Gestão Individualizada dos Talentos<br />Seguros Unimed<br />Conarh 2011<br />Andrea Huggard-Caine<br />
Múltiplas gerações trabalhando lado a lado<br />Demografias diferentes dos funcionários<br />Negócios  com estratégias dif...
Gestão individualizada de talentos<br />O planejamento é macro  <br />Insira o seu logo aqui<br />A aplicação  é individua...
Um planejamento Macro<br />
Desempenhohoje<br />
CARGO<br />O que a pessoa faz<br />Tarefas e atividades de uma função ou cargo <br />Experiência necessária<br />Conhecime...
CARGO<br />O que a pessoa faz<br />METAS<br />Desempenho<br />O que ela alcança<br />hoje<br />Execução dos objetivos da e...
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CARGO<br />O que a pessoa faz<br />METAS<br />COMPETÊNCIAS<br />Desempenho<br />Como ela faz<br />O que ela alcança<br />h...
CARGO<br />DESENVOLVIMENTO<br />METAS<br />COMPORTAMENTOS<br />Grade Salarial<br /><ul><li>Grau de Autonomia.
Grau de Responsabilidade.
Conhecimento Específico.
Papel / responsabilidade.
Formação / conhecimento / experiência.
Crescimento em função do desempenho e  aumento de responsabilidade.
Comitê e/ou líder determina por merecimento.</li></ul>Metas, Objetivos e Resultados<br /><ul><li>Definidas a partir de met...
Negociadas entre colaborador e seu líder.
Avaliação do alcance das metas deve ser feita entre o líder e o colaborador, podendo ser confirmada em comitê.
Determina remuneração variável.
Alcance constante acima da média das metas deve  ser utilizado como um dos inputs  para avaliar possível crescimento na gr...
Comportamentos podem ser avaliados por outras pessoas além do líder.
Cada tipo de avaliador identifica melhor um tipo de característica.</li></ul>Desenvolvimento<br /><ul><li>Desafios que o c...
Alternativas para seu desenvolvimento.</li></li></ul><li>Que podem ser traduzidos em etapas de um ciclo<br />
Plano de Metas deve ser um processo em cascata<br /><ul><li>Como eu contribuo para cada uma das  metas?</li></li></ul><li>...
Aplicação Micro<br />
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Gestão individualizada dos talentos Conarh 2011 seguros unimed

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Apresentação feita no Conarh 2011 para a Seguros Unimed. Hoje o planejamento de Recursos Humanos deve ser feito de forma holistica considerando todas as ferramentas disponíveis. Porem a aplicação tem que ser individualizada.

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Gestão individualizada dos talentos Conarh 2011 seguros unimed

