Innovation game

“INNOVATION GAME I+D+i”

UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN
FINANZAS

ARQ. ALVARO COUTIÑO
Carnet 1300-4393

1. INNOVATION GAME I+D+i

1. Guía: Método Caso Lógico (MCL)
1.1. Etapa 1: Identificación del problema

Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se desea
intervenir, así como sus causas y sus efectos.
El procedimiento de Lógica de Identificación del problema contempla los
siguientes pasos: (Ver plano1 y 2). Según (Ortegón, Pacheco , & Prieto , 2005)


Paso 1: Identificar los problemas principales de la situación a abordar: (Ver
plano 1)



Paso 2: A partir de una primera “lluvia de ideas” establecer el problema central
que afecta a la comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad.: (Ver
plano 1)

1.2. Etapa 2: Análisis del problema



Paso 3: Definir los efectos más importantes del problema en cuestión, de esta
forma se analiza y verifica su importancia: (Ver plano 2)



Paso 4: Anotar las causas del problema central detectado, esto significa buscar
qué elementos están o podrían estar provocando el problema: (Ver plano 2)



Paso 5: Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos
están identificados, se construye el árbol de problemas. El árbol de problemas
es una imagen de la situación negativa existente. (Ver plano 2)

1.1. Etapa 3: Análisis de objetivos



Paso 6: Árbol de objetivos: El análisis de los objetivos permite describir la
situación futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas.
Consiste en convertir los estados negativos del árbol de problemas en
soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos esos
estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en
el que se observa la jerarquía de los medios y de los fines. Este diagrama
permite tener una visión global y clara de la situación positiva que se desea.
(Ver plano 3)

1.2. Etapa 4: Identificación de alternativas de solución al problema



Paso 7: Alternativas de solución: El supuesto es que si se consiguen los medios más
bajos se soluciona el problema, que es lo mismo que decir que si eliminamos las
causas más profundas estaremos eliminando el problema. Por lo consiguiente, si se
consiguen los medios identificados en el MML, la empresa puede establecer las
acciones a seguir para lograr los objetivos del proyecto. Así, a partir de estas
acciones, el director puede establecer varias alternativas para evaluar y decidir cuál
se llevará a cabo. (Ver plano 4)

1.3. Etapa 5: Estructura analítica del proyecto (EAP)





Paso 8: El siguiente paso es construir la Estructura analítica del proyecto (EAP), el
cual nos ayuda a establecer los niveles jerárquicos: Fin último, objetivo central del
proyecto (propósito), componentes (productos) y las actividades. Esto debido a la
necesidad de ajustar el análisis de sección de alternativa (estrategia) óptima y
expresarla en una matriz que la resuma. (Ver plano 5)
Por lo que la Estructura Analítica del Proyecto es una esquematización de la
alternativa de solución más viable expresada a manera de árbol de objetivos y
actividades, el cual resume en 4 niveles jerárquicos y es la base que conforma los
elementos de la Matriz Lógica del Proyecto. La EAP se estructura desde abajo hacia
arriba, de igual manera que un árbol, estableciendo una jerarquía vertical, de tal
modo que las actividades aparecen en la parte inferior del árbol, se sube un nivel
para los componentes, otro para propósito y finalmente en la parte superior se
encontraran los fines del proyecto

1.4. Etapa 6: Matriz de Marco Lógico

Paso 9: En el paso siguiente tenemos la Matriz de Marco Lógico, se presenta en forma
resumida los aspectos más importantes del proyecto. (Ver plano 6)
Posee cuatro columnas que suministran la siguiente información:
 Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.
 Indicadores (Resultados específicos a alcanzar).
 Medios de Verificación.
 Supuestos (factores externos que implican riesgos).
Y cuatro filas que presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:
 Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el
proyecto ha estado en funcionamiento.
 Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
 Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del
proyecto.
 Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

• En este punto terminamos la etapa 6 con la Matriz del marco lógico e iniciamos la Etapa 7 del
método de la Sinecmática.
Por lo consiguiente, y siguiendo con el método de la Sinecmática, es recomendable hacer un alto
y cerrar provisionalmente el tema, así podremos realizar una pausa y permitirle al cerebro incubar
el asunto
De donde:
Conexión + Pausa + Movimiento = Cambio de la Sinecmática

2. Etapa 7: Método de la Sinecmática
Método de la Sinecmática: Conexión-pausa-movimiento del ciclo PHVA

Ilustración 1 Método Sinecmática.

¿Qué es la Sinecmática?
Es un método para la creatividad personal que se enfoca en la manera en que el cerebro genera
nuevas ideas a través de la secuencia conexión-pausa-movimiento. (Marco conceptual

Sinecmática) Es decir, el proceso se alterna con pausas en medio del trabajo creativo, en donde
alguna de las pausas se producen de manera natural como respuesta al cansancio que resulta del
trabajo, mientras que otras pueden provocarse de manera deliberada con la expectativa de generar
procesamientos neuronales internos de la información para concebir nueva ideas. (Ver ilustración).

3. Ciclo PHAV
3.1. Parte 1 del ciclo PHVA: Planea
3.1.1. Fase 1: Identificación problema
 Para la formulación de un problema es imprescindible el
conocer los antecedentes que acompañan la situación
problemática a resolver, entre más claro tengamos el problema y conscientes de él
seamos, más involucrados estaremos en las acciones que se tomarán para resolverlo.

Preguntas clave que nos ayudarán a identificar el problema:
PREGUNTAS CLAVE

¿Cuáles son las necesidades y deseos que resolveremos para los usuarios?
¿Cuáles son los antecedentes de este asunto?
¿De qué manera diferente lo podríamos hacer?
¿Qué información necesitamos?
¿Quién o quienes deberían involucrarse?
¿Dónde sería conveniente llevar a cabo esto?
¿Cómo deberíamos hacerlo?
¿Cuándo sería apropiado hacerlo?
¿Cuántos recursos deberían reunirse?
Otros:




3.1.2. Fase 2: Automotivación
Es la disposición personal hacia el servicio, la interacción con
otros, la creatividad y el logro.

