Benchmarking e resultados

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Benchmarking e resultados

  1. 1. Benchmarking e resultados Engº Antonio Fernando Navarro Introdução O termo, expressão ou nome “benchmarking” foi adaptado da língua inglesa e hoje se refere a tudo aquilo que pode representar um diferencial que uma empresa tem em relação às demais. O principal e talvez maior problema é como se definir o que é diferencial. Há muitos critérios que são empregados, porém sem que se tenha como associá-los. Por exemplo, podemos definir como diferencial o cumprimento do prazo de entrega, entre um conjunto de empresas do ramo da construção civil. Como também podemos definir como diferencial o menor número de retrabalhos, em uma atividade de construção e montagem, ou a empresa que apresenta menor número de acidentes do trabalho, ou a que possui os melhores manuais e procedimentos. Enfim, os diferenciais são diversos e distintos e para isso precisamos ter parâmetros ou marcas, ou níveis (bench). Assim, saberemos quais as empresas se situam acima daquilo que é esperado. “Resultado” pode ser um dos itens de escolha. Mas, mesmo aqui precisamos saber de que. Por exemplo, imaginemos que estamos tratando do resultado de uma operação qualquer, que inclusive seja a financeira, ou o resultado financeiro de um trabalho específico. Como podemos mensurá-lo e quais os fatores que o influenciam? Neste paper estaremos apresentando alguns dos itens que fazem parte do resultado. Considerações específicas Vamos agora imaginar quais são as etapas de um processo administrativo que poderemos analisar para a obtenção do quantitativo do resultado. Neste exemplo a seguir, partimos de um resultado final, qual seja, a de obtenção de bons resultados, descendo os níveis até chegarmos aos aspectos que podem impactar a obtenção dos resultados planejados. Neste exemplo, apresentamos uma sequência vertical de ações. Partindo-se apenas de um dos aspectos básicos, qual seja a dos resultados devidos à Produtividade. Assim, parte-se da produtividade e vai se descendo de níveis e subníveis.
  2. 2. O sucesso deste processo de análise depende do nível de conhecimento de quem aplica a metodologia, pois que ela segue todas as etapas subsequentes. Ocorre que somente a análise não nos conduzirá a nenhum resultado, a menos que estabeleçamos pontos de entrave, para que possamos chegar ao impacto causado na produtividade que reduzirá os resultados. Assim, depois de estabelecidos os critérios de avaliação, deve-se analisar também se os processos são interdependentes ou não. Caso isso não seja feito estaremos agravando os resultados. Também é importante mencionar-se que em muitos desses pontos de avaliação tem ações decorrentes similares a de outros, como a da divulgação e a do estabelecimento de objetivos e metas. Uma empresa deve ser vista internamente como um conjunto de empresas que prestam serviços entre sí e até por isso serem avaliadas independentemente. O setor de compras, por exemplo, presta serviços para o setor de montagem e é cliente do setor financeiro. Essas interações muitas vezes são desconsideradas quando se implementa um plano de ação que busca um objetivo único. Nesses casos, todos os setores passam a enxergar o mesmo objetivo e definir suas metas individuais, de acordo com suas importâncias no processo. Já houve época em que cada setor tinha um centro de custos distinto e os responsáveis por esses deveriam buscar obter resultados positivos.
  3. 3. > Resultado > Produtividade > Recursos Humanos > Meios de Produção > Ferramental > Processos > Recursos financeiros > Logistica > Eficiência > Capacitação > Gestão > Supervisão > Competências > Níveis de Capacitação > Habilidades > Atitudes > Experiências > Adaptação a Procedimentos/Processos > Incentivo > Resultados > Desempenhos > Recursos > Planejamento > Planos de ação > Estratégias > Recursos > Apoio Gerencial > Fiscalização > Interação > Treinamentos > Reciclagens > Gestão de Recursos > Avaliações > Definição de Indicadores > Estruturação dos Indicadores > Montagem de Banco de Dados > Implementação de sistema gerencial > Gestão de Resultados > Apropriação de dados > Parametrização de resultados > Definição de estratégias de gestão > Divulgação > Análise críica > Acompanhamento contínuo > Gestão de resultados > Indicadores e metas > Resultados > Comunicação > Estratégias > Divulgação > Manutenção de dados > Transparência Verificaremos de per sí alguns conceitos que são considerados básicos e o que pode estar vinculado aos mesmos: 1) Qualidade A Qualidade depende ou encontra-se associada ou vinculada a:
