1. 1
De innovatieve manager: rol, competenties & vaardigheden1
In de bedrijven en organisaties, die innovatie van hun arbeidsorganisatie en betere kwaliteit
van de arbeid als een essentieel deel van hun strategie & visie willen implementeren, zullen
rollen en bijdrages van de ‘managers’ een andere invulling krijgen. Bovendien zullen zij
middelen moeten vrijmaken om specifieke ‘innovatieve managers’ aan het werk te zetten.
Het gaat immers om de ’kanteling’ van de organisatie naar een horizontale – decentrale -
aanpak in de bedrijfsprocessen en een sterke klantgerichtheid. De primaire processen
krijgen alle prioriteit: efficiënte transitie van de ‘input’ naar de ‘outcome’, een re-design van
de arbeidsorganisatie. Naast die ‘inrichting’ van de organisatie, gaat het ook om de
organisatiecultuur en de ‘mindset’ van alle medewerkers, ‘verbinding en beweging’ brengen
in de organisatie zodat de ‘juiste’ mensen met elkaar in contact komen, teams helpen
ontwikkelen tot zelfstandige groepen en ondernemerschap, vertrouwen en betrokkenheid
opbouwen bij de medewerkers, verdeling van taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden,
etc. Teveel om al die rollen te combineren in één persoon, maar wel om specifieke rollen te
kiezen die de goede ondersteuning, coaching en aansturing in functie van die innovatieve
arbeidsorganisatie brengen.
We bekijken in de eerste plaats de rolbeschrijving van de ‘managers’2
die innovatie in de
arbeidsorganisatie ondersteunen (de ‘innovatieve managers’). Dit zal gaan over hun
verantwoordelijkheid, hun typische bijdrage, de beslissingen die zij nemen, hun competenties
en vaardigheden (met de complexiteit ervan). Verder komen een aantal taken (zoals
adviserende, coördinerende, ondersteunende, …) aan bod die essentieel zijn om die rol
waar te maken!
De vragen die in dit artikel een antwoord3
krijgen zijn o.a.:
• Welk thema, welke activiteiten zitten nu centraal in je rol? Welke activiteiten zijn in je
tijdsbesteding op het voorplan gekomen?
1
Dit artikel is de herwerkte versie van het essay dat n.a.v. de FlandersSynergy opleiding ‘Senior
Consultant Innovatieve Arbeidsorganisatie’ werd aangeboden door Dirk Ameel voor de eindproef.
2
De term ‘manager’ verwijst naar alle medewerkers in een organisatie of bedrijf die een sturende,
coachende, coördinerende of netwerkende rol hebben. De concrete ‘functienaam’ kan nog erg
variëren.
3
Verder in het artikel wordt alleen bij bedrijfspecifieke informatie melding gemaakt van de naam van
de onderneming of organisatie, mede op verzoek van enkele gesprekspartners die vertrouwelijkheid
van de informatie wensen. De managers - die de innovatie aansturen, begeleiden & coachen - worden
verder ‘innovatieve managers’ genoemd, ook al is hun feitelijke functienaam verschillend.

2. 2
• Duid je plek aan in je organisatie? Hoe is je werkplek georganiseerd? Aan welk project
werk je nu?
• Is je functie of werkomgeving de laatste tijd veranderd? Welke verschuivingen zie?
• Wat is je essentiële “rolbijdrage”? Gaat het om een strategische en/of operationele
bijdrage? Hoe zie je jezelf in die veelzijdige rol van innovatie manager? Hoe ga je om met
de complexiteit van je rol?
• Welke competenties zijn nodig in je huidige en toekomstige rol? Welke vaardigheden,
kennis en kunde zijn hiermee verbonden? Is er sprake van specifiek gedrag?
o Welk type leiderschap is nodig? In functie van invloed uitoefenen, begeleiden,
motiveren, betrekken, ideeën en doelstellingen bereiken, e.a.?
o Wat ga je in de toekomst nog méér nodig hebben?
• Waar moet je allemaal rekening mee houden? Welke obstakels moet je overwonnen?
• Wat zou je anders doen of aanpakken? Waar zou je een beter resultaat van je bijdrage
willen zien?