Así, lo anterior, depende directamente del autoconocimiento y de la
autoestima, pero es susceptible de ser influenciada no solo por la organización sino también por
el entorno familiar y social. Así, las emociones motivan los procesos creativos, sin que medien
programas, procesos o procedimientos preconcebidos, se agrega un toque de originalidad y se
generan actividades novedosas.
Por lo tanto, los impulsos pueden ser interesantes medios para captar iniciativas hacia la
creatividad, en donde el ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para la
automotivación, el autodominio y para la creatividad.
Preguntas clave que nos ayudarán a identificar nuestras motivaciones
PREGUNTAS CLAVE



3.1.3. Fase 3: Preparación
Es la información que debe allegarse y la información que
debe hacerse para ilustrar de la manera más completa y
extensa posible el conocimiento sobre el estado del arte del
objetivo-problema.

En esta etapa de preparación, es importante la compilación de toda la información posible del
tema. No obstante, el análisis y las analogías las dejamos para la fase de incubación e iluminación
del proceso creativo. Sin embargo, las ideas pueden provenir tanto de dentro como de fuera de la
empresa.
Por lo consiguiente, en un proceso creativo las ideas pueden provenir de las siguientes fuentes:
A. Interno empresa:


Empleados

B. Externo empresa:


Las motivaciones profundas del comportamiento de los compradores (AEM)



Estudios de mercado



Observación del uso de un producto



Información proveniente de otros campos de la ciencia y del arte



Nuevas combinaciones.



Forzando asociaciones.



Considerando los opuestos



Pensando metafóricamente

Preguntas clave que nos ayudarán a identificar la información clave necesaria:
PREGUNTAS CLAVE

NOTA:


Aquí terminamos la parte 1: del ciclo del PHVA: Planear. Y entramos a la parte 2 del
ciclo PHVA: Hacer.



Por lo consiguiente, y siguiendo con el método de la Sinecmática, es recomendable hacer
un alto y cerrar provisionalmente el tema, así podremos realizar una pausa y permitirle al
cerebro incubar el asunto.

Esquema:



3.2. Parte 2 del ciclo PHVA: Hacer
3.2.1. Fase 4: Incubación
 Se refiere a la manera en que nuestro cerebro procesa las ideas
y realiza múltiples asociaciones libre y particularmente como
cuando hacemos una pausa, el cerebro procesa gran cantidad de
información de manera subconsciente, así la mente continua trabajando con el objetivoproblema con el objetivo de dar luz a la situación.

Preguntas clave que nos ayudarán a identificar las ideas:
PREGUNTAS CLAVE



3.2.2. Fase 5: Iluminación
Las ideas no avisan para llegar, pueden llegar en cualquier
momento y a causa de cualquier situación, es importante el
mantener una mente despierta para escucharse a sí mismo.

Por

lo

consiguiente,

es

recomendable

seguir

las

siguientes

recomendaciones.


Dese una oportunidad para ser creativo



Sea intuitivo y flexible consigo mismo.



Deje a un lado las culpas



Tenga una vivenciad e libertad



Facilite los momentos para cultivar la autoconciencia y la creatividad.



Facilite los momentos para que su cerebro trabaje de manera integral, incubando el
asunto.

Preguntas clave que nos ayudarán a seleccionar las ideas:
PREGUNTAS CLAVE

NOTA:


Aquí terminamos la etapa 2: del PHVA: Hacer. Y entramos a la etapa 3 del ciclo PHVA:
Verificar.




Esquema:



3.3. Parte 3 del ciclo PHVA: Verificar
3.3.1. Fase 6: Verificación
 Se refiere a la comprobación de las ideas, desde la
comprobación técnica del funcionamiento de herramientas o
medios de producción hasta las verificaciones de que se cumplen las expectativas
consignadas por pruebas de usuarios, proyectos, objetos nuevos, procesos, y
procedimientos. (Ver ilustración 20)
Por lo consiguiente, se pueden realizar distintos tipos de pruebas, desde retomar a las fases
anteriores de proceso creativo con el fin de redefinir el problema, complementar la información o
pulir las ideas, hasta realizar pruebas para un prototipo de producto, en donde no sólo
comprenden el chequeo de la viabilidad funcional y de fabricación, sino la verificación de las
posibilidades de mercado.

Por lo tanto un nuevo producto debe de tener ciertas características de diferenciación que le den
una ventaja competitiva con respecto a los demás productos.
Así, dentro de las características diferenciadoras podemos mencionar las siguientes.
Preguntas clave que nos ayudarán a verificar las ideas:
CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS
Grado de innovación y originalidad
Presentación
Mejora funcional
Otros usos
Nuevos componentes
El modelo de negocio
La Distribución y la fuerza de ventas
Las promociones
El precio percibido
La comunicación y la publicidad
El servicio con el sello propio de la organización
Otras:

NOTA:


Aquí terminamos la parte 3 del ciclo PHVA: Verificar. Y entramos a la parte 4 del ciclo
del PHVA: Actuar.




Esquema:



3.4. Parte 4 del ciclo PHVA: Actuar
3.4.1. Fase 7: Decisión y Comunicación
 Se refiere al análisis precio de los recursos con que se cuenta
para poner en marcha el proyecto de lanzamiento o
relanzamiento del nuevo producto. Por lo consiguiente se debe de realizar un plan
sustentado con los siguientes elementos: (Ver ilustración 22)
a. Presupuesto de ingresos
b. Presupuesto de egresos

Esta fase precisa definir cuatro aspectos básicos:
1. Cuándo: Escoger el momento oportuno para presentar el producto es un factor clave. Por
consiguiente, se deben de tener en cuenta los siguientes factores:
a. Insumos necesarios
b. Selección de canales de venta
c. Escoger la manera en que se comunicará la idea
d. Determinar si existe estacionalidad de la demanda.
e. Entre otras.
2. Dónde: Se refiere a la estrategia geográfica que se utilizará. Por lo consiguiente, debemos
de realizarnos las siguientes preguntas:
1. ¿Se requiere hacer una prueba más de aceptación o de mercado antes de efectuar
el lanzamiento?
2. ¿Existen aspectos no aclarados que se pudieran consultar?
3. ¿Otras consideraciones importantes?
3. Quién: Se refiere a las personas clave que participarán en la presentación de la idea o del
lanzamiento del producto.
a.

