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¿Cómo diseñar
modelos de negocio?
Herramientas de
estrategia e innovación
Aplicación de las herramientas
estratégicas en el sector hotelero

Verónica Torras

@veronicatorras

Facilitadora de estrategia e innovación
de modelos de negocio

info@veronicatorras.com
Contexto

Diseño de
modelos de
negocio

Conclusiones
1
Contexto
¿Porqué es importante el
modelo de negocio?
1959

Xerox
1997

Google
2000

Nespresso
¿Qué tienen en común
estos tres casos?
1
La innovación de producto
no fue suficiente,
tuvieron que crear un nuevo
modelo de negocio
2
No pudieron copiarse de
sus competidores,
tuvieron que innovar
3

No tenían la total seguridad
de que funcionara,
tuvieron que probar y aprender
de la experiencia (riesgos)
Estrategia
Evolución de la estrategia a lo largo de las
últimas décadas
1950´s

Planificación corto plazo

+ tendencias

Planificación a largo plazo
+ cambios en el entorno

+ tendencias

1980´s
+ tecnología, + complejidad

Siglo XXI

Fuente: Innovation, Society and Business: Internet-based Business Models and their Implications

Etapa de planificación a
estratégica, teniendo en
cuenta los cambios del
entorno
Gestión estratégica
(incluyendo
implementación y control)
Gestión del modelo
de negocio
Nuevo entorno
Nuevas reglas
Nuevas maneras de
hacer las cosas
Adaptación
Talento
Ideación
Método
Veamos como
2
Diseño de modelos de negocio
¿Cuánto vale una idea?
Nada, lo que vale es nuestra capacidad de
ponerla en marcha
El método de los 3 pasos y las 4 herramientas

Método adaptado de la propia experiencia
Paso 1
La perspectiva del cliente

Mapa de la
empatía
de Xplane
!"#$%&##'()*&+','-.&'/0123.4'(21

Designed for:

Designed by:
Date:

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#$$4$/&(%40%3/9,4.
#33(#+#0.(
9("#64'+%$'*#+&)%'$"(+)

PAIN

fears, frustrations, obstacles

www.XPLANE.com

Fuente: www.businessmodelgeneration.com, www.Xplane.com

GAIN

“wants”/needs, measures of success, obstacles

Adapted from XPLANE. XPlane.com
Preguntarse
Fuente: www.Xplane.com
Fuente: www.Xplane.com
Fuente: www.Xplane.com
Fuente: www.Xplane.com
Fuente: www.Xplane.com
Fuente: www.Xplane.com
Resultado: conocer mejor a nuestro cliente o
público objetivo
Un ejemplo:
hoteles de 4 estrellas
(cliente: el viajero por trabajo)
Ejemplo: el sector hotelero
Ejemplo: el sector hotelero
Ejemplo: el sector hotelero
Ejemplo: el sector hotelero
Ejemplo: el sector hotelero
Ejemplo: el sector hotelero
Resultado: millones de personas en el mundo
están insatisfechas con los servicios que ofrecen
los hoteles

v
Paso 2
Modelo de negocio

Business
Model
Canvas
de A. Osterwalder y Y. Pigneur
Libro: Generación de modelos de negocio
Un modelo de negocio es la manera cómo una
organización crea, entrega y captura valor
Necesitamos un lenguaje común para hablar de
modelos de negocio
9
Fuente: www.businessmodelgeneration.com

bloques
del Business Model Canvas
(Lienzo)
Modelo Canvas

7
8
6
9
Fuente: www.businessmodelgeneration.com

1

2
4
3
5
Bloque 1

Segmentos de clientes

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
Bloque 2

Propuesta de valor

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
Bloque 3

Canales

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
Bloque 4

Relación con los clientes

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
Bloque 5

Flujo de ingresos

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
Bloque 6

Recursos clave

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
Bloque 7

Actividades clave

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
Bloque 8

Alianzas

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
Bloque 9

Estructura de costes

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
Modelo Canvas
Actividades
clave

Relación con
el cliente

Propuesta
de valor

Alianzas

Recursos
clave

Estructura de costes

Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Canales

Flujo de ingresos

Segmentos de
cliente
Modelo Canvas
Alianzas

Actividades
clave

Recursos
clave

Estructura de costes

Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Propuesta
de valor

Relación con
el cliente

Segmentos de
cliente

Canales

Flujo de ingresos
Modelo Canvas
Alianzas

Actividades
clave

Propuesta
de valor

Relación con
el cliente

Segmentos de
cliente

Qué
Quien

Cómo
Recursos
clave

Canales

Estructura de costes

Flujo de ingresos

$$$$$$$$
Fuente: www.businessmodelgeneration.com
Modelo Canvas
Alianzas

Actividades
clave

Parte
lógica
Lado
izquierdo

Recursos
clave

Estructura de costes

Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Propuesta
de valor

Segmentos de
cliente

Relación con
el cliente

Parte
emotiva
Lado
derecho

Canales

Flujo de ingresos
Day

Month

No.

Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?

What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?

What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?

What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?

What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?

For whom are we creating value?
Who are our most important customers?

Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?

For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

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To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Year
Volvamos al ejemplo del sector hotelero
Alianzas

Actividades
clave

Recursos
clave

Estructura de costes

Propuesta
de valor

Relación con
el cliente

Segmentos de
cliente

Canales

Flujo de ingresos
Modelo Canvas del sector hotelero
Alianzas

Actividades
clave

Recursos
clave

Estructura de costes

Propuesta
de valor

Relación con
el cliente

Segmentos de
cliente

Canales

Flujo de ingresos
Modelo Canvas del sector hotelero
Modelo Canvas del sector hotelero
Modelo Canvas del sector hotelero
Modelo Canvas del sector hotelero
Modelo Canvas del sector hotelero
Modelo Canvas del sector hotelero
Modelo Canvas del sector hotelero
Resultado: definimos el modelo de negocio
actual para comprenderlo y analizarlo

v
Identificación de
todos los elementos
que influyen en el
negocio
Paso 3
Crear océanos azules

Curva
de valor
Matriz
C-R-E-A
Chan Kim & Renée Mauborgne
The Blue Ocean Strategy
Océanos rojos

Competencia
Océanos azules

Espacios
sin competencia
¿Cómo encontrar estos
espacios?
Metodología para crear océanos azules:
1) Definición de la curva de valor de los
competidores (caso: hoteles)

Curva de valor de los
competidores

Marcamos cómo se
comporta el sector

Definimos las variables
clave de nuestro mercado

Fuente: The Blue Ocean Strategy

Wi-Fi
gratuita

Precio

Espacio

Recepción

Cocina
Metodología para crear océanos azules:
2) Aplicación de la matriz C-R-E-A

Espacios
agradables

Precio
Tamaño habitaciones

Wi-fi gratuita

Amenities

Gimnasio

Costes de
administración

Fuente: The Blue Ocean Strategy

Diseño

Costes de
cocina

Experiencia
Metodología para crear océanos azules:
3) Dibujo de la nueva curva de valor

Océano azul
Curva de valor de los
competidores

Dibujamos la
nueva curva de
valor

Wi-Fi
gratuita

Fuente: The Blue Ocean Strategy

Precio

Espacio

Recepción

Cocina

Self-Service

Auto chek-inn
Metodología para crear océanos azules:
4) Diseño un nuevo modelo de negocio

X

X

=
=

X

X
Resultado
Citizen, un nuevo hotel de lujo a precios
asequibles
Elimina algunas tareas...
Elimina la cocina, pero...
Optimiza el espacio...
... con habitaciones pequeñas pero
funcionales
... y agradables
Ofrece espacios de diseño agradables
Ofrece Wi-fi gratuita
Citizen
Alianzas

Propuesta
de valor

Actividades
clave

Relación con
el cliente

Segmentos de
cliente

Qué
Cómo
Recursos
clave

Redefine
el qué

Quien
Canales

Busca maneras
más económicas
de hacerlo
Estructura de costes

Flujo de ingresos

$$$$$$$$
Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Cambia su
manera de
relacionarse
3
Un problema por solucionar
El uso de modelos
aporta un lenguaje común...
... para generar modelos de
negocio a partir de la ideas
Diseña y analiza los puntos
fuertes de tu negocio
Define, mejora,
inventa
Idea

Prototipo y test

Busca la rentabilidad
Aprende de los errores
y rectifica

Probar de nuevo
Inventa nuevas versiones
Define, mejora,
inventa
Idea

Prototipo y test

Busca la rentabilidad
Aprende de los errores
y rectifica

Probar de nuevo

los costes

los ingresos

los clientes
Haz prototipos y realiza un
test para validar las hipótesis
Define, mejora,
inventa
Criterio a
Idea
Modelo A
Prototipo y test

Busca la rentabilidad

Modelo B

Aprende de los errores
y rectifica

Modelo C

Probar de nuevo

Criterio b

Criterio c
Busca siempre la rentabilidad
y la sostenibilidad
Define, mejora,
inventa
Idea

Prototipo y test

Busca la rentabilidad
Aprende de los errores
y rectifica

Probar de nuevo
Rectifica las hipótesis del
modelo cuando sea necesario
Define, mejora,
inventa
Idea

Itera tu modelo de negocio
Prototipo y test

Busca la rentabilidad
Aprende de los
errores y rectifica

Probar de nuevo

¡Funciona!
Y lo más importante...
Define, mejora,
inventa
Idea

Prototipo y test

Busca la rentabilidad
Aprende de los errores
y rectifica

Probar de nuevo

No desistas, aprender de los
errores es importante y lo
hemos hecho siempre
Verónica
Torras
Facilitadora de
estrategia e
innovación
de modelos de
negocio

@veronicatorras
info@veronicatorras.com

Conferencia realizada para el
SIS Barcelona el 2 de Noviembre de 2011

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