BSC, mappe strategiche e apprendimento a supporto del processo decisionale

Associazione Nazionale
Direttori Amministrativi e Finanziari

BSC, mappe strategiche e apprendimento a supporto del processo
decisionale”
Andrea Cioffi – Università Cattolica del Sacro Cuore
andrea.cioffi@unicatt.it

COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 1

Sommario (1/2) Associazione Nazionale

1.  “Grazie e disgrazie della BSC”
–  1.1. Alcune evidenze dalla letteratura
–  1.2 La diffusione della BSC in Europa
–  1.3 La diffusione della BSC in Italia
–  1.4 Evidenze sulla ridotta diffusione della BSC
–  1.5 Sintesi sulla cause alla base della ridotta diffusione della BSC
2.  Il superamento dei problemi di ordine metodologico
–  2.1 La BSC e i suoi principali benefici
–  2.2 Gli stadi evolutivi della BSC
–  2.3 Gli elementi di originalità della BSC
–  2.4 Gli elementi costitutivi della BSC
–  2.5 Le fasi di sviluppo della BSC
–  2.6 I principali limiti di un approccio statico alla BSC


Sommario (2/2) Associazione Nazionale

3.  La misurazione delle performance attraverso la simulazione nel tempo dei
fattori critici di successo: cenni di System Dynamics a supporto della
misurazione delle performance
–  3.1 Viviamo in un mondo complesso – un semplice test
–  3.2 iI System Thinking e la System Dynamics in un mondo complesso
–  3.3 Un approccio tradizionale alla BSC – rappresentazione statica della
mappa strategica
–  3.4 Verso una mappa strategica dinamica
–  3.5 Un esempio di mappa strategica dinamica



Alcune evidenze empiriche sulla diffusione della BSC

“GRAZIE E DISGRAZIE” DELLA BSC …


1.1 Grazie e disgrazie della BSC (1/7):
alcune evidenze dalla letteratura

La
le&eratura
è
divisa
tra
chi
sos2ene
che:

LA
BSC
SIA
DIFFUSA
E
SIA
UN
SUCCESSO
…
LA
BSC
SIA
POCO
DIFFUSA
E
NON
PRODUCA

I
RISULTATI
ATTESI
…

Nel
2002,
circa
la
metà
delle
mille

imprese
di
successo
quotate
da
Fortune
In
its
latest
analysis
of
over
2.400

aveva
già
ado&ato
la
Balanced
companies,
Hacke&
Group
found
that

Scorecard
…
more
than
70%
of
US
and
European

Balanced
Scorecards
implementa2ons

According
to
Ima’s
Cost
Management
are
falling
their
companies
by
not

Group
survey,
of
those
companies
providing
“concise,
predic5ve
and

currently
undertaking
a
review
of
their
ac5onable
informa5on
about
how
a

performance
measuring
systems,
80%
company
is
performing
and
may

are
either
using,
or
plan
to
use,
the
perform
in
the
future”

Balanced
Scorecard
approach.


1. 2. Grazie e disgrazie della BSC (2/7):
la diffusione della BSC in Europa

•  LA DIFFUSIONE DELLA BSC IN EUROPA (Gehrke, Horvarth, 2001)
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00% Conoscenza
40,00% Uso
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Ger Fra ITA UK

•  LA DIFFUSIONE DELLA BSC RISPETTO AD ALTRI STRUMENTI (Marr,2004)
Diffusione del BSC

BSC
TQM
EVA


1.3. Grazie e disgrazie della BSC (3/7):
la diffusione della BSC in Italia

Diffusione della BSC nello S&P MIB 40 (A. CIOFFI, 2005)

100,00% 77,50%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00% 2,50% 7,50% 2,50% 10,00%
0,00%
Diffusione
Presente

Personalizza

In corso

Non presente

Nd
zione

In
termini
seKoriali:
RisultaM
in
linea
con
altre
ricerche:

Nessuna banca   Dai
risulta2
di
una
ricerca
condo&a
da
A.