¿Están todos los que son importantes, necesarios, clave, creadores de decisión,
prescriptores, clientes, distribuidores, promotores, entre otros?

4. Cómo: Es lo referente a la estrategia de presentación del producto en sí mismo y la
manera novedosa y diferenciada en la que deberíamos hacer una propuesta de valor para
el cliente mediante la entrega de nuestro producto. (Ver ilustración 23)
Preguntas clave que nos ayudarán a decidir y comunicar las ideas:
PREGUNTAS CLAVE

NOTA:



Aquí terminamos a etapa 7 y continuamos con la etapa 8 del modelo de creatividad
“Innovation Game I+D+i” (Ver ilustración)
En armonía con el método de la Sinecmática, es recomendable hacer un alto y cerrar
provisionalmente el tema, así podremos realizar una pausa y permitirle al cerebro incubar
el asunto.

Esquema:



Por lo tanto, ya hemos analizado el sistema de conexión-pausa-movimiento y el método de la
Sinecmática y sus 7 fases dentro del ciclo de mejoramiento continuo (PHVA), así como otros
elementos de la Sinecmática.
Por lo consiguiente, el siguiente paso es definir de donde provienen las ideas:

4. Etapa 8: del Modelo para la creatividad: Selección de ideas
Así, la Sinecmática nos propone el continuo análisis y reflexión mediante el cuestionamiento y
validez de las ideas. Por lo tanto, se sugiere el redactar sus ideas en forma de preguntas:
Preguntas clave: ¿De dónde provienen las ideas?:
PREGUNTAS CLAVE
¿De dónde vienen las ideas?
¿Cuál es el proceso de selección de ideas?

4.1. Banco de ideas
Las ideas provienen tanto del interior de la empresa como del exterior, provenientes de la
creatividad de los trabajadores, accionistas, clientes, proveedores entre otros. Según la American
Marketing Association se necesitan examinar previamente un promedio entre 29 ideas, de las
cuales se rechazan 28 por razones de viabilidad tecnológica, económica y de mercado. Otro
argumento importante, es que los productos que van terminado sus ciclos de vida es preciso
disponer de un banco de ideas y de una continua selección de ellas que se probarán con la
posibilidad que se conviertan en los próximos productos de la empresa. (Ver ilustración 24)
Las ideas en las fases de desarrollo de nuevos productos

Así, podríamos decir que no habrá productos para invertir si no existe un número adecuados de
ideas en fase de evaluación y pruebas. Cuando hablamos que en promedio se requieren 29 ideas
para lanzar un producto nos referimos a 29 ideas seleccionadas para análisis y pruebas, es decir
que esas 29 ideas han debido seleccionarse de muchas más ideas existentes en un banco.
Banco de ideas

4.2. Selección de las Ideas
Una vez tenemos el banco de ideas, el siguiente paso es la selección de las mismas. Por lo
consiguiente, el proceso de selección de ideas a partir de un banco en una empresa, es el
siguiente: (Ver ilustración 25)
De donde:
Como primer paso, la unidad de I+D recibe las ideas de varias fuentes:
1. AEM (Active Empathy Marketing)
2. Sistema de vigilancia tecnológica
3. Sistema de vigilancia de Marketing
4. Personal o staff
5. Otros.
Como siguiente paso, las ideas se registran como una nueva cuenta en el departamento del Banco
de Ideas. Y procedemos a la selección de las mismas.
http://www.gliffy.com/pubdoc/5085851/L.png

Proceso de selección de ideas

Ilustración 2 Proceso de selección de ideas.

Por lo consiguiente, las ideas factibles se seleccionan y son sometidas a una secuencia de tres
filtros compuestos por los criterios de pertinencia con:
A. Primer filtro:
1. Coherencia en la visión,
2. Coherencia en la misión
3. Coherencia en la legislación vigente
B. Segundo filtro:
4. Viabilidad económica,
5. Conocimiento específico en el área (experiencia organización)

6. Coincidencia o conjunción de las capacidades de la empresa con las expectativas y
necesidades de los clientes potenciales o usuarios.
C. Tercer filtro:
7. La tasa interna de retorno (TIR)
8. Probabilidad de éxito técnico.
9. Impacto en la posición competitiva
10. Conocimiento mercado
11. Conocimiento de la y tecnología,
12. Posición tecnológica,
13. Madurez mercado,
14. Beneficio.
15. Motivación.
NOTA:


En este punto terminamos la etapa 8 de selección de ideas y continuamos hacia la etapa 9;
Matriz de Combinación Cruzada.







5. Etapa 9 del modelo para la creatividad: Matriz de combinación Cruzada (MCC)
Una vez tenemos seleccionadas las ideas en la etapa 8, el siguiente paso es comprobar y verificar
la idea seleccionada en la Matriz de combinación cruzada:
La MCC, es un método de referencia para abordar problemas, sustentado en el discurso del
Método de Descartes. Por lo consiguiente, consideraremos tres ideas principales, según
(Descartes, 2013, pág. 11)
1. Dividir cada una de las dificultades que examinase, en tantas partes como fuese posible y
cuantas requiriese para resolverlas mejor.
2. Conducir con orden los pensamientos, empezando por los objetos más simples y más
fáciles de conocer, para ascender poco a poco, gradualmente, hasta el conocimiento de los
más compuestos, e incluso suponiendo un orden entre los que no se preceden
naturalmente.
3. Hacer en todos recuentos tan integrales y unas revisiones tan generales, que llegases a
estar seguro de no omitir nada.
Nota:


Antes de las tres consideraciones anteriores Descartes apunta: “No admitir jamás cosa
alguna como verdadera sin haber conocido con evidencia que así era”. (Descartes, 2013,
pág. 11)
A. ¿Cómo hacer una matriz de combinación cruzada?

Para hacer una MCC, nos valemos de una tabla o cuadro con sus columnas y filas en blanco. Este
cuadro nos servirá para ir expresando las divisiones y partes del asunto.
Divisiones y partes de la MCC
Primera columna
1

Target

2

Tipo de intervención

3

Propuesta valor inicial

4

Empaquetamiento

5

Diferenciadores potenciales

6

Complementadores

Ilustración 3 Divisiones y partes de la MCC.

Por lo consiguiente:
I.