• Zijn er sleutelfuncties in je organisatie die je bijzondere aandacht krijgen?
• Wat is voor jou de meest ‘uitdagende’ ontwikkeling in de komende periode?
Om deze basisvragen te beantwoorden, heb ik 5 interviews gehad met ‘innovatieve
managers’ in diverse bedrijven en ook deelgenomen aan een workshop bij IPV
(Opleidingsadviseur van de voedingsindustrie) met aansluitend bedrijfsbezoek:
• TYCO Electronics – Kessel-lo, met Herman Pinxten (Telecom Outside Plant Operational
Excellence manager) en Karine Van De Plas (Value stream manager).
• Tbp–Electronics Belgium (‘The business of perfection’) – Geel, met Nancy Grieten
(Manager Improvement projects)
• Philips Lighting – Turnhout, met Inge Van Doorslaer (Operational Excellence Manager –
Master Black Belt)
• De Kringwinkel – Midden West-Vlaanderen met Els Planckaert (Adjunct-bedrijfsleider)
• Unilever Lipton Tea – Vorst (Brussel) interview en IPV-workshop met Yves Croix (Works
Director)
Situering
Tbp Electronics ontstond in 2007 door een management buy-out uit Alcatel-Lucent. De
managers van het bedrijf vonden in het Nederlandse tbp Electronics een geschikte partner
voor de fabriek in Geel. Al vanaf 2003 bouwde Geel zijn klantenpalet uit, om de
afhankelijkheid van Alcatel-Lucent te verminderen.

3. 3
Vandaag is de kernactiviteit het assembleren van hoogwaardige elektronicaprintplaten. De
volledige levenscyclus van een product wordt ondersteund: ontwerpen, bestukken van
printplaten, assembleren, herstellen, dienstverlening.
Er werken een 400-tal medewerkers (2/3 arbeiders), aangevuld met uitzendkrachten.
Intussen zijn al 14 ‘tois’-projecten (‘tois’ staat voor ‘tbp’s operations improvement system’ of
spelenderwijs verbeteren) opgestart en een hele reeks zijn al afgewerkt. Tbp Electronics
doet het vooral via ‘kleinere’ projecten, die sneller resultaat kunnen geven.
Philips Turnhout, één van de belangrijke pijlers van de divisie Lighting, is onderlegd in
ontladingslampen en metalen onderdelen. Het bedrijf genereert de laatste jaren een stroom
van innovaties, waarmee de leiderspositie op de verlichtingsmarkt versterkt wordt. Het
creatieve vermogen en de aansluiting van de vindingrijkheid op de marktvraag bepalen het
succes van Philips Turnhout. Philips Lighting voorziet lichtoplossingen in een breed aantal
verschillende omgevingen, zowel binnen (woningen, winkels, kantoren, scholen, hotels,
fabrieken en ziekenhuizen) als buiten (openbare gelegenheden, woonwijken en
stadions). Met de nieuwste verlichtingstechnologieën, zoals LED-technologie, en als gevolg
van de stijgende vraag naar energiebesparende oplossingen, blijft Philips de toekomst
bepalen met baanbrekende nieuwe verlichtingstoepassingen. De strijd op de wereldmarkt
wordt gestreden op het scherp van de snede en Philips investeert voortdurend in talent en
‘brains’. Ze werken in een mondiaal vertakt netwerk, met externe kenniscentra uit
verschillende continenten, met universiteiten in eigen land en vaak in virtuele consortia.
Tyco Electronics (Kessel-lo) voorziet in een aanbod van geavanceerde industriële
oplossingen voor de industriële sector: de telecommunicatie en bedrijfsnetwerken. Datanet,
stroomverdeling, sensoren, componenten voor veiligheidssystemen, verwarming, ventilatie
en airconditioning4
Unilever Lipton Tea – Vorst (Brussel) maakt meer dan 100 verschillende producten, zoals
de welbekende Lipton Yellow Label-thee, verschillende soorten infusies en een volledig
gamma Lipton in piramidezakjes met een grote verscheidenheid aan smaken, van de
mystieke kruidenmelange Lipton Morocco en de verfrissende Green Tea tot de fruitige Citrus
en Forest Fruit. De belangrijkste afzetgebieden van Lipton zijn: Europa, Noord-Amerika, het
Midden-Oosten en delen van Azië. Het is verkrijgbaar in méér dan 110 landen.
