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Sostenibilità, Competitività e Innovazione METAMORFOSI D'IMPRESA Oltre al profitto i valori per essere sostenibili nel tempo e sul mercato Udine, 9 giugno 2011 Sebastiano Renna - CSR Manager
1. Rischio d’impresa, Complessità, Sostenibilità
Uno schema semplificato dell’attività d’impresa Azionista/ Capitalista Management Marketing Finanza HR R&D Operations Vendite Logistica ICT Combinazione produttiva Fornitori – Dipendenti- Ambiente- Comunità territoriali Mercato Clienti – Gruppi interesse collettivo – Authorities - Concorrenti Rischio  d’impresa Profitto Società ONG /  Non-profit Media Scuola e Università Risorse finanziarie Banche Risparmiatori Stato (tasse, trasferimenti) Capacità gestionale Capacità competitiva
Aumenta la turbolenza del “business environment”  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Si manifesta il “gap della complessità”  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],I CEO sono di fronte al cosiddetto “gap della complessità”, che rappresenta la sfida più grande tra tutti i fattori misurati in otto anni di ricerca sui CEO. Otto CEO su dieci prevedono un vertiginoso aumento della complessità del proprio ambiente operativo e meno della metà ritiene di sapere cosa fare.
Global Ceo Study IBM 2009 (Interviste “face to face” con 1500 Ceo di tutto il mondo) Dal 2004, ogni due anni viene chiesto ai CEO di elencare le tre forze esterne che hanno il maggiore impatto sulla propria azienda.  I fattori di mercato sono sempre stati in cima alla lista, mentre i fattori tecnologici hanno scalato la graduatoria e sono ora al secondo posto. Cambiano i fattori critici della competitività
L’incertezza è la nuova normalità  Mark Up, luglio/agosto 2002 “ L’economia è al centro di cambiamenti che richiederanno inedite capacità di gestione del rischio, di innovazione, strumenti assicurativi in grado di rispondere ad una accresciuta volatilità, nei mercati come nel business ” (Dominic Barton, Global Managing Director McKinsey – Il Sole 24 Ore, 2 giugno 2010 L’essenza del problema La contromossa delle imprese “ L’economia dell’informazione crea povertà di attenzione ” (Herbert Simon, Premio Nobel per l’Economia – Nòva24, 20 gennaio 2011)
Le strategie abituali diventano inadeguate  “ Unravelling the complexities of executive decision-making” (Economist Intelligence Unit, 2007) Solo il 39% dei 154 manager di tutto il mondo coinvolti nell’indagine ritiene che le decisioni strategiche della propria azienda siano estremamente o ampiamente efficienti.  Il dato scende al 28% guardando le sole grandi aziende. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Un esempio di “wicked problem”  ,[object Object],[object Object],Il Sole 24 Ore 28/5/2011
La reazione delle imprese alla complessità/1 Estrazione di valore dagli stakeholder Re-sizing e delocalizzazioni; gestione aggressiva del capitale circolante; esternalità ambientali, advertising ingannevole e scorrettezze commerciali vs. consumatori/utenti; bassa qualità dei componenti/materie prime, etc Azionista/ Capitalista Management Marketing Finanza HR R&D Operations Vendite Logistica ICT Combinazione produttiva Fornitori – Dipendenti- Ambiente- Comunità territoriali Mercato Clienti – Gruppi interesse collettivo – Authorities - Concorrenti Rischio  d’impresa Profitto Risorse finanziarie Banche Risparmiatori Stato (tasse, trasferimenti) Capacità gestionale Capacità competitiva Traslazione indebita del rischio d’impresa sugli stakeholder Estrazione di valore da stakeholder
