DC I Actividad I Info Adicional

1. LOS EFECTOS DE LA ORIENTACION AL MERCADO EN EL DESARROLLO DE
VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES Y EN LOS COMPORTAMIENTOS
EMPRESARIALES.- EL CASO ZARA-INDITEX.
Mazaira Castro, A.; González Vázquez, E.
Universidad de Vigo1
RESUMEN
El trabajo que presentamos se desarrolla en el marco de una investigación que tiene por objeto constatar los efectos de la Cultura
Organizativa en general, y la Orientación al Mercado en particular, en los comportamientos y resultados de las organizaciones empresariales.
La diferencia entre este trabajo, y otros existentes en la materia, radica en que este estudio utiliza el método del caso, buscando acercar la
realidad empresarial al ámbito universitario. Esta ponencia contiene el primero de los casos realizados sobre la materia: El de la empresa
ZARA- INDITEX, ejemplo paradigmático de organización orientada al mercado, y que fundamenta en ella sus comportamientos y ventajas
competitivas.
ABSTRACT
This paper is developed in the context a research that has for object to verify the effects of Organizational Culture in general, and
Market Orientation in particular, in the behaviors and results of managerial organizations. The difference between this work and other
existent ones in the matter is that this study uses the method of the case, looking for to bring near the managerial reality to the University
environment. this report contains the first of the cases carried out on the matter: That of the Strategic Unit ZARA, of the INDITEX group,
paradigmatic example of installation of an Market Orientation, in which bases their behaviors and competitive advantages
En numerosas ocasiones se ha acusado al mundo universitario en general, y a la comunidad académica
vinculada al ámbito económico- empresarial en particular, de mantenerse ajeno a las preocupaciones y
situaciones del mundo real. Incluso a veces nos encontramos con afirmaciones que sugieren que la enseñanza e
investigación, desarrollada en las Facultades y Escuelas Universitarias de la citado área, se desarrolla al margen
de lo que podríamos denominar “mundo real”. Cualquier análisis profundo de los trabajos académicos
publicados en los últimos años refleja claramente que dichas acusaciones son tan injustificadas como
superficiales.
En el caso concreto del área de comercialización e investigación de mercados podemos afirmar que ese
posible distanciamiento está claramente superado; para ello se ha enfocado gran parte del esfuerzo investigador,
a través de la selección cuidadosa de las líneas de investigación y de los objetivos de las mismas, hacia la
obtención de conclusiones que posteriormente sean de aplicación en el mundo empresarial y que, en la medida
de lo posible, incidan en el éxito de dichas organizaciones.
En esta fase de aproximación, “el estudio de la realidad empresarial es fundamental para salvar la
distancia entre la enseñanza universitaria y el mundo de la empresa, de forma que el estudioso pueda constatar
que los conceptos que se explican teóricamente no son realidades abstractas e ideales sino que tienen un claro
exponente real” (Munuera y Rodríguez, 2000, 15). La realización del presente caso y su presentación en el X
Congreso Internacional de AEDEM se enmarca en esa preocupación por aproximar dos realidades no tan
distantes.
1
Departamento de Organización de Empresas y Marketing. Para cualquier información dirigirse a Andres Mazaira, Facultad de Ciencias
Empresariales de Ourense, las Lagunas S/N, 32004 Ourense. Teléfono: 988368745. Fax: 988 368923. E-mail: amazaira@uvigo.es.
1

2. En cuanto a la forma de acercamiento, a la realidad empresarial, que hemos elegido: la aplicación del
método del caso, y a pesar de que su uso más extendido se localiza en la actividad docente, coincidimos con
diferentes autores2en su vigencia como estrategia de investigación, especialmente en algunos ámbitos concretos
entre los que se encontrarían los estudios de las culturas organizativas y, por extensión, los efectos de las
mismas.
El objetivo global de nuestro trabajo de investigación consiste en abordar, a través de la aplicación de la
metodología del caso, la concreción de la Orientación al Mercado (OM) como cultura característica de las
organizaciones empresariales y el estudio de los efectos de su implantación en sus comportamientos y resultados.
Para ello optamos por una combinación de los diseños de estudios de casos Tipo I y III3; analizando pues un caso
en gran profundidad, a partir del cual se desarrollaría un estudio más amplio que contemple la realidad de una
multiplicidad de empresas4 ( según el proceso propuesto por otros autores el modelo utilizado sería de Tipo III,
realizándolo a partir de un caso piloto).
Independientemente de la clasificación por la que se opte (caso Tipo I o caso Piloto), en esta ponencia
abordamos esa primera parte del trabajo global el Estudio de la Incidencia de la Orientación al Mercado (OM)
en los comportamientos en las Organizaciones Empresariales a través de su análisis en el grupo INDITEX, en
general, y en la cadena ZARA en particular. Para su elaboración hemos utilizad tanto la diferente bibliografía
específica sobre la empresa (utilizándose información tanto de otros casos ya realizados sobre este grupo, como
5
entrevistas y artículos publicados en prensa o Internet), los informes de algunos analistas financieros y,
especialmente, los datos obtenidos a través de los cuestionarios cubiertos por miembros de distintos
departamentos de las diferentes cadenas de tiendas del grupo y las entrevistas en profundidad realizadas a D.
Fernando Aguiar6, destacado ejecutivo de la compañía, además de docente universitario.
1.- EL GRUPO INDITEX, EN EL MARCO DEL SECTOR DE LA CONFECCIÓN TEXTIL.
Con 38 años de vida el grupo INDITEX ha pasado a formar parte de ese selecto grupo de empresas, a
nivel mundial, cuyo éxito y personalidad las hacen ocupar una posición destacada tanto en los medios de
comunicación como en el debate científico académico 7.
Según la propia empresa recoge en el FOLLETO INFORMATIVO COMPLETO (MODELO RV)
realizado y publicado con motivo de su salida a bolsa8 (FISB), la actividad principal de INDITEX (INDUSTRIA
DE DISEÑO TEXTIL, S.A.) y de sus sociedades filiales, son el diseño, fabricación, distribución y venta de
prendas de vestir, calzado y complementos para hombre, mujer y niño, incluyendo productos de cosmética y
marroquinería. Si bien, adicionalmente, algunas de las sociedades del grupo realizan actividades diferentes, por
2
A modo de ejemplo citaremos los trabajos de Hartley (1994), Yin (1994) , Bonache (1999), Pérez (1999) o Gummesson (2000).
3
En la terminología de Yin (1994).
4
A través de la agregación de los casos trataremos de reflejar la incidencia de esa Orientación en los Resultados de las Organizaciones
Empresariales.
5
La reciente salida a bolsa del grupo provocó que fuera el centro de atención de gran número de analistas.
6
Queremos expresar nuestro agradecimiento a D. Fernando Aguiar, sin su colaboración y apoyo, no habríamos podido desarrollar este
trabajo ni aclarar muchas de las dudas surgidas.
7
Cada vez son más los libros de casos que incluyen un “caso Zara” (Como ejemplo: Durán, 1996, Lois y otros 2000 o Munuera y Rodríguez,
2000).
8
Hemos de resaltar la gran cantidad de información, tanto del sector como de la empresa que se recoge en este documento (de donde se han
obtenido muchos de los datos que incorporamos en este trabajo).
2