De Kringwinkel Midden West-Vlaanderen is de grootste promotor van hergebruik in de
regio. Naast goederen brengen zij ook mensen opnieuw in de kringloop: langdurig werklozen
en leefloontrekkers krijgen nieuwe kansen op vlak van opleiding, werkervaring en sociale
tewerkstelling en kunnen misschien doorstromen naar vast werk. De Kringwinkel realiseert
zijn doelstellingen door middel van gratis ophalingen, sensibilisering, atelierwerking en een
doorgedreven afvalbeleid.
Opvallend de laatste jaren is de grote stijging van de binnengebrachte goederen via de
winkel. Door de promotie (o.a. jaarlijks via méér dan 100 rondleidingen aan verenigingen,
scholen en bewegingen) proberen de Kringwinkels een zo ruim mogelijk aantal mensen
warm te maken voor de idee van het hergebruik: enerzijds oproepen hun in onbruik geraakte
goederen een tweede leven te schenken en anderzijds aantonen dat tweedehandsgoederen
vaak kwaliteitsgoederen zijn.
4
Hier verwijs ik graag naar de presentatie van het eindwerk over “Tyco Electronics: TEOA en value
streams - Analyse en toekomstsuggesties in het kader van IAO” door Greet Aerts, Dirk Ameel, Marijke
Van Cauteren en Wim Van Meerbeeck op 23 april 2010.

4. 4
De innovatieve manager stuurt het innovatieproces aan: ‘effectief leiderschap’
– als coach, netwerker, manager én coördinator – is essentieel om
betrokkenheid van alle medewerkers te krijgen.
In de eerste plaats moeten medewerkers overtuigd worden dat innovatie nódig is: én voor de
organisatie, én voor zichzelf, én voor iedereen die betrokken is bij de onderneming. De
innovatieve manager heeft een centrale rol in het vertalen van het ‘succesverhaal’ naar alle
medewerkers: de business case moet voor iedereen duidelijk zijn (niet enkel voor het
management team). Dit is een creatief en interactief proces, waarbij alle mogelijkheden van
verbetering en de verwachte resultaten aan bod komen: zo worden ongetwijfeld heel wat
problemen én frustraties - die misschien al lange tijd leefden -, terug bespreekbaar.
De overtuiging dat innoveren in de arbeidsorganisatie noodzakelijk is, moet ‘ingebed’ zijn in
de organisatie: de passie voor innovatie moet er zijn. Zo vermijdt men het gevaar dat
mensen bij elk verbeteringsproject snel terugvallen in hun ‘comfortzone’. Daarom moet de
‘business case’ een permanent agendapunt zijn.
De innovatieve manager vervult een diversiteit aan rollen: Hij/zij is de ‘coach’ in functie van
het versterken van de interne communicatie, het verbinden van de ‘verbeterteams’ met
elkaar en het creëren van ondernemerschap en betrokkenheid bij elke medewerker. Ook de
rol van ‘netwerker’ met alle businessunits en interne en externe partners is essentieel.
Verder zal hij/zij de structuur & de processen opnieuw bekijken (‘review’), want de
aanpassing van de organisatiestructuur - op regelmatige basis – is noodzakelijk in functie
van de verbetering van de processen en de antwoorden op klantenvragen. Dat de
innovatieve manager zowel strategisch als operationeel een rol speelt is duidelijk.
De innovatieve manager heeft een strategisch rol t.a.v. de Raad van Bestuur en
bij de uitbouw van een intern en extern ondersteunend netwerk.
In één van onze cases stelde de Raad van Bestuur een meerjarenplan op en keurde – mede
op voorstel van de innovatieve manager die de veranderingen effectief coacht - een
‘herstructureringsnota’ (of ‘verbeterplan’) goed. Dit plan legt de basis voor de innovaties in de
arbeidsorganisatie: het onvoorwaardelijke ‘fiat’ voor de verbeteringstrajecten.
