1. UNIDAD I
- LA CONSULTORIA
GERENCIAL -
Componentes
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2. DEFINICION Y ALCANCE
 La Consultoría de Empresas tiene como campo de acción empresas
industriales, comerciales y de servicios, ayudando a las organizaciones a
mejorar su desempeño, principalmente a través del análisis de los
problemas de negocios existentes y el desarrollo de planes de mejora.
 Las Organizaciones contratan los servicios de consultores de gestión por
una serie de razones, entre ellas ganar visión externa (y presumiblemente
objetiva), asesoramiento y acceso a la experiencia de los consultores
especializados.
 Debido a su exposición y las relaciones con numerosas organizaciones,
empresas de consultoría se dice también que son portadoras " mejores
prácticas ", aunque la transferencia de estas prácticas de una
organización a otra puede ser problemática en función de la situación que
se examina.
 Consultorías también puede proporcionar a la organización de
gestión del cambio, de asistencia a proyectos, desarrollo de coaching
de habilidades, la aplicación de tecnología, desarrollo de estrategias, o
mejorar los servicios operativos y procesos internos. Los Consultores de
administración general, traen sus propios propietarios metodologías o
marcos de referencia para guiar la identificación de problemas, y que
sirva de base para las recomendaciones para obtener más eficaces o
eficientes formas de realizar negocios y tareas.
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3. DEFINICION Y ALCANCE
 En general, los diversos enfoques de la consulta se puede considerar
como proceso continuo con un "experto" o un enfoque prescriptivo, y un
enfoque de facilitación en el otro. El punto de vista de expertos
proporciona asistencia técnica al cliente en comparación con el enfoque
de facilitación en el que el consultor se centra menos en específico o
conocimientos técnicos de expertos, y más en el proceso de consulta en
sí mismo. Debido a este enfoque en el proceso, un enfoque de facilitación
también es a menudo mencionado proceso de consulta 'como,' con Edgar
Schein se considera el conocido médico de la mayoría. Las empresas de
consultoría mencionados anteriormente son más orientadas hacia el
enfoque de expertos de este continuo proceso.
 Muchas empresas de consultoría están organizados en una estructura
matricial, donde "un eje" describe una función de negocio o el tipo de
consulta: por ejemplo, la estrategia, operaciones, tecnología, liderazgo
ejecutivo, la mejora de procesos , gestión del talento, ventas, etc El
segundo eje es una industria de enfoque: por ejemplo, petróleo y gas, al
por menor, la automoción. Juntas, estas forman una matriz, con los
consultores que ocupan una o varias células de la matriz. Por ejemplo, un
consultor puede especializarse en las operaciones de la industria al por
menor, y otro puede centrarse en la mejora de procesos en los derivados
del petróleo y del gas.
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4. DEFINICION Y ALCANCE
 La consultoría de empresas se refiere
generalmente a la prestación de servicios de
consultoría de negocios, pero hay numerosas
especialidades, tales como
consultoría tecnológica de información , consultoría
de recursos humanos , gestión virtual de
consultoría y otros, muchos de los cuales se
superponen, y la mayoría de los cuales son
ofrecidos por las consultoras muy
diversificadamente que se enumeran a
continuación. Las llamados "boutique" de
consultoría, sin embargo, son las organizaciones
más pequeñas que se especializa en uno o varios
de tales especializaciones.
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5. Estado actual de la industria
 La consultoría de empresas ha crecido rápidamente, con tasas
de superiores al 20% en los años 1980 y 1990. Como un servicio
de negocios, consultoría sigue siendo muy cíclica y ligada a las
condiciones económicas generales. La industria de la consultoría
se redujo durante el período 2001-2003, pero ha experimentado
un crecimiento aumentando lentamente desde entonces.
