Arquitectura Empresarial el CMI

CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI)
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, INDUSTRIA Y TECNOLOGÍA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON
ESPECIALIDAD EN ALTO DESEMPEÑO
ARQ. ALVARO COUTIÑO
CARNET 1300-4393
“EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL”
ARQUITECTURA EMPRESARIAL

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1
1. ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral (CMI)?............................................................................ 3
2. ¿A qué necesidades de Gestión da respuesta el CMI? ................................................................ 3
3. El CMI como Herramienta de Gestión........................................................................................ 5
4. ¿Qué es el CMI?.......................................................................................................................... 6
5. ¿Qué elementos compone el cuadro de mando integral? ............................................................ 7
6. Enfoque de la metodología para generar un CMI. ...................................................................... 9
7. Etapas de desarrollo de un CMI .................................................................................................. 9
8. Fases para la Implantación de un CMI...................................................................................... 11
8.1. Fase 1: La Reflexión Estratégica........................................................................................... 12
8.2. Fase 2: El Mapa de Objetivos Estratégicos........................................................................... 13
8.2.1. ¿Cómo se construye un Mapa Estratégico?....................................................................... 14
9. Perspectivas del CMI ................................................................................................................ 15
Perspectivas CMI .............................................................................................................................. 15
9.1. Perspectiva Financieras......................................................................................................... 15
9.1.1. Objetivos: Creación de valor............................................................................................. 16
9.1.2. La creación de valor en el tiempo ..................................................................................... 16
9.1.3. Inductores Financieros ...................................................................................................... 16
9.1.4. Identificar estrategias financieras...................................................................................... 18
9.1.5. ¿Por qué es de Importancia la Perspectiva Financiera para la Empresa?......................... 20
9.1.6. Medidas............................................................................................................................. 20
9.1.6.1. Indicadores principales.................................................................................................. 20
i. Indicadores gestión circulante................................................................................................... 21
ii. Indicadores sobre rentabilidad................................................................................................... 23
iii. Indicadores de endeudamiento.............................................................................................. 25
iv. Otros indicadores................................................................................................................... 25
9.2. Perspectiva Clientes .............................................................................................................. 31
9.2.1. Segmentación de mercado................................................................................................. 32
9.2.2. Indicadores principales...................................................................................................... 34
9.2.2.1. Publicidad e imagen (% s/ventas) ................................................................................. 34
9.2.2.2. Tasa de deserción de clientes. (TD) .............................................................................. 35
9.2.2.3. Tasa de adhesión de nuevos clientes. (ANC)................................................................ 35

9.2.2.4. Otros indicadores: ......................................................................................................... 35
9.3. Perspectiva Proceso Interno .................................................................................................. 36
9.3.1. Objetivos ........................................................................................................................... 37
9.3.2. Medios y estrategias:......................................................................................................... 37
9.3.3.1. Eficacia del ciclo de fabricación (JIT) .......................................................................... 38
9.3.3.2. Volumen de gasto en aprendizaje y crecimiento (% s/ventas)...................................... 38
9.3.3.3. Demoras en el servicio a clientes (DC)......................................................................... 39
9.3.3.4. Devoluciones de ventas (DV)........................................................................................ 40
9.3.3.5. Quejas de clientes (QC)................................................................................................. 40
9.4. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 96 pp.10 ................................................................. 41
9.4.1. Indicadores clave sobre los empleados ............................................................................. 41
9.4.2. Indicadores clave............................................................................................................... 41
9.4.2.1. La medición de la satisfacción del empleado................................................................ 41
9.4.2.2. Medición de la retención del empleado......................................................................... 42
9.4.2.3. Medición de la productividad del empleado ................................................................. 42
9.4.3. Inductores de aprendizaje y crecimiento........................................................................... 42
9.4.4. Medios y estrategias.......................................................................................................... 42
9.4.5.1. Ventas por coste laboral (CL) ....................................................................................... 43
9.4.5.2. Antigüedad media de la plantilla (AP).......................................................................... 44
9.4.5.3. Gastos de formación (% s/ventas)................................................................................. 44
9.4.5.4. Absentismo (A) ............................................................................................................. 45
10. Mapa Estratégico................................................................................................................... 46
Esquema 18: Mapa Estratégico......................................................................................................... 46
11. Análisis de Brecha Perspectivas: Financieras, clientes, procesos internos, aprendizaje y
crecimineto........................................................................................................................................ 47
12. EN RESUMEN: .................................................................................................................... 48
12.1. Guía: Método Caso Lógico (MCL)................................................................................... 49
12.1.1. Plano 1: Identificación del problema................................................................................. 49
12.1.2. Plano 2: Análisis del problema.......................................................................................... 50
12.1.3. Plano 3: Análisis de objetivos ........................................................................................... 51

