1. La estrategia del
Océano Azul
Análisis Económico de Decisiones Empresariales
U.P.M.
E.T.S.I.I.
M.I.O.
Alejandra Franco
Angelis de los Santos
Bárbara Sanz

2. Índice:
1.
2.
3.
4.
5.
Estrategias
El Océano
Reconstruir las Fronteras del Mercado
Los NO CLIENTES
Sostenibilidad y Renovación de la
Estrategia
6. Análisis Crítico de la Estrategia

3. 1. Estrategias
Blue Ocean Strategy
3

4. 1
Estrategias
• "Strategy includes the determination and
evaluation of alternative paths to achieve an
organization's objective and mission and
eventually, a choice of the alternative that is to be
adopted". Byars, (1984:122) and
• Bartol & Martin, (1993: 168) defined strategies as
"large scale action plans for interacting with the
environment in order to achieve long-term goals ".
• "A strategy is a pattern of actions and resource
allocations designed to achieve the goals of the
organization ". (Bateman & Zeithamal 1990: 179).
Blue Ocean Strategy
4

5. 1
Estrategias Competitivas
• Guerra entre empresas…
– Las estrategias competitivas son la forma en
que las empresas toman medidas defensivas
u ofensivas respecto a las demás empresas
del mercado en que está o pretende incluirse
como opción viable.
– ¿Como?: Reflejando las particularidades del
producto o la empresa ante el cliente.
Blue Ocean Strategy
5

6. 1
Estrategias Genéricas
• Estrategias Genéricas
– Costes
– Diferenciación
– Segmentación y Especialización
• Calce Estratégico
• Jerarquía Estratégica
Estrategias Competitivas
Blue Ocean Strategy
6

7. … todo empieza con una idea
¿Cuál es tu idea?
Blue Ocean Strategy
7

8. 2. El Océano
Blue Ocean Strategy
8

9. 2
Los Océanos de Mercado
• RED OCEAN – Espacio de mercado
existente, en él se encuentran la mayoría de
las compañías en una competencia muy
intensa, donde cada vez es más difícil
diferenciarse.
• BLUE OCEAN - Nuevos espacios de
mercado con nuevas propuestas de valor,
altamente innovadoras, lo cual hace que la
competencia sea irrelevante.
Blue Ocean Strategy
9

10. 2
Red Ocean Vs Blue Ocean
RED OCEAN
BLUE OCEAN
Compite en un espacio de mercado
existente
Crea un espacio en el mercado
Se esfuerza por vencer la
competencia
Hace que la competencia sea
irrelevante
Explota la demanda existente
Crea y captura una nueva
demanda
Se enfoca en clientes existentes
Se enfoca en los no clientes
El potencial de beneficios baja y hay
disminución de crecimiento
Crea oportunidades de crecimiento
altamente rentables
La mejor manera de vencer a la competencia es no compitiendo.
Blue Ocean Strategy
10

11. 2
Los Seis Principios de la Estrategia Blue
Ocean
• Reducir las fronteras del
mercado
• Enfocarse en la perspectiva
global y no en las cifras
• Ir mas allá de la demanda
existente
• Desarrollar las secuencias
estratégicas
• Superar los obstáculos claves de
la organización
• Disminuye el riesgo
organizacional
• Incorporar la ejecusión dentro de
la estratégia
• Disminuye el riesgo de la
gestión
Principios de
desarrollo de
la estrategia
Principios de
ejecución de
la estrategia
Blue Ocean Strategy
11

12. 3.Reconstruir las fronteras del mercado
Primer Principio: Innovación de Valor
Blue Ocean Strategy
12

13. 3
Reconstruir las fronteras del mercado
Primer principio de la Estrategia de Innovación en
Valor, para separarse de la competencia.
Encontrar mi Océano Azul
Se plantean seis vías para identificar las
oportunidades comercialmente atractivas y así
reconstruir las fronteras del mercado.
13