De innovatieve manager zal ook extra financiële middelen zoeken die de strategische en
operationele ‘shift’ van de organisatie ondersteunen én de goedkeuring van de Raad van
Bestuur bespoedigen. Het Europees Sociaal Fonds (ESF) biedt die kans, waar enkele
bedrijven en organisaties (uit onze interviewgroep) gebruik van maakten.

5. 5
Bovenop het financiële, is er ook het politieke luik in het kader van FlandersSynergy. Enkele
innovatieve managers namen deel aan de ‘Ronde Tafels’ van de laatste jaren, die - in kader
van de “Task Force”, opgericht door de minister van Werk - zorgden voor de nodige
‘wetenschappelijke input’ voor de organisatie-innovatie en verbetering van de
arbeidskwaliteit- (o.a. belang van ‘actieve jobs’ met maximale regelcapaciteiten voor de
medewerkers).
De innovatieve manager zorgt voor ‘intern ondernemerschap’ bij alle
medewerkers, in functie van innoveren en verbeteren van de
organisatieprocessen.
Innovatie kan niet beperkt blijven tot R&D of product- en diensteninnovatie. Sleutelwoorden
zijn innovatie en ‘entrepreneurschip’: ‘Ondernemerschap’ is essentieel voor een innovatief
klimaat in de organisatie’: de ‘denkrichting’ (‘mindset’) van de mensen moet wijzigen. Alle
medewerkers denken nu mee over vernieuwingen en verbeteringen in hun werkorganisatie
(afstemming) én arbeidsinhoud en dit op alle niveaus en departementen.
• Iedereen evalueert de verschillende (primaire) processen in de organisatie: waar zien we
de - voor de klanten – ‘waarde toevoegende’ activiteiten? Hoe snel komen nieuwe
diensten en producten op de markt? Worden de deadlines gerespecteerd?
• Op het niveau van de afstemming van werk en organisatieontwikkeling: hoe kunnen we
ons werk ‘slimmer’ organiseren? Hoe optimaliseren we het primaire proces, de
arbeidsorganisatie, de productontwikkeling?
De innovatieve manager zal zorgen voor de optimale afstemming tussen de verschillende
departementen, bv. tussen de ‘ontwikkeling’ en de ‘productie’ en hun band met de
ondersteunende stafdiensten. Dit was bv. heel duidelijk in de onderneming waar de focus
verschoof van het ‘snel en goed ontwikkelen’ naar het ‘innovatief produceren’: de muren
tussen productie en ontwikkeling zijn verdwenen. De 'interactie' tussen beide is nu vanaf het
begin (al in de voorfase) aanwezig: alle mogelijke parameters worden in rekening gebracht.
• De ‘transitie’-fasen in de productie hoeven niet meer ‘bijgestuurd’ te worden, maar wel
‘continu’ verbeterd.
• ‘Ontwikkeling’ en ‘operationele design’ gaan samen: de ‘ontwikkeling’ denkt mee over de
processen ( = procesinnovatie). Iedereen denkt mee over het gemeenschappelijke
belang in de organisatie (en vertaalt dit naar zijn/haar eigen bijdrage in het proces).
• ‘Added value’-engineering: toegevoegde waarde verhogen in alle fases van het primaire
proces.

6. 6
De innovatieve manager is de ‘facilitator’ voor het strategische en operationele denk- en
proceswerk. Hij/zij coacht het verbeterproces en houdt de ‘juiste’ richting: het ‘op één lijn
brengen’ (=alignment) van de processen, inclusief de ondersteunende processen.
Ondernemerschap (‘entrepreneurschip’ en ‘risk-taking’) is de basis van elk innovatieproces.
De innovatieve manager speelt hierin een sterk motiverende rol. Hij/zij kijkt nauwlettend toe
op alle onderdelen van het verbeterproces en denkt mee over de strategisch keuzes. Hier
moet de innovatieve manager vaak doorheen dikke ‘kleilagen’, die verandering in de
organisatie een moeilijke en delicate oefening maken.
De innovatieve manager heeft een zichtbare en toekomstgerichte rol in het
‘innovatie’-gebeuren voor de ganse organisatie.