 En la actualidad, hay cuatro tipos principales de empresas de
consultoría:
1. Diversificada: Las grandes organizaciones que ofrecen una
gama de servicios, incluyendo consultoría en tecnología de
información , además de una práctica de consultoría de
estrategia (por ejemplo, Accenture , penetró en Consultoría,
KPMG , Andersen Consulting, Deloitte , IBM , ). Algunos grandes
proveedores de servicios de TI muy se han trasladado a la
consultoría y también están desarrollando prácticas de estrategia
(por ejemplo, Wipro , Tata Consultancy Services , Infosys )
2. Medianas consultoras de tecnología de información: que se
mezclan el estilo boutique con algunos de los mismos servicios y
tecnologías que los actores más grandes ofrecen a sus clientes.
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6. Estado actual de la industria
3. Gestión y consultoría estratégica: especialistas que ofrecen
principalmente Consultoría de Estrategia e Inteligencia
modelos de negocio para cualquiera de las industrias (por
ejemplo, Bain & Company , Booz & Company , McKinsey &
Company , Arthur D. Little y el Boston Consulting Group ).
4. Pequeñas: que han centrado las áreas de consultoría sobre la
base de la experiencia recogida en industrias específicas,
áreas funcionales o tecnologías. Las pequeñas empresas con
menos de 50 empleados se refieren a menudo como
consultores especializados (por ejemplo, penetración de PC
en los EE.UU., iProCon Ltd. en el Reino Unido, R2P GmbH
en Alemania, SSCX en Indonesia), que ayudan a mantener
bajos los precios e introducir nuevas ideas a veces emulado
de competidores mayores. Si tienen un concepto único y el
mercado con éxito, a menudo surgen de este segmento tan
rápido o son comprados por grandes jugadores interesados
en sus conocimientos técnicos. (Por ejemplo, la India Pvt.
Tecnova ., Visnova, CPL Consultores de negocio)
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7. Estado actual de la industria
- Un quinto tipo que está surgiendo es el aprovisionamiento
de asesoramiento empresa, que asesoran a los
compradores sobre las opciones de abastecimiento en
relación con la internalización , externalización , selección
de proveedores y negociación de contratos.
- Entre los primeros 10 asesores de abastecimiento fueron
TPI, Gartner , Hackett Group, Grupo Everest , PwC
, Avasant , Consultoría PA , y EquaTerra.
- Aunque un sector de rápido crecimiento, la mayor de las
prácticas de aprovisionamiento de asesoramiento
probablemente sería clasificado como tiendas al
considerar la industria de la consultoría de gestión en
general - con uno de los más grandes jugadores, TPI, por
ejemplo, citando en 2006 unos ingresos de menos de 150
millones de dólares EE.UU. durante su adquisición por
parte del ISG.
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8. Tendencias
 La consultoría de empresas es cada
vez más frecuente en campos
ajenos a la empresa relacionadas.
Por lo que la necesidad de
asesoramiento profesional y
especializado crece en otras
industrias como gobierno, cuasi-
gubernamentales y sin fines de
lucro. Organismos diversos están
recurriendo a los mismos principios
de gestión que han ayudado al
sector privado durante años.
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9. Tendencias
 La tendencia estructural de una industria que surgió en la primera parte
del siglo XXI fue la escisión o separación de la consultoría y las unidades
de contabilidad de las grandes empresas diversificadas de asesoramiento
profesional sobre todo Ernst & Young, PwC y KPMG. Para estas
empresas, que inició operaciones como la contabilidad y las sociedades
de auditoría, consultoría de gestión era una nueva extensión para sus
negocios. Pero después de una serie de escándalos de gran publicidad
sobre las prácticas contables, tales como el de Enron, en estas empresas
se inició la venta de sus unidades de gestión de consultoría, para cumplir
más fácilmente con el procedimiento de control más estrictas que
siguieron. En algunas partes del mundo esta tendencia se ha invertido
ahora cuando las empresas están centradas rápidamente en la
reconstrucción de las armas no de consultoría de gestión como su
corprate sitios web demuestran claramente.