Approcci
italiana appartenente
personalizzati nel Bubbio
sulla
diﬀusione
della
BSC
in
Italia

all’indice S&P/MIB
dispone di una BSC
settore assicurativo emerge
che
solo

il
18%
del
campione
sta

u2lizzando
una
qualche
versione
della

BSC
(degli
u2lizzatori
solo
il
33%
ha

Maggior diffusione nelle imprese
ado&ato
l’approccio
suggerito
da
Kaplan

operanti nel settore dell’energia e
Norton).


evidenza n.1 sulla ridotta diffusione della BSC

Il problema di un’efficace implementazione della Balanced
Scorecard non è una novità.

Già nel 1996, una survey condotta da Lingle e Schiemann ne ha
messo in evidenza le difficoltà, tra cui …

… Il gap esistente tra il valore strategico riconosciuto ad
un’informazione e il grado di confidenza nella stessa per
assumere corrette decisioni

Tale gap sarebbe imputabile a misure poco chiare e alla
ridotta frequenza con la quale le stesse sono monitorate


1.5. Grazie e disgrazie della bsc (5/7):

Da
una
survey
condo&a
da
The
Bu&onwood

Group
su
227
imprese
è
emerso
che:
LE
CAUSE
DELLA
BASSA
SODDISFAZIONE

SAREBBERO
ASCRIVIBILI
A:

Assenza di
Indicatori derivati da coinvolgimento di
IL
TASSO
DI
SODDISFAZIONE
DALL’IMPIEGO
DELLA
altre imprese manager esterni alla
funzione ACF
BSC
E’
MEDIAMENTE
BASSO:

Scorecard ridondanti Assenza di
21% (la mappa strategica collegamenti tra BSC
65% deve stare in una
pagina!)
e sistemi di
incentivazione
In qualche modo
Scarsi risultati
soddisfatti
Assenza di Assenza di feedback
collegamenti tra BSC (poca analisi degli
e budget scostamenti)
13% 1%
Molto soddisfatti incerti
Assenza di una BSC
corporate


1.6. Grazie e disgrazie della bsc (6/7):

In una ricerca condotta dal Professor Claude Lewy su un
campione di imprese tedesche che hanno introdotto la BSC
emerge che:

Più del 50% delle adozioni della BSC è fallita!

Una delle possibili ragioni è che la BSC si è dimostrata
efficace solo nel supportare l’attività del senior management e
non anche l’attività degli altri dipendenti operanti all’interno
dell’impresa

Questo problema sarebbe ascrivibile alla scarsa
chiarezza sul cosa fare per raggiungere i target prefissati
dal vertice aziendale

COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

sintesi sulle cause alla base della ridotta diffusione della BSC

In sintesi i problemi legati alla BSC possono essere di 2 tipi:

Problemi legati ai
processi decisionali
Problemi di ordine in contesti
metodologico competitivi
complessi e
dinamici

PROBLEMI
LEGATI
ALLA BSC



Sintesi sugli aspetti distintivi della BSC

IL SUPERAMENTO DEI PROBLEMI DI
ORDINE METODOLOGICO


2.1. La BSC e i suoi principali vantaggi

Rappresenta un
Nasce come Oggi il BSC è un
Autori: R. Kaplan, prof. approccio globale
strumento di sistema di gestione
Università di Harward; alla gestione,
Origine: fine anni ’80 misurazione delle strategica, per la
D. Norton, presidente baricentro dei processi
performance bilanciato realizzazione delle
della Nolan Norton per il governo delle
e multidimensionale strategie
performance

I
PRINCIPALI
VANTAGGI
DELLA
BSC

GOVERNARE LA
GARANTIRE ALLINEAMENTO COMPLESSITA’
Garantisce l’allineamento dei BSC utile non tanto per
comportamenti individuali verso misurare, quanto per governare
le priorità strategiche le performance delle
organizzazioni complesse


2.2. Gli stadi evolutivi della BSC

•  Realizzare le strategie, influenzando e Strategic
orientando i processi manageriali (goal Type
management III
setting, definizione dei piani di azione,
system
Sistema di gestione allocazione delle risorse, BSC
Type III BSC incentivazione, comunicazione, ecc.) 21%