Como primer paso, en la primera columna: (Ver ilustración 28)


Se encuentran únicamente las divisiones del objetivo-problema.

Para esto establecemos que las divisiones del objetivo-problema (primera columna) son las
siguientes: (Ver ilustración 28)
1. El target o segmento objetivo: Mis posibles clientes.
2. El tipo de intervención: Las posibilidades de soporte que estoy en capacidad de ofrecer.
3. La propuesta de valor inicial: Los ítems que forman parte de mi propuesta.
4. Empaquetamiento: La manera de hacer tangible la presentación del servicio.
5. Diferenciadores potenciales: Las posibilidades de entregar valores diferentes a los que
ofrecen otras firmas o compañías competidoras.
6. Complementadores: Todo lo que complementa mi servicio básico y que aumenta mi
propuesta de valor para los clientes.
Nota:
a. No existe una manera estandarizada de dividir un asunto o problema, sino que depende
del criterio del analista y de las características propias del objetivo-problema.
b. La tarea principal de clasificación de los componentes de una forma lógica y práctica.
(Taxonomía)
II.

Como segundo paso, se procede al desglose de filas en sus componentes: (Ver ilustración
28)


Cada una de las filas que comienzan en la primera columna se desglosa en sus
componentes y posibilidades a los largo de cada fila.

Nota:
a. Lo consignado en las filas no forma columnas con las filas de arriba o abajo.
b. Cada uno de los conceptos a lo largo de cada fila son elementos abiertos a ser
combinados de manera cruzada con los que le preceden o suceden buscando conformar
versiones de probables soluciones al objetivo-problema planteado: un producto,
servicio, proceso o método.

c. Estos cruces y combinaciones se hacen suponiendo u orden entre los que no se preceden
naturalmente.
d. No es necesario llenar todos los espacios.
e. Siempre se recomienda iniciar con el target o cliente objetivo. Por lo tanto, con el target
en mente, hay que considerar todas las disponibilidades y fortalezas, examinar las
opciones de cada fila y seleccionar las más apropiadas para conformar los productos.
f. Se distinguen los productos con una línea de color que une diferentes partes que son
pertinentes con cada objetivo.
g. Algunas filas la conformación de productos enlaza más de una parte, en este caso una
línea continua conecta la parte que se considera básica y una línea de guiones o
punteada la parte complementaria.
En resumen:


Por fin, a diferencia de la primera columna, donde la lógica y la taxonomía son las
necesarias, ahora tenemos un asunto creativo, donde la inventiva, la creatividad, las
posibilidades tecnológicas, el mercado, entre otras, pueden dar soluciones creativas al
objetivo-problema. (Ver ilustración 28)

Ejemplo de MCC para consultoría de Fomento Industrial

Ejemplo de MCC para consultoría de Fomento Industrial
Primer paso: Divisiones objetivo-problema

Ilustración 4 Ejemplo 1: Primer paso: Divisiones objetivo-problema

Segundo paso: Desglose de filas en componentes y realización de cruces y combinaciones

Ilustración 5 Segundo paso: Desglose de filas y realización de cruces y combinaciones.

Matriz de innovación Cruzada (MCC): (Matriz para rellenar) Caso sujeto a innovación: Celular 1
Primera
Columna

Target
Segmento
Objetivo

Tipo
Intervención

Propuesta
Valor
Inicial

Empaquetamiento

Diferenciador

Complementos

Otros

Ilustración 6 Matriz de Innovación Cruzada.

NOTA:


En este punto terminamos la etapa 9 de la matriz de combinación cruzada y continuamos
hacia la etapa 10, Herramientas del AEM







ANÁLISIS EN PARALELO

6. Etapa 10 del modelo para la creatividad: Herramientas de la Sinecmática
La siguiente etapa (Etapa 10) es verificar el resultado obtenido en la etapa anterior (Etapa 9) en la
Matriz de combinación cruzada (MCC) mediante la aplicación de las herramientas de la
Sinecmática, dentro de las cuales tenemos las siguientes:
1. Matriz CREAMOS (Ver herramienta 1)
Nota: No existe un orden para la aplicación de estas herramientas, es más, se sugiere que sean
aplicadas en paralelo, ya que las respuestas son correlativas y pueden verse como causas y
efectos en la mayoría de los casos.

6.1. Herramienta 1: CREAMOS
¿Qué significa CREAMOS o SCAMPER?
CREAMOS se perfiló con las observaciones realizadas por los inventores, creativos y se
incorporó como una lista de cheque de la Sinecmática. Por lo consiguiente, cada grupo de
preguntas está asociado con verbos funcionales. (Ver ilustración 32)
1. C = Combinar: Asocie la idea con conceptos o cosas similares y no similares.
2. R = Reversar y reorganizar: Transponga lo negativo y las causas del problema.
3. E = Extender: Extienda la visión y cambie los límites del objeto, proyecto o idea.
4. A = Adaptar: Organice el objeto-problema en otro marco de referencia.
5. M = Modificar: Cambie la configuración y la apariencia del objeto-problema.
6. O = Otrorizar: ¿Otro lugar, otra manera de hacerlo, otro producto?
7. S = Sustituir: ¿Qué puede sustituir o eliminar del objeto u objeto-problema?
Esquema: CREAMOS, lista de verificación

Ilustración 7 Esquema CREAMOS, lista de verificación

Por lo consiguiente, la idea que sustenta esta lista de verificación consiste en que un producto,
servicio o proceso se puede mejorar si se somete a una serie de preguntas de una lista de chequeo
y se coordinan las respuestas buscando conseguir nuevos significados, nuevas soluciones, detalles

y posibilidades de configuración para la solución del producto, método o servicio que se está
buscando.
6.1.1. Instrucciones para el manejo de CREAMOS:
1. Conteste solamente aquellas preguntas que le motivan una respuesta en el momento de
cada revisión
2. Respuestas a preguntas ya resueltas que podrá ajustar o cambiar.
3. Respuestas a preguntas no absueltas con anterioridad.
4. Hacer varias revisiones a medida que avanza en el diseño de la solución de su objetivoproblema.
5. No hay que contestar todas las preguntas de la lista.
6. Contestar solamente aquellas que considere dan lugar a una respuesta en el momento de
cada revisión.
7. Haga pausas entre las revisiones. (Conexión-pausa-movimiento).
8. El número de revisiones depende de su satisfacción con el resultado.
Cuando es un grupo o un equipo el que está buscando una solución al problema:
1. Los integrantes deben de construir la MCC individualmente
2. Realizar al menos 2 rondas con CREAMOS.
3. Realizar una síntesis de los resultados
4. Escuchar sin juzgar. (Dinámica MEJ)
5. No imponer los puntos de vista
6. Evitar sesgos.
7. Realizar una evaluación argumentada para desarrollar e implementar una o más de las
probabilidades encontradas. (Ver ilustración 33)