  4. 4. • Cultura consolidada; • Controles implementados e explícitos aos clientes e empregados; • Normas e procedimentos existentes e atendidos; • Capacitação de pessoal próprio de o de contratadas; • Processo de fiscalização em todos os níveis do processo; • Certificações por entidades reconhecidas; • Processos diversificados; • Atendimento aos prazos; • Características dos serviços executados; • Níveis de automação. Cada um dos elementos referenciados pode ser desmembrado. Também se percebe que todos esses elementos contribuem direta ou indiretamente no Processo de Qualidade. Podem ser acrescentados outros elementos que possam ser parametrizados, como: baixo nível de retrabalho, produção dentro da métrica especificada, entre outros. 2) Versatilidade A versatilidade de uma empresa é um dos fatores mais importantes para os clientes. Uma empresa versátil consegue mais rapidamente do que as outras, adaptar-se às mudanças do mercado e dos anseios dos clientes. Chamamo-las de “empresas camaleão”. Os principais elementos para a avaliação deste quesito são: • Planejamento; • Capacitação de pessoal; • Inovação Tecnológica; • Pensamento coletivo (cultura unificada); • Ambiente favorável; • Adequada Logística em todos os níveis dos processos; • Estrutura operacional capaz de resistir às mudanças; • Parcerias estratégicas com fornecedores e parceiros; • Disponibilidade de espaços; • Arranjos produtivos locais favoráveis ao perfil e características operacionais e produtivas. Da mesma forma que citamos no quesito Qualidade, aqui também cabem a inserção de outros parâmetros. Um dos exemplos mais interessantes que pode se citar é a do fato de
  5. 5. que, no município de Niterói/RJ e mesmo em todo o Estado do Rio de Janeiro havia uma punjante indústria naval. Com as restrições ocorridas na década de 90, as indústrias perderam muitos profissionais, altamente capacitados. Com o reerguimento da indústria naval os estaleiros tiveram que importar mão de obra e mesmo criar “escolinhas” para a capacitação de pessoal, para atender às novas demandas. 3) Grau de tecnologia envolvida Como grau de tecnologia podemos considerar a modernidade dos equipamentos existentes, a capacidade real de produção, instalada e disponível de imediato, a qualidade dos serviços desenvolvidos e os níveis elevados de automação em atividades críticas quanto a possibilidade de existir elevado percentual de retrabalho. • Serviços desenvolvidos; • Características dos serviços prestados; • Recursos disponíveis; • Exigências contratuais; • Prazos; • Espaços e Ambientes; • Capacitação de Pessoal. 4) Cumprimento de prazos Os prazos são os aspectos maiores a serem atingidos pelas empresas. Muitas adotam um único prazo. Assim, os níveis de controle passam a ser baixos. A situação ideal é quando, no planejamento das atividades se consiga identificar atividades paralelas e atividades sequenciadas. Após isso, devem ser fixados os prazos individuais, dando-se uma certa folga para que a atividade como um todo seja concluída em tempo. Os principais aspectos são: • Planejamento; • Logística; • Mão de obra especializada; • Recursos Técnicos Operacionais; • Parcerias estratégicas podendo atingir-se os níveis de clusters. Conclusão
  6. 6. Procuramos apresentar neste paper a importância da gestão em todos os níveis de uma empresa. É importante ressaltar-se que a Excelência caminha de mãos dadas com o Comprometimento da Alta Direção, ou seja, não há como tornar uma empresa excelente, sob a ótica do Cliente, se não houver o engajamento da Alta Direção. Em muitas empresas internacionais que atuam na área off-shore, ou na área de óleo e gás os altos dirigentes costumam “trocar” de capacetes, pelo menos uma vez ao mês com os gerentes que ocupam importantes áreas para as empresas. Essas trocas são um sinal, para os trabalhadores, de que seus diretores efetivamente se preocupam com a empresa.

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