14. 3
Reconstruir las fronteras del mercado
Vía 1→ Explorar industrias alternativas
VS Definir su industria y centrarse en ser el mejor en ella
Vía 2→ Explorar los grupos estratégicos
VS Tratar de sobresalir en el grupo estratégico
Vía 3→ Explorar la cadena de compradores
VS Centrarse en el mismo grupo de compradores o personas de influencia
Vía 4→ Explorar ofertas complementarias de productos y servicios
VSDefinir el alcance de los productos y servicios ofrecidos por la industria
Vía 5→ Explorar el atractivo funcional o emocional
VSAceptar la orientación funcional o emocional de su industria
Vía 6→ Explorar la influencia del paso del tiempo
VSCentrarse en el presente
14

15. 3
Reconstruir las fronteras del mercado
Vía 1. Explorar industrias alternativas
Fijar la atención en las variables claves que inducen a
los compradores a elegir otras alternativas diferentes
a los productos/servicios sustitutivos.
Alternativas_
Productos distintos que cumplen el mismo propósito
Sustitutos_
Productos que tienen formas diferentes pero ofrecen
la misma funcionalidad o la misma utilidad.
15

16. 3
Reconstruir las fronteras del mercado
Vía 1. Explorar industrias alternativas
Acciones a tomar_
Identificar los productos/servicios que pertenecen a otras
industrias y que puedan cubrir la necesidad del comprador.
1
Precio
2
Necesidad de
mantenimiento
3
Costes muertos
4
Duración del viaje
5
Facilidad de
desplazamiento
6
Flexibilidad y
confianza
7
Servicio de a bordo
Cuadro estratégico
16

17. 3
Reconstruir las fronteras del mercado
Vía 2. Explorar los grupos estratégicos dentro de
cada sector
Los grupos estratégicos son grupos de empresas que,
dentro de una misma industria, aplican una
estrategia similar orientada a diferentes tipos de
consumidores.
Acciones a tomar_ Determinar los productos/servicios que
se orientan a un mismo grupo estratégico dentro de la
industria.
•Identificar los grupos estratégicos dentro de su industria
• Identificar preferencias del consumidor por los grupos de alto y
bajo nivel.
•Aprovechar las ventajas manifiestas de los grupos estratégicos
17
y eliminar o reducir todo lo demás.

18. 3
Reconstruir las fronteras del mercado
Vía 2. Explorar los grupos estratégicos dentro de
cada sector
1 Precio
Servicios
2 complementarios
3 Equipamiento
4 Tiempo de ejercicio
Disponibilidad de
5 instructor
6 Ambiente motivador
Ambiente del mismo
sexo (no
7 amenazador)
8 Conveniencia
Atmósfera femenina
9 y divertida
Cuadro estratégico
18

19. 3
Reconstruir las fronteras del mercado
Vía 3. Explorar la cadena de compradores
Cuando se realiza una compra, pueden influir
distintos actores:
•Agente de compras
•Usuario final
•Líderes de opinión
•Distribuidores
Acciones a tomar_ Identificar la cadena de compradores de su
industria y plantear hipótesis con diferentes compradores
objetivo, cuestionando sobre qué actor debemos influir para
Identificar qué nuevo valor se puede generar al cambiar el
grupo de compradores.
19

20. 3
Reconstruir las fronteras del mercado
Vía 3. Explorar la cadena de compradores
En lugar de centrarse, como en muchos fármacos, en
convencer al “líder de opinión”, el médico, se
centraron en los usuarios finales
Se centraron en los usuarios en vez de en los
compradores.
20

21. 3
Reconstruir las fronteras del mercado
Vía 4. Explorar ofertas complementarias de
productos y servicios
Acciones a tomar_
Investigar qué productos o servicios complementarios están
afectando a la percepción que se tiene de un producto.
•Analizar el efecto positivo o negativo del producto/servicio:
Antes - Durante – Después.
•Identificar el tipo de solución global que los compradores
buscan cuando eligen un producto/servicio
•Determinar el contexto y usabilidad del producto/servicio
•Identificar los elementos
que provocan una percepción
negativa para convertirlos en innovaciones en valor
21

