Gerenciamento de projetos na implantação do ERP traz vantagens

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Faculdades Integradas Teresa D´Ávila
Geni Rosa
Marcos Antonio de Paula Conrado
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS NA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA ERP
Lorena, 2009

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Geni Rosa
Marcos Antonio de Paula Conrado
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS NA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA ERP
Projeto do Trabalho de Conclusão
de Curso apresentado ao Curso de
Administração das Faculdades
Integradas Teresa D´Ávila -
FATEA, como exigência parcial à
obtenção do título de Bacharel em
Administração de Empresas.
Orientador: Prof. Esp. André
Alves Prado
Lorena, 2009

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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 05
1.1 Exposição do assunto 06
1.2 Problema de pesquisa 06
1.3 Justificativa para a escolha do tema 06
1.4 Objetivo 07
1.5 Delimitação do trabalho 07
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 08
3. METODOLOGIA DA PESQUISA 36
3.1 Tipo de estudo 36
3.2 População do estudo 36
3.3 Local do estudo 37
3.4 Aspectos éticos 37
3.5 Procedimentos 37
3.6 Instrumentos 38
3.7 Tipo de Análise 38
4. CRONOGRAMA 38
5. REFERÊNCIAS 39

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1 INTRODUÇÃO
1.1 – Exposição do assunto
Com a evolução tecnológica, surge a necessidade de mudanças no
modo de gestão das empresas, que passam a utilizar, de maneira intensa,
computadores para processamento de dados, redes de comunicação e
automação de processos produtivos com o objetivo de gerar informações
para suas operações.
Analisando a necessidade das empresas em manter um controle e
gerenciamento mais eficiente e eficaz, surgiu-se a idéia de desenvolver o
projeto sobre o tema “A importância do gerenciamento de projetos na
implantação do sistema ERP (Enterprise Resources Planning) com a
finalidade de obter sucesso no resultado final do projeto.
Conforme Martins, 2005, o ERP (Planejamento de Recursos
Empresarial) é um modelo de gestão corporativo baseado num sistema de
informação, com o objetivo de promover a integração entre os processos de
negócios da organização e fornecer elementos para as decisões
estratégicas. Possibilita ainda compartilhar dados, práticas em toda a
empresa, produzir e acessar as informações em tempo real, pois facilita o
fluxo de informações integrando as diferentes funções; manufatura, logística,
finanças, recursos humanos e engenharia, entre outras, apresentando uma
base de dados que opera em uma única plataforma e que as consolidam em
um único ambiente computacional.
O sistema ERP utiliza a arquitetura cliente/servidor, significando que
qualquer cliente do sistema que utiliza uma aplicação como manufatura ou
finanças acessa a informação que se encontra armazenada, refletindo o
conceito de processamento distribuído. Além disso, o ERP utiliza uma base de
dados centralizada que é a alma do sistema e que opera para todas as
aplicações, garantindo a integridade e a unicidade dos dados, tornando-se
acessível a todos e eliminando erros, (MARTINS, 2005).

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Todo projeto precisa ser muito bem gerenciado para que não haja
alterações inesperadas, principalmente em tratar-se da implantação de
sistema ERP, que é um sistema bastante complexo.
Por haver uma afinidade com sistemas integrados e um interesse em
posicionar-se no mercado, atuando nas grandes empresas, observou-se a
grande vantagem em realizar um estudo mais profundo sobre Gerenciamento
de projetos, pois este é realizado através da aplicação e da integração dos
processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento.
1.2 – Problema de pesquisa
De que forma o sistema ERP pode ser implantado trazendo vantagens
para a empresa, utilizando técnicas de gerenciamento de projeto?
Visto a dificuldade que as empresas tem em implantar sistemas ERP
devido a sua complexidade, observou-se que a empresa tem muito a ganhar
com relação à organização e acesso às informações, redução de custos,
otimização dos processos e parâmetros para tomada de decisão seguindo os
passos do gerenciamento de projetos, uma vez que esta ferramenta descreve
cada etapa do projeto de implantação.
1.3 – Justificativa para a escolha do tema
O tema foi escolhido tendo como base a multifuncionalidade que o
sistema ERP proporciona as empresas, principalmente as de grande porte, as
quais necessitam de eficaz integração dos processos de negócios e melhor
fluxo de informações e gestão de processos fundamentais como: Manufatura,
estoque, financeiro, contábil, marketing, vendas, recursos humanos, etc.
Entretanto, devido à complexidade da implantação deste sistema é
necessário seguir um roteiro de acompanhamento de cada etapa elaborada,
para garantir melhor resultado.
O foco deste estudo está no gerenciamento da implantação do sistema
ERP, devido à importância da integração com os vários departamentos que
este sistema oferece.