6.1.2. Lista de chequeo para afinar la creatividad: C.R.E.A.M.O.S
Combinar: Asocie la idea con conceptos o cosas similares y no similares.
PREGUNTAS CLAVE: COMBINAR
¿Cómo mezclar las partes de diferente manera?
¿Se pueden combinar diferentes tecnologías?
Asocie cosas desemejantes o diferentes entre sí de varias maneras
Mezcle técnicas, métodos y procedimientos.
Combine los elementos para obtener diferentes productos
¿Con cuáles conceptos puede combinar lo que usted ya conoce?
¿Cuáles son los usuarios o clientes potenciales que podrían sentirse satisfechos
con cada producto?
¿Cómo combinar las partes para aumentar el número de usos?
Mezcle materiales. ¿Nuevos materiales?
Combine ideas y propósitos.
Separe los componentes y reintégrelos de manera diferente
¿Con cuáles otras cosas o ideas se podrían asociar esto?
Si le faltan partes para completar un producto, idea o proyecto considere
contratar esas partes.
Determine cuáles son los complementadores de su producto, proceso, proyecto o
modelo de negocios: Aquellas cosas que usted no hace, pero que al combinarlas
con las suyas agregan valor para su cliente.

Reversar y reorganizar: Transponga lo negativo y las causas del problema.
PREGUNTAS CLAVE: REVERSAR Y REORGANIZAR
Ponga sus limitaciones en más fortalezas y determine sus brechas; ¿Qué
conocimiento le falta? ¿Tecnología? ¿Experiencia? ¿Marketing? ¿Medios de
producción? ¿Conocimiento? ¿Motivación? ¿Otros?
¿Cuál es la verdadera necesidad / deseo del cliente?
¿Qué cosa representa algo bien distinto de la idea?
Contradiga la función original del objeto. ¿Se puede cambiar?
Objete los “principios fundamentales de la ciencia” relacionados con el tema:
¿Hayo otra forma o tecnología para hacerlo?
¿Por qué supone esto?
Cambie causa y efecto: ¿Qué es causa de qué?
Póngase en la piel del cliente-objetivo o “target”. ¿Qué piensa él, cómo siente?,
¿Qué esperaría de un producto como el que usted está diseñando?
Revise el asunto: Retroceda y avance de nuevo.
¿Se puede cambiar la secuencia del plan?, ¿del diseño?, ¿del programa?, ¿del
procedimiento?
¿Cambiar las reglas?
¿Cuáles son los límites y los riesgos?
¿En cuál precedente puede referenciarse?
Especificar sus diferenciadores de producto o proceso: Aquellas cosas que usted
hace de manera única frente a sus competidores o sustituidores.

Extender: Extienda la visión y cambie los límites del objeto, proyecto o idea.
PREGUNTAS CLAVE: EXTENDER
¿Para quiénes se está haciendo esto?, ¿Para quién más se podría hacer?
Haga el objeto u objetivo-problema más grande. Después hágalo más pequeño.
Magnifique la importancia del tema. Aumento el peso, el tamaño y la altura de
las cosas.
Minifique el asunto. Comprímalo. Divídalo.
Hágalo más fuerte: ¿Hacerlo más liviano?
Cambie la escala de tiempo: ¿Segundos, minutos, horas, semanas, meses, años?
¿Se podría aumentar la frecuencia de uso?
¿Se le pueden agregar más elementos?
¿Cómo aprovechar mejor el producto o servicio?
¿Cuáles otras personas podrían comprar el producto?
Evalúe el nuevo valor que se podría agregar.
¿Qué se puede extraer?
Optimizar
¿Se puede extender la visión?
¿Extender el mensaje?
Calcules lo que podría durar este producto, asunto o proyecto. ¡Ciclo de vida?
¿Tiempo?

Adaptar: Organice el objeto-problema en otro marco de referencia.
PREGUNTAS CLAVE: ADAPTAR
¿Qué proceso o tecnología de los míos podría adaptar?
¿Qué ideas o cosas se podrían copiar y acoplar?
¿Cómo podría modificar un producto ya existente, una patente o un modelo de
utilidad para conformar un producto nuevo?
¿Cómo hacerlo más fácil de usar o entender?
Fuerce su relación con ideas o cosas no similares.
¿Hay, en otro contexto, algo similar a esto?
Mírelo desde otro punto de vista.
¿Se podría ensamblar de otra manera?
¿Reforzarlo?
¿Quitarle piezas?, ¿Agregarle piezas?
¿Qué se puede adaptar de otros productos competitivos o substitutos?
¿Se puede ubicar otro segmento social? (Otro target group)
Adecue el objeto a una diferente localización geográfica, social, histórica
Dispóngalo de otra forma
¿Cómo era esto en el pasado?, ¿Podría ser en el futuro?
Hibrídese, cruce con otras formas o estructuras
¿Cómo adecuar mejor el producto o sus beneficios a las necesidades del cliente?
¿Se puede poner el producto o servicios en otros escenarios?

Modificar: Cambie la configuración y la apariencia del objeto-problema.
PREGUNTAS CLAVE: MODIFICAR
Cambie la forma
Modifique el color, movimiento, sonido
¿Esto se podría configurar de diferente manera?
¿Cambiar el significado?
Considere cambiar los materiales
¿Hacerlo más flexible?
Haga progresiones estructurales; Metamorfoseé, ¿Cómo podría evolucionar
esto?
¿Cambie el diseño?
¿Tiene textura?, ¿Cómo se palpa?
¿Tiene olor?, ¿A qué se parece su olor?
¿Homogeneizar: emparejar?, ¿Equilibrar?, ¿Suavizar?
¿Qué cambios habría que hacer con el tiempo?
¿Cuál es el diferenciador clave?