3. ejemplo actividades de construcción o actividades inmobiliarias, que se realizan para el GRUPO INDITEX con
carácter complementario de las actividades principales9.
INDITEX, como grupo internacional de fabricación y distribución de moda está integrado por cinco
cadenas – ZARA, PULL & BEAR, MASSIMO DUTTI, BERSHKA y STRADIVARIUS – que constituyen
áreas de negocio diferenciadas. A 31 de enero de 2001, el GRUPO INDITEX disponía de 1.080 tiendas (1.093 si
tenemos en cuenta aquellas en régimen de join venture) en 33 países, de las que 908 eran tiendas en gestión
propia (el 84% del total) y 172 eran tiendas franquiciadas (el 16% del total), con una cifra de negocios, en el año
2000 ligeramente superior a los 435.000 millones de pesetas y un beneficio superior a los 43.000 millones de
pesetas (En las tablas 2 y 3, se recogen los principales datos de cada una de las cadenas).
Tabla 1: SOCIEDADES, ESPAÑOLAS Y EXTRANJERAS, QUE CONFORMAN EL GRUPO INDITEX A 31 DE ENERO DE
2001.
Sociedades españolas Sociedades extranjeras
Sociedades que
desarrollan actividades FIOS, SAMLOR, TRISKO, NIKOLE,
de aprovisionamiento CHOOLET, ZINTURA, HAMPTON,
de KENNER, DENLLO, SIRCIO, STEAR, INDITEX ASIA.
materia prima y de GLENCARE, YEROLI, TUGEND,
fabricación TEMPE, COMDITEL,
Sociedades que ZARA LOGÍSTICA, MASSIMO DUTTI
desarrollan actividades LOGÍSTICA, PULL & BEAR
logísticas LOGÍSTICA, BERSHKA LOGÍSTICA.
ZARA USA, ZARA ARGENTINA, ZARA
VENEZUELA, ZARA DEUTSCHLAND, ZARA
CANADA, ZARA NORGE, ZA DANMARK,
ZARA SVERIGE, ZARA BELGIQUE, ZARA
ÖSTERREICH CLOTHING, ZARA HELLAS,
ZARA JAPAN, ZARA UK, ZARA
ZARA ESPAÑA, KIDDY’S CLASS
LUXEMBOURG, ZARA NEDERLAND, ZARA
Sociedades ESPAÑA, BRETTO’S BRT ESPAÑA,
FRANCE, ZARA CHILE, ZARA MEXICO, G.
que GRUPO MASSIMODUTTI , PULL &
ZARA URUGUAY, ZARA PORTUGAL, ZARA
desarrollan actividades BEAR ESPAÑA, BERSHKA
BRASIL, ZARA SUISSE, ZA GIYIM ITHALAT
de comercialización BSK ESPAÑA, STRADIVARIUS
IHRACAT VE TICARET, ZARA ASIA, KIDDY’S
ESPAÑA,OYSHO ESPAÑA.
CLASS PORTUGAL, MASSIMO DUTTI
DEUTSCHLAND, MASSIMO DUTTI HELLAS,
PULL & BEAR PORTUGAL, PULL & BEAR,
HELLAS, BERSHKA PORTUGAL, BERSHKA,
MEXICO, BERSHKA BSK VENEZUELA,
BERSHKA HELLAS, STRADIVARIUS HELLAS,
STRADIVARIUS PORTUGAL, VAJO.
ZARA SA (ARGENTINA), ZARA HOLDING,
ZARA MERKEN, ZARA VASTGOED, ZARA
FINANCIEN, ZARA VASTGOED HELLAS, ZARA
Sociedades que GOAINVEST , INDITEX, ZARA SA MEXICO, VASTGOED FRANCE, ZARA ITALIA,
Desarrollan actividades (ESPAÑOLA), INDITEX ZARA NIPON, ZARA FRANCE INMOBILIÈRE,
Complementarias de la COGENERACIÓN ZARA VASTGOED FERREOL, VASTGOED,
actividad principal o AIE, LEFTIES ESPAÑA. GENERAL LECLERC , VASTGOED NANCY,
están inactivas
ZALAPA, VASTGOED ASIA, INVERCARPRO,
ROBUSTAE SGPS, MASSIMO DUTTI HOLDING,
ZARA ITALIA, JOSE MARIA Ç ARROJO
ALDEGUNDE, MOTORGAL.
Fuente: INDITEX
El mercado de distribución de moda (ropa,complementos y calzado) en el mundo ha sufrido un notable
cambio en las últimas décadas, pasando de ser un producto elitista a ser un producto de consumo masivo ( lo que
se ha denominado “el proceso de democratización de la moda”). Esta generalización de la compra de productos
de moda, potenciado por el descenso en los precios medios, ha provocado la ampliación del target a través de la
incorporación de un creciente número de consumidores a este mercado
9
En la Figura 1 se recogen las sociedades, españolas y extranjeras, que conforman el grupo INDITEX a 31 de enero de
2001.
3