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Este trabalho torna-se relevante para empresas de pequeno, médio e
grande porte, as quais em geral, não seguem adequadamente os passos da
realização do projeto. E assim, deixam de usufruir dos benefícios que a
multifuncionalidade do sistema ERP proporciona as empresas.
Gerenciar um projeto inclui: identificação das necessidades,
estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis, balanceamento das
demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo, adaptação das
especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e
expectativas das diversas partes interessadas.
Segundo PMBOK Terceira Edição, no gerenciamento de necessidades
conflitantes do projeto, os gerentes de projetos freqüentemente falam de uma
“restrição tripla”: escopo, tempo e custo do projeto. A qualidade do projeto é
afetada pelo balanceamento desses três fatores.
Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado
solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento, e a relação entre
esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudar, pelo
menos um outro fator provavelmente será afetado.
1.4 – Objetivos
1.4.1 – Objetivo Geral
Estudar como uma empresa pode obter vantagens na implantação do
sistema ERP, utilizando a técnica de gerenciamento de projeto, de maneira a
não comprometer sua funcionalidade na empresa.
1.4.2 Objetivo Especifico
Conceituar e demonstrar os benefícios do sistema ERP (Enterprise
Resource Planing).
Avaliar as Vantagens e Riscos na implantação do sistema ERP.
Definir gerenciamento de projeto.
Estudar as técnicas de gerenciamento de projeto.
Analisar a importância do gerenciamento de projeto.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 ERP (Enterprise Resource Planing)
ERP (Enterprise Resource Planning) é um software multi-modular, de
gestão empresarial, que executa um conjunto de atividades com o objetivo de
auxiliar o fabricante ou o gestor de uma empresa nas importantes fases de seu
negócio, interagindo todos os módulos principais da organização.
“Um sistema dito ERP tem a pretensão de suportar todas as
necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial de um
empreendimento como um todo” (CORRÊA, 2001, p.392).
O sistema ERP é a evolução do MRP II, desenvolvido através do
mapeamento das operações de cada área da empresa, não apenas dos
setores produtivos, mas também de setores como Recursos Humanos e
Contabilidade. Por possuir uma única base de dados o ERP pode cruzar
informações e estruturas independentes, fornecendo uma visão global da
empresa aos níveis gerenciais (NIGEL et al., 2002, p.474).
2.2Benefícios dos sistemas ERP
Flexibilidade.
Modularidade.
Conectividade.
Seleção de diferentes pontos negociais.
Simulação da realidade.

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A Tabela 1 apresenta benefícios gerados com a implantação de
sistemas e os classifica entre benefícios tangíveis e intangíveis.
A utilização do sistema ERP otimiza o fluxo de informação e facilita o
acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoção de estruturas
organizacionais mais flexíveis. Além disso, as informações tornam-se mais
consistentes, possibilitando a tomada de decisão com base em dados que
refletem a realidade da empresa.
O gráfico 1 aborda alguns focos de benefícios alcançados com a
utilização do sistema, classificando as avaliações das empresas em grau de
importância.
Tabela 1 - Benefícios Tangíveis e Intangíveis.
Fonte: O autor, adaptado de Turban; Mclean e Wetherbe (2002)

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2.1.1 Riscos na Implementação do ERP
Devido ao elevado custo de implantação, grande complexidade,
barreiras culturais e a imposição de mudanças radicais na organização a
implantação de sistemas ERP, contém uma série de riscos que precisam ser
cuidadosamente observados.
Nesse sentido, Wood e Caldas (2001) afirmam que a implantação de um
sistema ERP causa impactos de extraordinária repercussão na empresa, como
por exemplo: mudança nos modelos gerenciais, mudança na interação entre
pessoas e grupos, impacto na rotina de trabalho dos funcionários da
organização, os sistema não estar alinhado com o negócio da organização, a
não transferência de conhecimento da equipe interna por parte da empresa de
consultoria externa, expectativas de Retorno de Investimento não atendidas,
não integração do sistema ERP com outros sistemas paralelos da organização,
redefinição dos limites de autoridade e autonomia e alterações nos processos
estratégicos da organização.
Principais benefícios alcançados nos processos de
trabalho e ambiente organizacional
Gráfico 1 – Módulos de Sistema ERP utilizados pelas empresas.
Fonte: (Oliveira, 2006)

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Na tabela 2 é apresentado um paralelo baseado nas características do
sistema evidenciando benefícios e problemas dos Sistemas ERP.

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2.1.2 Fatores críticos de sucesso
Os sistemas ERP são muito complexos exigindo um gerenciamento
muito bem estruturado, durante todo processo de implantação, pois são
freqüentes os casos de empresas que fizeram grandes investimentos e
falharam na implantação. Cada empresa tem um ramo de atuação, estrutura e
também uma cultura organizacional diferente uma da outra, variando seus
riscos e fatores críticos, por essa razão, é preciso analisar minuciosamente
cada aspecto importante na empresa, pois interfere diretamente no sucesso da
implantação.
No artigo publicado no European Journal of Operational
Research,(Umble; Haft e Umble, 2002, p.244:247):1 ROCKART, J.F.: "Chief
Executives Define Their Own Data Needs". Harvard Business eview, v.57, n.2,
p.81-92, Mar./Apr.1979. [ Medline ], foi esmiuçado de forma bastante clara e
objetiva alguns pontos críticos inerentes a implantação de sistemas ERP,
pontos estes que devem ser trabalhados de forma prioritária em uma
implantação, por conter fatores básicos para garantir o sucesso.
Tabela 2 - Benefícios e Problemas dos Sistemas ERP.
Fonte: (Souza e Saccol, 2003)