12.1.4. Plano 4: Identificación de alternativas de solución al problema ....................................... 52
12.1.5. Plano 5: Estructura analítica del proyecto (EAP).............................................................. 53
12.1.6. Plano 6: Matriz de Marco Lógico ..................................................................................... 54
12.1.7. Plano 7: Metodología CMI................................................................................................ 55
12.1.8. Plano 8: Estructura CMI.................................................................................................... 55
12.1.9. Plano 9: Modelo Perspectivas CMI................................................................................... 56
12.1.10. Plano 10: Punto partida CMI......................................................................................... 56
12.1.11. Plano 11: Etapas de desarrollo de un CMI.................................................................... 57
12.1.12. Plano 12: Fases para la Implantación de un CMI.......................................................... 58
12.1.13. Plano 13: Vector estratégico y de crecimiento.............................................................. 58
12.1.14. Plano 14: Proceso de elaboración de un plan estratégico.............................................. 59
12.1.15. Plano 15: Análisis del Entorno...................................................................................... 59
12.1.16. Plano 16: Fuerzas Porter ............................................................................................... 60
12.1.17. Plano 17: Análisis Interno: Recursos y Capacidades .................................................... 60
12.1.18. Plano 18: FODA............................................................................................................ 61
12.1.19. Plano 19: Matriz BCG................................................................................................... 61
12.1.20. Plano 20: Matriz McKinsey .......................................................................................... 62
12.1.21. Plano 21: Matriz de Dirección de Crecimiento (Ansoff) .............................................. 62
12.1.22. Plano 22: Fase 2: El Mapa de Objetivos Estratégicos................................................... 63
12.1.23. Plano 23: ¿Cómo se construye un Mapa Estratégico?................................................... 63
12.1.24. Plano 24: Perspectiva Financiera .................................................................................. 64
12.1.25. Plano 25: Indicadores Financieros. ............................................................................... 65
A. Plano 25.1: Indicador ROE ....................................................................................................... 66
B. Plano 25.2: Fórmula DUPONT................................................................................................. 66
C. Plano 25.2.1: ANÁLISIS DUPONT ......................................................................................... 67
D. Plano 25.3: Valor presente neto (VAN).................................................................................... 67
E. Plano 25.4 Valor económico agregado: EVA ........................................................................... 68
F. Plano 24.4.1 Modelo EVA: (ECONOMIC VALUE ADDED)................................................. 68
G. Plano 25.5: Costo promedio ponderado de Capital (WACC) ................................................... 69
H. Plano 25.5.1: Modelo WACC ................................................................................................... 69
I. Plano 25.6: Modelo Ciclo Conversión Efectivo........................................................................ 70
J. Plano 25.7: Modelo inductores de Valor. (EBITDA) ............................................................... 70

K. Plano 25.8: GEO ....................................................................................................................... 71
12.1.26. Plano 26: Perspectiva Cliente........................................................................................ 71
12.1.27. Plano 27: Indicadores centrales perspectiva cliente...................................................... 72
12.1.28. Plano 28: Propuesta de valor añadido cliente................................................................ 72
12.1.29. Plano 29: Proceso de medición capital humano............................................................ 73
12.1.30. Plano 30: Indicadores Publicidad e imagen .................................................................. 73
12.1.31. Plano 31: Tasa de deserción de clientes ........................................................................ 74
12.1.32. Plano 32: Tasa adhesión nuevos clientes ...................................................................... 74
12.1.33. Plano 33: Perspectiva proceso interno........................................................................... 75
12.1.34. Plano 34: Indicadores de Eficacia del ciclo de fabricación........................................... 75
12.1.35. Plano 35: Volumen gasto en Aprendizaje y Crecimiento ............................................. 76
12.1.36. Plano 36: Demoras servicios cliente ............................................................................. 76
12.1.37. Plano 37: Devoluciones de ventas................................................................................. 77
12.1.38. Plano 38: Quejas de clientes.......................................................................................... 77
12.1.39. Plano 39: Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento........................................................ 78
12.1.40. Plano 40: Indicadores clave sobre empleados............................................................... 78
12.1.41. Plano 41: Inductores Aprendizaje y Crecimiento.......................................................... 79
12.1.42. Plano 42: Indicadores ventas por coste laboral ............................................................. 79
12.1.43. Plano 43: Antigüedad media de la plantilla................................................................... 80
12.1.44. Plano 44: Gastos de formación...................................................................................... 80
12.1.45. Plano 45: Absentismo.................................................................................................... 81
12.1.46. Plano 46: Selección de los objetivos estratégicos (Fase IV) ......................................... 81
12.1.47. Plano 47: Valoración por el valor estratégico ............................................................... 82
12.1.48. Plano 48: Esquema Construcción CMI: (FASE V)....................................................... 83
12.1.49. Plano 49: Mapa estratégico. .......................................................................................... 84
12.1.50. Plano 50: Análisis de Brecha Perspectiva Financiera / Clientes / Procesos Internos y
Apremdizaje y Crecimiento .............................................................................................................. 85
13. BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................... 86
14. ANEXOS............................................................................................................................... 86
14.1. ANEXO 1.......................................................................................................................... 86
Hoja de ruta: Método Caso Lógico (MCL): (En construcción para Tesis) ....................................... 86
1.1.1. Método de caso.................................................................................................................. 86