Alcune evidenze empiriche/1 03/01/2010  Bibite per bambini di Nestlé sotto accusa - L’FDA contesta l’ingannevolezza delle caratteristiche nutrizionali  07/01/2010  Giocattoli al piombo, multa di 1,25 milioni di dollari per RC2 19/01/2010  Usa, Chevron ha barato per vent’anni sulle royalties per il gas 20/01/2010  Lo scivolone di Johnson & Johnson - Inerzia e mancanza di trasparenza all’origine del richiamo di 50 milioni di confezioni di farmaci contaminati 27/01/2010  Banca Mediolanum ingannevole 04/02/2010  BP condannata a risarcire oltre 100 milioni a 10 lavoratori - Negligenze sul piano della sicurezza in una raffineria del Texas 04/02/2010  Società mineraria Usa espulsa da associazione industriale peruviana - Doe Run accusata di non farsi carico del risanamento ambientale 15/02/2010  Suonerie con doppio inganno -  L’Antitrust multa Neomedia, Telecom Italia, Vodafone, Wind e H3G 18/02/2010  1,3 milioni di dollari di multa a Unilever per deodorante inquinante 20/02/2010  Glaxo, stop alle creme adesive dentarie contenenti zinco 03/03/2010  Apple, lo sfruttamento tra i fornitori è la norma 22/03/2010  Antirughe e anticellulite di L’Oréal ingannevoli 22/03/2010  Spot “Alice casa Internet” di Telecom ingannevole Fonte: RSI News, 2010
Alcune evidenze empiriche/2 Estrazione di valore dallo stakeholder “cliente” da parte delle aziende di tlc Estrazione di valore dallo stakeholder “cliente” da parte delle aziende alimentari
Alcune evidenze empiriche/3 Estrazione di valore dallo stakeholder “fornitore” da parte di FIAT Estrazione di valore dallo stakeholder “cliente” da parte degli istituti di credito
La reazione delle imprese alla complessità/2 Azionista/ Capitalista Management Marketing Finanza HR R&D Operations Vendite Logistica ICT Combinazione produttiva Fornitori – Dipendenti- Ambiente- Comunità territoriali Mercato Clienti – Gruppi interesse collettivo – Authorities - Concorrenti Rischio  d’impresa Profitto Risorse finanziarie Banche Risparmiatori Stato (tasse, trasferimenti) Capacità gestionale Capacità competitiva Traslazione indebita del rischio d’impresa sugli stakeholder Estrazione di valore da stakeholder Attenuazione dell’intensità competitiva  Intese limitative della concorrenza, patti parasociali per impedire la contendibilità delle aziende, cartelli di prezzo, concentrazioni, azioni di lobby sul legislatore e sul Governo; utilizzo assistenziale di risorse pubbliche,  predilezione per i mercati “captive”, ecc.
Alcune evidenze empiriche/4 Fonte: RSI News, 2010 19/01/2010  Comportamenti monopolistici, Abbott e Solvay risarciscono ventiquattro Stati Usa 19/01/2010  Il governo Usa accusa Johnson & Johnson di aver pagato tangenti per farmaci agli anziani 28/01/2010  Marketing illegale, Novartis patteggia negli Usa il pagamento di 185 milioni di dollari 05/02/2010  Australia, multato cartello dei prezzi della carta per fotocopie 08/02/2010  BAE Systems, patteggiamenti da 450 milioni di dollari e di corruzione non si parla più 18/02/2010  L’FDA contesta i siti di Bracco e GE Healthcare - Concorrenza a base di affermazioni false e rischi nascosti 19/02/2010  Cartello dei tubi marini, condannata negli Usa l’italiana Parker ITR 08/03/2010  Messico, l’Antitrust multa sei case farmaceutiche per frode - Cartello sui prezzi e controllo degli appalti per l’insulina e altre soluzioni intravenose 11/04/2010  Violazione della concorrenza, multa di 32,5 milioni di euro a Royal Bank of Scotland 20/04/2010  Multe dell’Antitrust a Sisal, Easyjet e Vodafone 21/04/2010  Gran Bretagna, 258 milioni di euro di multa a cartello tabacco-supermercati 25/04/2010  Frode nel Wisconsin: Boehringer Ingelheim patteggia il pagamento di otto milioni di dollari 25/04/2010  Tangenti di Johnson & Johnson a chirurghi greci
Alcune evidenze empiriche/5
Alcune evidenze empiriche/6
Imprese cattive? O forse “ignoranti”?  Perché le imprese fanno copiosamente ricorso a tecniche di “trasferimento del rischio d’impresa” e di “estrazione del valore” dagli stakeholder per sostenere le loro performance? Per avidità o carenza di valori etici da parte di manager/azionisti? Forse.  Ma le imprese “drenano” valore dai propri stakeholder  anche a causa di vuoti cognitivi e inerzia culturale, più che per degenerazioni etico-morali.  Sono più “ignoranti” che “cattive”. O meglio, l’ignoranza alimenta la loro “cattiveria”. L’intelligenza che sa solo separare, frutto dell’iperspecializzazione del sapere, spezza la complessità del mondo in cui viviamo in frammenti disgiunti. Più i problemi si fanno multidimensionali, più si è incapaci di affrontare la complessità. Non ci sono gli strumenti giusti perché la conoscenza è parcellizzata. Più la crisi progredisce, più progredisce l’incapacità di pensare la crisi. Più i problemi hanno portata planetaria, più essi diventano “impensati”. Un’intelligenza che non sa considerare il contesto è un’intelligenza cieca, incosciente, irresponsabile. Edgar Morin - “La testa ben fatta. Riforma dell’insegnamento e riforma del pensiero”, Raffaello Cortina Editore, 2000
