SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 17
Baixar para ler offline
FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán



1.    Úvod a shrnutí ..............................................................................................3
      1.1.    Obchodní příležitosti a strategie .............................................................................................. 3
          1.1.1       Matice EFE ..................................................................................................................... 3
          1.1.2       Matice IFE ...................................................................................................................... 5
          1.1.3       Matice IE ........................................................................................................................ 6
          1.1.4       Matice SPACE ................................................................................................................. 7
          1.1.5       Shrnutí ......................................................................................................................... 10
      1.2.    Cílový trh a jeho vývoje ......................................................................................................... 10
      1.3.    Konkurenční přednosti .......................................................................................................... 10
      1.4.    Ekonomika, ziskovost a potenciál obchodního úspěchu ......................................................... 11
      1.5.    Tým společnosti .................................................................................................................... 11
      1.6.    Nabídka finanční příležitosti .................................................................................................. 11

2.    Popis podniku ............................................................................................ 12
      2.1.    Podnikání .............................................................................................................................. 12
          2.1.1       Forma .......................................................................................................................... 12
          2.1.2       Sídlo............................................................................................................................. 12
          2.1.3       Provozovna .................................................................................................................. 12
          2.1.4       Předmět podnikání ....................................................................................................... 12
      2.2.    Společnost a její záměr .......................................................................................................... 13
      2.3.    Výrobky a služby ................................................................................................................... 13
      2.4.    Strategie vzniku a rozvoje...................................................................................................... 13


3.    Průzkum a analýza trhu ............................................................................. 13
      3.1.    Průzkum trhu ........................................................................................................................ 13
      3.2.    Analýza trhu.......................................................................................................................... 13

4.    Ekonomika podniku ................................................................................... 14
      4.1.    Financování projektu............................................................................................................. 14
      4.2.    Náklady ................................................................................................................................ 14
      4.3.    Tržby ..................................................................................................................................... 14
      4.4.    Zisk ....................................................................................................................................... 14

5.    Marketingový plán .................................................................................... 14
      5.1.    Celková tržní strategie ........................................................................................................... 14
      5.2.    Cenová politika ..................................................................................................................... 14
      5.3.    Politika servisu a záruk .......................................................................................................... 15
      5.4.    Inzerování a reklama ............................................................................................................. 15
      5.5.    Distribuce ............................................................................................................................. 15

6.    Plánování a technická příprava rozvoje ..................................................... 16
      6.1.    Výchozí stav a úkoly rozvoje .................................................................................................. 16


                                                                                                                                                           1
FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán



      6.2.    Obtíže a rizika ....................................................................................................................... 16
      6.3.    Náklady (investice) ................................................................................................................ 16

7.    Řídící tým - management .......................................................................... 16
      7.1.    Organizace ............................................................................................................................ 16
      7.2.    Platy a odměny managementu a vlastníků............................................................................. 16
      7.3.    Ostatní investoři ................................................................................................................... 17
      7.4.    Zaměstnanci.......................................................................................................................... 17


8.    Harmonogram realizace ............................................................................ 17




                                                                                                                                                      2
FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán




1.          Úvod a shrnutí
1.1.        Obchodní příležitosti a strategie

        V České republice de facto neexistuje na poli filmového a seriálového merchandisingu konkurence.
Předpokládá se poptávka ze strany narůstajícího počtu fanoušků kultovních serálů a filmů (Hvězdné války, Star
Trek, Hvězdná brána, Dr. House, Akta X, Červený trpaslík, Lost, Torchwood, Dr. Who apod.)

          I přes existenci určitého množství e-shopů zaměřených na výše uvedený cílový trh zatím neexistuje
kvalitní kamenný obchod, který by byl v povědomí nejen fanoušků, ale i širší veřejnosti. V této souvislosti se
jako nejlepší firemní strategie jeví strategie razantního průniku na trh.

        Strategie byla volena na základě detailně provedené analýzy (viz níže).

1.1.1       Matice EFE

          Citlivost externích vlivů na marketingovou strategii podniku zjišťujeme pomocí několika metod. Často
užívanou metodou, jejíž pomocí zjišťujeme vliv analyzovaných příležitostí (opportunities) a hrozeb (threats) na
daný marketingový záměr, je matice EFE. Ta nám dává poměrně jasnou představu o tom, které příležitosti jsou
přitažlivější než ostatní a vůči kterým ohrožením je firma zranitelnější. Nejprve vybereme specifické faktory
(příležitosti a hrozby), které jsme identifikovali na základě tržní analýzy. Každému faktoru přiřadíme váhu v
intervalu <0;1 a hodnocení v intervalu <1;4. Váhu přiřazujeme podle důležitosti faktoru pro úspěch či neúspěch
v oboru a hodnocení posuzujeme podle stupně vlivu daného faktoru na přijatou nebo uvažovanou strategii.
Toto hodnocení provádíme podle následujícího klíče:

        1= nejnižší vliv

        2= střední vliv

        3= nadprůměrná míra vlivu

        4= nejvyšší míra vlivu.

        Pro firmu Fanbase byly vybrány tyto faktory:

         Příležitosti:
       Specifičnost trhu - merchandising
       Růst trhu
       Malá konkurence
       ČR v EU – bezcelní zóna
       Dobrá image firmy a značky
       Progresivní vývoj filmové tvorby
       Technologický pokrok
       Zvyšování životní úrovně zákazníků




                                                                                                             3
FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán



           Hrozby:
       Tržby rostou jen o cca o 2% ročně
       Převaha konkurence
       Loajalita zákazníků vůči konkurenci
       Obchodní možnosti konkurence
       Malá podpora prodeje
       Nároky na kvalitu – vyšší cena
       Zvyšování cen výrobců
       Omezené možnosti distribuce

        Výsledný celkový vážený poměr se může pohybovat v rozpětí 1,0 až 4,0, přičemž za střed se považují
hodnoty oscilující kolem 2,5. Čím vyšší je celkový vážený poměr, tím vyšší je závislost dané strategie na vnějších
faktorech trhu, na kterém firma působí.

                 Faktor                       Stupeň vlivu           Váha           Vážený poměr
                                            PŘÍLEŽITOSTI
Specifičnost trhu – merchandising                  4                0,125                 0,5
Růst trhu                                          2                 0,05                 0,1
Malá konkurence                                    2                0,025                0,05
ČR v EU – bezcelní zóna                            4                0,025                 0,1
Dobrá image firmy a značky                         4                 0,05                 0,2
Progresivní vývoj filmové tvorby                   4                  0,1                 0,4
Technologický pokrok                               3                  0,1                 0,3
Zvyšování životní úrovně zákazníků                 4                0,025                 0,1
                                              HROZBY
Tržby rostou jen o cca 2% ročně                    3                0,025               0,075
Převaha konkurence                                 1                 0,05                0,05
Loajalita zákazníků vůči konkurenci                2                  0,1                 0,2
Obchodní možnosti konkurence                       3                 0,05                0,15
Malá podpora prodeje                               4                  0,1                 0,4
Nároky na kvalitu – vyšší cena                     3                0,025               0,075
Zvyšování cen výrobců                              2                 0,05                 0,1
Omezené možnosti distribuce                        2                  0,1                 0,2
        Celkový součet                                                                     3,00




                                                                                                                4
FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán



1.1.2       Matice IFE

         Tato matice ukazuje vliv silných stránek (strenghts) a slabých stránek (weaknesses) firmy na její
marketingovou strategii. Postup je obdobný jako u matice EFE. Vybrali jsme nejdůležitější vnitřní faktory, opět
jim přiřadili váhu podle jejich míry ovlivnění strategie, a zhodnotili je podle klíče:




        1=největší slabá stránka

        2=malá slabá stránka

        3= malá silná stránka

        4=největší silná stránka.




        Byly vybrány:

         Silné stránky:
       Kvalitní a bezpečný produkt
       Schopnost a možnost produkt vyvíjet a inovovat
       Schopnost přizpůsobení produktu přáním zákazníka
       Nízká nákladovost
       Nízká cena produktu
       Finanční stabilita firmy
       Účinný systém podpory prodeje
       Kvalitní distribuční cesty


         Slabé stránky:
       Nižší znalost trhu
       Rezervy v propagaci
       Nedostatek financí pro rozvoj
       Tržní pozice
       Vysoké distribuční náklady
       Mzdové náklady na kvalifikovanou pracovní sílu
       Neschopnost uspokojit přání zákazníka v co nejkratším termínu
       Nedostatek produktů




                                                                                                             5
FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán



                   Faktor                    Stupeň vlivu            Váha            Vážený poměr
                                               SILNÉ STRÁNKY
Kvalitní a bezpečný produkt                        4                  0,05                0,2
Schopnost a možnost produkt vyvíjet a              3                  0,1                 0,3
inovovat
Schopnost přizpůsobení produktu                    3                 0,025               0,075
přáním zákazníka
Nízká nákladovost                                  4                 0,025                0,1
Nízká cena produktu                                4                 0,175                0,7
Finanční stabilita firmy                           3                  0,05                0,15
Účinný systém podpory prodeje                      2                 0,025                0,05
Kvalitní distribuční cesty                         4                  0,05                0,2
                                          SLABÉ STRÁNKY
Nižší znalost trhu                                 2                 0,025                0,05
Rezervy v propagaci                                1                  0,05                0,05
Nedostatek financí pro rozvoj                      2                  0,1                 0,2
Tržní pozice                                       4                 0,125                0,5
Vysoké distribuční náklady                         4                 0,025                0,1
Mzdové náklady na kvalifikovanou                   4                 0,025                0,1
pracovní sílu
Neschopnost uspokojit přání zákazníka              1                  0,1                 0,1
v co nejkratším termínu
Nedostatek produktů                                4                  0,05                0,2
           Celkový součet                                                                   3,075