22. 3
Reconstruir las fronteras del mercado
Vía 4. Explorar ofertas complementarias de
productos y servicios
Cuadro estratégico
1 Precio inicial
2 Resistencia a
Corrosión
3 Bajo coste de
mantenimiento
4 Bajo consumo de
combustible
5 Bajo impacto
ambiental
6 Diseño
7 Adaptabilidad al
usuario
22

23. 3
Reconstruir las fronteras del mercado
Vía 5. Explorar el atractivo funcional o emocional
para los compradores
El consumidor está inconscientemente condicionado para buscar
unas ciertas características en un producto
Atractivo Racional
Basado en el precio y
la función específica
objetiva que busca el
comprador.
Necesidad básica.
Atractivo Emocional
Basado en los sentimientos
Subjetivad de la industria:
más elementos adicionales
más precio
menos funcionalidad.
Acciones a tomar_
• Identificar la base de atracción de su industria
• Si se ve que sería interesante un cambio, identificar los elementos
emocionales a eliminar para dar un giro funcional o, por el contrario,
identificar que elementos emocionales que puede agregar para darle un
23
giro emocional

24. 3
Reconstruir las fronteras del mercado
Vía 5. Explorar el atractivo funcional o emocional
para los compradores
Cuadro estratégico
1 Precio
2 Servicio de reserva
3 Servicios extra
4 Catálogo de
tratamientos
disponibles
5 Higiene
6 Ahorro de tiempo de
espera
7 Ahorro de tiempo en el
corte
8 Servicio de "Lavado
por Aire"
24

25. 3
Reconstruir las fronteras del mercado
Vía 6. Explorar la dimensión del tiempo
Todas las industrias están sujetas a las tendencias externas que
afectan a sus negocios a través del tiempo, por lo que se debe
estar atento a aquellas que tengan una alta probabilidad de
afectarme.
Evaluación de tendencias:
Para considerar las tendencias útiles a la hora de abrir nuevos
mercados, deben:
Ser decisivas para el negocio
Ser irreversibles
Tener una trayectoria clara
25

26. 3
Reconstruir las fronteras del mercado
Vía 6. Explorar la dimensión del tiempo
Acciones a tomar_
•Proponer hipótesis del mercado futuro con las tendencias
recientes.
Mirar hacia atrás y analizar las características y variables que
determinan el origen de la tendencia o la norma
Identificar los elementos negativos y positivos que afectarán a su
industria la nueva tendencia
26

27. 3
Reconstruir las fronteras del mercado
Océano Rojo
Competencia Frontal
Océano azul
Innovación en valor
Enfocada en los rivales de la industria
Industria
Explora otras industrias
Enfocada en la posición competitiva
dentro de un grupo estratégico
Grupo estratégico
Explora los grupos estratégicos
dentro de la industria
Enfocada en servir mejor al grupo
de compradores
Grupo de compradores
Redefine el grupo de
compradores de la industria
Enfocada en maximizar el valor del
producto/servicio dentro de los
confines de la industria
Alcance de la oferta del
producto/servicio
Explora los productos y
servicios complementarios
Enfocada en mejorar los niveles de
precios dentro de la orientación
funcional o emocional de su industria
Orientación funcional
o emocional
Replantea la orientación emocional
o funcional de su industria
Enfocada en adaptarse en las
tendencias externas que surgen
en su entorno
Tiempo
Participa en moldear activamente
las tendencias externas en el tiempo
27

28. 3
Innovación de valor: la piedra angular
de la estrategia Blue Ocean
La innovación del valor se crea cuando una
empresa alcanza una innovación que crea un
valor agregado tanto para el comprador como
para la compañía.
La innovación en el producto o servicio que
ofrecemos debe elevar y crear valor en el
mercado y al mismo tiempo reducir o eliminar
ciertas características que son menos
valoradas por el mercado actual o futuro.
Blue Ocean Strategy
28