1.1.2. Metodología Marco Lógico............................................................................................... 86
1.1.3. Método de Caso Lógico .................................................................................................... 86
1.1.4. Metodología CMI.............................................................................................................. 86
1.1.4.1. Plan estratégico: Análisis situación actual .................................................................... 86
1.1.4.1.1. Interna ........................................................................................................................... 86
1.1.4.1.1.1. BG ............................................................................................................................. 86
1.1.4.1.1.2. ER.............................................................................................................................. 86
1.1.4.1.1.3. Análisis vertical y horizontal..................................................................................... 86
1.1.4.1.1.4. Razones financieras................................................................................................... 86
1.1.4.1.1.5. EVA........................................................................................................................... 86
1.1.4.1.1.6. WACC....................................................................................................................... 86
1.1.4.1.1.7. DUPONT................................................................................................................... 86
1.1.4.1.1.8. VALOR..................................................................................................................... 86
1.1.4.1.1.9. Otros.......................................................................................................................... 86
1.1.4.1.2. Externa .......................................................................................................................... 86
1.1.4.1.2.1. Porter......................................................................................................................... 86
1.1.4.1.2.2. Entorno,..................................................................................................................... 86
1.1.4.1.2.3. Competencia,............................................................................................................. 86
1.1.4.1.2.4. Factores éxito, ........................................................................................................... 86
1.1.4.1.2.5. FODA........................................................................................................................ 86
1.1.4.1.2.6. Matriz BCG............................................................................................................... 86
1.1.4.1.2.7. Matriz Mckinsey ....................................................................................................... 86
1.1.4.1.2.8. Matriz Ansoff............................................................................................................ 86
1.1.4.1.2.9. Matriz tensiones ........................................................................................................ 86
1.1.4.1.2.10. Estrategia Océano Azul......................................................................................... 86
1.1.4.1.2.11. Modelo Seis Sigma................................................................................................ 86
1.1.4.1.2.12. Trilogía Juran ........................................................................................................ 86
1.1.4.1.2.13. Teoría de Juegos.................................................................................................... 87
1.1.4.1.2.14. Otros...................................................................................................................... 87
1.1.4.2. Objetivos estratégicos ................................................................................................... 87
1.1.4.3. Despliegue objetivos ..................................................................................................... 87
1.1.4.4. Plan gestión ................................................................................................................... 87

1.1.4.5. Objetivos por área: Procesos clave alcance objetivos ................................................... 87
1.1.4.6. Indicadores clave por área: planes mejora. ................................................................... 87
1.1.4.7. Otros.............................................................................................................................. 87
1.1.4.8. CMI ............................................................................................................................... 87
1.1.5. Conclusiones y Recomendaciones .................................................................................... 87
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Metodología para generar un CMI......................................................................................... 3
Tabla 2 Cuadro de Mando Integral. .................................................................................................... 5
Tabla 3 Aportaciones CMI. .................................................................................................................. 6
Tabla 4 Modelo perspectivas CMI....................................................................................................... 7
Tabla 6 Línea Estratégica................................................................................................................... 14
Tabla 7 Modelo Perspectivas CMI..................................................................................................... 15
Tabla 8 Perspectiva clientes: Cadena causal de relaciones............................................................... 33
Tabla 9 Perspectiva cliente: Indicadores centrales........................................................................... 33
Tabla 10 Propuesta Valor añadido cliente. ....................................................................................... 34
Tabla 11 Modelo cadena genérica de valor.. .................................................................................... 36
Tabla 12 Estructura clave de aprendizaje y crecimiento................................................................... 41
Tabla 13 Inductores aprendizaje y crecimiento................................................................................ 42

Arquitectura Empresarial Página 1
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor competencia,
por lo que se hace necesario no solo permanecer, sino también crecer e innovar
constantemente para ser más eficiente, eficaz y competitivos en el mercado, de tal manera
que contribuya al éxito de la empresa en el corto, mediano y largo plazo.
Para permanecer y crecer en el mercado es necesario tener claro en donde se está y en
donde se quiere estar, es por ello que es de suma importancia el llevar a cabo el proceso
administrativo en la organización y contribuir así al logro de las metas, donde la eficacia
con la que se administra una entidad se reconoce generalmente como el factor individual
más importante en el éxito a largo plazo.
El éxito de la organización se mide en términos del logro de sus metas, para ello es
necesario implementar las actividades mediante el empleo eficiente de los recursos
humanos, materiales y financieros. Es por esto que es importante desarrollar e implementar
un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar.
Los profundos cambios tecnológicos, socioculturales y políticos actuales, han generado
unos entornos empresariales más turbulentos y dinámicos, que han motivado a las
organizaciones productivas la necesidad de desarrollar su actividad en ambientes con
crecientes niveles de competencia.
Ante este nuevo escenario, se debe afirmar que la “Contabilidad de Gestión” es cada vez
más necesaria. Sin embargo, la evolución del entorno confirma la necesidad de disponer de
nuevas técnicas y métodos en materia de gestión empresarial, que exigen profundas
modificaciones en los tradicionales sistemas de gestión, presionando a las empresas e
instituciones para desarrollar esquemas que permitan la integración y la simplificación de
toda la ejecución estratégica de una organización reduciendo gastos, minimizando recursos,
logrando más sinergia entre las actividades funcionales empresariales y asegurando
resultados.
Es así, como en el complejo entorno competitivo actual, es importante considerar que
para lograr el éxito en la dirección y gestión de las organizaciones, implica para sus
directivos la necesidad de contar con una amplia gama de medidas o indicadores de
diferente naturaleza y temporalidad que reflejen el conjunto de hechos de distinta índole