1.1.3          Matice IE

         Z matice EFE a IFE vychází matice IE (interní-externí matice), která, podobně jako známá BCG (Boston
Consulting Group), generuje devět teoreticky možných a doporučených strategií. Na osu x naneseme
hodnocení silných a slabých stránek (z IFE matice), na osu y pak hodnocení příležitostí a hrozeb, a to
následujícím způsobem:

         IE matice - jak bylo uvedeno výše - je rozdělena do devíti polí v rámci 3 zón. Zóna A (zelená barva)
sděluje firmě okamžitě: „stavěj, zajišťuj růst, rozvíjej a použij k tomu strategii penetrace na trh, nebo strategii
nalezení nového segmentu trhu, nebo strategii zcela nového produktu, popř. „strategii integrace“. Konkretizace
tohoto sdělení závisí na přesném výsledku v rámci matice a také na dalších faktorech (např. cílech firmy). Zóna
B (oranžová barva) podniku sděluje: „udržuj a potvrzuj a použij k tomu strategii penetrace na trh, nebo nový
produkt“. Zóna C (červená barva) znamená pro firmu „sklízej a zbavuj se při použití defenzívních strategií“. IE
matice pro Fanbase vypadá následovně:




                                                                                                                 6
FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán




                                                                    IFE
                         4                          3                            2                         1
                     4



                 3

        EFE
                                  FANBASE
                 2




                     1




1.1.4         Matice SPACE

         Pro ověření výsledků využijeme možností matice SPACE, která nám dává odpověď na otázku, zda
použít agresivní, konzervativní, defenzívní nebo konkurenční strategii. K hodnocení se využívají 2 interní
dimenze - finanční pozice (financial strenghts) a konkurenční pozice (competition advantage) - a 2 externí
dimenze - stabilita prostředí (environment stability) a síla odvětví (industrial strenghts). V rámci těchto dimenzí
pak vybereme např. 5 nejdůležitějších faktorů, jež ohodnotíme zvolenou škálou (finanční pozice: 1 až 6;
konkurenční pozice: -6 až -1; stabilita prostředí: -6 až -1 a síla odvětví: 1 až 6). Pro naše firmy byly vybrány
následující faktory:

         Finanční pozice FS
       Nedostatečné prostředky pro růst
       Růst tržeb
       Úvěrová důvěryhodnost
       Tvorba zisku
       Míra zadlužení


         Konkurenční pozice CA
       Podíl na trhu
       Kvalita výrobků
       Vývoj
       Nákladovost
       Cenové výhody před konkurencí




                                                                                                                 7
FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán



            Stabilita prostředí ES
       Nízká míra inflace
       Neexistence bariér vstupu do odvětví
       Cenové rozpětí konkurenčních výrobků
       Technologické změny
       Rivalita mezi konkurenty


            Síla odvětví IS
       Růstový potenciál trhu
       Ziskový potenciál
       Technologické know-how
       Nároky na vývoj
       Nasycenost trhu



        Vybrané faktory následně hodnotíme, a to takto:

       u finanční pozice FS škálou od 1 do 6, přičemž faktory s nejvyšším vlivem na možnou strategii firmy
        mají hodnotu 6, faktory s nejnižším vlivem pak hodnotu 1;
       u konkurenční pozice CA faktory, v nichž má firma předstih, se hodnotí -1 až -2, faktory, v nichž firma
        zaostává oproti konkurenci, mají hodnoty -5, -6;
       u síly odvětví IS se faktory s největším vlivem hodnotí 5,6, faktory s menším vlivem pak 2,1;
       u stability prostředí jsou faktory s příznivým vlivem hodnoceny -1, -2, faktory způsobující nestabilitu
        pak -5, -6.

        Tabulka s hodnotami pro jednotlivé faktory u Fanbase vypadá následovně:

        Finanční pozice FS                                                         Hodnocení

Nedostatečné prostředky pro růst                                                     5

Růst tržeb                                                                           2

Úvěrová důvěryhodnost                                                                2

Tvorba zisku                                                                         5

Míra zadlužení                                                                       1

        CELKOVÝ SOUČET HODNOCENÍ / 5                                                 3

        Konkurenční pozice CA                                                      Hodnocení

Podíl na trhu                                                                       -5

Kvalita výrobku                                                                     -2




                                                                                                             8
FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán



Vývoj                                                                          -1

Nákladovost                                                                    -5

Cenové výhody před konkurencí                                                  -3

        CELKOVÝ SOUČET HODNOCENÍ / 5                                          -3,2



        Stabilita prostředí ES                                               Hodnocení

Nízká míra inflace                                                             -2

Neexistence bariér vstupu do odvětví                                           -2

Cenové rozpětí konkurenčních výrobků                                           -5

Technologické změny                                                            -1

Rivalita mezi konkurenty                                                       -6

        CELKOVÝ SOUČET HODNOCENÍ / 5                                          -3,2

         Síla odvětví IS                                                     Hodnocení

Růstový potenciál trhu                                                         5

Ziskový potenciál                                                              6

Technologické know-how                                                         1

Nároky na vývoj                                                                3

Nasycenost trhu                                                                6

        CELKOVÝ SOUČET HODNOCENÍ / 5                                          4,2


         K sestavení matice SPACE pak sečteme na vertikální ose výsledné hodnoty finanční síly a stability
prostředí, na ose horizontální pak hodnoty konkurenční pozice a síly odvětví. Poté spojíme střed matice s
výsledným bodem a tím získáme šipku, naznačující směr, jímž by se měla daná strategie ubírat, tj. jaký typ
strategie by firma měla zvolit.




                                                                                                        9
FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán



                                                                 FS
                                                             6
                                                             5
                                                             4
                                                             3
                                                             2
                                                             1
                                                                      1 2 3 4 5 6
                                 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1                            IS
                                                             -1
                                                             -2
                                                             -3
                                                             -4
                                                             -5
                                                             -6

                                                              ES




1.1.5       Shrnutí

         Strategie firmy podle základních analýz odpovídá profilu „zajišťuj růst, rozvíjej“ (viz matice IE) při
použití některého z typů strategií konkurenčního profilu. Jsou to tyto 2 základní typy:

          výraznější penetrace na trh - za pomoci nástrojů podpory prodeje se firma snaží získat více zákazníků
na stávajícím trhu se stávajícími produkty, zajistit si růst tržeb i růst tržního podílu;
        nový segment trhu - firma hledá specifický segment trhu, kde má velké šance získat náskok před
konkurencí.

          V této souvislosti byla tedy vybrána strategie výraznější penetrace na trh při eventuálním spojení se
strategií hledání nového tržního segmentu.

1.2.        Cílový trh a jeho vývoje

         Cílovou skupinou jsou nejen již stávající fanoušci, kteří jsou ochotni cestovat do zahraničí právě kvůli
existenci kamenných obchodů, aby si mohli (oproti e-shopům) zboží na živo prohlédnout a v klidu vybrat, ale i
skupina těch, kteří dosud nemají toho zboží v povědomí – tedy pasivně se zajímající o seriál, film či komiksy, ale
bez kontaktu s komunitou, bez povědomí o možnostech nákupu tohoto zboží. Další významnou skupinou
potenciálních klientů jsou rodiče či prarodiče fanoušků, kteří hledají tipy na dárky a potřebují poradit, a navíc
mají obavy z nákupu přes internet.

1.3.        Konkurenční přednosti

        Již zmíněný kamenný obchod oproti e-shopu. Široké kontakty v komunitě. Jsme sami velmi aktivními
fanoušky – angažovanost ve vedeních fanklubů. Aktivní podílení se na přípravách akcí pro stovky až císíce
fanoušků – tedy našich potenciálních klientů.




                                                                                                               10
FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán



1.4.        Ekonomika, ziskovost a potenciál obchodního úspěchu

         Předpokladem je založení obchodní společnosti. Z hlediska zdrojů financování se – kromě zdrojů
vlastních - předpokládá prvotní investice ze strany třetích subjektů, později je zvažována možnost financování
provozních nákladů z prostředků vyžádaného podnikatelského úvěru.

         Reálný objem prvotní investice je cca 450 tisíc Kč a jedná se o nájemné, technické vybavení prodejny,
pořízení zásob. Z počátku předpokládáme nulové osobní náklady z důvodů zajištění prodeje vlastními silami.
Též náklady na propagaci a marketing předpokládáme na nižší než obvyklé úrovni z důvodů existence sítě
kontaktů, které zajišťují marketing a propagaci již svou vlastní existencí.

         S ohledem na výši počáteční investice předpokládáme její návratnost během přibližně 3 let a udržování
mírné ziskovosti projektu po dobu jeho další existence (pojem mírná ziskovost zde používáme v souvislosti se
specifickou orientací na cílový trh). Vše je odvislé na výši poptávky ze strany klientů a na schopnosti firmy
uspokojovat potřeby svých zákazníků v souladu se strategií marketingového mixu (tzv. 5 P - Product, Price,
Place, Promotion, People neboli Produkt, Cena, Místo, Propagace, Lidé).