29. 3
Dinámica de Diferenciación y Bajo Costo
Costos
Innovación
de valor
Valor para
el
comprador
Búsqueda simultanea de la diferenciación y el bajo costo
Blue Ocean Strategy
29

30. 3
Esquema de las Cuatro Acciones
REDUCIR
ELIMINAR
Una
nueva
curva
de
valor
CREAR
INCREMENTAR
Blue Ocean Strategy
30

31. 3
Cirque du Soleil:
Blue Ocean Strategy Aplicada
• Se funda en 1982 en Quebec
• En 1984 nace el primer gran espectáculo ´La Magia continua´´
• 1987 cruza la frontera a EEUU con ´We reinvent the circus´
Cirque du Soleil
• 1990 estrenan espectáculo nuevo ¨Nouvelle Experience¨ y el circo
llega a Europa.
• En 1992 se instala el primer espectáculo fijo en las Vegas ´Mystere´
• Más de 20 años de experiencia donde más de 40 millones de
personas han visto alguno de sus espectáculos
¿QUÉ SE LOGRÓ?
• Diferenciación en el concepto de negocio
• La innovación de Valor
Blue Ocean Strategy
31

32. 3
Matriz de las Cuatro Acciones:
Cirque du Soleil
ELIMINAR
INCREMENTAR
Los espectáculos con animales
Las pistas múltiples
Un solo escenario
CREAR
REDUCIR
La diversión y el humor
El suspenso y el peligro
Un tema
Un ambiente refinado
Música y danza artística
Blue Ocean Strategy
32

33. 4. Los NO Clientes
Blue Ocean Strategy
33

34. 4
Los NO CLIENTES
Tercer Nivel
Segundo Nivel
Primer Nivel
SU MERCADO
Blue Ocean Strategy
34

35. 4
Tercer Nivel
Segundo Nivel
Primer Nivel
Primer Nivel
SU MERCADO
Rescate!!!
Blue Ocean Strategy
35

36. 4
Tercer Nivel
Segundo Nivel
Segundo Nivel
Primer Nivel
SU MERCADO
NO GRACIAS!!!
Blue Ocean Strategy
36

37. 4
Tercer Nivel
Segundo Nivel
Tercer Nivel
Primer Nivel
SU MERCADO
Blue Ocean Strategy
37

38. 5. Sostenibilidad y Renovación de la Estrategia 38
Blue Ocean Strategy

39. 5
Sostenibilidad y Renovación de la
Estrategia
• Barreras contra la imitación
– Hacer el ridículo
– Conflictos con la imagen de marca
– Monopolio Natural
– Patentes
– Economías de Escala
– Externalidades de la Red
– Cambios no asequibles
– Ofrecer un salto cualitativo en valor
Blue Ocean Strategy
39

40. 5
Blue Ocean Strategy:
Casos de Estudio
• The [YellowTail]
Blue Ocean Strategy
40

41. 5
Blue Ocean Strategy: Casos deEstudio
INDUSTRIA ESTADOUNIDENSE DEL VINO
Buen vino a
alto precio
Consumidores muy polarizados
Vino de mesa
Tercer mayor mercado vinícola en el mundo
California produce el 66%
Resto importación ( Europa, Chile, Argentina, Australia,...)
41

42. 5
Blue Ocean Strategy: Casos deEstudio
•8 productores 75% del mercado
•1600 tenía el 25% del mercado
Millones gastados en marketing
Intensa competencia
Presión sobre los precios
La estrategia de crecimiento dominante -->Vinos de alta gama
- mayor complejidad
-mejor imagen
-más prestigiosos viñedos
-mayor número de medallas ganadas en los festivales de vino
42