que afectan a la actuación de cada organización, tales medidas o indicadores significan el
grado en que se ha cumplido la meta y forman parte del plan estratégico de la empresa.
A continuación, en la parte primera de este ensayo, trata de esta herramienta (Cuadro de
Mando Integral), concebida para gestionar integralmente una organización, ya sea una
empresa, una entidad gubernamental o una asociación sin fines de lucro. En otras palabras,
el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una
herramienta muy útil para la gestión estratégica. Consiste fundamentalmente en un sistema
de indicadores que dan cuenta del cumplimiento y los esfuerzos de logro de los objetivos
estratégicos.
Por consiguiente, el CMI es de alta utilidad y eficacia, ya que contribuye a cuatro
grandes propósitos: Primero: Facilita la ejecución de una estrategia planeada. Segundo:
Permite alinear los objetivos y acciones en los distintos ámbitos y niveles de la
organización con la estrategia global. Tercero: Garantiza el proceso de control estratégico
mediante indicadores financieros y no financieros y, Cuarto: Contribuye a la rendición de
cuentas.
De ahí que, esta herramienta responde principalmente a dos problemas generalizados. El
primero: Se refiere a que hay una baja cantidad de organizaciones que son capaces de
ejecutar un plan estratégico elaborado. El segundo: es la predominancia de informes de
control basado en indicadores financieros que no se vinculan a indicadores relacionados
con objetivos estratégicos que no son de naturaleza financiera. En ese sentido, el cuadro de
mando integral reúne de manera equilibrada indicadores financieros y no financieros.
Seguidamente, en la segunda parte de este ensayo, y con el objetivo principal de
proponer una guía para diseñar un modelo de negocios de “Arquitectura Empresarial”, el
cual comprende un conjunto de planes y actividades estratégicas, análisis, procesos,
medios, relaciones causales, alternativas y, objetivos integrados, con el propósito de crear
valor creciente y sostenible en el tiempo para los stakeholders, clientes y accionistas de la
empresa.
Para concluir con las conclusiones y recomendaciones del autor.

1. ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral (CMI)?
El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta que proporciona los mecanismos
necesarios para alinear la organización de la empresa a su estrategia. Esto se consigue
porque permite realizar una revisión permanente de los objetivos estratégicos en función de
los resultados que se van obteniendo en el desarrollo de la actividad. La arquitectura del
CMI se basa en el enfoque metodológico que se expone en el gráfico No 1.
Esquema 1: Enfoque de la Metodología para generar un CMI
Tabla 1 Metodología para generar un CMI. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013)
http://www.gliffy.com/pubdoc/4912223/L.png
2. ¿A qué necesidades de Gestión da respuesta el CMI?
Entre las necesidades de gestión a las que da respuesta el CMI, se incluyen las
siguientes, según (Kaplan & Norton, 2013, pág. 38):
1. Integrar los indicadores cuantitativos y cualitativos
 Es un hecho generalmente aceptado que la orientación al cliente, la implicación del
personal en los resultados de la empresa y la calidad de servicio entre otros, son
factores críticos para el éxito del comercio minorista. Tradicionalmente, los
indicadores cualitativos estaban desvinculados de los indicadores económicos y
financieros habitualmente utilizados para el seguimiento de la actividad. El CMI
integra los indicadores cuantitativos y cualitativos, eliminando las duplicidades y
asegurando que el conjunto de indicadores de la actividad son homogéneos y
fiables.

2. Proporcionar información concisa, fiable y a tiempo, a un menor coste.
 El acceso del comercio minorista a las nuevas tecnologías de información le ha
dotado de medios que le proporcionan la práctica totalidad de los datos relativos a
su empresa. En la mayoría de los casos, la información de gestión no se obtiene
directamente. Generar indicadores para la toma de decisiones requiere elaborar y
tratar los datos provenientes de los sistemas de información; lo que supone un coste
para las empresas. El CMI aporta información de gestión integrada a un menor
coste. Ello es posible, ya que esta herramienta permite integrar la información clave
para la gestión, sin necesidad de que ésta tenga que elaborarse repetitivamente a
partir de un volumen importante de datos. Utiliza, por tanto, una fuente única de da-
tos, lo que garantiza la fiabilidad de la información que se obtiene y elimina la
necesidad de conciliaciones
3. Proporcionar y homogeneizar los indicadores de la empresa como negocio y los de
la actividad de la empresa.
 En el CMI se concatenan los resultados de la actividad de la empresa incorporando
los efectos de las acciones de mejora con los resultados de la empresa como
negocio. Esto permite evaluar el avance en el grado de cumplimento de los
objetivos, tanto a corto como a largo plazo.
El CMI nace ante la necesidad de información de ciertos aspectos claves que juegan un
papel fundamental en tiempos actuales. Mientras en el pasado el uso de información
financiera era suficiente para tomar decisiones que contribuyeran a un buen desempeño, en
la actualidad ésta debe ser complementada con información no financiera, ya que aunque la
información financiera sigue siendo necesaria, no es suficiente dado que no incorpora
aspectos intangibles del negocio.

