Palestra de Introdução à Management 3.0 realizada no Agile Vale 2013 em São José dos Campos

1. André Faria

2. http://blog.andrefaria.com
@andrefaria

3. Há muitos livros sobre desenvolvimento ágil

4. Pouquíssimos sobre Gestão Ágil

5. Jurgen Appelo

6. Pessoas e interações entre elas mais que
processos e ferramentas, porém...

7. ainda estamos falamos muito mais de
processos e ferramentas
do que realmente de pessoas

8. “Nós criticamos nossos gestores, mas quando nos
tornamos gestores fazemos exatamente as mesmas
coisas que nosso antigos gestores faziam”

10. A maior parte das barreiras
para adoção de métodos
ágeis estão relacionadas a
responsabilidades da gestão

11. h"p://www.versionone.com/state_of_agile_development_survey/11/

12. h"p://www.fastcompany.com/1835578/sharp-­‐drop-­‐worker-­‐happiness-­‐and-­‐what-­‐your-­‐company-­‐can-­‐do-­‐about-­‐it
The
Sharp
Drop-­‐Off
In
Worker
Happiness
Atualmente,
por
volta
de
metade
dos
trabalhores
americanos
odeiam
seus
trabalhos.
12

13. A proposta não é definir um conjuntos de
“formas certas” de se fazer as coisas, mas
ao invés disso propor idéias, e práticas e
fomentar o pensamento crítico para que
as pessoas possam aplicar uma gestão
mais ágil em suas empresas.

14. A
gestão
é
importante
demais
para
ser
deixada
apenas
para
os
gerentes.
14

15. 14

16. 15
Workouts

17. 3.0?
Por que

18. 1.0
Hierarchies
Scientific management
Command-and-control
Power is in the hands of the few

19. 2.0
Balanced Scorecard
Six Sigma
Theory of Constraints
Total Quality Management
etc.
A essência não mudou
Como extensões da Gestão 1.0,
esses modelos assumem que as
organizações são geridas de cima
para baixo, e que a ajudam
aqueles no topo a desenhar suas
organizações.

20. 3.0
Nas últimas décadas a teoria da complexidade nasceu
e vem crescendo, inicialmente aplicada a matemática e
biologia e posteriormente a economia e sociologia
Complexidadereinventar a gestão

21. O
mundo
está
se
tornando
muito
mais
complexo
20

22. O
mundo
está
se
tornando
muito
mais
complexo
20

23. 21

24. Mais
Globalização!
21

25. Mais
Globalização!
Mais
inovação!
21

26. Mais
Globalização!
Mais
inovação!
Mais
democraYzação!
21

27. Mais
Globalização!
Mais
inovação!
Mais
democraYzação!
Mais
diversificação!
21

28. Mais
Incertezas!
22

29. Mais
Incertezas! ?
?
?
?
?
?
? ?
?
?
?
?
?
?
??
?
?
???
?
?
?
?
22

30. Valor
muda
rapidamente!
23

31. Valor
muda
rapidamente!
23

32. Até
que
o
sistema
FALHA!
24

33. Até
que
o
sistema
FALHA!
24

34. A
menos
que
a
organização
aprenda
a
tornar-­‐se
mais
saudável
como
um
sistema
complexo
vivo
25

35. A
menos
que
a
organização
aprenda
a
tornar-­‐se
mais
saudável
como
um
sistema
complexo
vivo
25

36. Computer
Programming
Software
Engineering
Agile
Development
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010
“Agile was not only a reaction against bureaucracy,
it was also a reaction against anarchy.”

37. “O Século 21 é o Século da
Complexidade”
Stephen
Hawking

40. Isso
é
possível?
30
colaboradores
/
trabalhadores
fornecedores
/
parceiros
comunidade
/
sociedade
clientes
/
usuários
acionistas
/
donos

41. For every complex problem there is an
answer that is clear, simple, and wrong.
H. L. Mencken

42. A Gestão “liderando” uma hierarquia de “seguidores”
não é uma metáfora muito boa em se tratando de um
contexto complexo

43. Sistema

44. Mas será que times
auto-organizáveis
precisam de gerentes?

45. Auto-organização é o
comportamento padrão
em um sistema complexo adaptativo
a auto-organização não é novidade, tem mais 13.7 bilhões de anos...

46. Gerentes querem que a auto-organização
conduza a coisas
Valiosas

47. Qualquer coisa não-restringida
pela gestão vai se auto-organizar

48. 38
Management
3.0

49. As
pessoas
são
as
partes
mais
importantes
da
organização
e
gestores
devem
fazer
tudo
o
que
puderem
para
manter
as
pessoas
aCvas,
criaCvas,
e
moCvadas.

50. 40
Motivação não se trata apenas de Dinheiro

52. Gemba
Esteja Próximo

53. Equipes
podem
se
auto-­‐organizar,
e
isso
querer
empoderamento,
autorização,
e
cofiança
da
gestão.

54. Empoderar está relacionado
com Delegar, mas delegar não
é Delargar, e delegar também
não é algo binário...

55. 45
Há 7 níveis de autoridade

56. 1. Contar
decidir
como
gerente
2. Vender
convencer
as
pessoas
da
sua
decisão
3. Consultar
colher
informações
do
time
antes
de
decidir
4. Concordar
decidir
junto
com
o
time
5. Aconselhar
influenciar
a
decisão
do
time
6. Interrogar
pedir
feedback
depois
da
decisão
do
time
7. Delegar
sem
influencia,
deixar
o
time
resolver
Os 7 níveis de autoridade

57. 47

59. 49
Delegar é um Investimento!

60. A
auto-­‐organização
pode
levar
a
qualquer
coisa,
e
por
isso
é
preciso
proteger
as
pessoas
e
os
recursos
comparClhados…
…e
dar
as
pessoas
um
propósito
e
metas
claras.

61. “Trabalhar com o sistema para balancear entre a ordem e o
caos é uma das principais atividades do gestor, e ele o faz
trabalhando as restrições do sistema”
- Direcionar o time através de metas
- Proteger o Indivíduo e o Time
- Proteger Recursos Compartilhados

62. Metas por Contexto

63. Lembre-­‐se
de
comunicar
suas
metas

64. Equipes
não
podem
aCngir
suas
metas
se
seus
membros
não
esCvem
capacitados
o
suficiente,
e
a
gestão
deve
contribuir
para
o
desensevolvimento
de
suas
competências.

65. 55

67. talentos@bluesoft.com.br

68. Muitas
equipes
operam
no
contexto
de
uma
organização
compplexa,
e
por
isso
é
importante
considerar
estruturas
que
suportem
a
boa
comunicação.

69. 59
Formar Times
Times funcionais x Cross-funcionais x Multi-funcionais?

70. Lideranças?
Como escalar?
Comunicação?
Generalistas x Especialistas?
Formar Times

72. Business
Guilds

74. + 250
Valores

75. @imbertti
baby.com

76. Pessoas,
equipes,
e
organizações
precisam
melhorar
conCnuamente
para
adiar
o
fracasso
o
quanto
for
possível.

79. B
=
f
(P,E)
Behavior
is
a
funcCon
of
an
individual’s
personality
and
his/her
environment.
-­‐
Kurt
Lewin

80. 70
changeBR.org

81. hXp://www.adaptworks.com.br
Consulte
os
Próximos
Treinamentos
hXp://www.management30.com/events/schedule/

82. 72
Icons
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83. @andrefariaandrefaria.com