Otrorizar: ¿Otro lugar, otra manera de hacerlo, otro producto?
PREGUNTAS CLAVE: OTRORIZAR
¿Otro lugar, otra manera de hacerlo, otro producto?
¿Para qué otras cosas pueden servir el producto o servicio?
¿Diseñado de otra manera?
¿Existe otra forma de describirlo?
¿Se podría considerar un nuevo objeto si cambia los atributos?
¿Es algo completamente nuevo?
¿Qué otras maneras existen de hacer esto?
¿Es posible ubicarlo de otra manera?
¿Se podría explicar el asunto de otra manera?
¿Qué otros usos del objeto no se han comunicado todavía?
¿Cómo explicarlo de mejor manera?
¿Qué otro valor se podría agregar?
¿Se podría diseñar otro producto?
¿Qué otras ideas sugiere este asunto?
¿Se puede ubicar en otro sitio?, ¿Lugar, región, país?
¿Otra idea?, ¿Lanzar otro producto?
¿Por qué diseñar un solo producto?, ¿Por qué un mono-producto?
¿Enfatizar un uso único o prominente?
¿Otros canales de distribución?, ¿Otro modelo de negocio?

Sustituir: ¿Qué puede sustituir o eliminar del objeto u objeto-problema?
PREGUNTAS CLAVE: SUSTITUIR
¿Qué puede sustituir o eliminar del objeto u objetivo-problema?
¿Reemplazar conceptos, piezas, materiales, costos?
¿Sustituir la tecnología?, ¿Sustituir el proceso?
¿Qué se puede adicionar para obtener mejoras?
¿De cuáles elementos se podría prescindir?
¿Amerita sustituirse algo?
¿Amerita restituirse algo?
¿Qué es lo prioritario?, ¿Por qué lo es?
¿Qué es lo que le da más valor al concepto?
¿Cómo mitigar los riesgos?
¿Qué plan suplementario podría emplearse?
¿Qué es lo que más le gusta del proyecto?, ¿Por qué?
¿Qué fallas se podrían anticipar?
¿Qué es lo que se quiere evitar?
¿Qué adicionar para obtener mejoras?
¿Qué se ha omitido?
¿Qué quisiera agregar?

En resumen:
Ya hemos visto como las herramientas de la Sinecmática (MCC, CREAMOS, PHVA) y el
uso de ellas puede ayudarnos a abordar el objetivo-problema y encontrar soluciones de una
manera diferente, desde la lógica y práctica (taxonomía) hasta la inventiva, tecnología,
mercado, y creatividad, entre otras.
NOTA:


En este punto terminamos la etapa 10 de las herramientas del Active Empathy Marketing
y continuamos hacia la etapa 11: Mapa Estratégico








7. Etapa 11 del modelo para la creatividad: Mapa estratégico
La siguiente etapa (Etapa 11) es verificar el resultado obtenido en las etapas anteriores (Etapa 9 y
10) mediante la aplicación del análisis de las perspectivas financieras, cliente, procesos,
aprendizaje y crecimiento.
Por lo consiguiente, el siguiente paso en el modelo de creatividad es el Mapa estratégico:
El mapa estratégico contiene:
A.

Abscisas o coordenadas horizontales:
1. Objetivos estratégicos
2. Indicadores
3. Metas
4. Programas de acción.

B.

Y en ordenadas los temas estratégicos: (verticales)
a. Perspectiva Financiera

b. Perspectiva Cliente
c. Perspectiva Proceso Interno
d. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Mapa estratégico: Ejemplo

Mapa Estratégico: Innovación Celular

NOTA:
 En este punto terminamos la etapa 11 del Mapa Estratégico y continuamos hacia la etapa
12: Matriz estratégica jerárquica






8. Etapa 12: Matriz Estratégica Jerárquica
Califique su Estrategia antes de implementarla con la Matriz Estratégica Jerárquica
Es una herramienta para el análisis estratégico integrado en entornos complejos, en donde la
estrategia es el camino y las acciones que una organización escoge como apropiados para
alcanzar sus metas en el tiempo. Por lo consiguiente el uso de esta herramienta, nos ayuda a
corregir los problemas y se realiza con el propósito de analizar la posición competitiva de la
empresa, de sus unidades de negocios y líneas de productos, y para estimar las posibilidades en el
mercado de sus nuevos desarrollos.
Así, en ese contexto la MEJ, considera siete criterios con sus correspondientes subcriterios y
dos parámetros, uno horizontal para calificar cada uno de los criterios y otro vertical para

expresar la jerarquización relativa de cada uno de ellos. Los siete criterios corresponden a
factores claves de éxito obtenidos con alta frecuencia al aplicar matrices de perfil competitivo y
de comparaciones de pares en empresas de todo tipo, (grandes, medianas y pequeñas) dedicadas a
productos de consumo masivo, a los servicios, productos industriales y compañías
comercializadoras. Cada uno de los criterios está integrado por sub criterios amplios que se deben
examinar y ponderar de manera crítica en el momento de construir la matriz. (Ver ilustración 7)
8.1. Los siete criterios son:
1. Atractivo de la industria
2. Intensidad de la competencia
3. Estabilidad de los entornos
4. Fortalezas del negocio
5. Brechas tecnológicas
6. Brechas de mercado
7. Alianzas y cooperación

8.2. ¿Cómo funciona la MEJ?
Como primer paso:
1. Identificación del problema, conformación el grupo de trabajo y explicación del clima de
participación

Como segundo paso:
2. Medición
a. Calificación de cada uno de los 7 criterios:


Primero se lee el alcance conceptual de su definición



Se revisan los sub criterios que están asociados a él.

b. Jerarquización argumentativa por promedio móviles


Dependiendo de la fortaleza, debilidad, grado de amenaza u oportunidad que el
criterio representa para la empresa.

