Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados (20)
Semelhante a IO-RB
Semelhante a IO-RB (20)
IO-RB
- 1. BAB 1 MANAJEMEN STRATEJIK & Strategic Competitiveness 1
- 2. Strategic Competitiveness Tercapai bila suatu perusahaan berhasil memformulasikan dan mengimplementasikan suatu strategi yang menciptakan nilai (value-creating strategy) Sustained Competitive Advantage Terjadi bila suatu perusahaan mengembangkan strategi di mana para pesaing tidak mengimplementasikannya secara bersamaan Memberikan manfaat yang para pesaing kini dan potensial tidak mampu meniru Above-Average Returns “Returns” melebihi apa yang diharapkan investor akan diperoleh dari investasi lain dengan resiko yang sama 2
- 3. The Strategic Management Process Mencakup sejumlah: Komitmen Keputusan Aksi Yang diperlukan bagi perusahaan untuk mencapai: Strategic Competitiveness Sustained Competitive Advantage Above-Average Returns 3
- 4. What is Strategic Management? Sejumlah keputusan dan aksi yang menghasilkan formulasi dan implementasi perencanaan yang didesain untuk mencapai tujuan perusahaan/organisasi 4
- 5. Bab 1: Tema Sentral Tantangan Manajemen Stratejik Perubahan Competitive Landscape Dua Model Superior Profitability • Industrial Organization Model • Resource-Based Model Key Stakeholder Groups 5
- 6. Tantangan Manajemen Stratejik Hanya 16 dari 100 perusahaan AS terbesar pada awal abad ke-20 yang masih dapat diidentifikasi hari ini! Dewasa ini, 44.367 perusahaan bangkrut dan masih banyak perusahaan AS yang bermasalah “Sukses” merupakan kinerja yang sementara & tidak permanen…kecuali dilakukan langkah-langkah untuk mempertahankan posisi kompetitif “Best performing stocks of the 1990s” (lihat Tabel 1) bisa saja tidak muncul di dalam daftar 10 tahun yad. Fakta: IBM dinobatkan sbg perusahaan terbaik versi Fortune 6 tahun 1986. Tahun 1995 IBM anjlok ke urutan ke-281.
- 7. Tantangan Manajemen Stratejik Tabel 1. Best Stocks of the 1990s Tujuan mencapai “strategic competitiveness” dan “earning above-average returns” selalu mendapat tantangan Kinerja perusahaan lebih dari sekedar memenuhi tantangan manajemen stratejik 7
- 8. World Competitiveness Report Daya saing suatu Peringkat Daya Saing Negara versi negara dicapai lewat World Competitiveness Report akumulasi daya saing (n=49 negara) stratejik setiap perusahaan dalam Negara 2002 2001 1998 perekonomian USA 1 1 1 global Singapura 5 2 2 Malaysia 26 29 12 Perbaikan daya saing Korea 27 28 36 memungkinkan Jepang 30 26 20 penduduk suatu negara meningkatkan Cina 31 33 21 taraf hidup penduduknya Thailand 34 38 41 Indonesia 47 49 40
- 9. Competitiveness Cube versi IMD 9 Sumber: IMD World Competitiveness Yearbook, http://www02.imd.ch/wcy/methodology/
- 10. Competitiveness Factors Economic • Domestic Economy • Economic Performance • International Trade Performance • International Investment – 74 kriteria – Evaluasi makro ekonomi • Employment domestik •Prices • Government Efficiency Government •Public Finance – 84 kriteria Efficiency •Fiscal Policy •Institutional Framework – Seberapa jauh kebijakan •Business Legistlation pemerintah kondusif •Education • Business Efficiency Business •Productivity – 66 kriteria •Labor Market – Seberapa jauh kinerja Efficiency •Finance perusahaan •Management Practices • Infrastructure •Impact of Gobalization – 90 kriteria Infra- •Basic Infrastructure – Seberapa jauh infrastruktur structure •Technological Infrastructure dasar, teknologi, ilmiah, •Scientific Infrastructure SDM memenuhi kebutuhan •Health and Environment 10 bisnis •Value System
- 11. KEUNGGULAN KOMPETITIF 11
- 12. Competitive Landscape Abad Ke-21 Perekonomian global Sumber-sumber sedang berubah traditional keunggulan kompetitif tidak lagi • Orang, barang, jasa dan menjamin sukses idea bergerak bebas melampaui batas-batas Kunci sukses baru: geografis (3F) • Peluang baru muncul di • Fleksibilitas pasar global • Inovasi • Pasar & industri semakin • Kecepatan go international • Integrasi 12
