Estratégias de Desenvolvimento de Produto e Inovação em Defesa

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Temos vindo a assistir em Portugal ao desenvolvimento de um conjunto de empresas nas áreas das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) que de acordo com a ACEPI (Associação da Economia Digital) no seu agregado em 2013 representavam 4,5% do PIB nacional, sendo que o perfil de exportações portuguesas reflete também uma tendência de progressiva consolidação dos sectores de média e elevada intensidade tecnológica. Não obstante, uma das principais limitações ao desenvolvimento deste sector tem a ver com a dificuldade das empresas nacionais em desenvolver produtos de elevada densidade tecnológica, exportáveis e por isso competitivos. No quadro atual as empresas TIC nacionais são ainda muito dependentes de desenvolvimento de soluções e serviços e por isso com custos marginais muito elevados, e portanto dificilmente escaláveis. Pretende-se com este trabalho fazer uma análise de caso, focando em alguns casos de sucesso nacionais no sector das TIC de Defesa e comparando com as melhores práticas internacionais e formulando assim, um conjunto de conclusões com vista a serem criadas melhores condições para emergência de produtos competitivos e novas empresas, na expressão inglesa "startups" das TIC de Defesa que permitam a emergência de um “cluster” altamente especializado de empresas das TIC que possam atuar indistintamente no sector civil e militar, consoante as condicionantes conjunturais do mercado e identificando áreas nas quais Portugal tem já alguma base instalada, e onde poderá apostar com vista à sua diferenciação no quadro das suas parcerias internacionais no âmbito da União Europeia, da NATO e da CPLP.

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Estratégias de Desenvolvimento de Produto e Inovação em Defesa

  1. 1. ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO EM PRODUTOS DE DEFESA EM PORTUGAL André Marquet 7 de Abril 2015 Curso de Defesa Nacional 2012-2013 Trabalho de Investigação Final
  2. 2. AGENDA • Introdução & Resenha Histórica • Relação entre Inovação e Defesa • Os desafios de Defesa como Oportunidades • Propostas de Dinamização do Sector • Conclusões
  3. 3. Introdução • Portugal, sendo um país pequeno e com recursos financeiros limitados para alimentar uma industria nacional que viva exclusivamente do mercado interno, deverá aspirar a desenvolver uma economia altamente especializada, de produtos e serviços de grande valor acrescentado, altamente competitivos no mercado global. • Pretende-se com este trabalho chamar a atenção para a necessidade de se criar um derradeiro esforço de criar um cluster de inovação em defesa em Portugal, focando em alguns casos de sucesso nacionais no sector das TIC de Defesa e comparando com as melhores práticas internacionais. • Apresentar um conjunto de recomendações com vista a serem criadas melhores condições para emergência de produtos competitivos e novas empresas, na expressão inglesa "startups" das TIC de Defesa que permitam a emergência de um “cluster” altamente especializado de empresas das TIC que possam atuar indistintamente no sector civil e militar. • Consoante as condicionantes conjunturais do mercado e identificando áreas nas quais Portugal tem já alguma base instalada, e onde poderá apostar com vista à sua diferenciação no quadro das suas parcerias internacionais no âmbito da União Europeia, da NATO e da CPLP, materializado através de uma incubadora a ser criada para o efeito.
  4. 4. Indústria militar portuguesa (décadas 1970-1980) Morteirete Heckler & Koch G3 “Anos dourados” da Industria de Defesa Nacional: • Fábrica Militar de Braço de Prata (FMBP) • Fábrica Militar de Santa Clara (FMSC), • Fábrica Nacional de Munições de Armas Ligeiras (FNMAL) • Laboratório Militar de Produtos Químicos e Farmacêuticos (LMPQF) • Manutenção Militar (MM) • Oficinas Gerais de Fardamento (OGF) • Oficinas Gerais de Material de Engenharia (OGME). • Arsenal do Alfeite (AA) • Oficinas Gerais de Material Aeronáutico (OGMA)
  5. 5. Indústria militar portuguesa (décadas 1990-2000) OGMA -> EmbraerEID -> Rohde&Schwarz/EFACEC Novas empresas privadas ETI -> Privatização em cursoEdisoft -> Thales ENVC -> Martifer • Re-estruturação do sector (privatização progressiva) • Entrada de Portugal na ESA provoca explosão cambriana;
  6. 6. Modelo de desenvolvimento “low-cost” • Investimento em I&D das empresas em percentagem do PIB que em Portugal é 0,7% contra 1,2% na média da UE. • Número de patentes por milhão de habitantes que em Portugal é 7,1 contra 107,5 na média da UE, • Não há cultura de produtização nas nossas empresas as quais não conseguem captar valor acrescentado remetendo-se a meros prestadores de serviços de engenharia. • Baixa produtividade de trabalho por hora nacional (66% da média UE28), exemplo a Grécia tem 74,8% da média UE28 - tal como calculada pelo Eurostat. Pontes fracos:
  7. 7. Modelo de Defesa “low-cost” • O Fórum Económico Mundial posiciona Portugal em oitavo lugar em 144 países, no ranking de disponibilidade de cientistas e engenheiros e em 11º lugar no acesso às ultimas tecnologias. • O número de investigadores por mil pessoas ativas é de 8,5 em Portugal contra 6,6 na média da UE, que o número de publicações científicas por milhão de habitantes é de 1,658 em Portugal contra 1,706 na média da UE • O facto de ser extremamente “cost effective” desenvolver em Portugal é uma “arma” tanto para justificar o desenvolvimento endógeno como na captação de investimento direto estrangeiro também para as empresas de equipamentos de defesa. • Condições únicas infra-estruturais e climáticas que existem no nosso país, por exemplo para treinos de forças aéreas dada a baixa densidade populacional a Sul e a vasta zona de espaço aéreo sobre o mar. Os PITVANT da Força Aérea Portuguesa que totalizaram 2M€ até 2013, quando comparativamente um programa semelhante realizado com equipamento israelita adquirido pela Força Aérea Belga acarretou custos superiores a 65M€ Pontes fortes:
  8. 8. Implicações Sectoriais • Não se perspetivando a emergência de nenhum grande grupo industrial português foram identificados os seguintes constrangimentos sectoriais A. dificuldade de venda internacional devido a falta de referências no mercado interno B. barreiras políticas à entrada de vendedores estrangeiros, i.e. de empresas portuguesas no estrangeiro. C. dificuldade na produtização, i.e. de incorporação de valor na cadeira de produção criando produtos transacionáveis no mercado. D. dificuldade de operacionalização dos programas de contrapartidas para desenvolvimento da BTID. E. Lei de Programação Militar ter possibilidades relativamente limitadas para representar um impulso keynesiano às empresas de BTID, F. inexistência de visão macro-estruturante para o sector.
  9. 9. Implicações na Área da Defesa • A inexistência de uma industria relevante na área dos TIC, também com valências de Base Tecnológica e Industrial para a Defesa (BTID), pode comprometer o país de participar internacionalmente, de forma ativa, no novo quadro de sistemas de defesa, incrementalmente sofisticado e regido pelo acesso rápido e fidedigno a informação tática e estratégica. • Fenómenos estruturantes do sector a nível global: 1.Perda gradual do estado da arte nos domínios tecnológicos motivado por um decréscimo dos gastos de defesa. 2.A tendência dos últimos anos tem vindo a ser do sector civil ultrapassar desenvolvimentos militares, sendo que se dá uma inversão do efeito de derramamento que se processava do sector militar para o civil e passa a processar-se do civil para o militar. 3.Emergência de pequenas empresas “startups” com elevado potencial de crescimento e realização técnica capazes de fornecer tecnologia militar e civil em paralelo, e.g. a liderança técnica na chamada guerra cibernética pertence hoje em dia a empresas civis com produtos de vocacionados para o mercado corporativo i.e. civil.
  10. 10. Relação entre Inovação e Defesa Génese militar de Silicon Valley:
  11. 11. 2ª Guerra Mundial • 1941-147: OSDR (Office of Scientific Research and Development): • objectivo: desenvolver novos sistemas de armas e resolver problemas militares • 10.000 cientistas e engenheiros • laboratório civil • elevada autonomia de gestão • 19 divisões (desde balística a metalurgia militar) • estreita ligação com as universidades, onde estavam instalados os laboratórios em regime de contrato-programa.
  12. 12. Penicilina (Industrialização)Manhattan Project Bazooka * Guerra electronicaRadar Fusil de proximidade • OSDR (programas desenvolvimentos): 2ª Guerra Mundial
  13. 13. • A doutrina MAD (Mutually Assured Destruction) preveniu uma guerra nuclear. • Para uma Guerra convencional na Europa, a disparidade de forças pendia para a União Soviética. • Estratégia de “offset” que consistiu na construção de “armas espertas” usando microprocessadores, electronica, e computadores que apenas os EUA podiam produzir. Guerra Fria Décadas 1970-1980
  14. 14. • Em meados nos 1980s a União Soviética deixou de conseguir manter a paridade tecnológica com os EUA na chamada "revolução tecnológica militar em curso" • O anuncio do Strategic Defense Initiative (SDI) ajudou a aumentar esse sentimento de incapacidade tecnológica. • Em 1989 dá-se a queda do muro de Berlim, e consequente recessão dos orçamentos de defesa a nível dos blocos NATO e CEI. Fim da Guerra Fria (SDI)
  15. 15. Dividendo da Guerra Fria. • Internet • GPS • Siri • ARM • TouchScreen • W-CDMA • Dividendo tecnológico da GF fez-se sentir durante duas décadas seguintes, possibilitando a emergência da chamada economia digital.