2. CSR: un approccio da superare
Azionista/ Capitalista Management Marketing Finanza HR R&D Operations Vendite Logistica ICT Combinazione produttiva Fornitori – Dipendenti Mercato Clienti – Authorities – Concorrenti Rischio  d’impresa Profitto Società ONG/No-profit Scuola e Università Ambiente Comunità Risorse finanziarie Banche Risparmiatori I liberisti “duri e puri” e la CSR Negata Stato ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Riferimenti teorico-accademici: M. Friedman, L. Zingales
La CSR “Politically correct” Riferimenti teorico-accademici: E. Freeman, L.Sacconi Azionista/ Capitalista Management Marketing Finanza HR R&D Operations Vendite Logistica ICT Combinazione produttiva Fornitori – Dipendenti - Ambiente Mercato Clienti – Authorities – Concorrenti Rischio  d’impresa Profitto  b.t. Società ONG/No-profit Scuola e Università Comunità Risorse finanziarie Banche Risparmiatori Stato ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Profitto  l.t.
I paradossi della CSR “Politically correct” ETICA BUSINESS ETICA BUSINESS
3. Perché l’innovazione è la strada maestra per la sostenibilità
La CSR Rifondata: Corporate Strategy Re-engineered Riferimenti teorico-accademici: J.A. Schumpeter  Azionista/ Capitalista Management Marketing Finanza HR R&D Operations Vendite Logistica ICT Combinazione produttiva Fornitori – Dipendenti - Ambiente Mercato Clienti – Authorities – Concorrenti Rischio  d’impresa Stato - Società Enti pubblici - ONG/No-profit  Scuola e Università - Comunità ,[object Object],[object Object],[object Object],Imprenditore Profitto Innovazione
L’impresa muore se fondata sulle rendite di posizione L’assalto d’oltralpe
Per fare innovazione non basta investire in R&D Se la risposta “sostenibile” al rischio d’impresa – alternativa all’estrazione indebita di valore dagli stakeholder – è l’innovazione, perché gli stakeholder dovrebbero avere parte in causa nei processi di generazione dell’innovazione strategica? Non è sufficiente incrementare gli investimenti in R&D? No.  Anzi, rischia di essere controproducente.
L’inefficienza degli attuali approcci all’innovazione ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Il modello “Corporate Open Innovation” ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Aziende come Toyota, Cisco, Philips, Apple, IBM stanno adottando il modello “Open Innovation” Stakeholder Stakeholder
4. Quando la sostenibilità diventa strategica?
Manufacturing Marketing&Vendite Procurement Finance Human Rsource Schema evolutivo dello stakeholder management Imprenditore/ CdA Board  POLITICHE GESTIONALI VALORE GENERATO POLITICHE REDISTRIBUTIVE STRATEGIA  STAKEHOLDER STAKEHOLDER STAKEHOLDER COMPLESSITA’ AMBIENTALE CRESCENTE 1 – CSR Reputazionale CSR strumento di conciliazione tra esigenze di profitto e limitazione/riparazione dei danni sociali Stakeholder ricettori finali di una aliquota del valore prodotto dall’azienda 2 – CSR Competitiva Stakeholder partner di iniziative di ottimizzazione socio-ambientale dei processi aziendali in un’ottica di distintività competitiva 3 – CSR Strategica Stakeholder fonte di riformulazione di strategie competitive, innovazioni radicali, modello di business Come tengo a bada gli stakeholder in modo da non avere problemi nello svolgimento del business? Come posso distinguermi dai concorrenti intercettando al contempo le aspettative sociali dei miei stakeholder? Come ottenere successo durevole reinventando le regole del gioco assieme ai miei stakeholder?