•  Legare la misurazione alle strategie
aziendali, con indicatori evocativi della Type II BSC
visione strategica e identificando le Strumento di
Rappresentazione relazioni causali alla base delle rappresentazione
Type II BSC performance (mappa strategica) delle strategie
(29%)

•  Misurare le performance aziendali, con
un approccio multidimensionale e
Type I BSC
un’integrazione tra indicatori di specie
Misurazione Strumento di misurazione
ec. – fin. e non
Type I BSC multidimensionale
(50%)


2.3. Gli elementi di originalità della BSC

1 - LA DIMENSIONE STRATEGICA 3 - IL SUPPORTO AI PROCESSI MANAGERIALI

Tradurre la visione e la
•  rappresenta le performance rispetto a • formulare strategie e renderle visibili nell’organizzazione
strategia in modo chiaro
molteplici punti di vista
Multi
dimensionalità Comunicare la strategia e
• comunicare le priorità a cui legare i sistemi di
correlarla alla valutazione incentivazione
della performance

•  spiega se e in quale misura l’impresa è Programmare e individuare • declinare le strategie in sotto obiettivi e allocare le risorse
stata in grado di raggiungere le strategie gli obiettivi in modo coerente
Dimensione
strategica delle
performance
Fornire il feedback relativo • apprendimento organizzativo verificando tempestivamente
alla strategia la capacità di raggiungere gli obiettivi strategici

4 - INDICATORI BILANCIATI RISPETTO ALLE PROSPETTIVE:
2 - LA MULTIDIMENSIONALITA’

• perseguire obiettivi strategici in condizione di economicità
ec-fin

• percezione dei clienti rispetto alle performance aziendali
clienti

process • capacità di eccellere nei processi critici aziendali
i

appr. e • migliorare costantemente le performance con l’apprendimento continuo
crescita


2.4. Gli elementi costitutivi della BSC

1. LE PROSPETTIVE DI ANALISI 3. I KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)
Prima di definire cosa misurare è necessario comprendere da quanti e quali punti
misure
di vista valutare le performance • valutare i risultati raggiunti nelle KPA
quantitative
Le prospettive:
numero limitato • 16-25
•  riflettono il punto di vista dei diversi portatori di interesse
•  evidenziano la parte sommersa delle performance (es. •  leading (elevato potenziale diagnostico, per misurare
le determinanti delle performance)
apprendimento e crescita) bilanciamento
•  lagging (basso potenziale diagnostico per misurare
•  rappresentano la complessità dei fenomeni alla base le conseguenze)
delle performance
•  non sempre vedere da più punti di vista è privo di 4. INIZIATIVE STRATEGICHE
controindicazioni! (univocità dei giudizi)

2. LE KEY PERFORMANCE AREAS (KPA)
• da intraprendere per fare bene nelle
Sono programmi di azione
diverse KPA

Variabili su cui non si
può “sbagliare” per • cosa si intende fare per raggiungere le
evitare di non Coerenza tra pensiero e strategie?
raggiungere le strategie azione strategica • a quali traguardi (target) si vuole arrivare
con queste iniziative?

5. LE RELAZIONI CAUSALI TRA AREE DI PERFORMANCE
Si misura solo ciò
Sono descritte con
che è importante Per ogni ipotesi si
(e non ciò che si frasi sintetiche, con
verbi come specifica: l’effettiva
riesce) per il
incrementare, Sono evocative delle
raggiungimento esistenza; la natura
delle strategie! ridurre, migliorare ipotesi alla base della (direzione della
strategia relazione); l’intensità; la
dinamica temporale


2.5. Le fasi di sviluppo della BSC (1/2)

Generazione
del consenso
(build)

Revisione ed Progettazione
aggiornamento logica
(evolve) (design)

Integrazione Sviluppo della
con i processi piattaforma
manageriali informativa
(link) (implement)