43. 5
Blue Ocean Strategy: Casos deEstudio
Estrategia existente conlleva:
•Confusión a la hora de elegir
•No tener una guía clara a la hora de comprar
•Dificultad para entender las etiquetas
•Vinos de sabor difícil
•Inmidatoria para los No-Clientes
(los que beben cerveza y cócteles preparados)
1
Terminología
enológica
2
Marketing
3
Calidad del
envejecimiento
4
Prestigio y antigüedad
de la bodega
5
Complejidad del vino
6
Tipo de vino
7
Precio
43

44. 5
Blue Ocean Strategy: Casos deEstudio
ELIMINAR
Terminología enológica y
distinciones, el envejecimiento
cualidades
REDUCIR
Complejidad del vino, prestigio
de la bodega
AUMENTAR
Precio precio respecto a los de
mesa, sencillez del ambiente
de la tienda al por menor, el
entusiasmo los agentes de
ventas
CREAR
Facilidad de beber, facilidad de
selección, el sentido de la
diversión y la aventura
•Sólo dos tipos, Chardonnay y Shiraz
•Afrutado, suave
•Misma botella para tinto y blanco
•Embalaje vibrante simple - letras
minúsculas / canguro
•Ropa australiana para el personal de
venta
•Hace fácil la elección
•Hace un vino "fácil" de beber
•Bajos costos de logística
•No intimida
•Es decir, no estaban vendiendo el vino,
no entran en confrontación
•Márketing - publicidad gratuita
44

45. 5
Blue Ocean Strategy: Casos deEstudio
•Vino importado Nº 1 (vende más que Francia e Italia)
•Vino importado con mayor crecimiento en la historia
de EE.UU.
•Nuevos consumidores de vino
1
Terminología enológica
2
Marketing
3
Calidad del
envejecimiento
4
Prestigio y antigüedad
de la bodega
5
Complejidad del vino
6
Tipo de vino
7
Precio
8
Facilidad para beberlo
9
Facilidad para elegir
10
"Divertido y aventurero"
45

46. 5
Blue Ocean Strategy: Casos deEstudio
1971 Seatle, Estados Unidos
Tres amantes del café y una
idea…
Café Arábico
Té
Bebidas exóticas
Blue Ocean Strategy
Starbucks
46

47. 5
Blue Ocean Strategy: Casos deEstudio
¿Qué Ofrecen?
No solo el producto.
Blue Ocean Strategy
47

48. 5
Blue Ocean Strategy: Casos deEstudio
¿Qué Ofrecen?
No solo el producto.
Blue Ocean Strategy
48

49. 6. Análisis Crítico deBlue Ocean Strategy
la Estratégia Blue Ocean
49

50. 6
Análisis crítico de la B.O.S
1. Estrategia del Océano Azul (BOS)
Creación del Océano Azul
Herramientas y cuadros analíticos
2. La formulación de la estrategia del océano azul
Reconstruir las fronteras del mercado
Centrarse en la visión global
Ir más allá de la demanda existente
Obtenga secuencia estratégica correcta
3. Ejecución de la estrategia del océano azul
Superar obstáculos de organización clave
Construir y ejecutar la estrategia
50

51. 6
Análisis crítico de la B.O.S
1. Utilidad par el comprador
2. Precio
3. Costo
4. Adopción
¿Qué hay detrás de todo esto?
ELIMINAR
REDUCIR
AUMENTAR
CREAR
Una idea de océano
Muchos diagramas y muchos ejemplos, pero,
azul comercialmente
¿qué hayviable la teoría?
de
1. Despertar
visual
Posición
actual
2.
Exploración
visual
Observar el
mercado
3. Feria
visual de la
estrategia
Exponer
estrategias
4.
Comunicació
n Visual
Informar
estrategia
51

52. 6
Análisis crítico de la B.O.S
Innovación en la propia idea expuesta
No exponen una base teórica
novedosa, sino que se junta y da nueva
forma a teorías de sobra conocidas, y
se aliña con muchas anécdotas.
Innovación en las herramientas
propuestas
Los gráficos y herramientas
desarrolladas son las básicas de
métodos de resolución práctica de
problemas (PPS)
52