La strategia centrata sugli stakeholder ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
5. Appendice – Quali public policy per un’economia sostenibile?
Attenzione ad esaltare il “modello Toscana” I programmi regionali di incentivazione alla diffusione di strumenti etici non hanno fatto evolvere il tessuto produttivo … ma neanche salvaguardato la coesione sociale Assise Confindustria Toscana, Settembre 2010 Rapporto IRPET, 2009
Cosa impedisce l’ascesa di un’economia sostenibile/1
Cosa impedisce l’ascesa di un’economia sostenibile/2
Per non deprimersi troppo…

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Sostenibilità competitività innovazione

  • 1. Sostenibilità, Competitività e Innovazione METAMORFOSI D'IMPRESA Oltre al profitto i valori per essere sostenibili nel tempo e sul mercato Udine, 9 giugno 2011 Sebastiano Renna - CSR Manager
  • 2. 1. Rischio d’impresa, Complessità, Sostenibilità
  • 3. Uno schema semplificato dell’attività d’impresa Azionista/ Capitalista Management Marketing Finanza HR R&D Operations Vendite Logistica ICT Combinazione produttiva Fornitori – Dipendenti- Ambiente- Comunità territoriali Mercato Clienti – Gruppi interesse collettivo – Authorities - Concorrenti Rischio d’impresa Profitto Società ONG / Non-profit Media Scuola e Università Risorse finanziarie Banche Risparmiatori Stato (tasse, trasferimenti) Capacità gestionale Capacità competitiva
  • 4.
  • 5.
  • 6. Global Ceo Study IBM 2009 (Interviste “face to face” con 1500 Ceo di tutto il mondo) Dal 2004, ogni due anni viene chiesto ai CEO di elencare le tre forze esterne che hanno il maggiore impatto sulla propria azienda. I fattori di mercato sono sempre stati in cima alla lista, mentre i fattori tecnologici hanno scalato la graduatoria e sono ora al secondo posto. Cambiano i fattori critici della competitività
  • 7. L’incertezza è la nuova normalità Mark Up, luglio/agosto 2002 “ L’economia è al centro di cambiamenti che richiederanno inedite capacità di gestione del rischio, di innovazione, strumenti assicurativi in grado di rispondere ad una accresciuta volatilità, nei mercati come nel business ” (Dominic Barton, Global Managing Director McKinsey – Il Sole 24 Ore, 2 giugno 2010 L’essenza del problema La contromossa delle imprese “ L’economia dell’informazione crea povertà di attenzione ” (Herbert Simon, Premio Nobel per l’Economia – Nòva24, 20 gennaio 2011)
  • 8.
  • 9.
  • 10. La reazione delle imprese alla complessità/1 Estrazione di valore dagli stakeholder Re-sizing e delocalizzazioni; gestione aggressiva del capitale circolante; esternalità ambientali, advertising ingannevole e scorrettezze commerciali vs. consumatori/utenti; bassa qualità dei componenti/materie prime, etc Azionista/ Capitalista Management Marketing Finanza HR R&D Operations Vendite Logistica ICT Combinazione produttiva Fornitori – Dipendenti- Ambiente- Comunità territoriali Mercato Clienti – Gruppi interesse collettivo – Authorities - Concorrenti Rischio d’impresa Profitto Risorse finanziarie Banche Risparmiatori Stato (tasse, trasferimenti) Capacità gestionale Capacità competitiva Traslazione indebita del rischio d’impresa sugli stakeholder Estrazione di valore da stakeholder
  • 11. Alcune evidenze empiriche/1 03/01/2010 Bibite per bambini di Nestlé sotto accusa - L’FDA contesta l’ingannevolezza delle caratteristiche nutrizionali 07/01/2010 Giocattoli al piombo, multa di 1,25 milioni di dollari per RC2 19/01/2010 Usa, Chevron ha barato per vent’anni sulle royalties per il gas 20/01/2010 Lo scivolone di Johnson & Johnson - Inerzia e mancanza di trasparenza all’origine del richiamo di 50 milioni di confezioni di farmaci contaminati 27/01/2010 Banca Mediolanum ingannevole 04/02/2010 BP condannata a risarcire oltre 100 milioni a 10 lavoratori - Negligenze sul piano della sicurezza in una raffineria del Texas 04/02/2010 Società mineraria Usa espulsa da associazione industriale peruviana - Doe Run accusata di non farsi carico del risanamento ambientale 15/02/2010 Suonerie con doppio inganno - L’Antitrust multa Neomedia, Telecom Italia, Vodafone, Wind e H3G 18/02/2010 1,3 milioni di dollari di multa a Unilever per deodorante inquinante 20/02/2010 Glaxo, stop alle creme adesive dentarie contenenti zinco 03/03/2010 Apple, lo sfruttamento tra i fornitori è la norma 22/03/2010 Antirughe e anticellulite di L’Oréal ingannevoli 22/03/2010 Spot “Alice casa Internet” di Telecom ingannevole Fonte: RSI News, 2010