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a) Claro entendimento dos objetivos estratégicos:
Diz respeito ao planejamento estratégico da organização na sua atuação
para satisfazer os clientes, por meio da capacitação de funcionários e
fornecedores, e a organização precisa ter uma visão ampla e objetiva,
identificando as necessidades críticas do negocio que o ERP deverá suprir
permitindo que ele atenda as expectativas da empresa.
Isso quer dizer que o ERP e as ações estratégicas da organização vão
ser determinantes para o negócio e sua permanência e prosperidade
mercadológica.
b) Comprometimento da alta direção:
É de extrema importância o comprometimento e a efetiva participação da
alta direção neste processo, tanto no suporte aos custos como também na
formação de uma equipe bem preparada que compõe o gerente de projeto,
analistas, consultores e todos que irão fazer parte da implantação durante todo
o processo de funcionamento, a fim de acompanhar, analisar e até mesmo
rever situações visando a integração da empresa através do sistema ERP.
c) Excelência no gerenciamento do projeto:
O sucesso da implantação está intimamente ligado a qualidade do
gerenciamento do projeto.
Um projeto bem definido é capaz de identificar e selecionar o módulo de
software adequado aos processos fundamentais do negócio, reduzindo ao
máximo as dificuldades geradas com customizações.
“Toda realização da Administração é também a realização
de um dirigente. Todo fracasso representa o fracasso de um
dirigente. A visão, a dedicação e a integridade dos gerentes
determinam se existe uma Administração ou um mau
gerenciamento.” (Peter F. Druker).

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d) Gerenciamento da mudança organizacional:
As características e informações oferecidas pelo ERP nem sempre estão
perfeitamente alinhadas e compatíveis ao processo e estrutura organizacional
das empresas, devido à grande diversidade de processos, fazendo com que o
sistema insira uma nova forma de funcionamento interferindo na estratégia e na
própria cultura da empresa.
Para minimizar o impacto do sistema sobre a empresa, são realizadas
reengenharias nos processos ou até mesmo a criação de novos processos que
atendam as necessidades e objetivos empresarias.
Portanto o que espera-se do sistema ERP é o direcionamento às
exigências do negócio, levando em conta a mudança radical que ela realiza
nas operações da empresa e não apenas identificar o sistema como desafio
tecnológico.
e) Uma equipe qualificada para gerenciar o projeto de implementação:
É de grande importância uma equipe qualificada com habilidades e
competências para desenvolver e executar o projeto, pois os mesmos terão
atribuições de responsabilidades como: tomadas de decisões, detalhamento do
projeto, elaboração de planos globais dos programas, definição de
cronogramas e também contribuírem para que todos os recursos necessários
estejam disponíveis e promover a comunicação com todas as áreas e direção
da empresa.
f) Acuracidade das Informações:
Tão importante quanto ter um sistema adequado e seguro é possuir
qualidade nos dados de entrada para que gerem informações confiáveis e
precisas. Para que isso ocorra os usuários devem estar devidamente treinados,
instruídos para desenvolver tal tarefa. A empresa também deve cuidar para que
os usuários estejam sinérgicos e comprometidos com a mudança para
utilizarem ao máximo o novo sistema, buscando sempre evitar o uso do
sistema antigo e até mesmo sistemas paralelos.

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Existem vários casos de implantações que trouxeram grandes prejuízos
para empresas, tanto com relação aos custos de implantação quanto as perdas
de informações, por não conseguirem implantar em totalidade o sistema,
utilizam-se o sistema antigo.
O Gráfico 2 abaixo é resultado de uma pesquisa realizada com as 50
maiores empresas Industriais do Brasil em vendas, conforme relação das “500
melhores empresas (população objeto)” publicada pela revista Exame no mês
de Julho de 2005, identificando os módulos do Sistema ERP que as empresas
utilizam para oferecer suporte ao negócio.
g) Amplo treinamento e educação:
Para Umble; Haft e Umble (2002), este é provavelmente o mais
importante fator crítico de sucesso na implementação do ERP, porque impacta
diretamente na construção do conhecimento e capacitação das pessoas para
resolver os problemas pertinentes ao sistema.
Gráfico 2 – Módulos de Sistema ERP utilizados pelas empresas.
Módulos de Sistema ERP utilizados pelas empresas.

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Freqüentemente executivos negligenciam a importância do treinamento
dos usuários, assim como, os custos investidos com esta finalidade, cujo
resultado é responsável em elevar para 80% a chance de sucesso na
implantação.
Destaca-se a importância de dar continuidade nos treinamentos, com o
objetivo de garantir os resultados satisfatórios, formando grupos de apoio a
implantação, monitorando as atividades e promovendo a troca de experiência.
O Gráfico 3 apresenta um diagnóstico em relação ao treinamento dos
funcionários, quais o pontos principais que impactam na implantação do
sistema.
Quanto ao treinamento dos funcionários.
Gráfico 3 – Quanto ao treinamento dos funcionários

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h) Foco na avaliação de desempenho:
Mensurar desde o inicio da implantação os impactos e o
desenvolvimento do sistema na organização, visando acompanhar os
desempenhos dos funcionários e de cada função da empresa, como lead time
de entrega, margens de lucro e desempenho da equipe de venda.
Acompanhamentos que servem como instrumento para disseminar a
importância da execução de suas atividades de forma eficaz e também
estimular o maior uso do sistema por meio até mesmo de recompensas pelos
resultados.
i) Implementação em múltiplas áreas:
Existem grandes problemas culturais na implantação, principalmente porque
visa padronizar e otimizar cada departamento da empresa ao mesmo tempo.
A qualidade do relacionamento entre as diversas áreas da empresa
adquirido com a padronização gera grande flexibilidade as mudanças das
pessoas e produtos, criando maior integração dos dados, operações mais
eficientes e reduções de custos.
Segundo Kruse (2006), o principal elemento para o alcance de sucesso
do sistema são as pessoas, e que os maiores problemas não incidem das
capacidades e funcionalidades do software, mas sim, o fato da organização
não utilizar uma metodologia documentada de implantação, que tenha sido
previamente testada e aprovada, por não ter um bom planejamento do projeto,
não gerenciar de maneira eficaz os recursos, pelo não entendimento dos
usuários quanto a operacionalização do sistema e pela resistência às
mudanças, que muitas vezes ocorrem por uma liderança ineficiente.