1.5.        Tým společnosti

         Jana Krčmářová
       jedna z hlavních osobností českého Star Trek fandomu
       profesní zkušenosti s finančním trhem
         Ing. Michaela Pěničková
       profesní zkušenosti z oblasti marketingu, strategického managementu, účetní a daňové poradenství
         Dis. Eliška Vyhnánková
       pracovní zkušenosti v oblasti marketingu a projektového managementu
       prezidentka občanského sdružení CSWU, o.s., které se zabývá zprostředkováním kontaktů mezi
        fanoušky Hvězdných válek
         Eva Rakowská
       zkušenosti s nasazováním programů pro multikina po celé ČR, širší znalost prostředí multikin
         Terezie Holešínská
       zaměstnankyně TV Prima – podílí se na tvorbě programu kanálu Prima COOL
       zkušenosti na poli televizní tvorby

1.6.        Nabídka finanční příležitosti

         Historické trendy dokazují, že i v době finanční krize existují zajímavé finanční příležitosti, které sice
nepřinášejí zisky v řádech statisíců, ale postupné zhodnocování vkladu. Vzhledem k výrazné specifičnosti
cílového trhu lze tedy očekávat nikoli razantní, ale postupné zhodnocování vstupní investice. Předpokládáme
vyšší úrokovou míru než aktuální sazby u termínovaných vkladů, avšak nižší než výnosovou míru u cenných
papírů s dynamickým tržním vývojem.




                                                                                                                11
FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán



2.         Popis podniku
2.1.       Podnikání
2.1.1      Forma

       obchodní společnost – společnost s ručením omezeným. Základní kapitál: 200 000 Kč. Pět společníků
        se stejným podílem na základním kapitálu.

2.1.2      Sídlo

       Českomoravská 23, Praha 9.

2.1.3      Provozovna

       předpokladem je vybudování provozovny v prostředí s frekventovanějším výskytem cílové skupiny –
        ideálně v blízkosti multikina.

2.1.4      Předmět podnikání

       Velkoobchod a maloobchod (podle nařízení vlády č. 278/2008 Sb., o obsahových náplních jednotlivých
        živností, spadá provozování internetového obchodu do živnosti volné "Výroba, obchod a služby
        neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona", oboru č. 48 "Velkoobchod a maloobchod".
        Obsahová náplň tohoto oboru činnosti je určena uvedeným vládním nařízením takto: Činnosti spojené
        s nákupem a prodejem zboží za účelem jeho dalšího prodeje k další podnikatelské činnosti
        (velkoobchod) a činnosti spojené s nákupem a prodejem zboží za účelem jeho prodeje přímému
        spotřebiteli a prodej tohoto zboží (maloobchod)).
       Výroba, obchod a služby jinde nezařazené
       Reklamní činnost, marketing, mediální zastoupení
       Provozování kulturních, kulturně-vzdělávacích a zábavních zařízení, pořádání kulturních produkcí,
        zábav, výstav, veletrhů, přehlídek, prodejních a obdobných akcí
       Zprostředkování obchodu a služeb
       Služby v oblasti administrativní správy a služby organizačně hospodářské povahy
       Poskytování software, poradenství v oblasti informačních technologií, zpracování dat, hostingové a
        související činnosti a webové portály
       Poradenská a konzultační činnost, zpracování odborných studií a posudků
       Výroba, rozmnožování, distribuce, prodej, pronájem zvukových a zvukově-obrazových záznamů a
        výroba nenahraných nosičů údajů a záznamů
       Vydavatelské činnosti, polygrafická výroba, knihařské a kopírovací práce
       Činnost informačních a zpravodajských kanceláří
       Příprava a vypracování technických návrhů, grafické a kresličské práce.




                                                                                                       12
FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán



2.2.        Společnost a její záměr

        Záměrem je zvýšit nabídku filmového a seriálového merchandisingu v ČR.

2.3.        Výrobky a služby

          Široké spektrum produktů s filmovou, seriálovou a komiksovou tématikou v široké škále cenových
relací (viz. příloha).

2.4.        Strategie vzniku a rozvoje

         Prvotní prezentace projektu a nastínění jeho možností v průběhu devítidenního setkání fanoušků
v Chotěboři – Festival fantazie 2010. Další prezentace v průběhu říjnového Festivalu fantazie speciál,
listopadového Koprconu atd. Již v tuto chvíli nasmlouvána spolupráce s min. 4 akcemi ročně.
         Říjen 2010 otevření kamenné prodejny v Praze.

3.          Průzkum a analýza trhu
3.1.        Průzkum trhu

         Provedený průzkum trhu potvrdil zájem o nabízené produkty. Pouze necelých 13% dotázaných uvedlo,
že si nikdy nekoupilo žádný podobný výrobek. Z kladných opovědí téměř 40% odpovědělo, že tyto produkty
kupuje několikrát ročně, pouze 14% nakoupilo pouze jednou.

         Odpovědi na místo nákupu v ČR byly značně roztříštěné mezi různá hračkářství, případně knihkupectví
či obchody s hudbou. Velmi častou odpovědí ale byly i setkání fanoušku (tzv. cony), na něž se také plánujeme
zaměřit. Nákupy v zahraničí většinou probíhají také na conech, téměř 30% nakupujících v zahraničí navštívilo
kvůli nákupu londýnský Forbidden Planet – někteří fanoušci jsou ochotni kvůli osobnímu nákupu absolvovat
výlet do Londýna či Vídně, Praha bude rozhodně blíž.

        Důvodem, proč někteří z dotázaných nekupují podobné produkty je hlavně fakt, že „jsou drahé“, „u
nás nejdou sehnat“ a „jsou jen v e-shopech“. Nakupující často odrazuje, že v e-shopu si nemohou zboží před
koupí prohlédnout, či nemohou nebo nechtějí platit platební kartou.

         Drtivá většina uvádí jako klad kamenného obchodu možnost „fyzického kontaktu“ s kupovaným
předmětem. Tedy že si mohou zboží prohlédnout a vyzkoušet před koupí. Také si mohou zboží hned odnést a
nečekají na doručení. Důležitý je pro dotázané i osobní kontakt s prodejcem, kdy mohou výběr konzultovat.
Pouze 3% nevidí v nákupu v kamenném obchodě žádnou výhodu.

        Přes 80% dotázaných je ochotno cestovat až 30 min od domu, pokud budou moci ušetřit na
poštovném, či koupit zboží jen o zlomek levněji. Naopak 47% je ochotno si koupit na místě výrobek za 1499,-, o
který mají velký zájem, místo aby odjeli domů a na internetu ho objednali za 1299,-.

3.2.        Analýza trhu

        Viz část 1. Obchodní příležitosti a strategie




                                                                                                           13
FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán



4.         Ekonomika podniku
4.1.       Financování projektu

        Prvotní náklady spojené se založením firmy a nákup zboží budou financovány vlastními zdroji
spoluvlastníků.

4.2.       Náklady

       80 % nákladových položek budou tvořit náklady na nákup zboží a jeho dopravu na území ČR (s
        ohledem na fakt, že většina produktů je vyráběna buď v zemích EU, nebo v Asii),
       zbývající část nákladů představuje náklady na propagaci, nájemné a běžný provoz kamenné prodejny
        (spotřeba energií, nákupy služeb – např. odvoz odpadu atp.)

4.3.       Tržby

       tržby budou z 90 % tvořeny prodejem zboží,
       10 % tržeb představují příjem z poskytování doplňkových činností, které jsou předmětem podnikání.

4.4.       Zisk

       varianta – obchod na méně lukrativním místě, 4 cony ročně - obrat cca 750 tisíc, zisk 100 tisíc
       varianta – lukrativní místo (multikino), 5-6 conů ročně - obrat 3,25 mil, zisk 350 tisíc

5.         Marketingový plán
5.1.       Celková tržní strategie

       Strategie výraznější penetrace na trh kombinovaná se strategií nového segmentu trhu - viz část 1.
Obchodní příležitosti a strategie.

5.2.       Cenová politika

         Cena je peněžním vyjádření hodnoty výrobku (služby) ve srovnání s jinými výrobky nebo službami.
Jsme si vědomi následujících faktů:

       cena je ovlivňována náklady na výrobu a distribuci výrobku – v případě Fanbase pouze náklady na
        distribuci, neboť produkty jsou pořizovány ve své finální podobě. Součástí distribučních nákladů budou
        kromě přepravného i náklady na obalovou techniku atp.
       cena je hodnota výrobku vnímaná zákazníkem neboli cena je částka, kterou je zákazník ochoten
        zaplatit za výrobek a především nezávisí jen na jeho technických parametrech, ale i na dalších
        charakteristikách - prestiž či pověst výrobku, úroveň poprodejních služeb a servisu apod. Významnou
        úlohu tedy sehrává tzv. vnímaná (komerční) kvalita výrobku, která se nemusí shodovat s technicky
        měřitelnou kvalitou. Za vyšší komerční kvalitu je zákazník ochoten zaplatit i vyšší cenu.

         Při tvorbě cen bude východiskem taktéž očekávaná reakce konkurence na změnu ceny (výrazně nižší
ceny – riziko následování ze strany konkurence a hrozba bankrotu, vyšší ceny – riziko nenásledování ze strany
konkurence a hrozba ztráty podílu na trhu). Volba strategie tedy bude závislá na stanovených cenových cílech,
které jsou odvozeny od celkových podnikových cílů.


                                                                                                            14
FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán



         Globální cenová strategie – strategie cenové penetrace

         Jedná se o strategii nižších cen zaměřenou na dosažení vysokého tržního podílu firmy. Tato strategie je
použitelná u výrobků s vysokou cenovou elasticitou, kde se nižší cena projeví podstatným nárůstem objemu
prodeje. Vysoký objem prodeje vede potom k nižším nákladům a vyššímu zisku.