2.5. Le fasi di sviluppo della BSC (2/2)

1. GENERARE IL CONSENSO 3. ARCHITETTURA INFORMATIVA

Forti impatti della BSC sull’attività  la BSC deve essere alimentata correttamente e
direzionale tempestivamente in tutte le sue aree
verificare la compatibilità tra la filosofia   bisogna garantire un accesso agevole alle informazioni della
partecipativa che ispira la BSC con lo stile di BSC per gli interlocutori previsti
management aziendale 4. INTEGRAZIONE DEI PROCESSI

Si misura la capacità di raggiungere le • quali target per i KPI? Come valorizzare le relazioni
Goal setting
causali?
strategie
Il vertice deve essere consapevole del ruolo Iniziative
critico che è chiamato a svolgere sia nella • come definire le priorità delle iniziative strategiche?
strategiche
definizione che nell’utilizzo
• quale impatto sul processo e sulla struttura del
2. PROGETTAZIONE LOGICA Budgeting
budget?

  momento più critico - si definisce su cosa e
perché misurarsi: Incentivazione • quali elementi della BSC vi rientrano?
  messa a fuoco e condivisione della strategia
  come catturare in modo efficace la strategia aziendale? • quale impatti sul reporting e sull’apprendimento?
Comunicazione e
Come condividere la visione strategica? Quali attori La BSC è uno strumento di simulazione, utile per il
reporting
coinvolgere? decision making?
  l’architettura logica della BSC
  quali prospettive? Quali KBA e KPI? Quali relazioni 5. REVISIONE ED AGGIORNAMENTO
causali?  Bisogna garantire nel tempo la capacità della BSC di
  l’articolazione della BSC nell’organizzazione rappresentare la strategia e le performance aziendali:
  quale il perimetro della BSC? Processo top-down o   come garantire un costante aggiornamento della BSC?
bottom – up?   come estenderla il più possibile nell’impresa?
  a chi affidare la ownership definitiva?


2.6. I principali limiti di un approccio statico alla BSC

•  I legami di causa – effetto della BSC originaria sono di tipo unidirezionali
Concetto di
•  Si trascura il concetto di feedback loop, ossia circuito chiuso nel quale più variabili si influenzano in
causalità modo circolare
incompleto •  Nella realtà le variabili da presidiare possono influenzarsi in modo diretto e reciproco

•  Non considera le dinamiche esistenti all’interno del sistema, trascurando i ritardi tra le cause e
gli effetti (tra strategie e risultati …)
•  Ne consegue una mancata separazione tra indicatori lead e lag, tra cause ed effetti e tra politiche
La BSC manca con effetti a breve e a lungo termine
sostanzialmente •  La BSC offre una rappresentazione immediata delle performance, senza tuttavia prendere in
di dinamicità considerazione la dimensione temporale
•  L’assenza di dinamicità mette in forte dubbio la natura della BSC come strumento a supporto di
“what-if” analysis

•  Nella fase di design la selezione delle KPA e dei KPI quasi sempre non è supportata da adeguate
metodologie per esplicitare le conoscenze ed i modelli mentali dei vari attori coinvolti. Si corre il
Empirismo rischio di sviluppare strategie non coerenti …
•  Durante l’uso della BSC difficilmente le ipotesi sottostanti la strategia e contenute nella mappa
strategica vengono testate e messe in discussione



Cenni di System Dynamics a supporto della misurazione delle
performance
LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE
ATTRAVERSO LA SIMULAZIONE NEL
TEMPO DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO


3.1. Viviamo in un mondo complesso:
Un semplice test … (1/3)

Immaginate di stare Mi sento
tra 2 pietre enormi stretto
… La soluzione che trovate è
(PROBLEMA) di buttare a terra una delle 2
pietre (SOLUZIONE)



Obiettivo
Questo modo di affrontare le
decisioni è tipico del GAP Decisioni Azione &
problem solving o risultati
approccio per eventi
Situazione
attuale

Problema = Evento Soluzione

Decidere sulla base di relazioni di causa
L’approccio decisionale ad eventi è uno dei MA
– effetto che non si “chiudono” mai può
più diffusi … portare ad una miopia manageriale e a
distorsioni informative



Ad un certo momento, in modo
SIETE CONVINTI DI AVER
inaspettato, proprio quando
TROVATO LA SOLUZIONE
eravate convinti di potervi
OTTIMALE … godere un po’ di aria fresca …
Oh oh …

Siete “vittime” delle dinamiche
di un sistema complesso nel
quale è difficile discernere le … Venite colpiti da un’altra
cause e gli effetti, spesso pietra !!!
separati nel tempo e nello
spazio!