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O Gráfico 4 demonstra em percentual a relevância de determinados
comportamentos dos usuários perante as mudanças geradas com a
implantação do sistema.
2.1.3 Pontos críticos do ERP
É muito importante identificar os pontos críticos de maior relevância e
também desenvolver planos de ação para reduzirem as ameaças, tornando-as
nulas ou diminuindo os impactos causados por elas.
Sendo assim devemos verificar que algumas das principais
características do sistema incorporam parte dos pontos críticos como: os
sistemas são pacotes comerciais gerados a partir de modelos padrões de
processos podendo não ser especifico para uma determinada necessidade.
Gráfico 4 – Quanto ao comportamento dos usuários.
Quanto ao comportamento dos usuários.

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Conforme Davenport (1998) “é o fornecedor que define o que é melhor,
e não o cliente. Porém, em alguns casos as definições do sistema podem
atender aos objetivos da empresa”.
No gráfico 5 são apresentados fatores que favorecem uma implantação
bem sucedida.
Algumas atividades da empresa podem não estar dentro dos módulos
fornecidos pelos fornecedores de ERP, isso faz com que em alguns casos seja
necessário contratar consultoria de empresas fornecedoras de soluções
paralelas para desenvolver, implantando softwares específicos compatíveis ao
ERP da empresa.
Os custos do sistema são elevados, pois contemplam investimentos com
hardware e infra-estrutura computacional, de licenças para uso do ERP e
também despesas com treinamentos e consultorias de implantação. Por se
tratar e um processo complexo exigindo que sua implantação e
Gráfico 5 – Fatores que favorecem uma implantação bem sucedida
Fatores que favorecem uma implantação bem sucedida

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acompanhamento sejam realizados por profissionais especializados no
produto.
Durante o período inicial da implantação se faz necessário que os
departamentos se empenhem para desenvolver as atividades em duplicidade,
como garantia devem usar paralelamente o sistema antigo para se prevenirem
de eventuais problemas com o sistema implantado.
No Gráfico 6 é apresentado o prazo em meses que as empresas
pesquisadas levaram para implantar o sistema
Tempo (meses) de implantação do sistema ERP.
Gráfico 6 – Tempo em (meses) de implantação do sistema ERP

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2.2 Gerenciamento de Projeto
2.2.1 Definição
“Gerenciamento de projetos é a aplicação de métodos de planejamento
e controle para coordenar tarefas e recursos visando obter sucesso no objetivo
maior, o projeto.” Figueiredo Francisco, Helio
O gerenciamento de projetos tem por finalidade essencial municiar o
gerente de projetos com todas as informações necessárias à correção de
distorções que ocorram durante a fase do acompanhamento, pois, via de regra,
os projetos não são executados conforme o planejado. É uma situação que
depende do bom senso de que as coisas não acontecem conforme o previsto.
Portanto, o objetivo fundamental não é acertar passo a passo todo o projeto,
mas sim, tê-lo sob rígido controle, pois, desta forma, os problemas se
apresentam de maneira concreta e palpável, e acertar o objetivo final torna-se
conseqüência do bom gerenciamento destes problemas.
De acordo com PMBOK – Terceira Edição, Gerenciamento de Projetos
“é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas técnicas nas
atividades do projeto a fim de atender aos requisitos do projeto”.
Atender aos requisitos do projeto envolve o balanceamento de algumas
demandas conflitantes como:
Escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto.
Satisfação de diferentes interessados (stakeholders) com diversas
necessidades e expectativas.
Requisitos identificados (necessidades) e requisitos não-identificados
(expectativas).
2.2.2 Entendimento do ambiente do projeto
Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um
contexto social, econômico e ambiental e têm impactos internacionais e não
intencionais positivos e/ou negativos. A equipe do projeto deve considerar o
projeto em seus contextos ambientais cultural, social, internacional, político e
físico.

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Ambiente cultural e social - a equipe precisa entender como o projeto
afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Isso pode exigir um
entendimento de aspectos das características econômicas, demográficas,
educacionais, éticas, étnicas, religiosas e de outras características das pessoas
afetadas pelo projeto ou que possam ter interesse no projeto. O gerente de
projetos também deve examinar a cultura organizacional e determinar se o
gerenciamento de projetos é reconhecido como uma função válida com
responsabilidade e autoridade para gerenciar o projeto.
Ambiente internacional e político – talvez seja necessário que alguns
membros da equipe estejam familiarizados com as leis e costumes
internacionais, nacionais, regionais e locais aplicáveis, além do clima político
que poderia afetar o projeto.
Ambiente físico – se o projeto afetar seu ambiente físico, alguns
membros da equipe precisarão conhecer bem a ecologia local e a geografia
física que podem afetar o projeto ou ser afetadas pelo projeto.
2.2.3 Habilidades interpessoais
O gerenciamento de relações interpessoais inclui:
Comunicação eficaz – refere-se à troca de informações
Influência sobre a organização – consiste na capacidade de fazer com
que as coisas aconteçam de forma eficiente
Liderança – desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as
pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia
Motivação – estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de
desempenho e superem as barreiras que impedem as possíveis mudanças
Negociação e gerenciamento de conflitos – conversar com outras
pessoas para chegar a um entendimento ou um acordo
Resolução de problemas – a combinação entre definição do problema,
identificação, análise das alternativas e tomadas de decisões.