  16. 16. Guerras do Afeganistão /Iraque • Os actuais desafios são caracterizados por incerteza e particularmente adequados às lógicas lean management; • Para combater a insurreição no Afeganistão e no Iraque, as FA norte-americanas criaram a Rapid Equipping Force (REF) nasceu desta necessidade de montar equipamento rapidamente. • Objectivos: são entregar tecnologia a soldados na linha da frente em dias e semanas em vez de meses/ anos usando soluções de esforços anteriores da REF ou produtos comprados no mercado com cartões de crédito do governo. • REF foge ao ciclo de aprovisionamento tradicional que demora meses ou anos, usando um formulário de aquisição reduzido de 10 páginas que lista as partes mais importantes dos requisitos de aquisição. Décadas 2000-2010
  17. 17. • Uma startup é uma organização formada para procurar um modelo de negócio repetível e escalável (Blank, 2010) • O modelo de negócio descreve a forma como a empresa faz dinheiro (ou outra métrica de sucesso, utilizadores, visualizações, etc). • Uma startup cria produtos ou serviços produtizados (e.g. SaaS) onde existem economias de escala permitidas pelas tecnologias de informação. “O sucesso consiste em ir de falhanço em falhanço sem perder o entusiasmo.” Winston Churchill Definição de Startup
  18. 18. "Numa startup tanto o problema como a solução são desconhecidos" Eric Ries
  19. 19. APRENDER CONSTRUIR MEDIR Programar Dados Ideias Construir Rápidamente • Produto Minimo Viável • Fonte aberta • Testes de usabilidade • Computação em cloud Medir Rápidamente • Análise segmentada • Testes A/B • Testes de usabilidade • Monitorização em tempo-real Aprender Rápidamente • Análise segmentada • Customer development • Gestão de produto • Equipas transversais Modelos de Gestão Lean • Desenvolvidos pela planificação militar na década de1960 (OODA Loop) • Observe, Orient, Decide and Act (OODA Loop) começou a ser usado pelas FAs do EUA na Guerra do Golfo. • Os modelos de planificação fixa deram lugar a modelos reactivos em função do desenrolar dos eventos.
  20. 20. Ciclo Startups de Defesa RECEITAS TEMPO Ciclo de Financiamento de Startup Mercado accionista Ofertas secundárias Startup Empresa Seed capital difere do modelo tradicional por poder ter cláusulas de permanência na estrutura de capital como acionista minoritário (até 25%) por um período que se poderia prolongar por 30 anos.
  21. 21. Aceleradores de Startups • Aceleradores de startups semente são programas de treino que recebem várias equipas de trabalho (startups), e que incluem componentes de orientação (mentoria com empreendedores) e educacionais. • Culminam com um evento público de demonstração das atividades dos diversos projetos a investidores ou aos financiadores do programa. • Aceleradoras de “startups” nas áreas de Defesa e Segurança a nível global são ainda muito recentes, sendo os EUA e Israel líderes deste tipo de aceleradores, e.g. Team8, EISP.