4. Tabla 2: PUBLICO OBJETIVO, POSICIONAMIENTO Y PESO ESPECIFICO DE LAS DISTINTAS CADENAS DE INDITEX
Publico Objetivo Posicionamiento % Cifra
Edad Negocios
Mujer (58%) –Hombre(22%)-Niño(20%)
Calidad:media/alta
Distintas Líneas de Producto 78,2%
Precios:medio/bajo
0-45/50
Mujer-Hombre
Calidad:media/alta
(Deporte, ocio y Aire Libre) 6,6%
Precios:medio/bajo
14-28
Mujer (50,8%)-Hombre(49,2%)
(Ropa de Marca:Formal/ Ropa Sport) Calidad:media/alta 7,0%
24-45
Público Femenino Calidad media
Ultimas Tendencias Precio:medio/bajo 5,2%
13-23 La menos Formal
Público Femenino Calidad media
Ultima Moda Precio:medio/bajo 2,8%
15-27 Rotación Ctannte
Fuente: Elaboración Propia a partir de datos de INDITEX
Tabla 3: Nº DE ESTABLECIMIENTOS Y PAISES EN LOS QUE ESTAN PRESENTES LAS DISTINTAS CADENAS DEL
GRUPO INDITEX
Tiendas Franquicia Join Tiendas en Tiendas Paises
Propias Venture España TOTAL
410 27 12 220 449 29
199 30 - 165 229 11
119 78 1 137 198 13
102 2 - 83 104 4
65 35 - 87 13 7
908 172 13 692 1093 33
Fuente: INDITEX
Al mismo tiempo, en los últimos años, se ha producido una polarización de los gustos de estos
consumidores; las empresas especialistas en última moda por un lado y las superficies de venta de ropa a precios
bajos por otra, han ganado terreno a los generalistas, como los grandes almacenes, que fueron los protagonistas
del sector hasta mediados de los años 90.
Si bien la industria de la ropa y los complementos es, ya en la actualidad, altamente
competitiva, es previsible un incremento en su nivel de competitividad en los próximos años. En concreto las
cadenas monomarca tienden a competir entre sí por un mismo perfil de cliente ( a veces esta competencia se
produce incluso entre empresas del mismo grupo), pero además también compiten con grandes almacenes
locales, nacionales e internacionales, tiendas individuales o boutiques, mercadillos, y con empresas dedicadas a
la ventas no presencial: bien por catálogo o por Internet, Esa concurrencia no se manifiesta únicamente en las
ventas, sino también en la competencia para lograr los mejores locales comerciales, y los términos más
favorables en los contratos de compra o arrendamiento de los mismos; siendo previsible además, la
incorporación de nuevos competidores, entre otras causas, por la existencia de muy pocas barreras de entrada.
Por tanto, podemos afirmar que en el sector de la confección textil se observan con claridad una serie de
tendencias que están determinando el desarrollo del sector, entre las que destacaríamos las siguientes:
Deslocalización de la producción textil y de la confección europea y norteamericana.
Fuerte incremento de la presión competitiva.
Utilización de Estrategias de crecimiento empresarial a partir de la integración hacia adelante de los
fabricantes de confección.
Desarrollo de las cadenas de distribución.
Progresivo incremento de la participación de mercado de los “Killers”.
Creciente Internacionalización.
4

