Gestão financeira moderna
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can transform their roles and add greater value
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Sobre o livro
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Embora a área financeira tenha encolhido
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Há um novo Brasil e as áreas de negócios
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1. aumentar metas, medidas e controles

2. melhorar a competência financeira e contábil

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1. resgatar os gestores da sobrecarga de informações

2. separar sinais de ruídos

3. delegar a tomada de decisões

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1. encontrar o equilíbrio certo entre controle e apoio às decisões

2. formar uma equipe de alto desempenho

3. melhorar a...
1. projetar sistemas adaptativos a partir da perspectiva do cliente

2. gerenciar por meio de ciclos contínuos de planejam...
1. desmantelar a burocracia do escritório central (sede/matriz)

2. gerenciar processos e fluxos em vez de funções e ativid...
1. medir para aprender e aprimorar

2. escolher as medidas/indicadores certos (poucos e bons)

3. ver as medições como pad...
1. indicadores que se aplicam a todos os casos

2. imposta: os critérios são estabelecidos externamente

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1. estabelecer os mais altos padrões éticos de preparação de
relatórios e comportamentos

2. revisar regularmente os princ...
1. criar uma argumentação forte a favor da mudança

2. estabelecer alguns objetivos direcionais e impulsioná-los

3. ganha...
A jornada da transformação
Para isto precisam ter um modelo de gestão simples,
ágil e fiel (números quentes).
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O “Financeiro” realmente agrega e faz a diferença na sua organização ou apenas mede e acompanha os resultados, e no final do mês colhe as justificativas pela qual o orçamento não foi alcançado?

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Thinkers - Reinventando o CFO