La SD aiuta ad ampliare i
confini dei nostri modelli
Il vero problema è dato da uno
mentali per comprendere
spettro di osservazione della meglio il sistema in cui
realtà molto limitato … operiamo e le giuste leve su
cui agire per influenzarlo …


3.2. Il System Thinking e la System Dynamics (1/8):
in un mondo complesso …

La velocità del Il system Thinking (ST) e
Frenetici ritmi
cambiamento aumenta la la System Dynamics (SD)
nell’accelerazione del
complessità del sistema sono discipline per capire e
cambiamento rendono il
(numero di variabili da rappresentare i modelli
nostro sistema socio
presidiare e grado di mentali che usiamo per
economico sempre meno
conoscenza delle relazioni rappresentare la realtà e
prevedibile
tra le stesse) prendere decisioni

1. Strumenti per rappresentare i
modelli mentali
2. Strumenti per definire, calibrare,
testare e simulare in modo
quantitativo l’evoluzione del
sistema nel tempo
3. Metodologie per i migliorare i
processi di apprendimento e
decisionali


il processo decisionale e l’apprendimento sistemico
(basato sui feedback loop) Direttori Amministrativi e Finanziari

Altre
Apprendimento
Mondo !
decisioni Soluzioni Come processo
reale
Decisioni Basato sui
feedback

Altre Altre azioni
differenze e risultati Azioni & Information
GAP
risultati Decisioni Feedback
Altre
situazioni
Altri Situazione Obiettivi
obiettivi attuale
Problemi Strategie, Strutture, ! Modelli mentali!
Regole, ecc. sul mondo reale

PROBLEMI
E
SOLUZIONI
SONO
INTERCONNESSI
E
COINVOLGONO
PIU’
STAKEHOLDER

I
PROBLEMI
SONO
SPESSO
LA
CONSEGUENZA
DI
NOSTRE
DECISIONI
PASSATE
O
DI
ALTRI
STAKEHOLDER
CON
MODELLI

MENTALI
SIMILI
AI
NOSTRI

IN
QUEST’OTTICA
LE
DECISIONI
SONO
COMPLESSE
A
CAUSA
DI
FEEDBACK
LOOPS,
RITARDI
TEMPORALI
E
NON

LINEARITA’
PRESENTI
NEL
SISTEMA!


i diversi feedback loops Associazione Nazionale

Feedback
posiMvi
o
rinforzanM
Esistono 2 Feedback
negaMvi
o
bilancianM

tipologie
di
Tendono
a
rinforzare
gli
eﬀed
di
ciò
che
feedback Tendono
a
portare
il
sistema
verso
un
equilibrio,

sta
accadendo
nel
sistema
opponendosi
al
cambiamento
in
a&o

Struttura:
+
+
Uova R Polli
Polli Attraversamenti!
B
stradali
+
-
I feedback presenti nel sistema

⇓ ⇓
determinano le dinamiche del sistema Le dinamiche del Comportamento:
sistema derivano
dall’interazione di +
feedback loops
Polli Attraversamenti stradali

Uova
Polli

Tempo Tempo

dove si colloca … Associazione Nazionale

MODELLO ADOTTATO FOCUS

Modelli di supporto all’apprendimento Apprendimento
•  Modelli di SD
•  Executive Information Systems
•  …

Modelli di supporto al Decisione
feedback
Informativo (middle
management)
•  Modelli contabili Informazione
•  Modelli di derivazione contabile

Sistemi transazionali

Dato

SISTEMA
INFORMATIVO


Strutture fondamentali del sistema e relativi comportamenti Associazione Nazionale