Esquema 2: Cuadro de Mando Integral como estructura para la acción. (Kaplan & Norton,
2013)
Tabla 2 Cuadro de Mando Integral. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). http://www.gliffy.com/pubdoc/4912267/L.png
3. El CMI como Herramienta de Gestión
El CMI puede adaptarse para atender a la necesidad creciente de las empresas de alinear
su actividad a la estrategia como elemento clave para el logro de sus objetivos. Según
(Kaplan & Norton, 2013, págs. 26-39), basan el desarrollo del CMI en cinco puntos:
1. Traducir la estrategia a términos operativos. Consiste en tomar los objetivos
estratégicos como punto de partida y guía para definir cómo debemos realizar la
actividad. Para ello el modelo presenta una herramienta, el "Mapa Estratégico" (1), en
el que los objetivos de la actividad se jerarquizan, agrupan e interrelacionan para
asegurar su coherencia con los objetivos estratégicos y/o del plan de gestión. 88
2. Alinear la actividad diaria de la empresa a la estrategia, lo que implica organizar los
medios y las directrices a seguir para alcanzar los objetivos.
3. Hacer que todos los miembros de la organización participen en la estrategia, lo que
supone comunicar e informar regularmente sobre el avance que se está consiguiendo
con respecto de los objetivos; como consecuencia del trabajo de cada miembro de la
organización.
4. Hacer la estrategia un proceso continuo. Esto se consigue desplegando los objetivos a
largo plazo en objetivos a corto y muy corto plazo y concatenando los indicadores a
todos los niveles. De esta forma, el seguimiento y control de las desviaciones y la
puesta en marcha de acciones de mejora se incorpora a los objetivos a largo plazo.

5. Promocionar el cambio mediante el liderazgo. La implantación del CMI como
herramienta de gestión lleva implícito un proceso de cambio. Por su importancia, es
necesario contar con un liderazgo, sólido, capaz de cohesionar una organización
inmersa en un proceso de revisión continua, en un entorno incierto y cambiante.
Esquema 3: Las principales aportaciones del CMI (FADE, 2013)
Tabla 3 Aportaciones CMI. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). http://www.gliffy.com/pubdoc/4912376/L.png
EN RESUMEN:
 El CMI se configura como un sistema de gestión estratégica, concebido para llevar a
cabo procesos de gestión decisivos como: aclarar y traducir la visión estratégica;
comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos; planificar, establecer
objetivos y alinear las iniciativas estratégicas y aumentar el feedback
4. ¿Qué es el CMI?
El CMI se constituye definitivamente como nexo entre la estrategia y su ejecución,
empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas, que se resumen en cuatro
conceptos, según (Kaplan & Norton, 2013, pág. 26):
• Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos al corto, medio y
largo plazo.
• Disponer de una herramienta de control que facilite la toma de decisiones de manera
ágil.
• Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo alinear
a las personas con la estrategia.
• Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

Para conseguir estos beneficios, el CMI utiliza un modelo basado en indicadores y
objetivos que contempla cuatro perspectivas: según (Kaplan & Norton, 2013, pág. 66)
• Finanzas
• Clientes
• Procesos internos
• Formación y crecimiento
Esquema 4: Modelo Perspectivas CMI según (Kaplan & Norton, 2013, pág. 66)
Tabla 4 Modelo perspectivas CMI. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). http://www.gliffy.com/pubdoc/4912422/L.png
En consecuencia, el CMI crea un equilibrio entre los distintos factores que constituyen
la gestión empresarial, reduciendo los riesgos de un enfoque exclusivamente a corto plazo.
La filosofía del modelo parte de los conceptos de visión, misión y cadena de valor, que
empieza en el aprendizaje y crecimiento y que a través de la gestión de los procesos
internos se llega al cliente. Finalmente, estos tres aspectos derivan en unos resultados. Por
lo tanto, el modelo observa los indicadores financieros no como un fin, sino como la
consecuencia de unas conductas adoptadas.
5. ¿Qué elementos compone el cuadro de mando integral?
En la metodología del cuadro de mando integral intervienen los siguientes elementos:
Objetivos estratégicos:
 Es un fin deseado, cuyo cumplimiento es clave para la consecución de la estrategia.
Que los objetivos reproduzcan la estrategia es clave, de lo contrario el cuadro de
mando integral seria solo un sistema de indicadores. La fijación de los objetivos

estratégicos su conexión mediante relaciones causa efecto, nos permitirá explicar la
historia de la estrategia, el cómo la compañía espera alcanzar los objetivos
previstos.
Perspectivas:
 Las perspectivas del negocio enmarcan los objetivos estratégicos, sus indicadores
su metas así como los proyectos estratégicos, permiten recordar que un cuadro de
mando integral debe ofrecer una visión mundial de la organización.
Indicadores:
 Son las reglas de cálculo o indicadores de gestión que sirven para medir y valorar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Metas:
 Es el valor objetivo que se desea tener para un indicador en un periodo de un
tiempo determinado
Mapas estratégicos:
 Estructura grafica que muestra de forma resumida como está compuesta la
estrategia de la empresa.
Planificación estratégica:
 Es una herramienta de gerencia de largo plazo donde se elaboran los objetivos y las
respectivas estrategias para alcanzar dichos objetivos.
CMI:
 Es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visión de largo plazo de
una empresa en un conjunto de objetivos operativos (acciones corto plazo) que
permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a través de
indicadores de actuación. Dicho de otra manera, gestiona las estrategias de la
empresa para alcanzar los objetivos.
Así, para desarrollar un buen CMI, tener claro el modelo de negocio es crítico. Por lo
tanto, la organización de los diferentes aspectos del negocio en perspectivas, facilita la
comunicación. En todo caso, la prioridad radica en que el mensaje y la información lleguen
a todas las personas de la organización.