3. Conclusiones y decisiones
Por lo consiguiente, para la calificación de cada criterio, lo primero es leer el alcance conceptual
de su definición y luego se revisan los subcriterios que están asociados a él, así tenemos las
siguientes definiciones:
A continuación, a manera de ejemplo en la utilización de la MEJ para el análisis de un proyecto, le
estaremos presentando la utilización de la MEJ en una evaluación de un proyecto de un vehículo
deportivo. Por lo consiguiente, la matriz estratégica jerárquica, quedaría de la siguiente forma:
Matriz Estratégica Jerárquica: Vehículo deportivo
MATRIZ ESTRATÉGICA JERÁRQUICA (MEJ)
Muy baja

Baja

Media

Alta

Muy alta

Jerarquía

Total

1 Atractivo mercado

Criterios

1

2

3

4

5

21

84

2 Intensidad competencia

5

4

3

2

1

12

60

3 Estabilidad entorno

1

2

3

4

5

10

40

4 Fortaleza negocio

1

2

3

4

5

18

72

5 Brechas mercado

5

4

3

2

1

13

52

6 Brechas tecnológica

5

4

3

2

1

11

33

7 Alianzas y cooperación

1

2

3

4

5

Indicador de decisión

Menos de 40%

No invertir

Entre 41%-69%

Inversión selectiva

70%-100%

Invertir

No invertir

0-40%

Selectivo

41-69%

15

15

100

356

Invertir

71.20%

Matriz Estratégica Jerárquica: Celular
MATRIZ ESTRATÉGICA JERÁRQUICA (MEJ)
Criterios

Muy baja

Baja

Media

Alta

Muy alta

Jerarquía

1 Atractivo mercado
2 Intensidad competencia
3 Estabilidad entorno
4 Fortaleza negocio
5 Brechas mercado
6 Brechas tecnológica
7 Alianzas y cooperación
100

Menos de 40%

No invertir

Entre 41%-69%

Inversión selectiva

70%-100%

Invertir

Nota:
Proceso construcción MEJ

No invertir

Selectivo

Invertir

Total

En resumen:
Así las cosas, el indicador de inversión se incrementa a 82.6% ratificando que la movida
estratégica analizada tienen sentido y que claramente es viable invertir en el proyecto.
CONCUSION:
¿Qué podemos aprender del uso de la MEJ en la organización?
1. Asignarle una métrica a consideraciones abstractas:


El uso de la MEJ permite ver las fortalezas y debilidades dentro de cada uno de los 7
criterios, así cada criterio y subcriterios puede ser medido y comparado entre sí, y como
resultado de este análisis, hacer una priorización adecuada de las estrategias en los nuevos
planes de negocios,

2. Conciencia de las fechas:


Al implementar los análisis de brecha contra el estado del arte, permite una conciencia
permanente de autoanálisis, desencadenando una vigilancia de los sistemas tecnológicos,
de eficiencia del modelo de negocios, servicio al cliente (CRM), servicios post venta,
entre otros. Lo importante es implementar sistemas de vigilancia continua a través de toda
la estructura de la empresa y que se convierta parte de la estrategia y del ADN de la
misma.

3. Escuchar atentamente:


El trabajar en equipo significa saber escuchar las opiniones de los demás. Por lo
consiguiente, el hecho de escuchar a los demás, implica la sensación de ser coautores de
la estrategia, por lo tanto influye en el compromiso con los resultados.

4. Competir y cooperar al mismo tiempo:


Se puede competir y cooperar al mismo tiempo para mejorar la situación en el mercado o
de la categoría como un todo.

5. Introducir nuevos momentos para la creatividad:


La metodología aplicada en la cual como primer punto a cada participante se le pidió que
previamente a la reunión hiciera un ejercicio de Sinecmática sobre una opción de futuro
con base a los 7 criterios de la MEJ, para luego como segundo punto que los miembros
de cada grupo y subgrupo debían escuchar las ideas de todos sin contradecirlas ni

sesgarlas en una primera instancia, pero luego, en un segundo momento, cada uno debía
sustentar sus ideas con base en hechos, cifras o expectativas apoyadas en consideraciones
concretas y si había discusiones se recurría al consenso. Coa resultado, ahora se tiene más
ideas y el clima laboral ha mejorado.


Por lo tanto la MEJ ayuda a diagnosticar a tiempo los criterios sensibles de la
organización ante sus entornos competitivos y tomar oportunamente las medidas
necesarias para sostenerse, crecer, corregir o desinvertir en el momento adecuado, así el
ejecutivo empresarial toma las decisiones correctas, en el momento correcto en base a la
información correcta, con la capacidad de anticipar y preparar las actividades
empresariales para la siguiente etapa de futuro, involucrando y comprometiendo a su
equipo de gestión a través de la construcción y seguimiento una metodología integradora
e incluyente, la cual es base de la estrategia corporativa.

En este punto terminamos la etapa 12: Matriz Estratégica Jerárquica (MEJ) y continuamos hacia
la etapa 13:
9. Registro de la idea en la propiedad industrial.


Así, en nuestro caso y para fines de este estudio, consideramos que la etapa13 está
completada con éxito y procedemos a realizar la comprobación del estudio mediante la
realización de un experimento sobre la creatividad e innovación empresarial y sus efectos
en las organizaciones.






.


10. Etapa 14: Cuestionario 2 sobre la Creatividad e Innovación Empresarial.
CUESTIONARIO 2: MODELO DE CREATIVIDAD “INNOVATION GAME I+D+i” (Grupo B)
CUESTIONARIO 2
1

¿Considera usted que le fue útil el método del marco lógico a identificar el problema central?

2
3

¿Cree usted que al conocer las causas, efectos y objetivos le permite tener una visión global, clara y positiva de la
situación a resolver? ¿Por qué?
¿Le ayudó en método del marco lógico en establecer alternativas y decidir cuál es la mejor de todas?

4

¿Logró determinar las actividades más importantes a realizar para cumplir con los propósitos y obtener el fin u objetivo
del proyecto?

5

¿Cree usted que la matriz del marco lógico presenta en una forma resumida los aspectos más importantes del proyecto?

6

¿Considera usted que al aplicar el método de conexión-pausa-movimiento su cerebro un usuario sigue desarrollando la
solución al problema?
En su opinión, ¿Al aplicar la matriz de combinación cruzada le facilitó la manera en abordar el tema de innovación del

7

producto?
8
9

¿Cree usted que la aplicación en paralelo de las distintas herramientas de la Sinecmática le ayudó para conocer mejor al
cliente o producto?
En conclusión, ¿Le sirvió el modelo de la creatividad “INNOVATION GAME” para tener un mejor desempeño a la hora
de abordar el tema de la creatividad e innovación?