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2.3 Ciclo de vida e organização do projeto
A equipe do gerenciamento de projetos precisa entender o amplo
contexto para que possa selecionar as fases do ciclo de vida, os processos, as
ferramentas e técnicas adequadas ao projeto.
Alguns aspectos importantes do contexto de gerenciamento de projetos
são:
2.3.1 O ciclo de vida do projeto
A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em
fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as
operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas
fases são conhecidas como ciclo de vida do projeto. Muitas organizações
identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em
todos os seus projetos.
2.3.2 Características do ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um
projeto ao seu final. Quando uma organização identifica uma oportunidade que
deseja aproveitar, em geral irá autorizar um estudo de viabilidade para decidir
se deve realizar o projeto. A definição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o
gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a
primeira fase do projeto ou como um projeto autônomo separado. Quando o
resultado desse esforço preliminar não é claramente identificável, é melhor
tratar esses esforços como um projeto separado.
Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal
do projeto. Algumas organizações estabelecem políticas que padronizam todos
os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a
equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado
para seu próprio projeto. Além disso, as práticas comuns do setor
freqüentemente levarão ao uso de um ciclo de vida preferencial dentro desse
setor.

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O ciclo de vida do projeto geralmente define:
Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;
Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada
entrega é revisada, verificada e validada;
Quem está envolvido em cada fase;
Como controlar cada e aprovar cada fase;
2.3.3 Características das fases do projeto
Em qualquer projeto específico, as fases também podem ser
subdivididas em subfases, devido a restrições de tamanho, complexibilidade,
nível de risco e fluxo de caixa. Cada subfase é associada a um ou mais
produtos específicos para monitoramento e controle. A maioria desses
produtos da subfase está relacionada com o produto da fase principal, e as
fases normalmente recebem os nomes de acordo com esses seus produtos:
requisitos, projeto, construção, teste, inicialização, entrega e outros.
Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto
Uma fase do projeto em geral é concluída com uma revisão do trabalho
realizado e dos produtos para definir a aceitação, se ainda é necessário algum
trabalho adicional ou se a fase deve ser considerada encerrada. Uma revisão
de gerenciamento muitas vezes é realizada para chegar a uma decisão de
iniciar as atividades da próxima fase sem encerrar a fase atual, por exemplo,
quando o gerente de projetos escolhe o paralelismo como ação.
Tabela 3 – Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto
Fonte: Guia PMBOK – Terceira edição, 2004

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Também pode ser realizada uma revisão de final de fase com as metas
explícitas de se obter autorização para encerrar a fase atual e iniciar a
seguinte. Às vezes é possível obter as duas autorizações em uma única
revisão. As revisões de final de fase também são chamadas de saídas de fase,
passagens de fase ou pontos de término.
3 Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos organizam os
processos de gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento,
(PMBOK – Terceira Edição, 2004).
Área de conhecimento em gerenciamento de projetos
2.3.1 Integração
O gerenciamento de Integração do Projeto envolve os processos
necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto serão
coordenados de forma adequada. Dentre esses processos, os principais são:
Desenvolver o termo de abertura do projeto – autoriza formalmente um
projeto ou uma fase do projeto.
Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto – fornece
uma descrição de alto nível do escopo.
Tabela 4 – Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
Fonte: Guia PMBOK – Terceira Edição, 2004

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Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documentação das
ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares em um plano de gerenciamento de projeto.
Orientar e gerenciar a execução do projeto – execução do trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do
projeto definidos na declaração do escopo.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto – monitoramento e controle
dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto
para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de
gerenciamento do projeto.
Controle integrado de mudanças – revisão de todas as solicitações de
mudanças, aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e
nos ativos de processos organizacionais.
2.3.2 Escopo
O Gerenciamento do Escopo do Projeto envolve processos necessários
para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o
necessário, para que o projeto possa ser completado com sucesso. O seu
objetivo principal é definir e controlar o que deve e o que não deve estar
incluído no projeto. Os principais processos do Gerenciamento de Escopo do
Projeto são:
Planejamento do escopo – é a criação de um plano de gerenciamento do
escopo do projeto que documenta como ele será definido, verificado e
controlado.
Definição do escopo – consiste em desenvolver uma declaração do
escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto.
Verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas do
projeto terminadas.
Controle do escopo – deve-se ter um total controle das mudanças no
escopo do projeto.

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2.3.3 Tempo
O Gerenciamento de Tempo do projeto envolve os processos
necessários para assegurar a conclusão do projeto dentro do prazo previsto.
Os principais são:
Definição da atividade – identificação das atividades específicas do
cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do
projeto.
Seqüenciamento de atividades – identificação e documentação das
dependências entre as atividades do cronograma.
Estimativa de recursos da atividade – diz respeito ao tipo e as
quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do
cronograma.
Estimativa de duração da atividade – refere-se ao número de períodos
de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do
cronograma.
Desenvolvimento do cronograma – análise dos recursos necessários,
restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o
cronograma do projeto.
Controle do cronograma – controle das mudanças no cronograma do
projeto.
2.3.4 Custo
O Gerenciamento de Custos do Projeto envolve os processos
necessários para assegurar a conclusão do projeto dentro do orçamento
aprovado. Os principais processos:
Estimativa de custos – desenvolvimento de uma estimativa de custos
dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto.
Orçamentação – agregação dos custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos.
Controle de custos – controle dos fatores que criam as variações de
custos e controle das mudanças no orçamento do projeto.