 La consultoría es en la actualidad uno de los negocios de mayor
crecimiento en todo el mundo, reportando ganancias de $1 billón en el
2001.
La gran cantidad de compañías que se valen de servicios de outsourcing
y el creciente número de profesionales interesados en independizarse,
han creado una gran demanda de información sobre cómo comenzar un
servicio de consultoría.
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10. GRUPOS INTERNOS
 Además de estos enfoques son las corporaciones
que establecen sus propios grupos internos de
consulta, la contratación de consultores internos de
gestión ya sea dentro de la corporación o de los
empleados de empresas externas. En muchas
empresas hay grupos internos de hasta 25 a 30
consultores a tiempo completo.
 Consultar a los grupos internos se forman a
menudo en torno a un número de áreas de práctica,
comúnmente incluyendo: desarrollo organizacional,
gestión de procesos, tecnología de la información,
servicios de diseño , entrenamiento y desarrollo.
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11. VENTAJAS
Existen varios beneficios potenciales de consultores internos a los que los
emplean:
 Si se gestiona correctamente y con poder, grupos internos de consultoría
evaluarán la participación en proyectos a la luz de los objetivos
estratégicos y tácticos de la corporación.
 A menudo, el consultor interno requiere menos tiempo de rampa en un
proyecto debido a la familiaridad con la sociedad, y es capaz de guiar un
proyecto hasta su aplicación - un paso que sería demasiado costoso, si
un consultor externo fuera utilizado.
 La relación interna proporciona oportunidades para mantener cierta
información privada corporativa.
 Es probable que el tiempo y costo de los materiales de consultores
internos es significativamente menor que los consultores externos que
operan en la misma capacidad.
 Las posiciones internas de consultoría se pueden utilizar para contratar y
desarrollar el potencial de los altos directivos de la organización.
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12. VENTAJAS
Nota: Las empresas deben ser conscientes y coherentes
con la forma interna de los gastos de consultoría se
tienen en cuenta tanto a nivel de proyecto y de
organización para evaluar la efectividad de costes.
 Los consultores internos son a menudo especialmente
adecuado para:
1. Reemplazar equipos de consultoría externa del proyecto;
2. Actuar como expertos en la materia de organización
insertado con los equipos de consultoría externa, bajo la
dirección de la gestión organizacional.
3. Un grupo de consultores internos puede seguir de cerca y
trabajar con la empresa de consultoría externa. Esto
garantizaría una mejor prestación, calidad, y la relación
global de explotación.
4. Empresas externas que prestan servicios de consultoría
tienen una dicotomía en la fijación de prioridades.
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13. DESVENTAJAS
 El consultor interno puede no tener la objetividad en la relación
de consultoría con la empresa.
 Un consultor interno tampoco puede traer a la mesa las mejores
prácticas de otras empresas. Una forma de mitigar este
problema es contratar la experiencia en el grupo y / o de forma
proactiva para proporcionar una formación diversa consultores
internos. Igualmente, proponer técnicas de Benchmarking.
 Cuando la industria de la consultoría es fuerte y la indemnización
de consultoría de alta, puede ser difícil reclutar candidatos.
 A menudo es difícil medir con exactitud los verdaderos costos y
beneficios de un grupo de consultoría interna.
 Cuando los tiempos financieros se ponen difíciles, los grupos de
consultoría interna que no han demostrado eficacia o valor
económico agregado (costos vs beneficios) deberán hacer frente
a las reducciones de tamaño, cambio de destino o hacer frente a
sus propias reingenierías.
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14. CRITICAS
 A pesar de los ingresos consistentemente elevados y crecientes,
consultoría de gestión también constantemente atrae una gran
cantidad de críticas, tanto de los clientes como también de
estudiosos de la administración.