6. Enfoque de la metodología para generar un CMI.
Para diseñar un CMI es necesario establecer cuál es el resultado económico de la
actividad. Por lo tanto, el resultado económico de la actividad se obtiene integrando
elementos procedentes de la Cuenta de Resultados y del Balance de la empresa. De esta
forma, es posible evaluar la rentabilidad económica de la actividad; independientemente de
la situación patrimonial y financiera de la empresa.
En consecuencia, los resultados que nos aporta permiten comparar la rentabilidad de la
actividad de nuestra empresa con la de otras empresas del mismo sector (benchmarking).
Por consiguiente, al incorporar estas dos perspectivas, se obtiene una referencia para fijar
los objetivos estratégicos, los medios necesarios para alcanzarlos y los indicadores con los
que vamos a evaluar el avance hacia los resultados planteados. (Ver Esquema no. 5).
Esquema No. 5: Punto de partida del CMI. Según (Kaplan & Norton, 2013).
Tabla 5 Punto de partida CMI. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). Elaboración propia.
7. Etapas de desarrollo de un CMI
La aplicación de este enfoque se plasma en el gráfico nº 3, en el que aparecen las etapas
que conforman el desarrollo de un CMI y la interrelación entre ellas. El marco de
referencia en el que se sitúan las diferentes etapas es el ciclo PDCA (Planificar,
Desarrollar, Controlar y Actuar) que establece el proceso mediante el cual la gestión de la
empresa se mantiene en una continua revisión de sus objetivos. Cada una de las etapas que
configuran el esquema se explica en el esquema No. 6. Según (Kaplan & Norton, 2013)

Esquema 6: Etapas para el desarrollo de un CMI. Según (Kaplan & Norton, 2013)
Tabla 6 Etapas desarrollo CMI. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013) Elaboración propia.

8. Fases para la Implantación de un CMI
Para la implantación del CMI se deben de completar las siguientes Fases, según (Kaplan
& Norton, 2013)
Esquema 7: Fases Implantación de un CMI, Según (FADE, 2013)
Tabla 7 Fases implantación CMI. Fuentes: (FADE, 2013).http://www.gliffy.com/pubdoc/4913922/L.png
Es primordial que para el proceso de diseño como el de implementación del CMI se
tomen en cuenta y se realicen las actividades siguientes: según (FADE, 2013)
 Involucrar a la alta dirección en el proceso, que estará liderado por el máximo
responsable de la organización.
 Comunicar e informar a la organización durante todo el proceso.
 Dedicar tiempo a la reflexión estratégica, ya que ésta será la base para implantar un
buen CMI.
 El proceso debe de ser participativo, haciendo que los implicados en la consecución
de los resultados participen en la definición de los mismos.
 Apoyar la implantación con alguna herramienta informática que facilite el
seguimiento y control.
 Convertir el CMI en el sistema de Gestión de la Empresa, utilizando los resultados
para implantar una Dirección por Objetivos. (GO)
 Contar con el facilitador externo que aporte metodología l proceso y una visión
objetiva e independiente que minimiza la dedicación de los recursos internos y
reduce los tiempos de implantación.

8.1. Fase 1: La Reflexión Estratégica
¿Qué es la reflexión estratégica? o ¿qué es un plan estratégico?
 Es decidir hoy lo que se hará en el futuro.
 Es el plan definido por la dirección de la empresa que recoge las decisiones
corporativas que se han tomado hoy en referencia a lo que la empresa quiere ser en
los próximos años, para lograr una empresa competitiva que permita satisfacer las
expectativas de sus diferentes grupos de interés (stakeholders).
¿Qué permite la reflexión estratégica?
 Ayuda a construir el futuro evitando quedar a merced de los avatares del mercado
(la mejor forma de predecir el futuro es crearlo).
 Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar (identifica
oportunidades).
 Aumenta la predisposición y la preparación de la empresa para el cambio.
 Mejora la coordinación de las actividades.
 Mejora la comunicación.
 Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática, en el futuro.
 Un enfoque sistemático de formulación de estrategias y puesta en marcha de
iniciativas conduce a niveles más altos de rentabilidad sobre la inversión.
Conceptos estratégicos clave que debemos de conocer.
Misión: Declaración que describe el propósito o la razón de ser de una organización.
Describe por qué y para qué existe (concepto de negocio).
a) Campo de actividad.
b) Relación con "Stakeholders": Accionistas, clientes, empleados,
proveedores/aliados, AAPP, Sociedad.
Valores: Expresa cómo queremos actuar, cómo queremos comportarnos entre nosotros y
con nuestros clientes, proveedores, comunidad, etc.
Visión: Declaración en la que se describe cómo quiere ser la organización en el futuro
(nuestra misión de futuro). Al definir/redefinir la visión es importante considerar el ciclo de
vida del negocio y de la economía.