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2.3.5 Qualidade
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto envolve os processos
necessários para assegurar que todas as necessidades que originaram o
desenvolvimento do projeto serão atendidas. Os principais processos são:
Planejamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade
relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los.
Realizar a garantia da qualidade – aplicação das atividades de qualidade
planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os
processos necessários para atender aos requisitos.
Realizar o controle da qualidade – monitoramento de resultados
específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os
padrões relevantes de qualidade e identificação de alguma forma de eliminar
as causas de um desempenho insatisfatório.
2.3.6 Recursos Humanos
O Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto envolve os
processos necessários para proporcionar o uso mais efetivo das pessoas
envolvidas com o projeto. Os principais processos são:
Planejamento de recursos humanos – identificação e documentação de
funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação
do plano de gerenciamento de pessoal.
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – obtenção dos recursos
humanos necessários para terminar o projeto.
Desenvolver a equipe do projeto – melhoria de competências e interação
de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto – acompanhamento do desempenho de
membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e
coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
2.3.7 Comunicação
O Gerenciamento das Comunicação do Projeto envolve os processos
necessários para assegurar a geração, captura, distribuição, armazenamento e
apresentação das informações do projeto, de forma adequada e apropriada no
projeto. Os principais processos são:

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Planejamento das comunicações – determinação das necessidades de
informações e comunicações das partes interessadas no projeto.
Distribuição das informações – colocação das informações necessárias
à disposições das partes interessadas no projeto no momento adequado.
Relatório de desempenho – coleta e faz a distribuição das informações
sobre o desempenho, isso inclui o relatório de andamento, medição do
progresso e previsão.
Gerenciar as partes interessadas – gerenciamento das comunicações
para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver
problemas com elas.
2.3.8 Riscos
O Gerenciamento de Riscos do Projeto é um processo sistemático de
identificação, análise e resposta aos riscos do projeto, incluindo maximizar a
probabilidade e as conseqüências de eventos positivos e minimizar a
probabilidade e as conseqüências de eventos adversos aos objetivos do
projeto. Os principais processos são:
Planejamento do gerenciamento de riscos – decisão de como abordar,
planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
Identificação de riscos – determinação dos riscos que podem afetar o
projeto e documentação de suas características.
Análise qualitativa de riscos – priorização dos riscos para análise ou
ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua
probabilidade de ocorrência e impacto.
Análise quantitativa de riscos – análise numérica do efeito dos riscos
identificados nos objetivos gerais do projeto.
Planejamento de respostas a riscos – desenvolvimento de opções e
ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do
projeto.
Monitoramento e controle de riscos – acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos
riscos, execução de plano de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia
durante todo o ciclo de vida do projeto.

30
2.3.9 Aquisições
O Gerenciamento de Aquisições do Projeto envolve os processos
necessários para a aquisição de mercadoria e serviços externos à organização
executora do projeto. Os principais processos são:
Planejar compras e aquisições – é a determinação do que comprar ou
adquirir e de quando e como fazer isso.
Planejar contratações – documentações dos requisitos de produtos,
serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores.
Solicitar respostas de fornecedores – obtenção de informações,
cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado.
Selecionar fornecedores – análise de ofertas, escolhas entre possíveis
fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor.
Administração de contrato – gerenciamento do contrato e da relação
entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho
atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas
necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor,
gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado,
gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do projeto.
Encerramento do contrato – terminar e liquidar cada contrato, inclusive a
resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao
projeto ou a uma fase do projeto.
3.2 Grupos de processos do gerenciamento de projeto
Segundo Guia PMBOK – Terceira Edição, os processos de
gerenciamento de projetos, comuns à maioria dos projetos na maior parte do
tempo, são associados entre si por seu desempenho visando um objetivo
integrado. O objetivo é iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar e
encerrar um projeto, como demonstra o gráfico.

31
Processos de Gerenciamento de Projetos
Processo de Iniciação – Define e autoriza o projeto ou uma fase
do projeto, faz-se uma estimativa dos esforços a serem despendidos,
principalmente no que se refere a custos e prazos.
Processo de Planejamento – Define e refina os objetivos e planeja
a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o
projeto foi realizado, este procede, estabelecendo-se progressivamente o
escopo do projeto, desdobrando-se em duas subfases: planejamento preliminar
e planejamento detalhado.
Processo de Execução – Integra pessoas e outros recursos para
realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto, colocando em
ação as tarefas planejadas, nas condições de qualidade, custos, prazos, de
forma a alcançar os objetivos das partes interessadas.
Processo de Monitoramento e controle – Mede e monitora
regularmente o processo para identificar variações em relação ao plano de
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas
quando necessário para atender aos objetivos do projeto. Esta fase segue junto
com a execução, podendo dar origem a diversos retoques e ajustagens no
planejamento inicial, porém mantendo o escopo do projeto.
Tabela 5 – Processos de gerenciamento de projetos
Fonte: Guia PMBOK – Terceira Edição

32
Processo de Encerramento – Formaliza a aceitação do produto, serviço
ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado,
com algumas disposições finais. Algumas medidas administrativas são
tomadas, como: entrega do produto, conclusão dos contratos, devolução de
materiais, dispensa e dissolução da equipe, etc.
2.2.3 Benefícios do gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos oferece inúmeros benefícios, e por essa
razão, as empresas adotam as práticas de gerenciamento de projetos e se
tornam cada vez mais competitivas, destacam-se no mercado e,
principalmente, demonstram para seus clientes que estão organizadas de
acordo com as práticas e metodologias reconhecidas internacionalmente para
realizar projetos com qualidade, cumprindo o que foi prometido, dentro do que
foi orçado e de acordo com o tempo previsto, (VIEIRA, 2007, p.64).
Vargas destaca os seguintes benefícios:
Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para
que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes das situações
se consolidarem como problemas;
Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
Agiliza as decisões, já que as informações estão sendo estruturadas e
disponibilizadas;
Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas
devido ao detalhamento realizado;
Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos;
Menor tempo de implementação;
Melhor coordenação da equipe;
Menores custos;
Maiores margens de lucros;
Sunny Baker ressalta que “nenhum empreendimento pode ser
considerado tão pequeno que não se beneficie do gerenciamento de projetos”.