         Dílčí cenová strategie - strategie sbírání smetany

        Tato strategie je použitelná v případě zavádění nových výrobků do prodeje - firma má zájem uplatnit
co možná nejvyšší ceny v krátkém časovém období. Bude se jednat o ceny nových značkových a módních
výrobků, u nichž předpokládáme předstih před konkurencí. Vysoká cena rovněž vytváří dojem vysoké kvality
výrobku. Po nasycení úvodního segmentu trhu se cena snižuje, a tím firma bude uspokojovat další skupiny
zákazníků (orientovaných na cenu).

5.3.        Politika servisu a záruk

        Standardní možnosti vrací zboží dle obchodního zákoníku.

5.4.        Inzerování a reklama

           Náklady na propagaci očekáváme nižší vzhledem ke kontaktům na subjekty, které samy propagaci
poskytují. Spolupráce s organizátory setkání fanoušků nám zajišťuje bezplatnou propagaci na jejich webech a
v informačních tiskových materiálech. Stejně tak kontakty na internetové stránky populárních seriálů a filmů
(jejichž jsme často autorsky součástí) nám zaručují cca. 150 až 200 tisíc unikátních návštěvníků měsíčně, kterým
se zobrazí naše reklama.

        Předpokládáme i možnosti levné inzerce v cílených periodikách jako Pevnost, Ikarie apod. (např.
formou soutěží).

       Webovou prezentaci zajistíme vlastními silami, hosting je bezplatný, jediným nákladem v tomto směru
je doména za 200 Kč ročně.

        Nejnákladnější položku spatřujeme ve výrobě reklamních ploch (bannery, plachty) pro potřeby
stánkového prodeje a výrobě spotřebního zboží na podporu prodeje (např. igelitové tašky, cenovky nebo
dárkové krabičky v corporate designu).

5.5.        Distribuce

        Zboží budeme získávat převážně ze zahraničí, u mála položek je již vytvořeno zastoupení v ČR.

          V období cca půl roku po založení kamenného obchodu bychom rádi rozšířili prodej i na internet. V ČR
již existuje větší množství e-shopů, které jsou většinou tématicky zaměřené, jen několik z nich zabírá v celé šíři
sortiment, který plánujeme nabízet. Jejich kvalita je ale nedostatečná jak technickým provedením, tak
distribučně. Hodláme konkurovat přehledným uživatelským prostředím e-shopu, širokou nabídkou a rychlou
expedicí, která bude zajištěna existencí centrálního skladu pro kamenný i internetový obchod.

        Fanoušci, kteří u nás nenajdou požadovaný produkt, budou mít možnost využít našich služeb a zboží si
objednat.




                                                                                                               15
FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán



6.          Plánování a technická příprava rozvoje
6.1.        Výchozí stav a úkoly rozvoje

        V první fázi zprovoznění kamenného obchodu stánkový prodej na spřízněných akcích. V závislosti na
vyhodnocení výsledků prodeje a na základě zpětné vazby od zákazníků rozšiřování prodejního sortimentu a
nabídky služeb, u nichž průzkum signalizuje nejvyšší objem poptávky.

        V průběhu období s nejnižší předpokládanou poptávkou, tj. leden a únor, kdy je kupní síla zákazníků
omezena z důvodu objemově vyšších nákupů v období vánoc, vytvoření internetového obchodu, který podpoří
corporate identity a objemově i obsahově bude konkurovat stávajícím tržním subjektům.

         Dalším záměrem rozvoje bude navázání spolupráce se subjekty působícími na poli filmového a
televizního trhu (TV stanice, kina, distributoři). Možnosti výhradního zastoupení jsou v ČR dosud nelimitovány.

6.2.        Obtíže a rizika

         Rizikem může být snížená kupní síla cílových zákazníků, která se ale doposud nepotvrzuje, resp. zájem
o tento tržní segment je v současné době silně na vzestupu.

       Dalším rizikem může být nestabilní kurz koruny, který může zvyšovat nákupní ceny, případně snižovat
možnosti marže.

6.3.        Náklady (investice)

       Vstupní náklady – nájemné (vč. spotřeby energie), technické vybavení prodejny, náklady na pořízení
        zboží, investice do výroby reklamních ploch pro potřeby stánkového prodeje (bannery, plakáty, letáky)
       Ostatní náklady – v případě pozitivního vývoje ekonomických ukazatelů lze očekávat růst osobních
        nákladů (mzdy, zákonné sociální odvody)

7.          Řídící tým - management
7.1.        Organizace

         Jednatel: Jana Krčmářová
         Ekonomické a finanční záležitosti: Michaela Pěničková
         Marketing, propagace, distribuce: Eliška Vyhnánková, Eva Rakowská, Terezie Holešínská

        Všichni spoluvlastníci jednají nerozdílně

7.2.        Platy a odměny managementu a vlastníků

         Management (vlastníci) nenárokují žádný podíl na zisku, případný zisk bude dělen mezi investory a
zbylá část věnována dalšímu rozvoji firmy v průběhu minimálně příštích tří let.




                                                                                                            16
FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán



7.3.       Ostatní investoři

        Není záměrem firmy budovat obchodní strategii a měnit cíle (záměry) celkové strategie v závislosti na
tlaku   investorů.   Garantujeme      plnou      návratnost    vložených  finančních     prostředků      plus
5- 7% výnosových úroků v návaznosti na výši vložené investice.

7.4.       Zaměstnanci

        V počátečním období zakládání společnosti nepočítáme s žádnými zaměstnanci.


8.         Harmonogram realizace
       Květen 2010 – vznik s.r.o
       Červenec 2010 – stánkový prodej na Festivalu fantazie
       Říjen 2010 – realizace kamenné prodejny
       Říjen 2010 – stánkový prodej na Festivalu fantazie speciál
       Listopad 2010 – stánkový prodej na Koprconu
       Únor 2011 – vznik internetového obchodu
       Březen 2011 – stánkový prodej na Pragoconu 2011




                                                                                                          17

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Podnikání, podnikatelský plán
Podnikání, podnikatelský plánPodnikání, podnikatelský plán
Podnikání, podnikatelský plánzdendator
 
Diplomová práce - Podnikatelský plán internetového startupu a jeho realizace ...
Diplomová práce - Podnikatelský plán internetového startupu a jeho realizace ...Diplomová práce - Podnikatelský plán internetového startupu a jeho realizace ...
Diplomová práce - Podnikatelský plán internetového startupu a jeho realizace ...Roman Sterly
 
Šablona prezentace pro obhajobu diplomové práce
Šablona prezentace pro obhajobu diplomové práceŠablona prezentace pro obhajobu diplomové práce
Šablona prezentace pro obhajobu diplomové práceOlga Zbranek Biernátová
 

Destaque (6)

Study and Work 2
Study and Work 2Study and Work 2
Study and Work 2
 
Podnikání, podnikatelský plán
Podnikání, podnikatelský plánPodnikání, podnikatelský plán
Podnikání, podnikatelský plán
 
Voľné živnosti
Voľné živnostiVoľné živnosti
Voľné živnosti
 
Diplomová práce - Podnikatelský plán internetového startupu a jeho realizace ...
Diplomová práce - Podnikatelský plán internetového startupu a jeho realizace ...Diplomová práce - Podnikatelský plán internetového startupu a jeho realizace ...
Diplomová práce - Podnikatelský plán internetového startupu a jeho realizace ...
 
Šablona prezentace pro obhajobu diplomové práce
Šablona prezentace pro obhajobu diplomové práceŠablona prezentace pro obhajobu diplomové práce
Šablona prezentace pro obhajobu diplomové práce
 
BIOMIMETIC ARCHITECTURE
BIOMIMETIC ARCHITECTUREBIOMIMETIC ARCHITECTURE
BIOMIMETIC ARCHITECTURE
 

Semelhante a FAN BASE - podnikatelský plán

Studie českých e-shopů 2011
Studie českých e-shopů 2011Studie českých e-shopů 2011
Studie českých e-shopů 2011Sherpas
 
Finál na setkání hnec
Finál   na setkání hnecFinál   na setkání hnec
Finál na setkání hnecAgenturaHelas
 
Ochutnávka studie WebTop100: Aktuální trendy digitálního marketingu, 2012
Ochutnávka studie WebTop100: Aktuální trendy digitálního marketingu, 2012Ochutnávka studie WebTop100: Aktuální trendy digitálního marketingu, 2012
Ochutnávka studie WebTop100: Aktuální trendy digitálního marketingu, 2012Sherpas
 
Souhrn slabých a silných stránek vnitřního hodnocení kvality
Souhrn slabých a silných stránek vnitřního hodnocení kvalitySouhrn slabých a silných stránek vnitřního hodnocení kvality
Souhrn slabých a silných stránek vnitřního hodnocení kvalityMŠMT IPN KVALITA
 
Guerrilla Readers - marketig pro knihovny
Guerrilla Readers - marketig pro knihovnyGuerrilla Readers - marketig pro knihovny
Guerrilla Readers - marketig pro knihovnyGuerrilla Readers
 
Vzorová Zpráva o vnitřním hodnocení kvality
Vzorová Zpráva o vnitřním hodnocení kvalityVzorová Zpráva o vnitřním hodnocení kvality
Vzorová Zpráva o vnitřním hodnocení kvalityMŠMT IPN KVALITA
 
Strategie_workshop
Strategie_workshopStrategie_workshop
Strategie_workshopJan Bízik
 