  • 12. Alcune evidenze empiriche/2 Estrazione di valore dallo stakeholder “cliente” da parte delle aziende di tlc Estrazione di valore dallo stakeholder “cliente” da parte delle aziende alimentari
  • 13. Alcune evidenze empiriche/3 Estrazione di valore dallo stakeholder “fornitore” da parte di FIAT Estrazione di valore dallo stakeholder “cliente” da parte degli istituti di credito
  • 14. La reazione delle imprese alla complessità/2 Azionista/ Capitalista Management Marketing Finanza HR R&D Operations Vendite Logistica ICT Combinazione produttiva Fornitori – Dipendenti- Ambiente- Comunità territoriali Mercato Clienti – Gruppi interesse collettivo – Authorities - Concorrenti Rischio d’impresa Profitto Risorse finanziarie Banche Risparmiatori Stato (tasse, trasferimenti) Capacità gestionale Capacità competitiva Traslazione indebita del rischio d’impresa sugli stakeholder Estrazione di valore da stakeholder Attenuazione dell’intensità competitiva Intese limitative della concorrenza, patti parasociali per impedire la contendibilità delle aziende, cartelli di prezzo, concentrazioni, azioni di lobby sul legislatore e sul Governo; utilizzo assistenziale di risorse pubbliche, predilezione per i mercati “captive”, ecc.
  • 15. Alcune evidenze empiriche/4 Fonte: RSI News, 2010 19/01/2010 Comportamenti monopolistici, Abbott e Solvay risarciscono ventiquattro Stati Usa 19/01/2010 Il governo Usa accusa Johnson & Johnson di aver pagato tangenti per farmaci agli anziani 28/01/2010 Marketing illegale, Novartis patteggia negli Usa il pagamento di 185 milioni di dollari 05/02/2010 Australia, multato cartello dei prezzi della carta per fotocopie 08/02/2010 BAE Systems, patteggiamenti da 450 milioni di dollari e di corruzione non si parla più 18/02/2010 L’FDA contesta i siti di Bracco e GE Healthcare - Concorrenza a base di affermazioni false e rischi nascosti 19/02/2010 Cartello dei tubi marini, condannata negli Usa l’italiana Parker ITR 08/03/2010 Messico, l’Antitrust multa sei case farmaceutiche per frode - Cartello sui prezzi e controllo degli appalti per l’insulina e altre soluzioni intravenose 11/04/2010 Violazione della concorrenza, multa di 32,5 milioni di euro a Royal Bank of Scotland 20/04/2010 Multe dell’Antitrust a Sisal, Easyjet e Vodafone 21/04/2010 Gran Bretagna, 258 milioni di euro di multa a cartello tabacco-supermercati 25/04/2010 Frode nel Wisconsin: Boehringer Ingelheim patteggia il pagamento di otto milioni di dollari 25/04/2010 Tangenti di Johnson & Johnson a chirurghi greci
  • 18. Imprese cattive? O forse “ignoranti”? Perché le imprese fanno copiosamente ricorso a tecniche di “trasferimento del rischio d’impresa” e di “estrazione del valore” dagli stakeholder per sostenere le loro performance? Per avidità o carenza di valori etici da parte di manager/azionisti? Forse. Ma le imprese “drenano” valore dai propri stakeholder anche a causa di vuoti cognitivi e inerzia culturale, più che per degenerazioni etico-morali. Sono più “ignoranti” che “cattive”. O meglio, l’ignoranza alimenta la loro “cattiveria”. L’intelligenza che sa solo separare, frutto dell’iperspecializzazione del sapere, spezza la complessità del mondo in cui viviamo in frammenti disgiunti. Più i problemi si fanno multidimensionali, più si è incapaci di affrontare la complessità. Non ci sono gli strumenti giusti perché la conoscenza è parcellizzata. Più la crisi progredisce, più progredisce l’incapacità di pensare la crisi. Più i problemi hanno portata planetaria, più essi diventano “impensati”. Un’intelligenza che non sa considerare il contesto è un’intelligenza cieca, incosciente, irresponsabile. Edgar Morin - “La testa ben fatta. Riforma dell’insegnamento e riforma del pensiero”, Raffaello Cortina Editore, 2000
  • 19. 2. CSR: un approccio da superare
  • 20.