Objetivos: Meta/s que queremos alcanzar en un período de tiempo. Cada visión
compartida necesita, no sólo una amplia visión, sino también objetivos específicos y
realizables.
Políticas: Líneas maestras o criterios de decisión para la selección de alternativas. Son
guías de actuación.
8.2. Fase 2: El Mapa de Objetivos Estratégicos
El mapa estratégico se construye identificando los objetivos estratégicos de la compañía
para cada perspectiva y las relaciones causa efecto entre ellos. A través de estas
correspondencias causa efecto se relacionan entre si objetivos de distintas perspectivas, que
explican cómo los procesos clave transforman los recursos intangibles en valor para el
cliente y el accionista.
Esquema 8: Mapa Objetivos Estratégicos. Según (Kaplan & Norton, 2013)
Tabla 8 Mapa Objetivos Estratégicos. Fuente: http://www.gliffy.com/pubdoc/4915017/L.png. Fuente: (Kaplan &
Norton, 2013)

8.2.1. ¿Cómo se construye un Mapa Estratégico?
Para construir un Mapa Estratégico, se debe partir del planteamiento o decisiones
estratégicas, éstas conformarán las LÍNEAS ESTRATÉGICAS: se definirán los objetivos
financieros en primer lugar y a partir de éstos se construirá el resto del mapa estratégico
Esquema 9: Proceso de construcción de Mapa de Objetivos Estratégicos. Según (Kaplan
& Norton, 2013)
Tabla 9 Mapa Estratégico. Fuente: http://www.gliffy.com/pubdoc/4915097/L.png. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013)
Así: en el Esquema 10: Línea Estratégica para mejorar los tiempos de entrega de pedidos para
fidelizar al cliente, podría ser la siguiente: Según (Kaplan & Norton, 2013)
Tabla 5 Línea Estratégica. Según (Kaplan & Norton, 2013) Gráfica: Elaboración propia.
Incremento ingresos
Fidelización clientes
Entrega puntual y flexibiidad
Mejora proceso logístico
Mejora sistemas TI

9. Perspectivas del CMI
Un buen Cuadro de Mando Integral debe derivarse de la estrategia de la empresa, y
vincularse directamente con ésta. Tiene que considerar perspectivas complementarias, que
generen una visión integradora del desempeño. Un CMI apropiado debe incorporar
medidas críticas en relación con esas perspectivas, tanto de resultado como inductores de
actuación, y metas o estándares realistas y bien definidos.
Los autores del CMI proponen cuatro perspectivas que permiten equilibrar los objetivos
de corto y largo plazo así como también los resultados y sus inductores, estas se muestra en
el esquema Nº 11:
Esquema 11: Perspectivas Cuadro de Mando Integral. Según (Kaplan & Norton, 2013)
Tabla 6 Modelo Perspectivas CMI. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). Gráfica: Elaboración propia.
Perspectivas CMI
9.1. Perspectiva Financieras
Esta perspectiva resume las consecuencias económicas del conjunto de los objetivos
perseguidos y las estrategias aplicadas para su consecución. De esta manera, los
indicadores financieros expresarán si la estrategia de una empresa, y si su puesta en
práctica y ejecución están contribuyendo a la creación de valor y equilibrio aceptable.
66 Una de las bases del diseño del CMI es el aspecto financiero, donde su orientación
principal es la creación de valor hacia los accionistas o dueños por lo que las medidas
principales se orientan a medir esta creación de valor.
Según Kaplan y Norton, los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e
indicadores en las otras perspectivas, donde cada medida seleccionada debería formar parte
de un eslabón de relaciones causales que culmina en la mejora de la actuación financiera.

9.1.1. Objetivos: Creación de valor
El deber de toda empresa consiste en crear valor para sus empleados, clientes,
accionistas, proveedores. No se crea valor cuando la empresa genera beneficios fruto de
estrategias adoptadas en el corto plazo, aunque a largo plazo puedan suponer una pérdida
de mercados y clientes. Según (UPMBALL, 2006) “no se crea valor cuando la empresa
genera beneficios fruto de estrategias adoptadas en el corto plazo, aunque a largo plazo
puedan suponer una pérdida de mercados y clientes” (pág. 21).
En consecuencia, Las decisiones financieras adoptadas en el seno de la empresa deben
tratar de no conducir a la organización a situaciones de riesgo extremo, por lo que la
gestión de riesgo y el equilibrio financiero son objetivos adicionales a la creación de valor.
Por lo consiguiente, la creación de valor para el accionista, entendida como la ganancia
derivada del exceso de la rentabilidad obtenida sobre el capital invertido y considerada
como uno de los objetivos primordiales de la empresa, se basan en la teoría financiera del
valor y en los principios del modelo de descuento de flujos de caja, que señala que el valor,
expresado en términos económicos, es el valor actual neto (VAN) de los flujos de caja
futuros esperados de una empresa. Por lo tanto, Una compañía crea valor para sus
accionistas cuando la rentabilidad obtenida sobre el capital invertido1
(ROIC) es superior
al coste de dicho capital (WACC).
9.1.2. La creación de valor en el tiempo
Pero la creación de valor así definida no puede referirse a un período de tiempo
concreto o limitado (no sostenible) ni tampoco a una situación estacionaria (sin
crecimiento). Es necesario que dicha creación de valor aumente en el tiempo (a través del
crecimiento y/o de la rentabilidad extra, expresada en términos de ROIC-WACC>0 y que,
además, sea sostenible en el tiempo.
9.1.3. Inductores Financieros
Esta definición nos permite identificar los tres inductores principales en la creación de
valor para el accionista, los cuales deberían ser objeto de atención y gestión por parte de las
empresas. Estos inductores son:
1. Inductores de Crecimiento (en términos de inversión, cifra de negocio o resultados
operativos después de impuestos).
1
Retorno sobre el Capital Invertido (ROIC) es la valoración o medida de la riqueza generada que puede destinarse a la retribución de la
financiación obtenida. Por lo tanto, el ROIC, es entonces un análisis desde el punto de vista de la financiación.