53. 6
Análisis crítico de la B.O.S
Validez de los ejemplos
Nos dicen que han estudiado un montón de empresas y que
han hayado la clave del éxito de muchas en los océanos
azules, pero lo hacen de manera simplista, dando por hecho
que la coincidencia de pautas comunes en la causa última del
éxito.
Además los manipulan de forma que se amolden a sus
herramientas y teorías.
Océanos encontrados
En muchos de los ejemplos propuesto no es que se haya
encontrado un océano azul, es que donde se ha encontrado
sitio es en otro océano rojo.
53

54. 6
Análisis crítico de la B.O.S
1
Precio
2
Artistas importantes
3
Actuaciones de
animales
4
Descuentos de
entradas
5
Varias carpas
6
Emoción y peligro
7
Diversión y humor
8
Repertorio único
9
Temática
10
Ambiente refinado
11
Múltiples producciones
12
Arte, música y danza
54

55. 6
Análisis crítico de la B.O.S
1
Terminología
enológica
2
Marketing
3
Calidad del
envejecimiento
4
Prestigio y
antigüedad de la
bodega
5
Complejidad del
vino
6
Tipo de vino
7
Precio
8
Facilidad para
beberlo
9
Facilidad para
elegir
10
"Divertido y
aventurero"
?
55

56. 6
Análisis crítico de la B.O.S
Cómo poner mi producto o servicio en el mercado
Nos "ayuda" a encontrar nuestro océano, pero no cómo
llevarlo realmente hasta los consumidores.
No se habla de márketing casi en ningún punto, sólo en el
ejemplo de Yellow Tail, habré tenido una gran idea, pero
¿cómo hago que a gente la conozca?
Una vez que tengo mi óceano, ¿qué hago para mantenerlo?
Esta teoría vende que hará a la competencia irrelevante, pero,
cuando descubra un océano, habrá otras empresas que
querrán competir, de eso no se habla, tan solo apunta unas
"barreras contra la imitación", que veremos a continuación.
56

57. 6
Análisis crítico de la B.O.S
Las barreras de imitación a BOS
• La Innovaciónen valor no tiene sentido en la lógica convencional de la
empresa.
• Una estrategia de océano azul puede entrar en conflicto con otras
marcas o la misma imagen de la firma
• Monopolio natural: en muchos casos, el mercado no puede sustentar a
un segundo jugador puede que el segundo te eche
• Las patentes o derechos legales pueden bloquear la imitación
• Alto volumen: las ventajas de costos del innovador pueden desalentar a
los seguidores
• Las externalidades de red desalienta la innovación
• La imitación requiere cambios políticos, operativos y culturales
• Los innovadores de valor son premiados por una base leal de clientes
que tienden a ahuyentar a los imitadores
57

58. 6
Análisis crítico de la B.O.S
58

59. 6
Análisis crítico de la B.O.S
59

60. 6
Análisis crítico de la B.O.S
Entonces, ¿no sirve de nada?
Esta teoría no es la panacea contra la competencia ni (como
aduce) te llevará a encontrar un mercado libre de competidores,
pero desde luego, se pueden sacar ideas útiles acerca de cómo o
donde buscar nuevas brechas de negocio. Esmás útil para nuevas
empresas en formación que para aquellas ya establecidas.
Al final es cuestión de equilibrio, la competencia está ahí, pero se
deben buscar alternativas, nuevos productos, nuevos consuidores,
etc. Tanto las estrategias de los "océanos rojos" como las de los
"azules" deben ser tenidas en cuenta dentro de una compañía que
quiera expandir su negocio sin perder el que ya ha conseguido.
60

61. 6
Análisis crítico de la B.O.S
Y, vosotros, ¿qué pensáis?
61

62. Muchas gracias
62