5. Obsesión por la flexibilidad.
Niveles de Fidelidad bajos, prácticamente no existen armarios monomarca; sino que las empresas
luchan por incrementar su participación en los armarios de los consumidores.
En la Tabla siguiente se recogen los algunos datos de los mayores competidores de INDITEX:
TABLA 4.- LA COMPETENCIA DE ZARA
Fuente Ejercicio Vtas (mill ptas) Nº Tiendas Nº Paises
Empresas que distribuyen otros
productos, además de moda:
El Corte Inglés 1 1999 1.630.000 474 1
Carrefour 2 2000 6.256.114 1.898 21
Empresas especializadas en moda
Gap 2 2000 2.152.475 3676 5
C&A 2 1999 831.930 444 10
HM 2 2000 663.706 682 14
Inditex 3 2000 435.049 1093 33
Benetton 2 1999 329.444 7000 120
Cortefiel 3 2000 112.237 567 8
Mango 1 2000 128.949 511 49
Adolfo Domínguez 3 2000 16.155 186 11
Fuente: INDITEX
(1).- Estimación analistas, (2).- Página Web Corporativa, (3).- Cuentas Anuales.
2.- DESDE LA ORIENTACIÓN AL MARKETING A LA ORIENTACIÓN AL MERCADO
A Continuación abordamos brevemente la conceptualización del constructo OM, como paso previo al
análisis de su grado de implantación en el grupo INDITEX en general y en la Cadena ZARA en particular.
Como tantas veces se ha recogido en la literatura científica, dicha conceptualización ha sido
desarrollada a partir desde distintas visiones, pudiéndose destacar la existencia de tres grandes enfoques o
perspectivas:
Un Enfoque Cultural: Se considera la OM como una Cultura Organizativa10 característica: La
orientación al mercado “ es la cultura organizativa que de manera más eficaz y eficiente crea los
comportamientos necesarios para la creación de un valor superior para los clientes ” (Narver y
Slater 1990, 20). “...una Orientación al Mercado consta de un valor predominante y primordial: El
compromiso de todos los miembros de la organización de crear continuamente una valor superior
para el cliente”. (Narver, Slater y Tietje 1998, 243). A partir de esta definición, Narver y Slater
conciben la OM como un concepto unidimensional compuesto por tres Componentes
Comportamentales: (a) Orientación al Consumidor, (b) Orientación a la competencia y( c)
coordinación de funciones.
Un Enfoque Comportamental: Desde esta perspectiva se entiende que la orientación al mercado es
una medida del comportamiento de las organizaciones. (Nourburn, Birley, Dunn y Payne, 1990).
Una orientación al mercado supondría: (a) La captación de Información sobre el mercado (yendo
más allá de la mera información del consumidor), (b) Un énfasis en una forma de coordinación
interfuncional específica, dentro de la organización, con respecto a la información obtenida, (c) La
realización de acciones enfocadas más hacia su consideración como conclusión del procesamiento
de la información que hacia los efectos de dichas actividades. (Kohli, Jaworski y Kumar, 1993).
10
Entendemos la cultura organizativa como un conjunto dinámico de presunciones, valores y mecanismos cuyo significado puede ser
adquirido y asumido por el conjunto de los miembros de la organización
5

6. A partir de ahí surgen enfoques conceptuales de síntesis, entre los que destaca el propuesto por el
profesor Day que entiende la OM como “una habilidad superior11 para entender y satisfacer a los consumidores,
siendo sus elementos distintivos: (a) Un conjunto de creencias que pone en primer lugar los intereses del
consumidor, (b) La capacidad de la empresa para generar, diseminar y utilizar información tanto de nuestros
consumidores como de nuestros competidores, (c) La coordinación de los recursos de los distintos
departamentos en aras a la creación de un valor superior.” (Day, 1994, 37).
Partiendo de esta última acepción entendemos la Orientación al Mercado, en este ámbito empresarial,
como aquella cultura empresarial12 caracterizada por la búsqueda permanente de la creación de un valor superior
para el consumidor (al ofertado a este por la competencia) a través de la actuación coordinada de toda la
organización.
3.- INDITEX Y ZARA: EL EJEMPLO PARADIGMÁTICO DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO.
¿Cual ha sido el papel que ha jugado el marketing en la evolución del grupo INDITEX en general y de
la cadena ZARA en particular? ¿En que medida se diferencian las estrategias y tácticas de Marketing del grupo
respecto de las de la competencia? ¿Cuál es el origen de esa diferencia?
Es sorprendente la permanente reiteración, casi podríamos denominarla incluso obsesión, que algunos13
tienen en destacar la inexistencia de departamento de Marketing en Zara, la mínima inversión publicitaria que
se realiza anualmente o la focalización del éxito corporativo en su estrategia de producción y Logística; como si
de esas realidades se pudiera concluir que en ZARA no existe el marketing.
Nada más lejos de la realidad. ¿Como es posible intentar sostener la inexistencia del marketing en una
organización donde se afirma que “el cliente es la base y razón de nuestro grupo”, donde por encima de todo se
tienen presentes las distintas necesidades de los consumidores respondiéndolas con una clara apuesta por la
segmentación de mercados y la diferenciación de productos, donde se diseñan las actuaciones de toda la
compañía para responder, con la mayor agilidad posible y de forma permanente, a los deseos del consumidor
necesidades....? más bien parece todo lo contrario El éxito del INDITEX en general, y de ZARA en particular,
es el éxito del marketing en sentido pleno14.
El éxito de ZARA es el éxito de la Orientación al Mercado, como implantación del concepto y la
filosofía de Marketing, de la superación de la mera visión funcional de éste, de la superación de lo que en su día
se denominó Orientación al Marketing.
Esta empresa, quizás mejor que ninguna otra, ha diferenciado las orientaciones al Marketing y al
Me4rcado, yendo más allá de aquella, entendida como reflejo de la preponderancia en la empresa de ese
departamento y de la utilización de las herramientas que le son propias (siendo por tanto una orientación
interna), e implantando una OM que, como ya indicamos, enfoca su atención en los consumidores y los
competidores como filosofía transversal que marca de manera determinante a la totalidad de la organización. La
propuesta teórica que planteamos se centra en contrastar:
11
Se entiende superior a la de la competencia.
12
Entendiendo por Cultura un conjunto de normas, valores, actitudes y creencias que determinan la forma en que la organización ve la
realidad, y determinan sus propias actuaciones , marcando de manera substancial la forma en que la misma actúa en su entorno.
13
Preferentemente en los medios de comunicación de masas pero también en otros ámbitos.
14
Hooley, Lynch y Sheperd (1990,22), entre otros, ya hacían referencia a esta concepción del marketing afirmando que este “no puede ser
visto exclusivamente como una función departamental sino, sobre todo, sino como una filosofía que debe de guiar el total de la organización.
Al visitar la sede central de INDITEX en el polígono de Arteixo o mantener una conversación con responsables de los distintos ámbitos de
actuación de la empresa, enseguida aflore una esa sensación de que: ZARA es el Marketing y el Marketing es ZARA En un sentido muy
6