33
2.2.4 Partes envolvidas no projeto
É muito importante identificar, no início ou durante a etapa do
planejamento, as pessoas que irão compor a equipe do projeto, bem como,
fazer um levantamento de suas necessidades e expectativas, uma vez que
podem provocar alterações de escopo, prazo, custo e qualidade, influenciando
de forma decisiva no sucesso do projeto (FIGUEIREDO, 2005, p.15).
“Toda realização da Administração é também a realização
de um dirigente. Todo fracasso representa o fracasso de um
dirigente. A visão, a dedicação e a integridade dos gerentes
determinam se existe uma Administração ou um mau
gerenciamento.” (Peter F. Druker)
Pessoas que apresentam diferentes níveis de interferência no projeto ou
no produto final gerado pelo projeto, sem qualquer obrigatoriedade de
ocorrência simultânea de todas as partes citadas.
Cliente: pessoa, grupo ou organização que fará uso do produto do
projeto, podendo se referir também àquele que no exercício profissional indica
o produto ou ainda àquele que paga pelo produto.
Patrocinador: pessoa, grupo ou organização que custeia o projeto.
Gerente de projeto: pessoa responsável pela gerência do projeto.
Equipe de gerência de projeto: grupo que realiza o trabalho relacionado
com os processos de gerenciamento de projetos.
Gerente de produção: pessoa responsável pela gerência da produção do
produto contemplado pelo projeto.
Equipe de produção: grupo que realiza o trabalho relacionado com os
processos da gerência de produção.
Outras gerências: pessoa ou grupo lotado em outras gerências que não
as diretamente envolvidas no projeto, citadas anteriormente.
Fornecedores: pessoa, grupo ou organização que fornece bens e/ou
serviços para o projeto.

34
2.2.5 Influências organizacionais
Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior
que o projeto, incluindo empresas, agências governamentais, instituições de
saúde, organismos internacionais, associações profissionais, entre outros.
Mesmo quando o projeto é externo, ele ainda será influenciado pela
organização ou organizações que o iniciaram. A maturidade da organização em
relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos também pode influenciar
o projeto.
2.2.5 A importância do gerente de projetos
O que deve fazer, como deve se posicionar dentro da organização, que
metas deve traçar, que ferramentas deve usar o gerente de projetos, que
também é denominado gerente de planejamento?
Podemos dizer que este profissional é diretamente responsável pelo
planejamento do projeto e, consequentemente, pelos estudos de viabilidade e
de exeqüibilidade, e também pela mobilização e intercomunicação de todos os
recursos necessários ao zelo pelas metas do projeto.
Por mais conhecimento que se tenham sobre a técnica de
gerenciamento e software empregado, os gerentes devem estar preparados e
determinados para que os projetos sejam executados o mais próximo possível
das metas. Embora as técnicas de administração e software possam
determinar e facilitar os métodos de gerência, o que pesa nos resultados de
forma efetiva é a real mecânica gerencial da organização, se é dinâmica e
participativa ou burocrática e sem iniciativa.
1.6.2 – Fases; Ações Típicas e Objetos de cada fase
Para que a realização de um processo possa decorrer da forma mais
sistemática possível é necessário cumprir duas etapas distintas e
indispensáveis: planejamento e controle.
Planejamento – É uma ação realizada antes do inicio da execução física
de um projeto com a finalidade de avaliar se o projeto é viável e exeqüível.

35
Antes de nos comprometermos em assumir quaisquer compromissos
que envolvem custo de atividades ligadas a concretização de um determinado
objetivo, é necessário estimar os prazos e custos envolvidos com a execução
do projeto de maneira mais consciente possível, para que, com estes
parâmetros possamos avaliar a viabilidade e exeqüibilidade da iniciativa.
Controle – É uma ação de nível gerencial quando, pela medição de fatos
relacionados com prazos e custos acontecidos durante a execução de um
projeto, são constatadas distorções face ao planejado e é decidido onde serão
aplicadas medidas corretivas. Embora exista um planejamento de um projeto
isto não garante que a execução do mesmo será realizada de forma idêntica ao
planejado, portanto é necessário medir periodicamente os prazos e custos
decorrentes da execução do projeto para que seja comparado o realizado com
o estimado na fase de planejamento, o que vai permitir não somente a
identificação das distorções como a deliberação sobre medidas eficazes a
adotar com o intuito de diminuir ou solucionar as distorções nos custos e
prazos.
Por isso a importância do planejamento, pois seus dados servirão como
elementos balizadores para a aferição do controle.
Gerenciamento de Projetos
Planejamento Controle
Início da
Execução
Ação
Estimar
Prazos
Custos
Ideais
Objetivo
Avaliar Viabilidade
Avaliar Exeqüibilidade
Medir
Prazos
Custos
Reais
Objetivo
Apontar Distorções
Apontar Medidas Corretivas
Tabela 6 – Gerenciamento de Projetos
Fonte: Figueiredo, Francisco Constant de; Hélio Carlos Maciel – Dominando
Gerenciamento de Projetos com MS Project 2003.