  1. 1. Gestão financeira moderna Reinventando o CFO O “Financeiro” realmente agrega e faz a diferença na sua organização ou apenas mede e acompanha os resultados, e no final do mês colhe as justificativas pela qual o orçamento não foi alcançado? ser absolutamente útil no pensamento estratégico e na solução de problemas Finanças
  2. 2. Reinventing the CFO - How financial managers can transform their roles and add greater value Jeremy Hope é consultor internacional especializado em treinamento e educação gerencial. Faz apresentações regulares sobre os temas discutidos neste livro. É o principal autor de Transforming the Bottom Line, que v nos EUA e na Europa e foi traduzido para o espanhol e italiano. Como consultor gerencial ajudou grandes empresas em todo o mundo, como Motorola, Hewlett-Packard, British Telecom, Nestlé e Cadbury-Schweppes. Além disso, realiza seminários sobre mensuração do desempenho e desafia o mesmismo na gestão das empresas. ser absolutamente útil no pensamento estratégico e na solução de problemas Sobre o autor Os principais achados do livro de Jeremy Hope
  3. 3. Sobre o livro O autor começa com uma pergunta simples, porém poderosa: O “Financeiro” realmente agrega e faz a diferença na sua organização ou apenas mede e acompanha os resultados, e no final do mês colhe as justificativas pela qual o orçamento não foi alcançado? ! As empresas são cada dia mais pressionadas por resultados, um forte ambiente regulatório e as exigências para cumprir as estratégias parecem não diminuir nunca. Neste cenário, os CFOs tem que se apresentar como líderes capazes de dar um respaldo estratégico para impulsionar o desempenho dos executivos de todos os departamentos e melhorar a eficiência de toda a organização. Contudo, o que o autor aborda após anos de pesquisa e atuação é que a complexidade, o alto volume de detalhes e principalmente a excessiva atenção para o compliance, os CFOs ficam presos a sistemas, presos durante meses para elaborar um orçamento cheio de justificativas e no exaustivo processamento básico de transações que pouco agregam valor no dia-a-dia. Neste livro Jeremy afirma que está mais que na hora de libertar os CFOs de suas responsabilidades ligadas a cálculos, fechamentos mensais, processamento das transações e assim liderar os demais executivos da empresa rumo ao alto desempenho. Um livro muito prático, porém muito desafiador, pois se propõe a provocar uma nova forma de gerir esta função e principalmente transformar as práticas atuais de gestão.
  4. 4. Uma reflexão Toda vez que vejo processos de gerenciamento projetados para controlar o desempenho por meio de um número excessivo de metas, orçamentos que demoram meses para ficar pronto, incentivos quase que exclusivamente financeiros e inúmeros indicadores, também vejo sistemas burocráticos, líderes pouco inspirados e gerentes frustrados nos quais não é depositada confiança para que sejam tomadas decisões. Em geral, isso indica demasiada perda de energia das pessoas, organizações com histórico de crescimento no longo prazo ruim e médio. ! Jeremy Hope * Tradução adaptada por André Medeiros
  5. 5. Embora a área financeira tenha encolhido com o passar dos anos, poucos CFOs perceberam seu objetivo de transferir recursos que lidam com as operações do dia-a-dia, com os processamentos de dados e tudo o mais que é operacional, para a análise de custos, análise de desempenho, análise de novos negócios e fundamentalmente, análises para transformar a empresa em uma organização que lida normalmente no alto desempenho. Operar como uma equipe de alta performance deveria ser normal nos dias de hoje. Depois de anos de pesquisa, o autor afirma que os CFOs gastam tempo demais em assuntos que não agregam valor de fato: O ambiente de pressão constante, detalhes e complexidade em excesso 66% 11% Tempo gasto em processamento de transações e controles operacionais Apoiando decisões e foco na estratégia Quando descemos para os Analistas a coisa fica ainda mais complexa: Tempo gasto procurando dados para preencher relatórios Tempo com atividades de alto nível 51% 13% Estas informações talvez não sejam nenhuma novidade aí na sua empresa, mas Hope vai além, ele diz que apenas 37% dos presidentes ou superintendentes afirmam que o departamento financeiro executa um bom trabalho no que diz respeito ao apoio a decisões. Quer saber o complemento? 54% dizem que é razoável e 9% dizem que é muito ruim. Análise THINKERS