Mediální plánování v segmentu spotřebitelských půjček
Mediální plánování v segmentu spotřebitelských půjčekMediální plánování v segmentu spotřebitelských půjček
Mediální plánování v segmentu spotřebitelských půjčekHonza Pav
 
Finanční analýzy a controlling pro nefinanční manažery
Finanční analýzy a controlling pro nefinanční manažeryFinanční analýzy a controlling pro nefinanční manažery
Finanční analýzy a controlling pro nefinanční manažeryCMC Graduate School of Business
 
PláNováNí ScéNářů Jako NáStroj Tvorby Strategie VáClav Jung
PláNováNí ScéNářů Jako NáStroj Tvorby Strategie   VáClav JungPláNováNí ScéNářů Jako NáStroj Tvorby Strategie   VáClav Jung
PláNováNí ScéNářů Jako NáStroj Tvorby Strategie VáClav JungTUESDAY Business Network
 
DP Horáček
DP HoráčekDP Horáček
DP HoráčekJi? Hor
 
01 borský ivan
01 borský ivan01 borský ivan
01 borský ivanAndrosa
 
M A R K E T I N G 21
M A R K E T I N G 21M A R K E T I N G 21
M A R K E T I N G 21Martin Pegner
 
Marketingový plán snadno a rychle
Marketingový plán snadno a rychleMarketingový plán snadno a rychle
Marketingový plán snadno a rychleMagdalena Čevelová
 
Marketing 21. Století
Marketing 21. StoletíMarketing 21. Století
Marketing 21. StoletíMartin Pegner
 
SVET PO PSD 2
SVET PO PSD 2SVET PO PSD 2
SVET PO PSD 2SIMPLY5
 

Semelhante a FAN BASE - podnikatelský plán (20)

Studie českých e-shopů 2011
Studie českých e-shopů 2011Studie českých e-shopů 2011
Studie českých e-shopů 2011
 
Malsa
MalsaMalsa
Malsa
 
Planovani.pptx
Planovani.pptxPlanovani.pptx
Planovani.pptx
 
Finál na setkání hnec
Finál   na setkání hnecFinál   na setkání hnec
Finál na setkání hnec
 
Ochutnávka studie WebTop100: Aktuální trendy digitálního marketingu, 2012
Ochutnávka studie WebTop100: Aktuální trendy digitálního marketingu, 2012Ochutnávka studie WebTop100: Aktuální trendy digitálního marketingu, 2012
Ochutnávka studie WebTop100: Aktuální trendy digitálního marketingu, 2012
 
Souhrn slabých a silných stránek vnitřního hodnocení kvality
Souhrn slabých a silných stránek vnitřního hodnocení kvalitySouhrn slabých a silných stránek vnitřního hodnocení kvality
Souhrn slabých a silných stránek vnitřního hodnocení kvality
 
Guerrilla Readers - marketig pro knihovny
Guerrilla Readers - marketig pro knihovnyGuerrilla Readers - marketig pro knihovny
Guerrilla Readers - marketig pro knihovny
 
Vzorová Zpráva o vnitřním hodnocení kvality
Vzorová Zpráva o vnitřním hodnocení kvalityVzorová Zpráva o vnitřním hodnocení kvality
Vzorová Zpráva o vnitřním hodnocení kvality
 
Strategie_workshop
Strategie_workshopStrategie_workshop
Strategie_workshop
 
FINAKO
FINAKOFINAKO
FINAKO
 
Mediální plánování v segmentu spotřebitelských půjček
Mediální plánování v segmentu spotřebitelských půjčekMediální plánování v segmentu spotřebitelských půjček
Mediální plánování v segmentu spotřebitelských půjček
 
Finanční analýzy a controlling pro nefinanční manažery
Finanční analýzy a controlling pro nefinanční manažeryFinanční analýzy a controlling pro nefinanční manažery
Finanční analýzy a controlling pro nefinanční manažery
 
PláNováNí ScéNářů Jako NáStroj Tvorby Strategie VáClav Jung
PláNováNí ScéNářů Jako NáStroj Tvorby Strategie   VáClav JungPláNováNí ScéNářů Jako NáStroj Tvorby Strategie   VáClav Jung
PláNováNí ScéNářů Jako NáStroj Tvorby Strategie VáClav Jung
 
DP Horáček
DP HoráčekDP Horáček
DP Horáček
 
01 borský ivan
01 borský ivan01 borský ivan
01 borský ivan
 
M A R K E T I N G 21
M A R K E T I N G 21M A R K E T I N G 21
M A R K E T I N G 21
 
DP - Daniel Musil
DP - Daniel MusilDP - Daniel Musil
DP - Daniel Musil
 
Marketingový plán snadno a rychle
Marketingový plán snadno a rychleMarketingový plán snadno a rychle
Marketingový plán snadno a rychle
 
Marketing 21. Století
Marketing 21. StoletíMarketing 21. Století
Marketing 21. Století
 
SVET PO PSD 2
SVET PO PSD 2SVET PO PSD 2
SVET PO PSD 2
 

Mais de Eliška Vyhnánková

Mais de Eliška Vyhnánková (6)

Monitoring sociálních sítí
Monitoring sociálních sítíMonitoring sociálních sítí
Monitoring sociálních sítí
 
Sociální sítě od A do Z
Sociální sítě od A do ZSociální sítě od A do Z
Sociální sítě od A do Z
 
Red Bull Stratos
Red Bull StratosRed Bull Stratos
Red Bull Stratos
 
Nové banky a sociální sítě
Nové banky a sociální sítěNové banky a sociální sítě
Nové banky a sociální sítě
 
FAN BASE mění priority
FAN BASE mění priorityFAN BASE mění priority
FAN BASE mění priority
 
Autogramiáda: Rick Worthy
Autogramiáda: Rick WorthyAutogramiáda: Rick Worthy
Autogramiáda: Rick Worthy
 