  22. 22. Oportunidades Tecnológicas para Garantir Interesses Nacionais Ciber-defesa UAVs AUVs AcessibilidadedaInvestigação& Desenvolvimento&Inovação Custo mínimo dos programas Controlo do leito Submarino Míssil de Cruzeiro CAS AUVs – Autonomous Underwater Vehicle CAS – Curto Alcance Subsónico 2015-2020 2015-2030 100M€ 1000M€ Ciber-segurança Tecnologias “em mira.” Tecnologias “dentro de alcance.” Tecnologias “Moon-shot” Aviação de transporte Maritime Surveillance
  23. 23. Sistemas de Armas (décadas 2010-2020) Aviação de transporteUAVs - Produtizar PITVAN Ciber-segurança Simuladores & Comunicações & Informações estratégicas, energias renováveis Ciber-defesa Misseis baixo-custo p/ UAVs • Programas em desenvolvimento/ a desenvolver: Novas startups Novas startups Novas startups Novas startups
  24. 24. Indústria militar portuguesa (décadas 2020-2030) Satellite Maritime surveillance (custo-desafio: 100M€) (problemas e soluções desconhecidos) Logistica, Formação, Saúde, Reparação 3D Javelin Clone (custo-desafio: 9,5M€) AUVs Exploração do leito marinho Naval Strike Missile Clone (custo-desafio: 35M€) • Programas a desenvolver: Novas startupsNovas startupsNovas startups Novas startups Novas startups Novas startups
  25. 25. Inteligência Artificial Engenharia de Software Engenharia de Telecomunicações Aeroespacial Tecnologia de Satélites Robótica Engenharia de Materiais & Industrial Engenharia de Minas Engenharia Geológica Engenharia Petroquímica Reconhecimento de imagens Aeronautica Simulação tempo real Sistemas de propulsão Electronica Engenharia de Sistemas Aviação de transporte UAVs Ciber- segurança/ Ciber- defesa Vigilância Marítima AUVs Controlo do leito submarino Propostas de Dinamização do Sector (1)
  26. 26. • Criação do gabinete do coordenação da Rede de Inovação de Defesa (RID) ficaria na dependência da Direção-Geral de Recursos da Defesa Nacional, do MDN, • RID fica responsável por coordenar a realização do plano estratégico para desenvolver a industria, e conduzir os programas afectos às oportunidades tecnológicas para garantir o interesse nacional bem como supervisionar o Acelerador de Startups e Tecnologias de Defesa e Segurança, em articulação com os restantes stakeholders. Propostas de Dinamização do Sector (2)
  27. 27. Candidatos individuais Equipas/ Startups Rede de Academias de defesa internacionais em Portugal Aceleradora de Startups e Tecnologias de Defesa e Segurança (ATDS) Sub-sistema cientifico nacional (FCT, …) Patrocinadores Financeiros (Bancos, VCs) Patrocinadores UE (ESA, EDA, …) Curso Internacional Pilotagem de UAV … Agencia Europeia de Ciber- Segurança Coordenação Min. Defesa Min. Economia Min. Educação Gab. Primeiro Ministro Associações de Defesa IndustriaNacional 'NATO Communications and Information Systems School Centros de Investigação Universidades Empresas de TIC/Defesa Serviços de Defesa intensivos em RH Spin-offs Existente Instalar Criar Fomentar Rede de Inovação em Defesa Laboratórios Coordenador Tecnológico Legenda:
  28. 28. Acelerador DIN - Objectivos: • Promover tecnologias de duplo-uso. • Promover concursos em inovação aberta para desafios militares. • Agilizar os processos de aprovisionamento e aquisições do MDN/ MAI. • Incorporar as melhores práticas de desenvolvimento de Produtos versus Serviços numa lógica de vantagens e desvantagens. • Possibilitar o acesso a laboratórios de produção de protótipos devidamente equipados com sistemas CAD (Computer Aided Design). • Assistência de simulação, design de PCB, suportado ferramentas avançadas de desenho em computador, modelação 3D e testes mecânicos e com níveis de sigilo e confidencialidade que laboratórios civis ou abertos não permitem. • Apoiar a criação de novas empresas de TICE/ BTID. • Financiar novos negócios com capital semente e canalizando fundos dos diversos parceiros.
  29. 29. Conclusões (1) • Existe no tecido empresarial Português grande capacidade para participar em parcerias internacionais, e know-how com um track-record de superação de desafios de engenharia a par dos mais exigentes a nível mundial. • A atual linha de pensamento do MDN que passa por incentivar o mercado privado nomeadamente através da iDD é correta mas, a criação de um verdadeiro cluster de inovação de defesa (DIN) necessita de: A. Pipeline de compras nacionais que sirvam de referência internacional, B. Programas de bandeira nacionais pelo menos até 2030. C. Criação de condições para geração de novas startups D. Uma moldura de funcionamento em rede, mas co-dinamizada pelo próprio MDN em parceria com outras entidades públicas e privadas.
  30. 30. Conclusões (2) • Só com um interface correto com o MDN terão as condições necessárias para fazerem testes reais, no terreno de batalha em treino ou real, visto que startups que quando arrancam não têm a necessária rede de contactos. • Os investimento públicos devem ser orientados para programas concretos ou desafios prementes, mais do que para desenvolvimento e investigação académica sem fins concretos. • Mesmo com recursos financeiros limitados, equipas dinâmicas com uma lógica de trabalho tipo skunkworks podem alcançar objectivos palpáveis naquilo que parecem desafios insuperáveis à partida. • A criação de um Cluster de Inovação de Defesa na dependência do MDN, e responsável por coordenar a realização do plano estratégico para desenvolver a industria, e conduzir os programas afectos às oportunidades tecnológicas para garantir o interesse nacional poderia funcionar acelerador da criação de startups e BTID, resultantes de spinoffs de institutos de investigação, empresas e criação de novos projetos.
  31. 31. "A necessidade é a mãe da invenção" - Platão

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