7. a) Que podemos caracterizar la orientación del grupo INDITEX, en general, y de la cadena ZARA en
particular, como una Orientación al Mercado.
b) Que dicha Orientación es quien determina el desarrollo de sus ventajas competitivas.
c) Que se implantan a través de comportamientos concretos15, marcados pues por aquella.
A continuación desarrollaremos los distintos elementos que componen las propuestas teóricas
planteadas y analizando su presencia en la organización objeto de estudio
3.1 La Cultura Organizativa de INDITEX/ZARA
Para verificar la existencia o no de una OM en el caso que nos ocupa, y a partir de las consideraciones
teóricas contempladas en los más significados trabajos sobre esta materia, nos centraremos en constatar la
presencia de una serie de valores, creencias o normas básicas de la organización, determinantes y claros, que
manifiesten la implantación de la citada Orientación.
a) El grupo INDITEX, y en concreto ZARA, posee un conjunto de valores o creencias básicas que determinan
el enfoque de la organización hacia la satisfacción de las necesidades del consumidor
La empresa orientada al mercado debe de tener como punto de referencia la satisfacción de los clientes;
satisfacción que solo se puede producir desde la compresión continua, y en profundidad, de todas las necesidades
“...solo dentro de este marco de comprensión puede un vendedor tanto conocer quienes son sus compradores
potenciales en la actualidad como quienes lo serán en el futuro, que quieren ahora y que querrán en el futuro y
que quiere percibir ellos, tanto ahora como en el futuro, para sentir satisfechos sus deseos".(Narver y Slater,
1990, 21)16. La OM es "el conjunto de creencias que anteponen los intereses del consumidor, con el fin de
construir una empresa rentable a largo plazo" (Deshpandé, Farley y Webster, 1993, 27).
En el caso de INDITEX la presencia de una serie de Valores o Normas que hacen prevalecer la satisfacción
del consumidor se observa desde su propia definición del modelo de negocio:
“Orientación al cliente, tanto como fuente de inspiración como desde el punto de vista de servicio al
mismo”.
“Adaptación de la producción a la demanda de los consumidores mediante el control de la cadena de
suministro y la capacidad de enfocar la producción propia o de proveedores a los cambios de tendencia
dentro de cada campaña comercial”. (INDITEX)
Estamos pues ante una empresa que define su modelo como orientado al Cliente, adaptando a la
satisfacción de las necesidades de este todas las actividades de la empresa.
b) La Orientación al Consumidor del grupo INDITEX, y en concreto de la cadena ZARA, es entendida como una
propensión a generar mayor valor al consumidor del que le proporciona la competencia, y en ese proceso están
implicados todos los departamentos de la organización.
próximo al de “el Marketing es todo y todo es Marketing” de McKena.
15
No abordamos directamente en este trabajo la incidencia de la OM en los resultados empresariales, ya que realmente esta se determinaría a
partir de la contrastación de la existencia de niveles de resultados empresariales diferentes a diferentes grados de Orientación al
Mercado (algo no contrastable en un solo caso). En cualquier caso se estudiará esa relación cuando se agreguen la totalidad de los casos a
efectuar.
16
Estos autores incluyen dentro de la orientación al consumidor y a la competencia, todas las actividades dirigidas a adquirir información
sobre los compradores y la competencia en el mercado objetivo, y su diseminación a través de la organización, tal y como se deduce de las
propias consideraciones de los autores planteada a través de los párrafos señalados.
7

8. En este apartado debemos empezar indicando que en el trabajo de campo mencionado, a la pregunta
¿En que medida considera que el ofrecer al Cliente un valor superior al que le proporciona la competencia es una
fuente de ventajas competitivas para una empresa? Todos los encuestados del grupo INDITEX optaron por la
respuesta: Totalmente (el nivel más alto de la escala Lickert 7 utilizada).
Narver y Slater entienden que una organización adopta este comportamiento cuando asume la
necesidad de crearle al consumidor un valor cada vez mayor, para ello (siguiendo la concepción de Day y
Wensley, 1988) es preciso que desarrolle la capacidad de generar valor en cualquier punto de la cadena
completa de valor del comprador y actúa en este sentido. Parten, por tanto, de la necesidad de que la
organización orientada hacia el mercado conozca, e intente actuar en la medida de sus posibilidades, en la
totalidad de la cadena de valor de su negocio.
En el caso de INDITEX/ZARA se observa una clara preocupación por el conocimiento de la cadena de
valor de su negocio y por la actuación en el mayor número de eslabones posibles de ella, controlando la totalidad
de la cadena productiva; y estableciendo así una estrategia diferente a la de sus grandes competidores(Ver Figura
1 y Figura 2 ).
FIGURA 1: CADENA DE VALOR EMPRESAS DE CONFECCIÓN/ DISTRIBUCIÓN TEXTIL
GESTION DE
DISEÑO FABRICACION TIENDAS
GAP Compra Productos a Distribución
Proveedores Externos
H&M Compra Productos a Distribución
Proveedores Externos
NEXT Compra Productos a Distribución
Proveedores Externos
BENETTON Fabricación/
Gestión Marca Franquicias
Retailer
Integrado
Fuente: INDITEX
8