FAN BASE - podnikatelský plán

  • 1. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán 1. Úvod a shrnutí ..............................................................................................3 1.1. Obchodní příležitosti a strategie .............................................................................................. 3 1.1.1 Matice EFE ..................................................................................................................... 3 1.1.2 Matice IFE ...................................................................................................................... 5 1.1.3 Matice IE ........................................................................................................................ 6 1.1.4 Matice SPACE ................................................................................................................. 7 1.1.5 Shrnutí ......................................................................................................................... 10 1.2. Cílový trh a jeho vývoje ......................................................................................................... 10 1.3. Konkurenční přednosti .......................................................................................................... 10 1.4. Ekonomika, ziskovost a potenciál obchodního úspěchu ......................................................... 11 1.5. Tým společnosti .................................................................................................................... 11 1.6. Nabídka finanční příležitosti .................................................................................................. 11 2. Popis podniku ............................................................................................ 12 2.1. Podnikání .............................................................................................................................. 12 2.1.1 Forma .......................................................................................................................... 12 2.1.2 Sídlo............................................................................................................................. 12 2.1.3 Provozovna .................................................................................................................. 12 2.1.4 Předmět podnikání ....................................................................................................... 12 2.2. Společnost a její záměr .......................................................................................................... 13 2.3. Výrobky a služby ................................................................................................................... 13 2.4. Strategie vzniku a rozvoje...................................................................................................... 13 3. Průzkum a analýza trhu ............................................................................. 13 3.1. Průzkum trhu ........................................................................................................................ 13 3.2. Analýza trhu.......................................................................................................................... 13 4. Ekonomika podniku ................................................................................... 14 4.1. Financování projektu............................................................................................................. 14 4.2. Náklady ................................................................................................................................ 14 4.3. Tržby ..................................................................................................................................... 14 4.4. Zisk ....................................................................................................................................... 14 5. Marketingový plán .................................................................................... 14 5.1. Celková tržní strategie ........................................................................................................... 14 5.2. Cenová politika ..................................................................................................................... 14 5.3. Politika servisu a záruk .......................................................................................................... 15 5.4. Inzerování a reklama ............................................................................................................. 15 5.5. Distribuce ............................................................................................................................. 15 6. Plánování a technická příprava rozvoje ..................................................... 16 6.1. Výchozí stav a úkoly rozvoje .................................................................................................. 16 1
  • 2. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán 6.2. Obtíže a rizika ....................................................................................................................... 16 6.3. Náklady (investice) ................................................................................................................ 16 7. Řídící tým - management .......................................................................... 16 7.1. Organizace ............................................................................................................................ 16 7.2. Platy a odměny managementu a vlastníků............................................................................. 16 7.3. Ostatní investoři ................................................................................................................... 17 7.4. Zaměstnanci.......................................................................................................................... 17 8. Harmonogram realizace ............................................................................ 17 2
  • 3. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán 1. Úvod a shrnutí 1.1. Obchodní příležitosti a strategie V České republice de facto neexistuje na poli filmového a seriálového merchandisingu konkurence. Předpokládá se poptávka ze strany narůstajícího počtu fanoušků kultovních serálů a filmů (Hvězdné války, Star Trek, Hvězdná brána, Dr. House, Akta X, Červený trpaslík, Lost, Torchwood, Dr. Who apod.) I přes existenci určitého množství e-shopů zaměřených na výše uvedený cílový trh zatím neexistuje kvalitní kamenný obchod, který by byl v povědomí nejen fanoušků, ale i širší veřejnosti. V této souvislosti se jako nejlepší firemní strategie jeví strategie razantního průniku na trh. Strategie byla volena na základě detailně provedené analýzy (viz níže). 1.1.1 Matice EFE Citlivost externích vlivů na marketingovou strategii podniku zjišťujeme pomocí několika metod. Často užívanou metodou, jejíž pomocí zjišťujeme vliv analyzovaných příležitostí (opportunities) a hrozeb (threats) na daný marketingový záměr, je matice EFE. Ta nám dává poměrně jasnou představu o tom, které příležitosti jsou přitažlivější než ostatní a vůči kterým ohrožením je firma zranitelnější. Nejprve vybereme specifické faktory (příležitosti a hrozby), které jsme identifikovali na základě tržní analýzy. Každému faktoru přiřadíme váhu v intervalu <0;1 a hodnocení v intervalu <1;4. Váhu přiřazujeme podle důležitosti faktoru pro úspěch či neúspěch v oboru a hodnocení posuzujeme podle stupně vlivu daného faktoru na přijatou nebo uvažovanou strategii. Toto hodnocení provádíme podle následujícího klíče: 1= nejnižší vliv 2= střední vliv 3= nadprůměrná míra vlivu 4= nejvyšší míra vlivu. Pro firmu Fanbase byly vybrány tyto faktory:  Příležitosti:  Specifičnost trhu - merchandising  Růst trhu  Malá konkurence  ČR v EU – bezcelní zóna  Dobrá image firmy a značky  Progresivní vývoj filmové tvorby  Technologický pokrok  Zvyšování životní úrovně zákazníků 3
  • 4. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán  Hrozby:  Tržby rostou jen o cca o 2% ročně  Převaha konkurence  Loajalita zákazníků vůči konkurenci  Obchodní možnosti konkurence  Malá podpora prodeje  Nároky na kvalitu – vyšší cena  Zvyšování cen výrobců  Omezené možnosti distribuce Výsledný celkový vážený poměr se může pohybovat v rozpětí 1,0 až 4,0, přičemž za střed se považují hodnoty oscilující kolem 2,5. Čím vyšší je celkový vážený poměr, tím vyšší je závislost dané strategie na vnějších faktorech trhu, na kterém firma působí. Faktor Stupeň vlivu Váha Vážený poměr PŘÍLEŽITOSTI Specifičnost trhu – merchandising 4 0,125 0,5 Růst trhu 2 0,05 0,1 Malá konkurence 2 0,025 0,05 ČR v EU – bezcelní zóna 4 0,025 0,1 Dobrá image firmy a značky 4 0,05 0,2 Progresivní vývoj filmové tvorby 4 0,1 0,4 Technologický pokrok 3 0,1 0,3 Zvyšování životní úrovně zákazníků 4 0,025 0,1 HROZBY Tržby rostou jen o cca 2% ročně 3 0,025 0,075 Převaha konkurence 1 0,05 0,05 Loajalita zákazníků vůči konkurenci 2 0,1 0,2 Obchodní možnosti konkurence 3 0,05 0,15 Malá podpora prodeje 4 0,1 0,4 Nároky na kvalitu – vyšší cena 3 0,025 0,075 Zvyšování cen výrobců 2 0,05 0,1 Omezené možnosti distribuce 2 0,1 0,2 Celkový součet 3,00 4
  • 5. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán 1.1.2 Matice IFE Tato matice ukazuje vliv silných stránek (strenghts) a slabých stránek (weaknesses) firmy na její marketingovou strategii. Postup je obdobný jako u matice EFE. Vybrali jsme nejdůležitější vnitřní faktory, opět jim přiřadili váhu podle jejich míry ovlivnění strategie, a zhodnotili je podle klíče: 1=největší slabá stránka 2=malá slabá stránka 3= malá silná stránka 4=největší silná stránka. Byly vybrány:  Silné stránky:  Kvalitní a bezpečný produkt  Schopnost a možnost produkt vyvíjet a inovovat  Schopnost přizpůsobení produktu přáním zákazníka  Nízká nákladovost  Nízká cena produktu  Finanční stabilita firmy  Účinný systém podpory prodeje  Kvalitní distribuční cesty  Slabé stránky:  Nižší znalost trhu  Rezervy v propagaci  Nedostatek financí pro rozvoj  Tržní pozice  Vysoké distribuční náklady  Mzdové náklady na kvalifikovanou pracovní sílu  Neschopnost uspokojit přání zákazníka v co nejkratším termínu  Nedostatek produktů 5