Afhankelijk van het bedrijf, zal naast de innovatieve manager ook een directielid het
leidersschap opnemen voor het verbetertraject: dit is nodig voor een succesvolle kanteling
van de organisatiecultuur en de mindset van de medewerkers.
Voor echte garantie in de toekomst is echter het ‘toegankelijk maken’ én vertalen van het
succesverhaal van innovatie essentieel, zowel naar de top als de basis van de organisatie.
Dit is een uitgelezen rol voor de innovatieve manager.
Zo wordt bv. bij Tyco, voor elk verbetertraject, een ‘value stream’- team manager aangeduid,
die het eigenlijke proces van de value stream (= primair proces waarbij de toegevoegde
waarde voor de klant centraal staat) coacht en zo nodig bijstuurt. De ‘innovatie manager’
coördineert alle ‘value stream’ (=verbeter-) trajecten en speelt een coachende rol bij het
opstarten, richting geven, inspireren, beïnvloeden, motiveren van de teams. Daarnaast
neemt hij/zij het initiatief om de ‘value stream’ team managers regelmatig bijeen te brengen
met het oog op de uitwisseling van hun ervaringen en de inbreng van buitenlandse
voorbeelden. Deze ‘team’-leiders, die de verbetertrajecten aansturen, komen ook regelmatig
samen met het managementteam.
De value stream ‘mapping’ is een belangrijk onderdeel van het ‘verbeter’-traject. Het is een
ontwikkelingsproces waar alle medewerkers bij betrokken zijn. Er is een ‘value stream’
draaiboek, maar er is heel wat eigen creativiteit nodig van de innovatieve manager om het
verteerbaar te maken: hij/zij moet het vertalen (in diverse stappen) naar alle medewerkers, in
nauw overleg met het ‘value stream team’:
• Het value stream team bekijkt waar de organisatie nú staat (‘current situation’) en waar
ze in de toekomst wil staan (‘future situation’): men beslist gezamenlijk wat het ‘beste’ is
dat men wil bereiken. Het volgen van platgetreden paden is hier taboe.
• Het gaat om een strategische denkoefening die heel wat ideeën losmaakt. De nieuwe
concepten en inzichten komen zowel van binnen als buiten de eigen organisatie: een

7. 7
echte transformatie. Hier stimuleert de value stream manager zowel operationeel als
strategisch denken over het innovatieproces: de uitdaging is net om alle mogelijke
verbeteringen in een LT - perspectief uit te tekenen.
De essentiële bijdrages en uitdagingen voor de innovatie manager.
De innovatieve manager ‘bewaakt’ het proces van de organisatievernieuwing. Dit houdt
concreet de continue verbetering en innovatie in van de processen, met focus op de
prioriteiten en de rollen & verantwoordelijkheden van elke medewerker.
Essentiële vragen die de innovatieve manager bij elk innovatietraject stelt zijn o.a.:
• Wat hebben we nodig om succesvol te innoveren?
• Waar staan we nu en waar willen we naartoe? Wat zal de toegevoegde waarde van het
innovatietraject zijn?
• Wat zijn de verwachtingen van alle betrokkenen (medewerkers, klanten, leveranciers,
etc.)?
• Welke nieuwe competenties hebben we nodig i.f.v. andere rollen en bijdrages in de
organisatie processen.
Wil de organisatie echt garantie op een succesvol innovatietraject, dan moet het
personeelsmanagement (HRM) nauw betrokken zijn bij deze vragen.
We nemen een voorbeeld van de opstart van een ‘verbeter’-traject, waarbij de groep
medewerkers (elke discipline en elke ploeg is vertegenwoordigd) in een 3-daagse ‘sessie’
wordt samengebracht:
• In een eerste fase wordt een ‘diagnose’ gemaakt van de bestaande situatie (‘current
state’): alle stappen in het primaire proces worden op gele post-it briefjes
neergeschreven en aan de muur van het lokaal gehangen. Zo ziet elke medewerker
duidelijk wat beter, sneller of anders kan of wat ‘overbodig’ is.
