Status& & & & &&&&A&necessidade&do&destaque&social&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 92
    93. 93. Curiosidade A&necessidade&de&pensar 93
    94. 94. Honra Compartilhar&valores&com&um&grupo 94
    95. 95. Aceitação A&necessidade&de&aprovação 95
    96. 96. Maestria&(Domínio) A&necessidade&de&sentirvse&competente 96
    97. 97. Poder A&necessidade&de&influenciar 97
    98. 98. Liberdade Ser&um&indivíduo&independente 98
    99. 99. Relacionamentos A&necessidade&de&contatos&sociais 99
    100. 100. Ordem A&necessidade&de&ambientes&estáveis 100
    101. 101. Objetivo A&necessidade&de&Propósito 101
    102. 102. Status A&necessidade&de&Prestígio&Social 102
    103. 103. 1. Ordene&os&cartões&da&motivação&do&menos&importante& para&o&mais&importante. 2. (Você(pode(deixar(algum(de(fora(se(não(quiser(usar.) Exercício:&Moving&Motivators 103
    104. 104. 3. Considere&uma&importante&mudança&em&seu&trabalho&(por& exemplo,&tornarEse&uma&organização&Ágil) 4. Mova&seus&cartões&para&cima&quando&a&mudança&for& positiva&para&aquele&motivador;&mova&para&baixo(quando&a& mudança&for&negativa Exercício:&Moving&Motivators positive&change negative&change 104
    105. 105. 5. Explique&1&ou&2&das&mudanças 6. Repita&para&cada&jogador Exercício:&Moving&Motivators 105
    106. 106. Exercício:&Moving&Motivators 106 15&minutos
    107. 107. Mas... Como&saber&o&que&é&importante&para&cada&pessoa? 31
    108. 108. Quais&são&as&melhores&formas&de& conhecer&os&membros&do&time 32
    109. 109. Reuniões&onevonvone 109
    110. 110. As&12&perguntas&do&Gallup 1. Sei&o&que&é&esperado&de&mim&no&meu&trabalho? 2. Tenho&os&materiais&e&equipamentos&necessários&para&realizar&o&meu&trabalho&corretamente? 3. No&meu&trabalho,&tenho&a&oportunidade&de&fazer&o&que&faço&de&melhor&todos&os&dias? 4. Nos&últimos&7&dias,&recebi&algum&reconhecimento&ou&elogio&por&realizar&um&bom&trabalho? 5. Meu&supervisor,&ou&alguém&do&meu&trabalho,&parece&importarvse&comigo&como&pessoa? 6. Há&alguém&em&meu&trabalho&que&estimula&o&meu&desenvolvimento? 7. No&meu&trabalho,&minhas&opiniões&parecem&contar? 8. A&missão/objetivo&da&minha&empresa&me&faz&sentir&que&meu&trabalho&é&importante? 9. Meus&colegas&de&trabalho&estão&comprometidos&em&realizar&um&trabalho&de&qualidade? 10. Tenho&um(a)&melhor&amigo(a)&no&trabalho? 11. Nos&últimos&6&meses,&alguém&em&meu&trabalho&conversou&comigo&sobre&o&meu&progresso? 12. No&último&ano,&tive&a&oportunidade&de&aprender&e&crescer&no&meu&trabalho? 110
    111. 111. Trabalho&em&Par 111
    112. 112. Avaliações&360&graus 112
    113. 113. Redes&Sociais 113
    114. 114. Happy&Hours 114
    115. 115. Eventos&da&Comunidade 115
    116. 116. Conversas&no&Café 116
    117. 117. 360$Poker • Melhor&compreensão& • Múltiplas&perspectivas& • Avaliações&equilibradas& • Feedback&alavancado 117
    118. 118. Gestão$por$Proximidade • Mova&sua&mesa&para&perto&dos&times • Gerencia&caminhando&pela&empresa& • Gemba&walk&/&vá&e&veja&/&faceEtime 118
    119. 119. Kudo$Box • Não&prometa&recompensas& antecipadamente. • Recompense&publicamente,&não&em& particular. • Recompense&pares,&não&subordinados. 119
    120. 120. Pessoas&Energizando& umas&as&outras&! 120
    121. 121. Energizados? 121
    122. 122. Management&3.0 122
    123. 123. Visão&#2:&Empoderar&Times Teams&can&selfEorganize,&and&this&requires& empowerment,&authorization,&and&trust&from& management. 123
    124. 124. Gerentes&são&como&jardineiros& Eles&deixam&a&autoEorganização&(anarquia)&fazer&o& trabalho&enquanto&guiam&o&sistema&para&resultados& de&valor 7
    125. 125. Mas&COMO&podemos&cultivar& um&sistema&autoEorganizado&que&gere&valor? 8
    126. 126. Bem,&NÃO&incluindo&uma& central&de&controle&no&topo&de&um&sistema&vivo 9