  • 6. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán Faktor Stupeň vlivu Váha Vážený poměr SILNÉ STRÁNKY Kvalitní a bezpečný produkt 4 0,05 0,2 Schopnost a možnost produkt vyvíjet a 3 0,1 0,3 inovovat Schopnost přizpůsobení produktu 3 0,025 0,075 přáním zákazníka Nízká nákladovost 4 0,025 0,1 Nízká cena produktu 4 0,175 0,7 Finanční stabilita firmy 3 0,05 0,15 Účinný systém podpory prodeje 2 0,025 0,05 Kvalitní distribuční cesty 4 0,05 0,2 SLABÉ STRÁNKY Nižší znalost trhu 2 0,025 0,05 Rezervy v propagaci 1 0,05 0,05 Nedostatek financí pro rozvoj 2 0,1 0,2 Tržní pozice 4 0,125 0,5 Vysoké distribuční náklady 4 0,025 0,1 Mzdové náklady na kvalifikovanou 4 0,025 0,1 pracovní sílu Neschopnost uspokojit přání zákazníka 1 0,1 0,1 v co nejkratším termínu Nedostatek produktů 4 0,05 0,2 Celkový součet 3,075 1.1.3 Matice IE Z matice EFE a IFE vychází matice IE (interní-externí matice), která, podobně jako známá BCG (Boston Consulting Group), generuje devět teoreticky možných a doporučených strategií. Na osu x naneseme hodnocení silných a slabých stránek (z IFE matice), na osu y pak hodnocení příležitostí a hrozeb, a to následujícím způsobem: IE matice - jak bylo uvedeno výše - je rozdělena do devíti polí v rámci 3 zón. Zóna A (zelená barva) sděluje firmě okamžitě: „stavěj, zajišťuj růst, rozvíjej a použij k tomu strategii penetrace na trh, nebo strategii nalezení nového segmentu trhu, nebo strategii zcela nového produktu, popř. „strategii integrace“. Konkretizace tohoto sdělení závisí na přesném výsledku v rámci matice a také na dalších faktorech (např. cílech firmy). Zóna B (oranžová barva) podniku sděluje: „udržuj a potvrzuj a použij k tomu strategii penetrace na trh, nebo nový produkt“. Zóna C (červená barva) znamená pro firmu „sklízej a zbavuj se při použití defenzívních strategií“. IE matice pro Fanbase vypadá následovně: 6
  • 7. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán IFE 4 3 2 1 4 3 EFE FANBASE 2 1 1.1.4 Matice SPACE Pro ověření výsledků využijeme možností matice SPACE, která nám dává odpověď na otázku, zda použít agresivní, konzervativní, defenzívní nebo konkurenční strategii. K hodnocení se využívají 2 interní dimenze - finanční pozice (financial strenghts) a konkurenční pozice (competition advantage) - a 2 externí dimenze - stabilita prostředí (environment stability) a síla odvětví (industrial strenghts). V rámci těchto dimenzí pak vybereme např. 5 nejdůležitějších faktorů, jež ohodnotíme zvolenou škálou (finanční pozice: 1 až 6; konkurenční pozice: -6 až -1; stabilita prostředí: -6 až -1 a síla odvětví: 1 až 6). Pro naše firmy byly vybrány následující faktory:  Finanční pozice FS  Nedostatečné prostředky pro růst  Růst tržeb  Úvěrová důvěryhodnost  Tvorba zisku  Míra zadlužení  Konkurenční pozice CA  Podíl na trhu  Kvalita výrobků  Vývoj  Nákladovost  Cenové výhody před konkurencí 7
  • 8. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán  Stabilita prostředí ES  Nízká míra inflace  Neexistence bariér vstupu do odvětví  Cenové rozpětí konkurenčních výrobků  Technologické změny  Rivalita mezi konkurenty  Síla odvětví IS  Růstový potenciál trhu  Ziskový potenciál  Technologické know-how  Nároky na vývoj  Nasycenost trhu Vybrané faktory následně hodnotíme, a to takto:  u finanční pozice FS škálou od 1 do 6, přičemž faktory s nejvyšším vlivem na možnou strategii firmy mají hodnotu 6, faktory s nejnižším vlivem pak hodnotu 1;  u konkurenční pozice CA faktory, v nichž má firma předstih, se hodnotí -1 až -2, faktory, v nichž firma zaostává oproti konkurenci, mají hodnoty -5, -6;  u síly odvětví IS se faktory s největším vlivem hodnotí 5,6, faktory s menším vlivem pak 2,1;  u stability prostředí jsou faktory s příznivým vlivem hodnoceny -1, -2, faktory způsobující nestabilitu pak -5, -6. Tabulka s hodnotami pro jednotlivé faktory u Fanbase vypadá následovně: Finanční pozice FS Hodnocení Nedostatečné prostředky pro růst 5 Růst tržeb 2 Úvěrová důvěryhodnost 2 Tvorba zisku 5 Míra zadlužení 1 CELKOVÝ SOUČET HODNOCENÍ / 5 3 Konkurenční pozice CA Hodnocení Podíl na trhu -5 Kvalita výrobku -2 8
  • 9. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán Vývoj -1 Nákladovost -5 Cenové výhody před konkurencí -3 CELKOVÝ SOUČET HODNOCENÍ / 5 -3,2 Stabilita prostředí ES Hodnocení Nízká míra inflace -2 Neexistence bariér vstupu do odvětví -2 Cenové rozpětí konkurenčních výrobků -5 Technologické změny -1 Rivalita mezi konkurenty -6 CELKOVÝ SOUČET HODNOCENÍ / 5 -3,2 Síla odvětví IS Hodnocení Růstový potenciál trhu 5 Ziskový potenciál 6 Technologické know-how 1 Nároky na vývoj 3 Nasycenost trhu 6 CELKOVÝ SOUČET HODNOCENÍ / 5 4,2 K sestavení matice SPACE pak sečteme na vertikální ose výsledné hodnoty finanční síly a stability prostředí, na ose horizontální pak hodnoty konkurenční pozice a síly odvětví. Poté spojíme střed matice s výsledným bodem a tím získáme šipku, naznačující směr, jímž by se měla daná strategie ubírat, tj. jaký typ strategie by firma měla zvolit. 9
  • 10. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán FS 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 IS -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES 1.1.5 Shrnutí Strategie firmy podle základních analýz odpovídá profilu „zajišťuj růst, rozvíjej“ (viz matice IE) při použití některého z typů strategií konkurenčního profilu. Jsou to tyto 2 základní typy:  výraznější penetrace na trh - za pomoci nástrojů podpory prodeje se firma snaží získat více zákazníků na stávajícím trhu se stávajícími produkty, zajistit si růst tržeb i růst tržního podílu;  nový segment trhu - firma hledá specifický segment trhu, kde má velké šance získat náskok před konkurencí. V této souvislosti byla tedy vybrána strategie výraznější penetrace na trh při eventuálním spojení se strategií hledání nového tržního segmentu. 1.2. Cílový trh a jeho vývoje Cílovou skupinou jsou nejen již stávající fanoušci, kteří jsou ochotni cestovat do zahraničí právě kvůli existenci kamenných obchodů, aby si mohli (oproti e-shopům) zboží na živo prohlédnout a v klidu vybrat, ale i skupina těch, kteří dosud nemají toho zboží v povědomí – tedy pasivně se zajímající o seriál, film či komiksy, ale bez kontaktu s komunitou, bez povědomí o možnostech nákupu tohoto zboží. Další významnou skupinou potenciálních klientů jsou rodiče či prarodiče fanoušků, kteří hledají tipy na dárky a potřebují poradit, a navíc mají obavy z nákupu přes internet. 1.3. Konkurenční přednosti Již zmíněný kamenný obchod oproti e-shopu. Široké kontakty v komunitě. Jsme sami velmi aktivními fanoušky – angažovanost ve vedeních fanklubů. Aktivní podílení se na přípravách akcí pro stovky až císíce fanoušků – tedy našich potenciálních klientů. 10
  • 11. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán 1.4. Ekonomika, ziskovost a potenciál obchodního úspěchu Předpokladem je založení obchodní společnosti. Z hlediska zdrojů financování se – kromě zdrojů vlastních - předpokládá prvotní investice ze strany třetích subjektů, později je zvažována možnost financování provozních nákladů z prostředků vyžádaného podnikatelského úvěru. Reálný objem prvotní investice je cca 450 tisíc Kč a jedná se o nájemné, technické vybavení prodejny, pořízení zásob. Z počátku předpokládáme nulové osobní náklady z důvodů zajištění prodeje vlastními silami. Též náklady na propagaci a marketing předpokládáme na nižší než obvyklé úrovni z důvodů existence sítě kontaktů, které zajišťují marketing a propagaci již svou vlastní existencí. S ohledem na výši počáteční investice předpokládáme její návratnost během přibližně 3 let a udržování mírné ziskovosti projektu po dobu jeho další existence (pojem mírná ziskovost zde používáme v souvislosti se specifickou orientací na cílový trh). Vše je odvislé na výši poptávky ze strany klientů a na schopnosti firmy uspokojovat potřeby svých zákazníků v souladu se strategií marketingového mixu (tzv. 5 P - Product, Price, Place, Promotion, People neboli Produkt, Cena, Místo, Propagace, Lidé). 1.5. Tým společnosti  Jana Krčmářová  jedna z hlavních osobností českého Star Trek fandomu  profesní zkušenosti s finančním trhem  Ing. Michaela Pěničková  profesní zkušenosti z oblasti marketingu, strategického managementu, účetní a daňové poradenství  Dis. Eliška Vyhnánková  pracovní zkušenosti v oblasti marketingu a projektového managementu  prezidentka občanského sdružení CSWU, o.s., které se zabývá zprostředkováním kontaktů mezi fanoušky Hvězdných válek  Eva Rakowská  zkušenosti s nasazováním programů pro multikina po celé ČR, širší znalost prostředí multikin  Terezie Holešínská  zaměstnankyně TV Prima – podílí se na tvorbě programu kanálu Prima COOL  zkušenosti na poli televizní tvorby 1.6. Nabídka finanční příležitosti Historické trendy dokazují, že i v době finanční krize existují zajímavé finanční příležitosti, které sice nepřinášejí zisky v řádech statisíců, ale postupné zhodnocování vkladu. Vzhledem k výrazné specifičnosti cílového trhu lze tedy očekávat nikoli razantní, ale postupné zhodnocování vstupní investice. Předpokládáme vyšší úrokovou míru než aktuální sazby u termínovaných vkladů, avšak nižší než výnosovou míru u cenných papírů s dynamickým tržním vývojem. 11
  • 12. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán 2. Popis podniku 2.1. Podnikání 2.1.1 Forma  obchodní společnost – společnost s ručením omezeným. Základní kapitál: 200 000 Kč. Pět společníků se stejným podílem na základním kapitálu. 2.1.2 Sídlo  Českomoravská 23, Praha 9. 2.1.3 Provozovna  předpokladem je vybudování provozovny v prostředí s frekventovanějším výskytem cílové skupiny – ideálně v blízkosti multikina. 2.1.4 Předmět podnikání  Velkoobchod a maloobchod (podle nařízení vlády č. 278/2008 Sb., o obsahových náplních jednotlivých živností, spadá provozování internetového obchodu do živnosti volné "Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona", oboru č. 48 "Velkoobchod a maloobchod". Obsahová náplň tohoto oboru činnosti je určena uvedeným vládním nařízením takto: Činnosti spojené s nákupem a prodejem zboží za účelem jeho dalšího prodeje k další podnikatelské činnosti (velkoobchod) a činnosti spojené s nákupem a prodejem zboží za účelem jeho prodeje přímému spotřebiteli a prodej tohoto zboží (maloobchod)).  Výroba, obchod a služby jinde nezařazené  Reklamní činnost, marketing, mediální zastoupení  Provozování kulturních, kulturně-vzdělávacích a zábavních zařízení, pořádání kulturních produkcí, zábav, výstav, veletrhů, přehlídek, prodejních a obdobných akcí  Zprostředkování obchodu a služeb  Služby v oblasti administrativní správy a služby organizačně hospodářské povahy  Poskytování software, poradenství v oblasti informačních technologií, zpracování dat, hostingové a související činnosti a webové portály  Poradenská a konzultační činnost, zpracování odborných studií a posudků  Výroba, rozmnožování, distribuce, prodej, pronájem zvukových a zvukově-obrazových záznamů a výroba nenahraných nosičů údajů a záznamů  Vydavatelské činnosti, polygrafická výroba, knihařské a kopírovací práce  Činnost informačních a zpravodajských kanceláří  Příprava a vypracování technických návrhů, grafické a kresličské práce. 12