• In een tweede fase wordt een actieplan opgesteld: de richting van de toekomstige
organisatie(vorm) – met de verschillende stappen, timing en het veranderingsproces -
wordt in dialoog uitgewerkt. Het reduceren van de complexiteit van de arbeidsorganisatie
staat voorop. De voor de klant ‘waarde toevoegende activiteiten’ en de directe,
horizontale afstemming tussen de organisatie-eenheden zijn prioritair.
• Deze toekomstige situatie (‘future state’) wordt voorgesteld aan alle collega’s, een deel
van de leidinggevenden, de sociale partners én het management team. Dit gebeurt
meestal via een uitbeelding in een toneelstukje. Het ‘verbeter’-proces moet immers zo
visueel en verstaanbaar mogelijk worden voorgesteld.

8. 8
De innovatieve manager vertaalt de ‘kanteling’ van de organisatieprocessen
naar alle niveaus binnen de organisatie, zodat het ‘eigenaarschap’ ervan niet
beperkt blijft tot enkelen.
De plant manager is de eigenlijke ‘eigenaar’ (= ‘owner’) van het verbeterproces. Het gaat om
een transformatie, want het top management moet ‘naar beneden’ komen, wil het
innovatieve verbeterproces lukken.
Het resultaat van de ‘vertaling’ van het strategische plan naar alle niveaus (tot op het
‘laagste’ niveau – de operators) vinden we terug in het jaarplan van één van onze
bedrijfscases, met:
• Alle ‘drivers’ die noodzakelijk zijn om de resultaten te behalen.
• De concrete ‘tools’/competenties die nodig zijn om resultaatgericht te kunnen werken.
• De vereiste aanpassingen in de processen, om de beoogde resultaten te boeken
(reviewing, business proces).
• De wijze om de ‘betrokkenheid’ van alle medewerkers te krijgen (= basisfilosofie)
• De opleidingen en/of trainingen die de resultaten ondersteunen.
Ook bij die vertaling door iedere medewerker van het strategische plan in een eigen bijdrage,
speelt de innovatieve manager een belangrijk coachende rol.
In het planningsgedeelte (o.a. bij het opstellen van het actieplan) leren de medewerkers heel
wat nieuwe inzichten en vooral toekomstgericht denken. De medewerkers moeten in staat
zijn ‘vér’ vooruit te kijken: bij elk verbeterproject hoort een verbeter-‘team’ met een
teamverantwoordelijke (wekelijkse bijeenkomsten zijn normaal) en elke medewerker - in
zijn/haar rol - draagt bij tot het welslagen van de procesverbetering. De innovatieve manager
woont de verbeterteam-vergaderingen bij.
De bijdrage van de innovatieve manager is gericht op verandering van de
organisatiestructuur en –cultuur, die open staat voor ‘innovatie’
Bij een aantal bedrijfscases vertrekt men van een doorlichting van het organisatiemodel. Via
de vertaling van de doelstellingen, visie & strategie van de organisatie naar de economische,
sociale en ecologische resultaten, komen een aantal ‘pijn’-punten van de organisatie naar
boven. Het besluit om naar een organisatieverandering te gaan ligt dan voor de hand: bv. de
bestaande structuur is niet meer afgestemd op de groei van de markt van de laatste jaren.
Dit is de start voor het proces van continue verbetering en innovatie in de organisatie onder
de bezielende leiding van de innovatieve manager.
Het voorbeeld van de Kringwinkels ter illustratie: het ondernemingsmodel met 3 vestigingen,
waar telkens alle activiteiten gebeuren – ophaling, magazijn, atelier – , was economisch niet

9. 9
meer haalbaar. Bovendien is er een duidelijk ‘kwalitatieve’ groei van de markt: een nieuwe
groep klanten biedt zich aan: middengroepen, die als consument andere eisen en vragen
hebben. Vandaar dat de stap gezet wordt naar ‘centralisering’ van ‘kernactiviteiten’ - die zich
vóór de ‘feitelijke verkoop aan de klanten’ in de winkels afspelen - op één plaats. De
winkelactiviteiten blijven in de regio’s.