    127. 127. Emergência& Um&sistema&complexo&é&mais&do&que&a&soma&das&suas&partes,& e&a&coisa&“extra”&é&distribuída&no&sistema.&Não&pode&ser& atribuída&a&nenhuma&parte&de&autoridade.&& A$Governança$está$Espalhada& Em&um&sistema&complexo,&tudo&acontece&de&uma&vez,&e&os& problemas&ignoram&qualquer&autoridade&central.&Portanto,&a$ governança$deve$se$espalhar$entre$todas$as$partes.& Kelly,&Kevin.&Out(of(Control.& Boston:&AddisonEWesley,&1994,&page&469 10
    128. 128. Autorização 12
    129. 129. Empowerment& é&a&implementação&do& controle&distribuindo& através&da&delegação& de&autoridade 14
    130. 130. 1) Confie&nas&pessoas
 (comunique&isso&claramente) 20
    131. 131. 2)& Ganhe&a&confiança&das&pessoas
 (comportamento&consistente) 21
    132. 132. 3) Ajude&as&pessoas&confiar&umas& nas&outras&(mistureEse,&não&se& intrometa) 22
    133. 133. 4)& Confie&em&si&mesmo
 (seja&fiel&à&seus&próprios&valores) 23
    134. 134. Os&Quatro&Tipos& de&Confiança 24
    135. 135. Áreas&de&Decisão&Chave Reinertsen,&Donald.&Managing(the(Design(Factory.&New&York:&Free&Press,&1997,&page&107. Faça&uma&lista&explicita&com
 “áreas&de&autorização”& Preparar&a&agenda&do&projeto& Escolher&tecnologias&chave& Definir&padrões&de&documentação& Etc…& As&pessoas&não&devem&andar&por
 “cercas&elétricas&invisíveis” 27
    136. 136. Não&deixa&as&pessoas&andarem& por&cercas&elétricas&invisíveis 136
    137. 137. Reinertsen,&Donald.&Managing(the(Design(Factory.&New&York:&Free&Press,&1997,&page&107. Entretanto…& LembreEse&que&autorização&por& área&de&decisão&não&é&algo& “binário” Áreas&de&Decisão&Chave 28
    138. 138. Os&7&Níveis&de& Autoridade 138 1.Contar
 decidir&como&gerente& 2.Vender
 convencer&as&pessoas&da&sua&decisão& 3.Consultar
 colher&informações&do&time&antes&de&decidir& 4.Concordar
 decidir&junto&com&o&time& 5.Aconselhar
 influenciar&a&decisão&do&time& 6.Interrogar
 pedir&feedback&depois&da&decisão&do&time& 7.Delegar
 sem&influencia,&deixar&o&time&resolver
    139. 139. 1. Realocar&para&outro&prédio& 2. Substituir&waterfall&por&Scrum& 3. Escolher&novos&membros&para&o&time& 4. Escolher&logo&para&unidade&de&negócios& 5. Escolher&arquitetura&ou&componente& 6. Tamanho&da&Sprint&e&Entregáveis& 7. Guidelines&de&Codificação&e&Pareamento EXEMPLO 35
    140. 140. Quadros&de&Autoridade 37
    141. 141. Os&7&níveis&de&autoridade 38
    142. 142. Áreas&Chave&de&Decisão 39
    143. 143. times&ou&pessoas&ou&papéis 40
    144. 144. fluxo&da&esquerda&para&a&direita 41
    145. 145. Veja&a&delegação&como&um& investimento 43
    146. 146. Multidisciplinaridade 146
    147. 147. Perfil T
    148. 148. Multitarefa • &Realizar&mais&de&uma&tarefa&ao&mesmo& tempo&gera&medo,&adrenalina&,& ansiedade. 148
    149. 149. Como&Promover&a& Multidisciplinaridade?
    150. 150. Auto&Organização! • É&boa&ou&ruim&? 150
    151. 151. Promova&um&Ambiente& Criativo 151
    152. 152. Meta&Alinhada
    153. 153. • Ambiente&Baseado&em& Cultura&de&Aprendizado. • Ensinar&a&aprender&é&aprender&a& ensinar! 153
    154. 154. Não&Corte&o&Feedback! • Quando&o&feedback&exterior&é&cortado&a&mente&fabrica&seus&próprios& feedbacks&em&forma&de&alucinações&que&em&geral&personificam&os& piores&medos&das&pessoas.&Os&pesadelos&resultantes&podem&levar& qualquer&pessoa&a&loucura. 154
    155. 155. Mudanças • Você&não&pode&mudar&as&pessoas&.& • Você&deve&ser&a&mudança&que&deve&ver& nelas.&&Gandhi& & 155
    156. 156. Tudo&muda&o&tempo&inteiro!& Precisamos&acompanhar&as& mudanças! 156
    157. 157. 157
    158. 158. Gestão&de&Mudanças&3.0 158
    159. 159. Precisamos&de&mais& Jardineiros&de&Pessoas! 159
    160. 160. 160
    161. 161. Eu&e&Somente&Eu&posso& mudar&minha&vida! 161
    162. 162. Aprenda&Sempre! 162
    163. 163. 163
    164. 164. 164
    165. 165. 165
    166. 166. Perguntas&? 166 @ariamaral facebook.com/gotoagile ariamaral@gotoagile.com.br https://www.linkedin.com/profile/view? id=26598026&trk=spm_pic

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