  • 13. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán 2.2. Společnost a její záměr Záměrem je zvýšit nabídku filmového a seriálového merchandisingu v ČR. 2.3. Výrobky a služby Široké spektrum produktů s filmovou, seriálovou a komiksovou tématikou v široké škále cenových relací (viz. příloha). 2.4. Strategie vzniku a rozvoje  Prvotní prezentace projektu a nastínění jeho možností v průběhu devítidenního setkání fanoušků v Chotěboři – Festival fantazie 2010. Další prezentace v průběhu říjnového Festivalu fantazie speciál, listopadového Koprconu atd. Již v tuto chvíli nasmlouvána spolupráce s min. 4 akcemi ročně.  Říjen 2010 otevření kamenné prodejny v Praze. 3. Průzkum a analýza trhu 3.1. Průzkum trhu Provedený průzkum trhu potvrdil zájem o nabízené produkty. Pouze necelých 13% dotázaných uvedlo, že si nikdy nekoupilo žádný podobný výrobek. Z kladných opovědí téměř 40% odpovědělo, že tyto produkty kupuje několikrát ročně, pouze 14% nakoupilo pouze jednou. Odpovědi na místo nákupu v ČR byly značně roztříštěné mezi různá hračkářství, případně knihkupectví či obchody s hudbou. Velmi častou odpovědí ale byly i setkání fanoušku (tzv. cony), na něž se také plánujeme zaměřit. Nákupy v zahraničí většinou probíhají také na conech, téměř 30% nakupujících v zahraničí navštívilo kvůli nákupu londýnský Forbidden Planet – někteří fanoušci jsou ochotni kvůli osobnímu nákupu absolvovat výlet do Londýna či Vídně, Praha bude rozhodně blíž. Důvodem, proč někteří z dotázaných nekupují podobné produkty je hlavně fakt, že „jsou drahé“, „u nás nejdou sehnat“ a „jsou jen v e-shopech“. Nakupující často odrazuje, že v e-shopu si nemohou zboží před koupí prohlédnout, či nemohou nebo nechtějí platit platební kartou. Drtivá většina uvádí jako klad kamenného obchodu možnost „fyzického kontaktu“ s kupovaným předmětem. Tedy že si mohou zboží prohlédnout a vyzkoušet před koupí. Také si mohou zboží hned odnést a nečekají na doručení. Důležitý je pro dotázané i osobní kontakt s prodejcem, kdy mohou výběr konzultovat. Pouze 3% nevidí v nákupu v kamenném obchodě žádnou výhodu. Přes 80% dotázaných je ochotno cestovat až 30 min od domu, pokud budou moci ušetřit na poštovném, či koupit zboží jen o zlomek levněji. Naopak 47% je ochotno si koupit na místě výrobek za 1499,-, o který mají velký zájem, místo aby odjeli domů a na internetu ho objednali za 1299,-. 3.2. Analýza trhu Viz část 1. Obchodní příležitosti a strategie 13
  • 14. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán 4. Ekonomika podniku 4.1. Financování projektu Prvotní náklady spojené se založením firmy a nákup zboží budou financovány vlastními zdroji spoluvlastníků. 4.2. Náklady  80 % nákladových položek budou tvořit náklady na nákup zboží a jeho dopravu na území ČR (s ohledem na fakt, že většina produktů je vyráběna buď v zemích EU, nebo v Asii),  zbývající část nákladů představuje náklady na propagaci, nájemné a běžný provoz kamenné prodejny (spotřeba energií, nákupy služeb – např. odvoz odpadu atp.) 4.3. Tržby  tržby budou z 90 % tvořeny prodejem zboží,  10 % tržeb představují příjem z poskytování doplňkových činností, které jsou předmětem podnikání. 4.4. Zisk  varianta – obchod na méně lukrativním místě, 4 cony ročně - obrat cca 750 tisíc, zisk 100 tisíc  varianta – lukrativní místo (multikino), 5-6 conů ročně - obrat 3,25 mil, zisk 350 tisíc 5. Marketingový plán 5.1. Celková tržní strategie Strategie výraznější penetrace na trh kombinovaná se strategií nového segmentu trhu - viz část 1. Obchodní příležitosti a strategie. 5.2. Cenová politika Cena je peněžním vyjádření hodnoty výrobku (služby) ve srovnání s jinými výrobky nebo službami. Jsme si vědomi následujících faktů:  cena je ovlivňována náklady na výrobu a distribuci výrobku – v případě Fanbase pouze náklady na distribuci, neboť produkty jsou pořizovány ve své finální podobě. Součástí distribučních nákladů budou kromě přepravného i náklady na obalovou techniku atp.  cena je hodnota výrobku vnímaná zákazníkem neboli cena je částka, kterou je zákazník ochoten zaplatit za výrobek a především nezávisí jen na jeho technických parametrech, ale i na dalších charakteristikách - prestiž či pověst výrobku, úroveň poprodejních služeb a servisu apod. Významnou úlohu tedy sehrává tzv. vnímaná (komerční) kvalita výrobku, která se nemusí shodovat s technicky měřitelnou kvalitou. Za vyšší komerční kvalitu je zákazník ochoten zaplatit i vyšší cenu. Při tvorbě cen bude východiskem taktéž očekávaná reakce konkurence na změnu ceny (výrazně nižší ceny – riziko následování ze strany konkurence a hrozba bankrotu, vyšší ceny – riziko nenásledování ze strany konkurence a hrozba ztráty podílu na trhu). Volba strategie tedy bude závislá na stanovených cenových cílech, které jsou odvozeny od celkových podnikových cílů. 14
  • 15. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán  Globální cenová strategie – strategie cenové penetrace Jedná se o strategii nižších cen zaměřenou na dosažení vysokého tržního podílu firmy. Tato strategie je použitelná u výrobků s vysokou cenovou elasticitou, kde se nižší cena projeví podstatným nárůstem objemu prodeje. Vysoký objem prodeje vede potom k nižším nákladům a vyššímu zisku.  Dílčí cenová strategie - strategie sbírání smetany Tato strategie je použitelná v případě zavádění nových výrobků do prodeje - firma má zájem uplatnit co možná nejvyšší ceny v krátkém časovém období. Bude se jednat o ceny nových značkových a módních výrobků, u nichž předpokládáme předstih před konkurencí. Vysoká cena rovněž vytváří dojem vysoké kvality výrobku. Po nasycení úvodního segmentu trhu se cena snižuje, a tím firma bude uspokojovat další skupiny zákazníků (orientovaných na cenu). 5.3. Politika servisu a záruk Standardní možnosti vrací zboží dle obchodního zákoníku. 5.4. Inzerování a reklama Náklady na propagaci očekáváme nižší vzhledem ke kontaktům na subjekty, které samy propagaci poskytují. Spolupráce s organizátory setkání fanoušků nám zajišťuje bezplatnou propagaci na jejich webech a v informačních tiskových materiálech. Stejně tak kontakty na internetové stránky populárních seriálů a filmů (jejichž jsme často autorsky součástí) nám zaručují cca. 150 až 200 tisíc unikátních návštěvníků měsíčně, kterým se zobrazí naše reklama. Předpokládáme i možnosti levné inzerce v cílených periodikách jako Pevnost, Ikarie apod. (např. formou soutěží). Webovou prezentaci zajistíme vlastními silami, hosting je bezplatný, jediným nákladem v tomto směru je doména za 200 Kč ročně. Nejnákladnější položku spatřujeme ve výrobě reklamních ploch (bannery, plachty) pro potřeby stánkového prodeje a výrobě spotřebního zboží na podporu prodeje (např. igelitové tašky, cenovky nebo dárkové krabičky v corporate designu). 5.5. Distribuce Zboží budeme získávat převážně ze zahraničí, u mála položek je již vytvořeno zastoupení v ČR. V období cca půl roku po založení kamenného obchodu bychom rádi rozšířili prodej i na internet. V ČR již existuje větší množství e-shopů, které jsou většinou tématicky zaměřené, jen několik z nich zabírá v celé šíři sortiment, který plánujeme nabízet. Jejich kvalita je ale nedostatečná jak technickým provedením, tak distribučně. Hodláme konkurovat přehledným uživatelským prostředím e-shopu, širokou nabídkou a rychlou expedicí, která bude zajištěna existencí centrálního skladu pro kamenný i internetový obchod. Fanoušci, kteří u nás nenajdou požadovaný produkt, budou mít možnost využít našich služeb a zboží si objednat. 15
  • 16. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán 6. Plánování a technická příprava rozvoje 6.1. Výchozí stav a úkoly rozvoje V první fázi zprovoznění kamenného obchodu stánkový prodej na spřízněných akcích. V závislosti na vyhodnocení výsledků prodeje a na základě zpětné vazby od zákazníků rozšiřování prodejního sortimentu a nabídky služeb, u nichž průzkum signalizuje nejvyšší objem poptávky. V průběhu období s nejnižší předpokládanou poptávkou, tj. leden a únor, kdy je kupní síla zákazníků omezena z důvodu objemově vyšších nákupů v období vánoc, vytvoření internetového obchodu, který podpoří corporate identity a objemově i obsahově bude konkurovat stávajícím tržním subjektům. Dalším záměrem rozvoje bude navázání spolupráce se subjekty působícími na poli filmového a televizního trhu (TV stanice, kina, distributoři). Možnosti výhradního zastoupení jsou v ČR dosud nelimitovány. 6.2. Obtíže a rizika Rizikem může být snížená kupní síla cílových zákazníků, která se ale doposud nepotvrzuje, resp. zájem o tento tržní segment je v současné době silně na vzestupu. Dalším rizikem může být nestabilní kurz koruny, který může zvyšovat nákupní ceny, případně snižovat možnosti marže. 6.3. Náklady (investice)  Vstupní náklady – nájemné (vč. spotřeby energie), technické vybavení prodejny, náklady na pořízení zboží, investice do výroby reklamních ploch pro potřeby stánkového prodeje (bannery, plakáty, letáky)  Ostatní náklady – v případě pozitivního vývoje ekonomických ukazatelů lze očekávat růst osobních nákladů (mzdy, zákonné sociální odvody) 7. Řídící tým - management 7.1. Organizace  Jednatel: Jana Krčmářová  Ekonomické a finanční záležitosti: Michaela Pěničková  Marketing, propagace, distribuce: Eliška Vyhnánková, Eva Rakowská, Terezie Holešínská Všichni spoluvlastníci jednají nerozdílně 7.2. Platy a odměny managementu a vlastníků Management (vlastníci) nenárokují žádný podíl na zisku, případný zisk bude dělen mezi investory a zbylá část věnována dalšímu rozvoji firmy v průběhu minimálně příštích tří let. 16
  • 17. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán 7.3. Ostatní investoři Není záměrem firmy budovat obchodní strategii a měnit cíle (záměry) celkové strategie v závislosti na tlaku investorů. Garantujeme plnou návratnost vložených finančních prostředků plus 5- 7% výnosových úroků v návaznosti na výši vložené investice. 7.4. Zaměstnanci V počátečním období zakládání společnosti nepočítáme s žádnými zaměstnanci. 8. Harmonogram realizace  Květen 2010 – vznik s.r.o  Červenec 2010 – stánkový prodej na Festivalu fantazie  Říjen 2010 – realizace kamenné prodejny  Říjen 2010 – stánkový prodej na Festivalu fantazie speciál  Listopad 2010 – stánkový prodej na Koprconu  Únor 2011 – vznik internetového obchodu  Březen 2011 – stánkový prodej na Pragoconu 2011 17