Binnen alle businessunits ligt de focus op ‘het waarde toevoegend’ primaire proces: het
optimaliseren van de transitie van input naar output, met de klant als focus. Die kanteling
naar een innovatieve arbeidsorganisatie is de kernopdracht van de innovatieve manager.
De innovatieve manager hertekent (‘re-design’) de aanwezige middelen, kennis
en het menselijke potentieel in de organisatie, in functie van het
innovatietraject.
Hét uitgangspunt bij de bedrijven die ik interviewde is, dat de innovatie van de
arbeidsorganisatie in de eerste plaats gebeurt met de medewerkers die nu in de organisatie
werken. Er zijn immers heel wat competenties in huis die nu niet (of onvoldoende) benut
worden: de opdracht is om die aan te wenden in de optimalisering van de dienstverlening
naar klanten en de relaties met leveranciers en andere externe partners. Daarnaast zijn er
ook nieuwe competenties nodig om in te spelen op de verschuivingen van de marktvraag of
de hogere eisen van klantengroepen.
Ook voor HRM (in de FlandersSynergy visie op organisatie-innovatie, een belangrijke
partner) zijn de uitdagingen groot: bij één bedrijfscase bleken, door de groei van de markt, de
takenpakketten van de verantwoordelijke managers niet meer te combineren: marketing,
logistiek, HRM, beheer van de opslag van de goederen, klantenrelatie, etc. De vraag naar
nieuwe competenties op de werkvloer kan – bv. in de sectoren van de sociale economie -
extra druk zetten op het doelgroepenbeleid in de tewerkstelling (en meteen op het
personeelsbeleid).
HRM zal – met begeleiding van de innovatieve manager - méér aandacht moeten geven aan
loopbaanoriëntering en job-coaching, betrokkenheid en inzet van de medewerkers voor de
organisatie en ontwikkeling van nieuwe competenties op de werkplaats.
De verschuiving in de rollen en functie-inhoud van medewerkers zal in de toekomst extra
opvolging en coaching vragen: o.a. functie- en competentieprofielen moeten hertekend en
doorgepraat worden. Ook ‘kader’-functies krijgen een andere invulling: ze moeten veel méér
strategisch meedenken en minder operationeel handelen: dit is o.a. het geval voor
commerciële directeurs en logistiek managers. Spanningsvelden komen naar boven omdat
sommige medewerkers in leidinggevende functies vasthouden aan hun operationele rol i.p.v.

10. 10
hun strategische rol op te nemen. De ‘ beleving’ van de (nieuwe) rol is essentieel: als het
eigenaarschap (‘ownership’) er niet is, zal de medewerker zich onvoldoende inleven in zijn
nieuwe rol.
De afstemming tussen het individu en zijn toekomstige rol - vanaf de beginfase - wordt
onderschat: zo ontstaan achteraf moeilijke besprekingen over de invulling van deze (nieuwe)
rol. Daarom is het essentieel om mensen te helpen ‘stilstaan’ bij hun nieuwe rol en
functioneren in een andere organisatievorm of afdeling. De medewerkers moeten zich
immers de nieuwe organisatiecultuur ‘eigen’ maken. Zien welk potentieel zich verder kan
ontwikkelen in functie van de noden en ontwikkelingen in de organisatie, is cruciaal.
De innovatieve manager moet in de toekomst, van bij de aanvang, de HR-afdeling bij het
innovatieproces betrekken. Veel functies en rollen wijzigen binnen de operationele eenheid:
d.w.z. de ‘jobdesign’ verandert. Ook de koppeling met een ander beloning- en
waarderingsbeleid is logisch: de toegevoegde waarde van de functies evolueert immers. HR-
betrokkenheid is dus noodzakelijk in het licht van de verhoogde bijdragen van de
medewerkers en hun motivatie.
De innovatieve manager staat voor ‘integraal innovatief management’ (mens –
cultuur – systemen – structuur), dat maximale betrokkenheid creëert.