9. Figura 2: DIAGRAMA DE FLUJOS A LO LARGO DE LA CADENA DE VALOR
DISEÑO Y Compra Tejidos a Fabricas propias Marcado RECEPC. DE
TIENDAS PATRONAJE Fabricantes Externos y Corte PRODUCC.
ZARA PRODUCTO CHOOLET, DENLLO, PROPIA Y
Sra/Cab/Niño FIOS, GLENCARE, COMPRAS
INDITEX S.A. Compra Hilo y Tejid., GOA, HAMPTON,
transform. del tejido. KENNER........ Logística
COMDITEL-100% Almacenaje
ZAPAT. TEMPE-50% Gestión de
pedidos
Tintorería, estampación Expedición
acabado Confección Aduana
FIBRACOLOR-39% Talleres Externos Distribución
CENTRO DE
DISTRIBUC
Control de calidad, ZARA
Planchado, acabado, LOGISTICA
Etiquetado
FABRICAS PROPIAS
Producción y Compra de
Punto
KETTERING-100%
NOSOPUNTO-51%
Tiente en Prenda
Compra a Fabricantes
Externos.-56%
VENTA EN PRODUCCION Y LOGISTICA
TIENDA DISEÑO Y APROVISIONAMIENTO COMPRA
Fuente: INDITEX (Los porcentajes entre paréntesis reflejan el porcentaje de participación).
Digamos pues que la Cultura de Orientación al Cliente le ha llevado a convertirse en un Retailer
Integrado. La forma en la que ZARA organiza su modelo se encuentra reflejada con exactitud al examinar como
se va desarrollando, dentro del grupo, el producto a comercializar (desde la fase inicial del diseño hasta su
Venta)(Ver Figura 2).17
La generación de valor al consumidor, como base y muestra de su OM, la ha desarrollado esta empresa
a través de la creación de un Concepto de negocio propio, lo que en el grupo denominan Concepto ZARA, que
se caracteriza por un cambio en la consideración del negocio en general y del producto en particular: frente a la
tradicional tratamiento de los productos de moda (ropa, complementos y calzado) como productos de consumo
duradero, en INDITEX en general y en ZARA en particular LA MODA SE CONCIBE COMO UN
18/19
PRODUCTO PERECEDERO , fijándose su fecha de caducidad entre las tres y las cuatro semanas.
17
INDITEX desarrolla su “presencia” directa en el proceso productivo de ZARA de manera diferente a la que lo hace en sus otras cadenas
(Ver Figura 3).
18
Está declaración de principios, extendida por toda la organización, es explicada continuamente desde la empresa como su elemento clave:
ver por ejemplo Vázquez,2000 o la entrevista a J.M. Castellanos en http://www.expansiondirecto.com
19
Este Concepto se lleva hasta sus últimas consecuencias, tanto en lo que respecta a la retirada de productos de las tiendas aquellos productos
sin éxito, que se “pasan de fecha” o quedan caducados son retirados de las tiendas con total determinación como por ejemplo a la hora de
negociar el tratamiento y los trámites del producto en las aduanas ( aunque esto no siempre se consigue...)
9

10. A partir de esa consideración conceptual, clave en la configuración de su oferta de valor, el factor
tiempo se convierte en algo fundamental. Para ello se trata de acortar el tiempo que transcurre desde el momento
de su diseño hasta el momento en el que el producto se encuentra a disposición del consumidor, alargando lo que
ellos denominan el Ciclo Completo de la Temporada (de forma que el 85% de las prendas que realizan en el
grupo se fabrican a lo largo de la temporada, una vez conocida su aceptación por el mercado) y que determina de
forma absoluta las políticas de compra, producción y logística20 ; afectando y delimitando la forma de actuación
del conjunto de la organización (pero no nos equivoquemos, es en esta concepción de oferta de valor basada en
su Orientación al Mercado, donde está su clave de negocio; de la que derivan los demás comportamientos).
Figura 3: PROCESO PRODUCTIVO EN LAS DIFERENTES LAS OTRAS CADENAS DEL GRUPO INDITEX
DISEÑO Y MATERIAS PRODUCTO LOGISTICA GESTIÓN
PATRONAJE PRIMAS TERMINADO TIENDA
100% 65%Extern 100% 100%Intern 199 T. Propias
Interno 35% Externo 100%Ext- 30
Comditel Tpte Franquicias
100% 95%Extern 100% 100%Intern 120 T. Propias
Interno 5% Externo 100%Ext- 78
Comditel Tpte Franquicias
100% 70%Extern 100% 100%Intern 102 T. Propias
Interno 30% Externo 100%Ext- 2 Franquicias
Comditel Tpte
100% 99%Extern 100% 100%Intern 65 T. Propias
Interno 1% Externo 100%Ext- 35
Comditel Tpte Franquicias
Fuente: INDITEX
3.2 La generación de una ventaja competitiva sostenible a través de los valores y normas básicas que
desarrolla el grupo INDITEX y, en concreto, la cadena ZARA,.
En la figura 4 se observa claramente como se produce la extensión en el tiempo, o alargamiento, del
ciclo completo por temporada en ZARA frente a la Estándar de la industria Textil, lo que se traduce en su
Ventaja competitiva sostenible21. Ventaja competitiva que se centra en la capacidad que ha desarrollado la
compañía para adecuar permanentemente su oferta a los gustos del consumidor y en la realización de dicha
adaptación en un espacio temporal increíblemente corto.
20
Ambos aspectos serán objeto de atención en el punto 3.2.
21
Una Ventaja Competitiva que se deriva de una mayor capacidad, entendida esta como “complejos conjuntos de habilidades y aprendizajes
colectivos, ejercidos a través de procesos organizativos que aseguran una mayor coordinación de las actividades funcionales y una mejor
utilización de los recursos” (Day, 1994, 38), inherente a la propia organización
10