- 13. Model Alternatif Superior Returns Industrial Organization Resource-Based Model Model The External Environment Resources An Attractive Industry Capability Strategy Formulation Competitive Advantage Assets and Skills An Attractive Industry Strategy Implementation Strategy Implementation Superior Returns Superior Returns 13
- 14. I/O Model of Superior Returns Model Industrial Organization (I/O): above-average returns bagi perusahaan sangat ditentukan oleh karakteristik di luar perusahaan. Model ini memfokuskan pada struktur industri atau daya tarik lingkungan eksternal, dan bukan karakteristik internal peruasahaan. 14
- 15. STUDI IO MENJAWAB PERTANYAAN KUNCI: • Mengapa pasar diorganisasi atau memiliki struktur semacam itu? – Firm boundaries: integrasi vertikal vs horizontal – Konsentrasi penjual: CR4, CR8 – Diferensiasi produk: produk heterogen, substitusinya banyak – Kondisi memasuki pasar: ada barrier to entry? • Bagaimana organisasi pasar mempengaruhi perilaku dan kinerja? • Bagaimana perilaku perusahaan mempengaruhi struktur (organisasi) dan kinerja pasar 15
- 16. Model Resource-Based Model Resource-Based: above- average returns bagi suatu perusahaan amat ditentukan oleh karakteriktik di dalam perusahaan. Model ini memfokuskan pada pengembangan atau perolehan sumberdaya (resources) dan kapabilitas (capabilities) yg berharga, yang sulit atau tak mungkin ditiru oleh para pesaing. 16
- 17. Sumberdaya dan kapabilitas akan menopang Competitive Advantage apabila (4 kriteria): Bernilai Memungkinkan perusahaan/organisasi untuk mengeksploitasi peluang atau menetralisasi (Valuable) ancaman dari lingkungan eksternalnya Langka Dimiliki oleh beberapa pesaing kini & potensial (Rare) Mahal untuk Bila perusahaan/org tidak dapat meniru (Costly to memperolehnya atau harus memperoleh dengan biaya yang tinggi Imitate) Tak dapat Mengelola sumberdaya sedemikian rupa sehingga manfaat penuh tercapai untuk digantikan (Non- memperoleh keunggulan kompetitif substitutable) 17
- 18. Bila keempat kriteria dipenuhi, sumberdaya dan Core Competencies kapabilitas menjadi: Core Competencies adalah sumberdaya dan kapabilitas yang dapat menjadi sumber Competitive Advantage. Model Resource-Based berpendapat bahwa Core Competencies merupakan basis keunggulan kompetitif perusahaan, keunggulan stratejik, dan kemampuan untuk memperoleh Above-average Returns. 18
- 19. Strategic Intent Memenangkan medan persaingan dengan memutuskan bagaimana mempengaruhi sumberdaya internal, kapabilitas, dan core competencies. Strategic Mission Applikasi strategic intent dalam bentuk produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani. 19
- 20. Strategic Intent BUSINESS WEEKS’S 10 Top Managers of the Year, 1999 Name Company Strategic Accomplishment The most Minoru Arakawa Nintendo America Scored huge hit by bringing Pokė mon to U.S. effective over objections of co-workers and negative market research strategists provide Bernard Arnault LVMH From just 23 in Oct. ’98, LVMH’s U.S. shares have vaulted 280%, to about 87 a vision (strategic Arthur Blank Home Depot Profits should jump 46%, to $2.3 billion for fiscal year 1999. Sales are expected to grow intent) to 25%, to $38 billion effectively elicit Peter Bijur Texaco After his company was labeled racist, attracted minorities to key jobs, including treasurer Ira the help of others Gordon Binder Amgen Hall, a former IBM executive Boosted stock price by around 100% last year, to in creating a about $54 Steve Case America Online Deals to broaden AOL’s availability and services firm's competitive will help boost income 102% this fiscal year, to $800 million advantage. John Chambers Cisco Systems Broadened Cisco into strategic businesses such as software, consulting, and fiber-optic communications Jim Curvey Fidelity Investments Reduced internal conflicts and spurred growth through management changes Thierry Desmarest Totalfina Acquired rival French oil company ELF Aquitaine for $44 billion. Shares up about 35% in ’99, as profits expected to grow 20%, to $3.1 billion Bernie Ebbers MCI Worldcom 20 Turned toward more profitable data, Internet, and international operations