De innovatieve manager verbindt alle aspecten van de bedrijfsorganisatie en het
management met elkaar:
• Hij/zij moet de verantwoordelijkheden van de medewerkers op het juiste niveau krijgen
en iedereen via coaching in hun (nieuwe) rol begeleiden. Zo mogen leidinggevenden
slechts minimaal ‘operationele’ taken uitvoeren, opdat medewerkers op de werkvloer
maximale autonomie en regelcapaciteit kunnen hebben. Dit vraagt vooral een
cultuurverandering in de organisatie, waarin betrokkenheid en ondernemerschap
essentiële elementen zijn. De Innovatieve manager gaat zowel voor ‘kleine’ als ‘grote’
innovaties op alle niveaus: dit is een garantie voor een continu verbeter- &
innovatiecultuur.
• Bedrijfsopleidingen en trainingen moeten gericht zijn op de verhoging van de bijdrage en
competenties van de medewerkers en méér betrokkenheid bij bv. het ‘Six-sigma’ denken,
het voorkomen van verliezen, het omgaan met weerstanden, etc. De medewerkers – tot
op het laagste niveau - zullen via teamwerk veel méér doen dan ‘uitvoeren’: meedenken
over hun functioneren, de afstemming van hun werk met andere collega’s en/of
afdelingen, etc. Een zelfsturend team – dat met andere teams overlegt - is het streefdoel.
• Een ‘open’ cultuur voor innovatie binnen elke business unit is essentieel. De innovatieve
manager kan hier een sterke rol spelen in het beïnvloeden en motiveren van het

11. 11
‘plantmanagement’, want hij/zij is ook afhankelijk van hun engagement. Met een ‘vlakke’
bedrijfsstructuur (en –cultuur) kunnen goede communicatie en vlotte onderlinge
contacten tussen management en ‘verbeterteam’ groeien. In het voorbeeld van de 3-
daagse sessie bij de opstart van een ‘verbeter’-traject, ligt het voor de hand dat het
managementteam zelf – van bij de aanvang - de doelstellingen en targets aangeeft,
zodat die kunnen vertaald worden in teamdoelstellingen en individuele targets.
Via een eigen infoblad van de verbeterteams, intranet, infosessies per kwartaal, ad hoc-
nieuwsbrieven, ondernemingsraad, etc. kan de communicatie - en de innovatiecultuur -
binnen de ganse organisatie nog versterkt worden.
De innovatieve manager geeft zijn/haar feedback op basis van
meetinstrumenten die het monitoren van resultaten vergemakkelijken.
De ‘innovatieve’ manager evalueert regelmatig de persoonlijke bijdrages in het team. Die
teams hebben gemeenschappelijke doelstellingen & belangen afgesproken zodat hun
bijdrage in het primaire proces duidelijk is. Evaluatie is noodzakelijk om het einddoel van het
verbeterproces te waarborgen: dit kan door inzicht en kennis i.v.m. de resultaten te
verzamelen en regelmatig feedback sessies te organiseren.
Op elk niveau (of onderdeel van het proces) worden ‘balance-score-cards’ gebruikt: met
parameters voor o.a.: doorlooptijden, klantenfeedback, procesbeheer, logistiek, kosten,
veiligheid, leveringstijd, duurzaamheid, kwaliteit, e.a.
• Elk team volgt van dichtbij het verloop van het verbetertraject (verbetermanagement) via
die parameters die gemakkelijk hanteerbaar en regelmatig te consulteren zijn.
• KPI’s (‘Key Performance’ Indicators = sleutel succes indicatoren) zijn interessant om de
resultaten in veel deelgebieden te evalueren. ‘Pijnpunten’ worden blootgelegd en
actiepunten voorgesteld.
De innovatieve manager kan via regelmatige ‘assessements’ focussen op de bijdrages van
productiechef, supervisor, afdelingschef, team, procesingenieur, operator, etc. De opvolging
(en bijsturing) van de competenties en bijdrages van elke medewerker is een ondersteuning
voor de taak van het verbeterteam.
Daarom is een goede standaard voor de ‘monitoring’ van de innovatie belangrijk: de juiste
parameters en criteria die de ‘vooruitgang’ zichtbaar maken, samen met de richting waarin
het denkproces binnen het verbeterteam evolueert. Dit houdt elke medewerker kritisch t.a.v.
het innovatieproces en ook gefocust op de toekomst. Zo kan ook het managementteam de
verbetertrajecten op een correcter manier mee opvolgen.