11. Figura 4: CICLO COMPLETO POR TEMPORADA
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre 5
Visita Diseño y Compra de materias Primas
a
ferias 65% 35%
Compra de productos Terminados
Comprom. compra Comprom. Compra Respuesta a Demanda
15-20% 50-60% 45-50%
R
Producción Propia
E
15% 85% B
Distribución y Venta en Tienda
15-20% 80-85% E
Visita Present. Producción Distribucion
A
a Diseño Colecc. J
ferias A
S
Comprom. Comprom. ,Respuesta
Compra Compra Demanda
45-60% 80-100%
ZARA
TEMPORADA
Estandar Sector
Fuente: INDITEX.
Esa Ventaja competitiva se traduce en:
La posibilidad de la introducción permanente de nuevos artículos (varias veces por semana)en los
surtidos de las tiendas; realidad que es percibida por el cliente y que se traduce en su visita, de
manera reiterada y continua, a las tiendas durante toda la temporada22.
La incorporación de las nuevas tendencias del mercado a la colección de manera ágil y continua;
posibilitándole a la organización una plena y casi inmediata capacidad de respuesta al mercado,
aspecto esencial en un sector tan cambiante (su agilidad viene demostrada por el hecho que desde el
diseño de la prenda hasta que se encuentra en las diferentes tiendas solo pasan 2 semanas en el caso
de repetición de productos o ligera modificación de los existentes y 5 semanas en el caso de un
producto de nueva creación)
A pesar de la política de caducidad ya comentada, las tiendas nunca están desabastecidas sino que
están permanentemente abastecidas de productos “exitosos” (incluso en la época de Rebajas)
La disminución del riesgo de fracaso a la hora de interpretar las tendencias de la moda y con ello de
la acumulación de stocks de productos fallidos; debemos tener presente que los “productos de
riesgo” se concentran en la producción propia.
11

12. Efectos en los costes de los retrasos en las posibles compras.
Además con esa continua transformación de la oferta de las tiendas, tal y como indicaba un ejecutivo de
la compañía (ver Herreros 2000); se consigue crear un clima de escasez y oportunidad, que lleva a que “los
clientes que entran en una tienda de ZARA y ven algo que les gusta saben que tienen que comprarlo en ese
momento, por que la semana próxima es probable que ya no pueda adquirirlo”.
Es preciso indicar que, contrariamente a lo que se pueda pensar, esta ventaja competitiva es muy difícil
de imitar por la competencia ya que su éxito no deriva tanto de una serie de conocimientos técnicos como del
fuerte enraizamiento de la misma con los valores de Orientación al Mercado y el concepto de negocio propio de
la empresa23.
3.4 Comportamientos en ZARA derivados de esa Cultura organizativa característica y que permiten
mantener esa ventaja competitiva.
Para finalizar, y en consonancia con el marco teórico propuesto para la presente ponencia, abordamos la
interrelación entre el comportamiento y Cultura Organizativa.
Partiendo de la confirmación de la presencia de una clara Orientación al Mercado en el grupo INDITEX
en general y especialmente en el grupo ZARA, observaremos si los comportamientos que presentan se
caracterizan por poseer también dicha orientación24. Para ello, y por limitación de espacio, centraremos nuestra
atención en cuatro grandes ámbitos: (a) Obtención de Información, Diseminación de la misma y respuesta, (b)
Fabricación., (c) Estrategias de Líneas de Producto (d) Política de Precios.
a) Obtención de Información
Las entrevistas realizadas en el grupo denotan una profunda preocupación por la obtención de
información; esta se busca y se obtiene de dos grandes formas: la primera de ellas consiste en la obtención de
información sobre las tendencias del mercado y la realizan los miembros del equipo de diseño, tratando de leer
en sus múltiples fuentes de “inspiración- información” (Ferias, pasarelas, libros, observación de la ropa y el
estilo presente en el entorno de los líderes de opinión o las series de TV de más éxito, tiendas de la competencia,
tiendas de otros sectores de vanguardia, museos, viajes a aquellas zonas de mayor sensibilidad en donde se
potencia su presencia en discotecas, lugares de moda, universidades, mercadillos.... ).
Pero sin duda la información mas importante, teniendo en cuenta su carácter de retailer integrado y su
apuesta por el acercamiento entre los momentos de diseño y venta ya comentado, es la que se deriva de sus
propias tiendas. Los equipos de Producto-Tienda reciben esa información, de forma permanente y continua, de
todas las tiendas del mundo; diariamente contrastan el grado de éxito de los productos y estudian las tendencias
sugeridas por los responsables de tienda, transmitiendo esa información, de forma inmediata, a los
departamentos de compra, diseño (trabajan entres temporadas al mismo tiempo) y producción, para que dirijan
su trabajo en dar respuesta a esa información permanente que reciben de los consumidores.
22
Si de media una mujer visita una tienda tres veces al año....la media de visita anual en ZARA es de 17 ocasiones (Cit Pantaleoni,2001)
23
“...la compañía siempre a estado abierta, siempre se la hemos enseñado a los que lo han pedido. Competidores como Benetton o Mango
han visto la fábrica....tenemos un modelo distinto y no es cuestión exclusivamente de inversión, sino de filosofía, de organización.....
24
La vinculación entre la presencia de una Cultura Organizativa OM y el Comportamiento que de ella se deriva ha sido contrastado
empíricamente, a través de la utilización de métodos cuantitativos, entre otros por Avlonitis y Gounaris en 1997; o Alvarez, Vázquez, Santos
y Diaz (2000) en el caso Español.
12