  6. 6. O número de indicadores continua a crescer. As empresas relatam em média 132 medidas para controlar a cada mês. 83 financeiras e 49 operacionais. Isso é mais do que seis vezes o número recomendado por Kaplan e Norton para um Balanced Scorecard. Essa mania de medição e controle tem sido um dos principais fatores que fazem com que a maioria das empresas não consiga perceber que mais, neste caso, significa menos. Mais tempo para formatar os números e menos eficiência na hora de tomar decisões. O que isto significa? Para uma empresa média, o tempo de fechamento mensal subiu de 5 dias em média, para acima de 10. Em algumas empresas, o fechamento se dá somente após o dia 15. Depois que muita água já passou embaixo da ponte. Como é possível tomar decisões acertadas com números tão atrasados? Indicadores demais e análises de menos 6x mais indicadores do que recomenda o balanced scorecard Os gerentes estão perdidos em uma neblina de números. Poucos indicadores fornecem informações úteis a respeito do que está acontecendo agora e da direção que a empresa está tomando. Se baseiam em indicadores antigos Discrepâncias nos números 75% 57% Análise THINKERS
  7. 7. Há um novo Brasil e as áreas de negócios devem ter um modelo adaptativo, pois existem novos motores que definem o sucesso no mundo dos negócios. Para isto precisam ter um modelo de gestão simples, ágil e fiel (números quentes). 1. um defensor da liberdade 2. analista e conselheiro 3. arquiteto da gestão adaptativa 4. guerreiro contra o desperdício 5. mestre da medição 6. regulador de riscos 7. paladino da mudança O autor propõe um desafio aos CFOs que é desenvolver um modelo de gestão moderno. E isto não é uma escolha estratégica, é uma mudança essencial na criação de uma organização adaptativa, enxuta e ética. Ele aborda as saídas abaixo em seu livro. O CFO como:
  8. 8. 1. aumentar metas, medidas e controles 2. melhorar a competência financeira e contábil 3. aumentar o controle e o planejamento de cima para baixo 4. administrar custos por meio de orçamentos mais restritivos 5. medir para aumentar a responsabilidade 6. administrar o risco por intermédio de procedimentos melhores 1. reduzir metas, medidas e controles 2. melhorar as habilidades de análise empresarial 3. permitir que gerentes locais reajam aos acontecimentos 4. eliminar custos que não agregam valor 5. medir para aprender a melhorar  6. administrar o risco aumentando as competências Duas visões para melhorar a operação financeira: Visão contemporânea Empresas modernas e adaptativas As empresas estão continuamente adotando a primeira visão (contemporânea), e isto está fazendo com que o nível de maturidade da gestão esteja cada dia mais baixo, menos centrado nas estratégias e principalmente com gestores com medo de arriscar e condicionados a justificativas e mais justificativas. Análise THINKERS
  9. 9. 1. resgatar os gestores da sobrecarga de informações 2. separar sinais de ruídos 3. delegar a tomada de decisões 4. administrar pela exceção 5. simplificar sistemas e relatórios 6. simplificar o processamento de transações e orçamentos 1 - O CFO como defensor da liberdade Redução da burocracia, simplificação de sistemas e descentralização do processo de tomada de decisões. Menos=mais! A primeira tarefa do CFO é libertar tanto o departamento financeiro quanto os gerentes da empresa de enormes quantidades de detalhes e da proliferação de sistemas complexos que aumentam seu volume de trabalho e impedem que eles detenham tempo para refletir e analisar. Isto significa expurgar os sistemas, indicadores e relatórios, alem de erradicar trabalho que agrega pouco valor. O desafio do CFO é fazer com que todos da empresa utilizem seu tempo com o que realmente importa. Libertar as pessoas da burocracia é sua principal missão. Principais observações do capítulo Análise THINKERS
  10. 10. 1. encontrar o equilíbrio certo entre controle e apoio às decisões 2. formar uma equipe de alto desempenho 3. melhorar as habilidades de comunicação e ensino 4. usar a tecnologia para fornecer informações de alta qualidade 5. dar apoio efetivo às decisões 2 - O CFO como analista e conselheiro Transformar-se em um parceiro de negócios valorizado na empresa e fora dela! Pode parecer um pouco simples, mas quando a área financeira se vê livre de detalhes e complexidades, cria-se tempo para fornecer aos gerentes informações necessárias para tomar decisões efetivas. Mas só isso é insuficiente para construir uma equipe financeira com credibilidade. O CFO também deve dar duro para atrair e reter as melhores pessoas. O que temos visto é gente júnior apoiando o CFO, uma distância enorme entre os diretores e os níveis gerenciais e analistas. Só tem um jeito da área financeira realmente fazer a diferença, é ser ágil e transformar todos ao seu redor em pessoas de altíssimo nível. Principais observações do capítulo Análise THINKERS