Per cogliere nel tempo le dinamiche delle performance aziendali è necessario saper individuare le
strutture fondamentali del sistema in cui operiamo e le relative modalità di comportamento, ossia:

Crescita esponenziale Obiettivo (Goal Seeking) Crescita a forma-S!
(S-shaped Growth)

Tempo Tempo Tempo

Oscillazione Crescita con superamento Crescita con superamento !
e collasso

Tempo Tempo Tempo


3.2. Il System Thinking e la System Dynamics: (6/8)
Strutture fondamentali del sistema e relativi comportamenti - Associazione Nazionale
la crescita esponenziale e obiettivo Direttori Amministrativi e Finanziari

Popolazione mondiale
6
Average Growth Rate:
1900 - 1950: 0.86%/year (doubling time 80 years)

Ritmo di

+

1950 - 1997: 1.76%/year (doubling time 40 years)

Billion People
Stato del

incremento

R

4
6
Sistema

netto

4

+

2
2

0 Upper Bound
1900 2000
Lower Bound
0
tempo

0 400 800 1200 1600 2000

Goal

Tasso di difettosità nella produzione di semiconduttori
1500
Stato del

Goal

Start of TQM Program
+

Sistema

(Stato desiderato!
del sistema)

1000
Stato del !
Sistema

B

-

Discrepanza
+

500

Azione

correttiva

+

0
1987 1988 1989 1990 1991
Tempo


Strutture fondamentali del sistema e relativi comportamenti - Associazione Nazionale
l’oscillazione e la crescita a forma-S Direttori Amministrativi e Finanziari

Misura!
Rilevazione! Tasso di disoccupazione in USA
12
Percezione!
del ritardo! 10

+

Stato del

Goal

8
Ritardi!
di azione

Sistema

Ritardo

(stato desiderato !
del sistema)

6

Ritardo
B

Discrepanza -

4

Azione

Ritardo

+

2

Correttiva

Ritardi! 0
Goal

+

Amministrativi
1945 1955 1965 1975 1985 1995

e Decisionali

Stato del !
Sistema

Tempo

Capacità di sostentamento

Tasso di azione dei Peacemaker dai medici
100

75

Stato del! +

Sistema! Tasso netto! Stato del ! 50

di crescita

Sistema

R

+

25
+

0
Tempo

1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972

Tasso netto ! B

-

Adeguatezza ! Capacità!
di crescita !
frazionario

risorsa

sostentamento

+

+


Strutture fondamentali del sistema e relativi comportamenti -
la crescita a forma-S con superamento e con collasso Direttori Amministrativi e Finanziari


Popolazione di Londra
+

10
Tasso netto! Stato del sistema! 8
Stato di crescita

R

6
del ! +

Sistema! +

4
Ritardo!
2
Tempo

0
Tasso netto ! B

-

1800 1850 1900 1950 2000
Adeguatezza ! Capacità!
di crescita !
frazionario

risorsa

sostentamento

+

Ritardo!
+


+

+

Consumo/ !
Tasso netto! Stato del !
di crescita

Sistema

Erosione di capacità !
R

di sostentamento!
Stato +

del ! +

!
Sistema B

Tempo

Vendite dellʼATARI
2.0

-

Capacità! -
Tasso netto ! B

1.5 Adeguatezza !
di crescita !
frazionario

risorsa

sostentamento

1.0
+

+

0.5

0.0
1976 1978 1980 1982 1984 1986


3.3. Un approccio tradizionale alla BSC:
rappresentazione statica di una mappa strategica Associazione Nazionale

Bel disegno!

Nessun feedback
(relazioni causali
lineari)

Ipotesi strategiche
non verificate!

Cresce il rischio di
non raggiungere
le strategie ..