13. Otra gran fuente de información son los pedidos que los jefes de tienda pasan a través de su
“Cassiopeia” dos veces a la semana, a partir de la oferta que antes se les manda con anterioridad (de ahí salen las
ordenes de producción). Sirviéndose desde el centro de logística aquellos volúmenes que aseguren que el
encargado de los establecimientos no está tratando de stockar los productos de mayor venta.
La captación de información es pues diaria y matizada 2 veces a la semana, diseminándose a lo largo
de la organización y provocando la respuesta inmediata (como dijimos si un producto no tiene éxito la retirada es
igual de inmediata), desarrollándose así un comportamiento en este ámbito claramente OM
Anualmente ZARA pone en venta unos 10.000 modelos/calidad25 diferentes (10.744 en 1999 y 9.845 en
el 2000)
b) Producción
El grupo INDITEX cuenta con 20 sociedades dedicadas a la fabricación, especializadas por tipo de
prendas (1 de zapatos, 2 de prendas infantiles, 1 de camisas, 1 de blazier y pantalones caballero....).
Pero, como ya se indicó, a parte de comercializar los productos fabricados en ellas, en ZARA se
comercializan también prendas elaboradas por productores externos; “la decisión de externalizar o producir
dentro del grupo se adopta en función de el coste, plazos de entrega, rentabilidad....buscando la existencia de un
clima competitivo entre todos los proveedores, incluidas las fábricas propias. Aunque en general en las fábricas
propias se agrupan los productos más específicos y de mayor riesgo”(INDITEX) algo lógico pues si observamos
la Figura 4, es en la Producción Propia donde localizamos nuestra ventaja competitiva derivada de alargar, y
concentrar en el último periodo temporal, el ciclo de producción de temporada.
Tabla 5: PORCENTAJE DE PRODUCCIÓN EXTERNA
Empresas del Grupo Producción Externa
1998 53% 47%
1999 50% 50%
2000 44% 56%
Fuente: INDITEX (% sobre PVP)
El incremento de la fabricación externa en los últimos ejercicios, vendría explicado por la tendencia de
la moda a favor de productos más básicos (de menor valor añadido).
Tabla 6: PAÍS DE ORIGEN DE ESA PRODUCCIÓN EXTERNA
ESPAÑA PORTUGAL RESTO UE RESTO EUROPA ASIA RESTO MUNDO
1999 25% 24% 9% 11% 23% 8%
2000 20% 22% 5% 15% 29% 9%
En cuanto a la producción en sociedades propias del grupo, el ensamblado de las piezas cortadas en
ellas (labor intensiva en mano de obra) se encarga a talleres de confección externos, ubicados fundamentalmente
en España y Portugal.
En cualquier caso el factor tiempo de respuesta guía el proceso de producción orientándolo pues a las
necesidades del mercado.
25
Prendas determinadas para su producción con una Materia prima específica.
13

14. c) Estrategias de Líneas de Producto
Uno de los elementos distintivos de INDITEX es su apuesta por la segmentación del mercado y la
apertura de líneas de cadenas específicas. Con ello se busca adaptarse a las necesidades del mercado.
Fiel a esa estrategia INDITEX plantea mantener su política de lanzamiento de nuevos productos, vía la
apertura hacia nuevos mercados, así, tiene previsto lanzar en el segundo semestre del ejercicio 2001 una nueva
cadena denominada “Oysho”, que ofrecerá un producto de calidad media-alta y precio medio-bajo en diferentes
categorías de producto: ropa íntima, prenda interior, ropa de noche, prendas de baño, accesorios, cosmética, etc.
Está previsto que opere a nivel internacional, centrada fundamentalmente en Europa. Utilizará sus propias
marcas y rótulos de tienda, estando previsto que en el ejercicio 2001 se abran entre 12 y 20 tiendas de este nuevo
formato, en España y Portugal.
Se mantiene también la estrategia de expansión internacional (en este año, por ejemplo, se ha cerrado un
acuerdo para introducir ZARA en Finlandia).
d) Política de Precios
En contra de lo que es habitual en el sector (se suele utilizar el tradicional sistema de costes + margen)
el sistema de fijación de precios en ZARA está claramente orientado al mercado, siendo fijados por el
Departamento Comercial, en función del precio que están dispuestos a pagar los consumidores a los que va
dirigido el producto (target pricing) y teniendo muy presente los precios de productos similares en los
establecimientos de la competencia en los que también pueden comprar los clientes 26; a partir de ese precio se
buscan los tejidos, materiales y proveedores con los que pueda fabricarse dicho producto con el nivel de precios
y margen deseado. Posteriormente, se traslada el nivel de precio fijado a los equipos de compras de la central,
que deben obtener un margen comercial en consonancia con los objetivos económicos.
CONCLUSION
El caso de ZARA es un caso paradigmático que refleja como una cultura organizativa determinada, en
este caso Orientada al Mercado y construida a partir de una clara definición de su cliente objetivo y un concepto
de mercado propio27, genera ventajas competitivas sostenibles que se traducen y mantienen a través de
comportamientos también Orientados al Mercado. Para contrastar nuestra propuesta teórica a través del método
del caso, incorporaremos a éste el de otras compañías del sector, lo que a su vez nos permitirá observar el reflejo
de la OM en los resultados (en este ámbito y como mero avance decir que el concepto ZARA, a partir de la
consideración del producto como perecedero, lleva a que el porcentaje de facturación, sobre el total, de esta
cadena en época de Rebajas se localice entre el 15% y el 20% frente al 50% de media del Sector).
BIBLIOGRAFIA
26
Al ser la situación competitiva respecto de la competencia diferente en cada país, se fijan también precios
diferentes en cada uno de los mercados en los que opera (por ejemplo en Alemania, un mercado de gran peso
específico y difícil introducción, el precio de los pantalones es un 40% inferior a la competencia)
27
Alemania ha sido uno de los mercados donde la introducción ha sido más difícil para INDITEX, entre otras
cosas porque el tallage medio es, en ese país, superior y ZARA no lo ha adaptado para no sacrificar su capacidad
de servicio; ante la reiterada solicitud de variación del mismo la respuesta de uno de los ejecutivos de la firma
fue: “No queremos vestir a todos los alemanes, sólo a aquellos que quepan en nuestras tallas.
14

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