  11. 11. 1. projetar sistemas adaptativos a partir da perspectiva do cliente 2. gerenciar por meio de ciclos contínuos de planejamento 3. transformar as previsões dinâmicas da ferramenta primária de gestão 4. relatar as medições essenciais com frequência diária e semanal 5. possibilitar acesso fácil aos recursos 6. focar a responsabilidade na melhoria relativa das equipes 3 - O CFO como arquiteto da gestão adaptativa Respostas às perguntas certas: como será o futuro no curto e médio prazo? O que a concorrência está fazendo? Estamos na trajetória certa? Os gerentes só se sentirão realmente libertados se o CFO conseguir liberta-los dos grilhões do detalhado do ciclo de planejamento anual e substituir as metas e orçamentos por mecanismos mais efetivos de direção. Isto significa que o planejamento deve ser revisto continuamente, para que os gerentes percebam e reajam com mais rapidez a eventos imprevisíveis e a mercados e clientes em constante mudança. O CFO também deve estar preparado para delegar parte do planejamento a linha de frente. Caso contrário os benefícios de reações mais rápidas poderão se perder. Os indicadores devem ser adaptativos e devem ser mudados. Novos indicadores de desempenho devem ser projetados. Isto permite que os gerentes se concentrem na gestão da realidade e não mais no plano. Principais observações do capítulo Análise THINKERS
  12. 12. 1. desmantelar a burocracia do escritório central (sede/matriz) 2. gerenciar processos e fluxos em vez de funções e atividades 3. gerenciar custos fixos por meio de objetivos e quocientes direcionais e não por intermédio de orçamentos e custos 4. fazer com que os serviços centrais respondam aos clientes internos 5. equiparar a capacidade à demanda atual 6. certificar-se de que todos os projetos são necessários e agregam 4 - O CFO como guerreiro contra o desperdício Gestores capazes de se concentrar na eliminação de inúmeros custos que permanecem inalterados por anos.! achatar a hierarquia, centralizar e padronizar o processamento das transações, além de garantir que todos os projetos agregam valor e estão ligados à estratégia central Com mais tempo para agregar valor, o CFO e a equipe financeira são capazes de se concentrar na eliminação de inúmeros custos que permaneceram inalterados durante anos. O objetivo deve ser achatar a hierarquia, centralizar e padronizar o processamento de transações e garantir que todos os projetos serão necessários para atendimento das estratégicas. Todos os projetos que não apontem diretamente para o alcance das estratégias devem ser cancelados. Principais observações do capítulo Análise THINKERS
  13. 13. 1. medir para aprender e aprimorar 2. escolher as medidas/indicadores certos (poucos e bons) 3. ver as medições como padrões, tendências e irregularidades 4. fornecer verificações da realidade externa 5. usar uma série de medidas para fundamentar um diálogo sobre gestão do desempenho e não utilizá-los apenas como justificativas para o não alcance dos objetivos 5 - O CFO como mestre da medição O desempenho deve ser avaliado retrospectivamente, não em relação a uma meta ou orçamento predefinido (estes são limitantes), mas em relação a uma série de critérios sobre os quais os gestores tem um elevado grau de influência, tais como eficácia operacional e gerenciamento de recursos. O CFO precisa recuperar a confiabilidade nos indicadores. Tenho visto continuamente gestores desconfiados dos números. O CFO deve fornecer uma orientação clara a respeito de seu significado. Gerentes em todos os níveis precisam de apenas seis ou sete indicadores. Todos devem ser parametrizados à estratégia. Os níveis mais altos de gestão (diretores e gerentes seniores), devem analisar padrões e tendências e precisam intervir em nível local apenas se aí existirem anormalidades que justificam explicações detalhadas. O CFO deve dar autonomia para atuação dos gestores locais e isto é um dos maiores desafios. Principais observações do capítulo Análise THINKERS
  14. 14. 1. indicadores que se aplicam a todos os casos 2. imposta: os critérios são estabelecidos externamente 3. informação apenas em categorias fixas 4. o sentido é predeterminado 5. a previsão e a rotina são valorizados 6. o foco está na estabilidade e no controle 7. o significado permanece estável 8. o sistema se adapta às medidas 1. depende do contexto 2. autodeterminada: o sistema escolhe o que notar 3. informações provenientes de qualquer lugar são aceitas 4. o sistema cria o próprio significado 5. novidade e surpresa são essenciais 6. o foco está na adaptabilidade e no crescimento 7. o significado evolui 8. o sistema se co-adapta às suas medidas Duas visões para melhorar a gestão por indicadores: Números concretos Feedback brando A primeira visão é quase uma regra básica em todas as empresas. Gestores presos e dependentes dos indicadores como se fossem uma sentença. Hope condena veementemente esta gestão ‘amarrada’ e vê muitos gestores pisarem no freio e impedirem as empresas de evoluir, pois sabem que serão ainda mais cobrados no próximo período. Análise THINKERS