3.4. Verso una mappa strategica dinamica (1/ 7):
la rappresentazione qualitativa dei modelli mentali con i diagrammi
causali circolari (la sintassi) Direttori Amministrativi e Finanziari

Causal Link

Polarità del link

+

A

B

A

+

B

{ +ΔA  +ΔB "
- ΔA  - ΔB "

+

o

R

Identiﬁcatore del Loop: !
Loop Positivo (Rinforzante)!
A

-

B

{ +ΔA  - ΔB "
- ΔA  +ΔB "

In presenza di più segni, la polarità si determina:!
R = (+) x (+) = +

Ritardo Causal Link

temporale
Identiﬁcatore del Loop: ! +

Loop Negativo (Bilanciante)!
-

o

B

B = (-) x (+) = (-)!
A

B


3.4. Verso una mappa strategica dinamica (2/7):
la prospettiva clienti Associazione Nazionale

Pessimo
disegno!

MA:
presenza di
feedback

Ipotesi
strategiche
più
facilmente
verificabili

Punto di
partenza per
un modello
di
simulazione
quantitativo

le prospettive processi e apprendimento e crescita Associazione Nazionale

+

+

+
Qualità del servizio
- Workload
gap tra workload e +
B3:
capacità produttiva - workload -
Produttività dei -
- stress
necessità di nuove + dipenenti esperti +
Tempo totale dedicato da Stress lavorativo
assunzioni +
Capacità di lavoro esperti per formazione +
+ dello staff +
produttività dei + +
B2: +
workload - dipendenti in Tempo dedicato da un
staff formazione dipendente esperto alla
B4: formazione
+ dipendenti
- stress
Dipenenti in
tasso di assunzione Dipendenti esperti
-
+ formazione +


un esempio di mappa strategica con feedback loops Associazione Nazionale

Prospettiva clienti Prospettiva economico finanziario

Prospettiva processi


Prospettiva apprendimento e crescita

La rappresentazione quantitativa dei mentali con i diagrammi stock e flussi
la logica di base Direttori Amministrativi e Finanziari

Adattamento da Sterman J., Business
Dynamics, 2000

•  Materiali, come i magazzini
MP o PF
•  Un insieme di mezzi e
Tasso di vendita, tasso di strumenti.
produzione, tasso di •  backlogs: ordini, previsioni,
consegna, tasso di consegne, ecc.
assunzione, ecc •  Anche intangibili come la
qualità, la customer
satisfaction, il burnout, ecc.


un esempio – l’acquisizione dei clienti e il passa parola Associazione Nazionale

B

Adattamento da : Richmond B., An introduction to System Thinking, 2001


3.4. Verso una mappa strategica dinamica (7/ 7):
un esempio – il processo di trasformazione di un cliente, da potenziale
ad utilizzatore dei prodotti/servizi aziendali Direttori Amministrativi e Finanziari

Adattamento da : Richmond B., An introduction to System Thinking, 2001


3.5. Un esempio di mappa strategica dinamica (1/3):
la conversione in termini quantitativi (diagrammi stock e flussi)
della mappa strategica scritta con i diagrammi circolari causali Direttori Amministrativi e Finanziari

Mettendo a confronto i dati della
Adesso le ipotesi strategiche non
E’ la versione quantitativa della mappa COMITATO TECNICOsolo un disegnoPIANIFICAZIONE E CONTROLLO simulazione con i dati reali è possibile
sono ANDAF PER LA ma sono anche
strategica precedentemente vista affinare i modelli mentali e processi
verificabili a preventivo decisionali

un esempio di simulatore per testare la validità a preventivo
della mappa strategica Direttori Amministrativi e Finanziari
Leve
decisionali
Test delle ipotesi Ipotesi
strategiche per i sulle
Indicatori dinamich
prossimi 48 mesi e tra
variabili

Si osserva cosa
succede senza Crescono i Collassan
costi o i clienti
modificare le leve
a disposizione

I dipendenti e
Collassa il lo stress
workload stanno
Già dopo 12 mesi aumentando
…


un esempio di simulatore per testare la validità a preventivo
della mappa strategica Direttori Amministrativi e Finanziari

Senza rivedere le
ipotesi strategiche
alla base della
strategia

Senza modificare
nessuna leva
decisionale

Questo start – up
rischia di essere
un bel fallimento!!!


BSC, mappe strategiche e apprendimento a supporto del processo decisionale

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