  • 21.
  • 22. I paradossi della CSR “Politically correct” ETICA BUSINESS ETICA BUSINESS
  • 23. 3. Perché l’innovazione è la strada maestra per la sostenibilità
  • 24.
  • 25. L’impresa muore se fondata sulle rendite di posizione L’assalto d’oltralpe
  • 26. Per fare innovazione non basta investire in R&D Se la risposta “sostenibile” al rischio d’impresa – alternativa all’estrazione indebita di valore dagli stakeholder – è l’innovazione, perché gli stakeholder dovrebbero avere parte in causa nei processi di generazione dell’innovazione strategica? Non è sufficiente incrementare gli investimenti in R&D? No. Anzi, rischia di essere controproducente.
  • 27.
  • 28.
  • 29. 4. Quando la sostenibilità diventa strategica?
  • 30. Manufacturing Marketing&Vendite Procurement Finance Human Rsource Schema evolutivo dello stakeholder management Imprenditore/ CdA Board POLITICHE GESTIONALI VALORE GENERATO POLITICHE REDISTRIBUTIVE STRATEGIA STAKEHOLDER STAKEHOLDER STAKEHOLDER COMPLESSITA’ AMBIENTALE CRESCENTE 1 – CSR Reputazionale CSR strumento di conciliazione tra esigenze di profitto e limitazione/riparazione dei danni sociali Stakeholder ricettori finali di una aliquota del valore prodotto dall’azienda 2 – CSR Competitiva Stakeholder partner di iniziative di ottimizzazione socio-ambientale dei processi aziendali in un’ottica di distintività competitiva 3 – CSR Strategica Stakeholder fonte di riformulazione di strategie competitive, innovazioni radicali, modello di business Come tengo a bada gli stakeholder in modo da non avere problemi nello svolgimento del business? Come posso distinguermi dai concorrenti intercettando al contempo le aspettative sociali dei miei stakeholder? Come ottenere successo durevole reinventando le regole del gioco assieme ai miei stakeholder?
  • 31.
  • 32. 5. Appendice – Quali public policy per un’economia sostenibile?
  • 33. Attenzione ad esaltare il “modello Toscana” I programmi regionali di incentivazione alla diffusione di strumenti etici non hanno fatto evolvere il tessuto produttivo … ma neanche salvaguardato la coesione sociale Assise Confindustria Toscana, Settembre 2010 Rapporto IRPET, 2009
  • 34. Cosa impedisce l’ascesa di un’economia sostenibile/1
  • 35. Cosa impedisce l’ascesa di un’economia sostenibile/2
  • 36. Per non deprimersi troppo…

Notas do Editor

  1. Cover presentazione Titolo: Arial Regular 20 pt / interlinea 22 pt Data: Arial regular 14 pt
  2. Cover presentazione Titolo: Arial Regular 20 pt / interlinea 22 pt Data: Arial regular 14 pt
  3. Cover presentazione Titolo: Arial Regular 20 pt / interlinea 22 pt Data: Arial regular 14 pt
  4. Cover presentazione Titolo: Arial Regular 20 pt / interlinea 22 pt Data: Arial regular 14 pt
  5. Cover presentazione Titolo: Arial Regular 20 pt / interlinea 22 pt Data: Arial regular 14 pt
  6. Cover presentazione Titolo: Arial Regular 20 pt / interlinea 22 pt Data: Arial regular 14 pt