Estimado lector:
 Para ser parte y ayudarnos con el experimento de
creatividad e innovación, le solicitamos siga el enlace
siguiente de la encuesta del modelo de creatividad
“Innovatión Game I+D+i”:
https://es.surveymonkey.com/s/QV366SD
 Por su colaboración muy agradecidos!

BIBLIOGRAFÍA
American Psychological Association. (2010). Manual de Publicaciones. México, D. F. : El Manual Moderno
.
Descartes, R. (2013). Google. Recuperado el 4 de Noviembre de 2013, de Weblioteca del pensamiento:
http://www.weblioteca.com.ar/occidental/delmetodo.pdf
Docavo Malvezzi, M. (Abril de 2010). Google. Recuperado el 18 de Julio de 2013, de
http://www.slideshare.net/webasesor/plan-de-marketing-online-4454295
Drucker, P., & Flaherty, J. E. (2001). La esencia de la Administración moderna. México D. F.: PEEARSON
EDUCACIÓN.
Fast Company. (18 de Octubre de 2013). Google. Recuperado el 18 de Octubre de 2013, de
http://www.fastcompany.com/homepage/2013/10/21
Fundación Cotec para la innovación. (Octubre de 2013). Google. Recuperado el 18 de Octubre de 2013,
de www.cotec.es
Fundacion Cotec para la Innovación Tecnológica. (2010). Google. Recuperado el 5 de Octubre de 2013,
de Scribd: www.cotec.es
Interbrand. (5 de Octubre de 2013). Goolgle. Recuperado el 5 de Octubre de 2013, de
http://www.interbrand.com/es/best-global-brands/2013/Best-Global-Brands-2013.aspx
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2013). El cuadro de Mando Integral. Barcelona: Huertas Industrias Gráficas,
s. A.
Kotler, P. (2012). Las Preguntas más frecuentes del Marketing. Colombia: Buena Semilla.
Mauborgne, R., & Chan Kim, W. (2012). La estrategia del océano azul. Colombia: Norma.
OECD y Eurostat. (2005). Google. Recuperado el 28 de Octubre de 2013, de Scribd:
http://www.uam.es/personal_pdi/economicas/palomas/Traduccion%20%20espanola%20del%2
0Manual%20de%20Oslo.pdf
OECD y Eurostat. (2006). Manual de Oslo (Tercera ed.). Grupo TRAGSA.
Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI). (Octubre de 2013). Google. Recuperado el
2013 de Octubre de 2013, de http://www.wipo.int/about-ip/es/
Ponti, F., & Ferrás, X. (2008). Pasión por innovar. Colombia: Norma.
Prada, R. (2003). Creatividad e Innovación Empresarial. Bogotá: Litoperla Impresores LTDA.

Prada, R. (2013). Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática. Amazon.
Temporal, P., & Lee, K. C. (2003). Branding de Alta Tecnología. México D. F.: McGRAW-HILL
INTERAMERICANA EDITORES, S. A. DE C. V.
Pérez-Íñigo, Juan Mascareñas. (2010). Finanzas para directivos. Pearson Educación. Madrid: España.
Ross, Westerfield, Jaffe. (2009). Finanzas Corporativas. McGraw Hill-Interamericana Editores S.A. de C.V.
Distrito Federal: México.
American Psychological Association. (2010). Manual de Publicaciones. México, D. F. : El Manual Moderno
.
Descartes, R. (2013). Google. Recuperado el 4 de Noviembre de 2013, de Weblioteca del pensamiento:
http://www.weblioteca.com.ar/occidental/delmetodo.pdf
Docavo Malvezzi, M. (Abril de 2010). Google. Recuperado el 18 de Julio de 2013, de
http://www.slideshare.net/webasesor/plan-de-marketing-online-4454295
Drucker, P., & Flaherty, J. E. (2001). La esencia de la Administración moderna. México D. F.: PEEARSON
EDUCACIÓN.
Fast Company. (18 de Octubre de 2013). Google. Recuperado el 18 de Octubre de 2013, de
http://www.fastcompany.com/homepage/2013/10/21
Fundación Cotec para la innovación. (Octubre de 2013). Google. Recuperado el 18 de Octubre de 2013,
de www.cotec.es
Fundacion Cotec para la Innovación Tecnológica. (2010). Google. Recuperado el 5 de Octubre de 2013,
de Scribd: www.cotec.es
Interbrand. (5 de Octubre de 2013). Goolgle. Recuperado el 5 de Octubre de 2013, de
http://www.interbrand.com/es/best-global-brands/2013/Best-Global-Brands-2013.aspx
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2013). El cuadro de Mando Integral. Barcelona: Huertas Industrias Gráficas,
s. A.
Kotler, P. (2012). Las Preguntas más frecuentes del Marketing. Colombia: Buena Semilla.
Mauborgne, R., & Chan Kim, W. (2012). La estrategia del océano azul. Colombia: Norma.
OECD y Eurostat. (2005). Google. Recuperado el 28 de Octubre de 2013, de Scribd:
http://www.uam.es/personal_pdi/economicas/palomas/Traduccion%20%20espanola%20del%2
0Manual%20de%20Oslo.pdf

OECD y Eurostat. (2006). Manual de Oslo (Tercera ed.). Grupo TRAGSA.
Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI). (Octubre de 2013). Google. Recuperado el
2013 de Octubre de 2013, de http://www.wipo.int/about-ip/es/
Ponti, F., & Ferrás, X. (2008). Pasión por innovar. Colombia: Norma.
Prada, R. (2003). Creatividad e Innovación Empresarial. Bogotá: Litoperla Impresores LTDA.
Prada, R. (2013). Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática. Amazon.
Temporal, P., & Lee, K. C. (2003). Branding de Alta Tecnología. México D. F.: McGRAW-HILL
INTERAMERICANA EDITORES, S. A. DE C. V.

Innovation game

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (19)

Destaque

Destaque (13)

Semelhante a Innovation game

Semelhante a Innovation game (20)

Mais de Al Cougar

Mais de Al Cougar (20)

Innovation game