36
Efetuar pesquisas em empresas a fim de verificar vantagens obtidas com o
ERP utilizando a técnica de gerenciamento de projeto.
Podemos, portanto, dizer em primeira instância que o gerenciamento de um
projeto se divide em dois períodos distintos, cada um com ações típicas e
diversas: o Planejamento e o Controle. Além disso, temos um instante de
importância crucial servindo como linha limítrofe entre os dois períodos, a
Determinação de Metas.
O Planejamento e o Controle podem ser ainda subdivididos:
Planejamento Estratégico: é a criação a partir de uma idéia inicial de um
projeto ideal que, dando suporte à fase Concepção do ciclo de vida do projeto,
não leva em conta qualquer fator circunstancial no que diz respeito a alocação
de recursos, a prazos de entrega ou a limitação de custos, visando
fundamentalmente à viabilidade técnico de projeto.
1.7 Delimitação do trabalho
O foco do trabalho é o gerenciamento de projeto aplicado na
implantação do Sistema ERP, em uma situação real, com intuito de garantir o
resultado esperado.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 – Tipo de estudo
Será utilizado o método bibliográfico com a apresentação e discussão de
autores, e o método de estudo de caso com a finalidade de demonstrar na
prática situações reais destacando fatores relevantes para o sucesso da
implantação do sistema.
3.2 – População do estudo
Os envolvidos no projeto de forma direta ou indiretamente são todos os
usuários por operacionalizar o sistema, gerentes por serem responsáveis pelos

37
resultados e consultores pela responsabilidade na customização do sistema de
acordo com as necessidades da organização.
3.3 – Local do estudo
Empresa “A” – Multinacional situada na Cidade de Guaratinguetá-SP, no
ramos da metalurgia.
3.4 – Aspectos éticos
Será solicitada autorização da empresa e das pessoas envolvidas no
projeto sendo que as mesmas não serão expostas no presente estudo.
3.5 – Procedimentos
Apresentação de proposta de viabilidade e retorno referente à
implantação do sistema para a Diretoria, buscando participação, apoio e
comprometimento que será muito importante para mobilização de toda a
empresa.
Análise da situação atual e adequação das funcionalidades necessárias
do sistema para atender os objetivos da empresa de acordo com seus
processos de negócios, com apoio da equipe de TI com capacitação técnica
suficiente para interferir na seleção do hardware e software evitando
incoerências na compra.
Definição e divulgação da visão e objetivos atingíveis e mensuráveis,
seguindo uma estrutura de gerenciamento de projeto também como ferramenta
de apresentação de resultados de curto e longo prazo conseguidos com a
implantação.
Treinamento e conscientização, nesta etapa serão tratados todos os
aspectos humanos envolvidos na implantação, tendo como enfoque
treinamentos e reuniões no estilo brainstorming, para que os usuários se
sintam envolvidos e cada vez mais parte do processo, buscando demonstrar as
mudanças a serem vivenciadas e fornecer divulgação de todas as etapas,
criando um ambiente de comprometimento e cooperação.

38
3.6 – Instrumentos
O gerente de projeto juntamente com a direção da empresa realiza um
estudo com dados levantados através de questionários e relatórios
apresentados pelos departamentos de forma sistemática a fim de analisar e
detectar quais são as necessidades da empresa.
3.7 – Tipo de Análise
Os dados serão analisados de forma qualitativa com a realização de
reuniões e participação de componentes chaves da organização, com objetivo
de obter resultados mais próximos de uma realidade de sucesso.
4. CRONOGRAMA
CRONOGRAMA - ANO 2009
Atividades
Período
Janeiro Março Maio Julho Novembro Novembro Novembro
Definição das
metas e objetivos
X
Seleção e
reconhecimento
do sistema
X
Adequação de
hardware e
software
X
Qualificação
equipe TI
X
Treinamento e
conscientização
X
Implantação e
testes
X
Acompanhamento,
avaliação e
atualização
X

39
5. REFERÊNCIAS
COLANGELO FILHO, Lucio. Implantação de Sistemas ERP Enterprise
Resources Planning: Um enfoque de Longo Prazo. São Paulo: Ed.Atlas, 2001.
HABERKORN, Ernesto. Gestão empresarial com ERP. São Paulo: Microsiga,
2003.
MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da
Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Organização Sistemas e Métodos:
Métodos Administrativos. 15ª edição. São Paulo: Ed. Atlas, ano 2000.
SLANK, Nigel et al. Administração da Produção – São Paulo: Atlas, 1999.
CORRÊA, Henrique L., et al. Planejamento, Programação e Controle da
Produção: MRP II / ERP: conceitos, usos e implantação - 4.ed. São Paulo:
Atlas 2001.
VIEIRA, Marconi Fabio. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da
Informação - 2. Ed. Totalmente revisada e atualizada. – Rio de Janeiro:
Elsevier, 2007.
FIGUEIREDO, Francisco Constant de; FIGUEIREDO, Helio Carlos Maciel.
Dominando Gerenciamento de Projetos com MS Project 2003 – Rio de
Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda., 2005.
WOOD JR, T.; CALDAS, M. P. Reductionism and Complex Thinking in ERP
Systems Implementations. Revista de Administração de Empresas (RAE),
São Paulo, v.5, n.2, p.15:16-21, Maio/Ago. 2001.

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