 "Gestión de los consultores han sido criticados por el uso
excesivo de palabras de moda, la dependencia y la propagación
de las modas de gestión , y una incapacidad para desarrollar
planes propios que sean ejecutables y practicables por el cliente.
 " Una serie de críticas sobre libros de consultoría de gestión
argumentan que el desajuste entre la consulta de asesoramiento
sobre organización y la capacidad de los ejecutivos de negocios
para crear el cambio, han resultado en daños considerables a
las empresas ya existentes. Un examen detallado muestra que
la mayoría de los consejos dados hoy, contienen lagunas e
incoherencias que pueden impedir que los resultados positivos
en el futuro se produzcan.
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15. CRITICAS
 Empresas de consultoría Desacreditativa a menudo son
acusados de ofrecer promesas vacías, a pesar de sus altas
tasas de crecimiento. A menudo son acusados de "obviedad" y
que carecen de la experiencia sobre la que basar su
asesoramiento. Estos consultores aportan pocas innovaciones,
en lugar de generar ofertas genéricas, "envasando" estrategias y
planes que no tienen relación con el tema en particular del
cliente. Pueden dejar de dar prioridad a sus responsabilidades,
poniendo a su propia empresa antes de los intereses de sus de
sus clientes ( Dicotomía ).
 Otra preocupación es la promesa de consultar a las empresas a
cumplir con la sostenibilidad de los resultados. Al final de un
compromiso entre el cliente y la empresa de consultoría, a
menudo existe la expectativa de que se debe llevar a cabo la
auditoría de los resultados del proyecto durante un período de
tiempo para asegurar que sus esfuerzos son sustentables en el
tiempo. Aunque la sostenibilidad es promovida por algunas
empresas de consultoría, es difícil de aplicar debido a la falta de
conexión con el cliente cuando el proyecto se cierra.
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16. CRITICAS
 Otras críticas son: el desmontaje de la
empresa (por el despido de empleados) en
un esfuerzo por reducir los costos, sólo
ofrecer informes de análisis, los
consultores junior que cobran honorarios
altos, la reventa de informes similares a
múltiples clientes como "trabajo por
encargo", la falta de innovación, cobros
excesivos por días no trabajados, la
velocidad a costa de la calidad, que no
responde a las grandes empresas, la falta
de pequeños consejos de orientación al
cliente y la falta de claridad de las
prestaciones en los contratos.
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17. EJEMPLOS
 El servicio web prepara una lista de las más prestigiosas empresas de
consultoría 50 de cada año, una medida que favorece a las grandes
empresas. Las 15 empresas consultoras más prestigiosas en el año 2010
son:
 McKinsey & Company
 El Boston Consulting Group
 Bain & Company
 Booz & Company
 Consultoría de Deloitte LLP
 Monitor Group
 Price waterhouseCoopers
 Mercer LLC
 Ernst & Young LLP
 Oliver Wyman
 Accenture
 IBM Business Services Mundial
 KPMG
 Towers Perrin
 AlixPartners
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18. Niveles de Análisis Planeamiento Estratégico
y Valoración de Riesgos
DESENCADENA ESQUEMA BASICO
MISION DE ORGANIZACION
ANALISIS ANALISIS
INTERNO EXTERNO
TABLERO DE
METAS U DESENC. CONTROL DE GESTION
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS DESENCADENAN DECISIONES POLITICAS
(CUERPO DE POLITICAS)
DECISIONES OPERATIV.
PLANIFICACION DESENCAD.
(NORMAS DE PROCED.)
Y ORGANIZAC.
PRESUPUESTO E
EJECUCION DESENCADENA IMPLEMENTACION
CONTROL DESENCADENA RETROALIMENTACION
EN CADA PUNTO DEL
PROCESO
AMBITO DE ACCIO N - CONTROLES INTERNOS CONTABLES
DE AUDITORIA INTERNA: - CONTROLES INTERNOS ADMINISTRAT.
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19. MODELO DE MADUREZ
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