  1. 1. Gestão Individualizada dos Talentos<br />Seguros Unimed<br />Conarh 2011<br />Andrea Huggard-Caine<br />
  2. 2. Múltiplas gerações trabalhando lado a lado<br />Demografias diferentes dos funcionários<br />Negócios com estratégias diferentes dentro da mesma empresa<br />Perfis de funcionários diferentes dentro da mesma empresa<br />A era da gestão individualizada<br />
  3. 3. Gestão individualizada de talentos<br />O planejamento é macro <br />Insira o seu logo aqui<br />A aplicação é individual<br />
  4. 4. Um planejamento Macro<br />
  5. 5. Desempenhohoje<br />
  6. 6. CARGO<br />O que a pessoa faz<br />Tarefas e atividades de uma função ou cargo <br />Experiência necessária<br />Conhecimento técnico<br />O que ela alcança<br />hoje<br />
  7. 7. CARGO<br />O que a pessoa faz<br />METAS<br />Desempenho<br />O que ela alcança<br />hoje<br />Execução dos objetivos da empresa<br />
  8. 8. CARGO<br />O que a pessoa faz<br />METAS<br />COMPETÊNCIAS<br />Desempenho<br />Como ela faz<br />O que ela alcança<br />hoje<br />Habilidades e Comportamentos necessários para realizar as tarefas e atividades<br />
  9. 9. CARGO<br />O que a pessoa faz<br />METAS<br />COMPETÊNCIAS<br />Desempenho<br />Como ela faz<br />O que ela alcança<br />hoje<br />DESENVOLVIMENTO<br />O que ela quer alcançar amanhã<br />Expectativas de resultados direcionados para resultados atuais e futuros<br />
  10. 10. CARGO<br />DESENVOLVIMENTO<br />METAS<br />COMPORTAMENTOS<br />Grade Salarial<br /><ul><li>Grau de Autonomia.
  11. 11. Grau de Responsabilidade.
  12. 12. Conhecimento Específico.
  13. 13. Papel / responsabilidade.
  14. 14. Formação / conhecimento / experiência.
  15. 15. Crescimento em função do desempenho e aumento de responsabilidade.
  16. 16. Comitê e/ou líder determina por merecimento.</li></ul>Metas, Objetivos e Resultados<br /><ul><li>Definidas a partir de metas corporativas e das diretorias.
  17. 17. Negociadas entre colaborador e seu líder.
  18. 18. Avaliação do alcance das metas deve ser feita entre o líder e o colaborador, podendo ser confirmada em comitê.
  19. 19. Determina remuneração variável.
  20. 20. Alcance constante acima da média das metas deve ser utilizado como um dos inputs para avaliar possível crescimento na grade salarial.</li></ul>Avaliação Competência (360º)<br /><ul><li>Avaliação de como a pessoa entrega suas metas, seus comportamentos e valores.
  21. 21. Comportamentos podem ser avaliados por outras pessoas além do líder.
  22. 22. Cada tipo de avaliador identifica melhor um tipo de característica.</li></ul>Desenvolvimento<br /><ul><li>Desafios que o colaborador deve procurar para aumentar sua capacitação e garantir seu crescimento futuro.
  23. 23. Alternativas para seu desenvolvimento.</li></li></ul><li>Que podem ser traduzidos em etapas de um ciclo<br />
  24. 24. Plano de Metas deve ser um processo em cascata<br /><ul><li>Como eu contribuo para cada uma das metas?</li></li></ul><li>3<br />3<br />3<br />3<br />19<br />19<br />34<br />Planejamento de recursos<br />Visto pela posição<br />Visto pela pessoa<br />3<br />1<br />6<br />Crescimento <br />Potencial valioso.<br />Avaliar promoção futura.<br />Crescimento Imediato<br />Promoção rápida. <br />Retenção em risco.<br />Transição<br />Novo na função.<br />Ainda precisa demonstrar<br />resultados.<br />posição<br />Em<br />movimento<br />pessoa<br />Forte Colaborador<br />Demonstra que poderá<br />atingir nova posição.<br />Avaliar se poderá haver<br />promoção futura.<br />Crescimento<br />Pronto para ser promovido<br /> ou fazer rodízio de cargo.<br />Atenção<br />Há problemas –. <br />Pode estar em função<br />errada. Pessoa certa, lugar errado.<br />5<br />2<br />8<br />Em <br />crescimento<br />Visto holisticamente<br />7<br />4<br />Muita Atenção<br />Aumentar resultado<br />ou realocar.<br />9<br />Conhecimento-chave<br />Colaborador estratégico<br />Bom Desempenho<br />Desenvolvimento <br />na própria função.<br />Adequado<br />Resultado a ser demonstrado<br />Alto resultado sustentado<br />Bomresultado<br />Passo 3<br />Passo 2<br />passo 1<br />2<br />3<br />Zona de atenção<br />1<br />Conhecimento-chave<br />Transição<br />Crescimento<br />Sustentar performance<br />
  25. 25. Aplicação Micro<br />
  26. 26. Com alto desempenho<br />Em uma função crítica<br />Com potencial de crescimento<br />Com risco de retenção<br />Em função de conhecimento estratégico<br />Com capacidade maior, menor ou adequada a função<br />A pessoa está não é<br />
  27. 27. Alto Desempenho<br />Variável<br />Treinamento<br />Posições Chaves<br />Funções Críticas<br />Retenção<br />Contingência<br />Sucessão<br />Alto Potencial<br />Desenvolvimento<br />Carreira<br />
  28. 28. Todos os nossos talentos são importantes<br />
  29. 29. Muitos motivos muitas combinações, muitas ferramentas, um conjunto de decisões<br />Posição na faixa<br />Mercado<br />Desempenho atual<br />Último aumento<br />Potencial<br />Orçamento<br />Posições abertas hoje<br />Posições nos próximos dois anos<br />Contribuição excelente na resolução de um problema ou oportunidade pontual<br />Contribuição dedicada acima da média em momento específico<br />Desempenho excelente e continuado na função e crescendo para a próxima função<br />Desempenho excelente e continuado na função, mas não tem perfil para uma função maior<br />Conhecimento específico com alto valor de mercado<br />Conhecimento específico necessário para a empresa<br />Contribuição estratégica para a empresa<br />
  30. 30. Seus talentos<br />Seu estilo de trabalho<br />Seus objetivos de carreira a longo prazo<br />Desenvolvimento individualizado<br />Suas metas para o ano<br />As competencias que você necessita para desenvolver seu trabalho<br />Determinam o que e ocomo<br />
  31. 31. Variável ligado ao resultado<br /><ul><li>Cada resultado é medido de forma independente</li></li></ul><li>Aempresa determina quanto será sua contribuição<br />Benefícios conforme sua necessidade<br />Empregador determina quanto será sua contribuição<br />Empregado determina<br />como quer <br />gastar<br />Determina o crédito: número de “pontos flex” que cada funcionário tem direito baseado em demografia e faixa salarial<br />Determina os benefícios que serão oferecidos.<br />Determina o preço em “pontos flex” de cada um dos benefícios.<br />com base no que deseja incentivar<br />Alocando os seus “pontos flex” conforme sua necessidade.<br />Aumentando o seu pacote com contribuições adicionais.<br />$<br />
  32. 32. Flex é sobre escolha mas não é livre escolha<br /><ul><li>Trabalhar com os benefícios reconhecidos pelo INSS e Imposto de Renda.
  33. 33. Coberturas mínimas obrigatórias</li></ul>Escolha da empresa<br />Escolha do funcionário<br />Regras da empresa<br />Regras Livres<br />Benefícios Flexíveis C/ Possibilidade de Reembolso<br />Benefícios Flexíveis<br />Parciais<br />Nenhuma<br />Escolha<br />Livre Escolha<br />Ampla<br />Upgrades<br />Benefícios Flexíveis<br />
  34. 34. Cada um escolhe a composição que necessita<br />E valoriza o que tem!<br />
  35. 35. É necessário um planejamento macro que sirva como um guia para fazer uma aplicação individualizada dos programas de RH. Assim podemos reter, e alinhar performance.<br />
  36. 36. O Segredo de Cuidar das PessoasAndrea Huggard-Caine Reti, GPHR<br />Editora Campus<br />www.huggardcaine.com.br<br />HuggardCaine Consultoria e Gestão em RHAv. Dr. Cardoso de Melo, 1460 | Sala 103 | 10º andar | Vila OlímpiaSão Paulo/SP | CEP: 04548-005PABX: (+55) 11 3054.1460 | FAX: (+55) 11 3054.1461<br />http://www.twitter.com/HuggardCaine<br />

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