  15. 15. 1. estabelecer os mais altos padrões éticos de preparação de relatórios e comportamentos 2. revisar regularmente os principais pontos de pressão em relação à tomada de risco excessiva 3. gerenciar o risco na organização como um todo 4. abordar a incerteza com a mente aberta 5. fornecer controles de feedback eficazes 6 - O CFO como regulador do risco Os líderes assumem uma postura ética, onde são estimulados a intervenção rápidas, sem o uso de técnicas de camuflagem, suprimindo as incertezas O CFO precisa fornecer uma estrutura efetiva para a boa governança e a gestão do risco. Isso pode ser feito por meio da utilização de níveis múltiplos de controle que dão respaldo a controles internos, estratégico e possibilitam feedback rápido. Os pontos de pressão que estimulam a assunção de riscos excessivos têm de ser identificados e solucionados. Os gerentes devem ser estimulados a encarar as incertezas futuras com a mente aberta, em vez de ver a gestão de risco como apenas mais um obstáculo a ser superado para que suas propostas de investimento sejam aceitas. O CFO deve insistir no sentido de que a gestão do risco é uma responsabilidade de todos e não apenas para especialistas. Principais observações do capítulo Análise THINKERS
  16. 16. 1. criar uma argumentação forte a favor da mudança 2. estabelecer alguns objetivos direcionais e impulsioná-los 3. ganhar o apoio de pessoas fundamentais 4. envolver o pessoal operacional no processo de mudança 5. evitar mais complexidade 6. mostrar as vitórias iniciais 7. ser paciente, mas manter o ímpeto 7 - O CFO como paladino da mudança “A única certeza que temos é a da mudança”! O gestor está disposto a encarar o desafio da mudança?! Ele deve ser capaz de gerar empolgação de verdade e reunir apoio suficiente?! O CFO deve contagiar todos ao seu redor a encarar a mudança como algo natural. Ter profissionais que o apoiem em Gestão de Mudanças é fundamental para que as coisas aconteçam. Nada pode ser mais constante do que a mudança. A resistência dos gerentes é natural, encarar a mudança com frieza e determinação é fundamental. Principais observações do capítulo Análise THINKERS
  17. 17. A jornada da transformação Para isto precisam ter um modelo de gestão simples, ágil e fiel (números quentes). André Medeiros é sócio na Thinkers Consulting e utiliza os conceitos do livro de Jeremy Hope nos projetos por onde passa. Tem visto que o maior desafio de todos não está na aplicação das técnicas, mas sim na forma como os gestores estão fechados à novas ideias e formas de gestão. Neste sentido perdem grandes oportunidades de transformar suas empresas e suas carreiras NOSSA ATUAÇÃO ! Somos especialistas em resolver problemas. Ajudamos nossos clientes a desenvolver seus negócios a partir de uma abordagem mais criativa e alinhada ao que há de mais avançado em gestão empresarial. ! Encaramos nossos projetos como empreendimentos temporários, com o objetivo de criar um produto único. Além de ajudarmos na execução do projeto. Colocamos a “mão na massa” e fazemos acontecer. Juntos. ! Nada de relatórios intermináveis, diagnósticos infundados e apresentações em powerpoint que não farão diferença prática. Tudo o que fazemos é focado na aplicação real e na mudança. ! QUEM SOMOS ! Os sócios e profissionais da Thinkers são oriundos de grandes consultorias globais como KPMG, Accenture e PwC, além de outras grandes empresas do mercado, onde desenvolveram suas carreiras e aprendizado. Esse histórico serve de base para nossa atuação como gente de confiança, gente que faz acontecer. www.thinkersconsulting.com.br O caminho da transformação é difícil de ser seguido porque desafia muitas práticas e sistemas consolidados. Contudo no mundo competitivo de hoje mudar a visão para operar naturalmente no alto desempenho é fundamental. Isto deveria ser encarado com naturalidade por pessoas maduras, como é esperado de um CFO. Muitas organizações estão formando operações de primeira linha e dão respaldo a uma cultura gerencial de aprendizado e aprimoramento, porque estão cercadas de gente senior, comprometida e engajada com o propósito da empresa.

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