- 21. Stakeholders: Groups who are affected by a firm’s performance and who have claims on its wealth The firm must maintain performance at an adequate level in order to maintain the participation Capital Market of key stakeholders Firm Stock market/Investors Debt suppliers/Banks Product Market Organizational Primary Customers Suppliers Employees Managers Non-Managers 21
- 22. INTERAKSI SOSIAL INTERAKSI SOSIAL PRIMER SEKUNDER (Produksi dan (Dampak Sosial) Penjualan) Stockholders Komunitas Lokal Domestik Asing Pemerintah (regional Eksekutif Karyawan nasional) Legislatif Peradilan Partai Politik Pemerintahan Asing Negara Kawan Penanam modal Negara Lawan Kelompok Wanita Kelompok Aktivis Kel. Minoritas PERUSAHAAN Sosial Pemasok Kel. Perlindungan Pasar BISNIS Konsumen Non Kel. Agama Pasar Distributor besar/ Kel. Peduli Lingkungan peritel Media Film TV dan Radio Surat Kabar Masyarakat Umum Majalah pelanggan Opini Positif Opini Negatif Kelompok Pendukung Usaha Kamar Dagang Pesaing Konsultan 22 Asosiasi Perdagangan
- 23. Critical Tasks of Strategic Management 1. Formulate the company’s mission 2. Conduct internal analysis 3. Assess the company’s external environment 4. Analyze company’s options 5. Identify most desirable options 6. Select long-term objectives and grand strategies 7. Develop annual objectives and short-term strategies 8. Implement the strategic choices 9. Evaluate success of the strategic process 23
- 24. What is Strategy? • Large-scale, future-oriented plan for interacting with the competitive environment to achieve objectives • Company’s “game plan” • Framework for managerial decisions 24
- 25. Tiga Tingkatan Strategi 1. Tingkat Korporat 2. Tingkat Bisnis 3. Tingkat Fungsional 25
- 26. Gb 1-3: Hierarki Tujuan dan Strategi Pembuat Keputusan Stratejik Hasil akhir Strategi Dewan Manajer Manajer Manajer (Apa yang akan (Bagaimana dapat Direksi Perusahaan Bisnis Fungsional dicapai) dicapai) Misi, termasik Tujuan dan filosofi Tujuan jangka panjang Grand Strategy Tujuan tahunan Strategi dan kebijakan jangka pendek Catatan: menunjukkan tanggung jawab utama; menunjukkan tanggung jawab sekunder 26
- 27. Karakteristik Keputusan Manajemen Stratejik Risiko, biaya dan potensi keuntungan yang lebih besar Keputusan pada Kebutuhan akan tingkat korporat fleksibilitas yang lebih besar Jangka waktu yang lebih panjang 27
- 28. Karakteristik Keputusan Manajemen Stratejik Pelaksanaan keseluruhan strategi Melibatkan isu operasional Keputusan Keputusan berorientasi tindakan pada tingkat pada tingkat fungsional fungsional Relatif berjangka pendek dan berisiko rendah Dengan biaya sedang 28
- 29. Karakteristik Keputusan Manajemen Stratejik Menjembatani keputusan di tingkat korporat dan tingkat fungsional Biaya, risiko, dan potensi Keputusan pada keuntungan yang lebih kecil tingkat bisnis dibandingkan keputusan pada tingkat korporat Biaya, risiko, dan potensi keuntungan yang lebih besar dibanding keputusan pada tingkat fungsional 29
- 30. Preparing an Effective Case Analysis • Introduction • Student Preparation For Case Discussi – Gaining Familiarity – Recognizing Symptoms – Identifying Goals – Conducting the Analysis – Making the Diagnosis – Doing the Action Planning 30
- 31. What To Expect From In-Class Case Disussions Preparing An Oral/Written Case Pres • Strategic Profile and Case Analysis Purpose • Situation Analysis • Competitive Environmental Analysis • Identification of Environmental Opportunities and Threats and Firm Strengths and Weaknesses (SWOT Analysis) • Strategy Formulation-Strategic Alternatives, Alternative Evaluation, and Alternative Choice • Strategic Alternative Implementation-Action Items and Action Plan 31 • Process Issues
Notas do Editor
- 4
- 9
- 20
- 22
- 30
- 31
- 33
- 41
- 52
- 53
- 55
- 59