a) Inversiones incrementales en activos fijos (AF).
b) Crecimiento de la Cifra de Negocio (CN).
c) Período de sostenibilidad o de ventaja competitiva (o período de creación de
valor).
2. Inductor de Rentabilidad (expresada como rentabilidad extra y medida como ROIC-
WACC).
a) EBIT (Earnings before Interest and Taxes) o Beneficios antes de Intereses e
Impuestos (nuestro BAII).
b) Tasa impositiva (T).
c) Coste del capital (WACC).
3. Inductor de Sostenibilidad o período de ventaja competitiva, entendida como el
periodo durante el cual una empresa está obteniendo un ROIC superior al WACC.
a) ROIC superior al WACC2
En otras palabras, el concepto de período de ventaja competitiva se entiende mejor si
consideramos que una empresa sólo será capaz de obtener una rentabilidad superior a la del
mercado (WACC) si posee ventajas competitivas (que no comparativas con otras
empresas) que le provean de un ROIC superior al WACC.
En Resumen:
El entendimiento de los inductores nucleares de valor nos da pie para identificar los
objetivos estratégicos de cualquier compañía desde la perspectiva financiera; como serían
el crecimiento sostenido de los ingresos (a través de la inversión), la obtención de flujos de
caja disponibles para las acciones (por encima de las expectativas de los inversores) y la
consecución de una rentabilidad extra (ROIC-WACC).
Es importante señalar que el valor de una empresa depende del valor actual de los flujos
de caja derivados de los activos actuales más el valor actual de los flujos de caja derivados
de las oportunidades de crecimiento, lo que señala al crecimiento como el principal
inductor en la creación de valor.
Pero, evidentemente, el crecimiento “per se” no crea valor, sino únicamente el
crecimiento rentable o de calidad; aquel en el que la ROIC supera al WACC.
2
Promedio Ponderado del Costo de Capital, (WACC) se trata de la tasa de descuento que debe utilizarse para descontar los flujos de
fondos operativos para evaluar una empresa utilizando el descuento de flujo de fondos

En consecuencia con lo anterior, el siguiente paso es identificar las estrategias creadoras
de valor basadas en el crecimiento y la rentabilidad sostenibles en el tiempo. En nuestra
opinión, antes de continuar, nos parece adecuado, recalcar la importancia que los
indicadores se derivan de las estrategias de las organizaciones y esta a su vez son el
resultado de los objetivos y las medidas en cada una de las cuatro perspectivas que son las
que ayudaran a poner en marcha la estrategia. Lo que nos demuestra que un buen Cuadro
de Mando Integral (CMI), Según (Kaplan & Norton, 2013) “los indicadores deben de estar
vinculados a los temas estratégicos de la empresa, tales como hacer crecer el negocio,
reducir los riegos o aumentar la productividad” (pág. 66).
Dentro de este marco, una mejor definición del objetivo financiero, según (Baraja Nova,
2008) es “la maximización del valor de la empresa de tal manera que garantice la
permanencia y el crecimiento de la misma en el largo plazo” (pág. 133). Por lo tanto, las
empresas que utilizan el cuadro de Mando Integral, deben de vincular las estrategias,
objetivos, perspectivas, indicadores hacia una estrategia de nivel corporativo para
identificar los temas que permiten; según (Kaplan & Norton, 2013) “que todo
(corporación), sea más valioso que la suma de sus partes (divisiones)” (pág. 66)
A continuación procederemos a identificar las estrategias que nos ayudarán a este
propósito:
9.1.4. Identificar estrategias financieras
Existen diferentes estrategias a seguir según la fase del ciclo de vida de un negocio,
según (Kaplan & Norton, 2013) se identifican tres fases:
1. Crecimiento
2. Sostenimiento
3. Cosecha
Así pues, los objetivos financieros pueden diferir en cada fase del ciclo de vida de un
negocio. Por lo tanto, dentro de las estrategias para cada ciclo podemos mencionar las
siguientes:
1. Estrategias de negocios en fase de crecimiento: Son los negocios que tienen
productos y servicios con potencial de crecimiento, pueden operar con cash flows
negativos y muy bajos rendimientos sobre el capital invertido. Estas inversiones se
hacen pensando en el futuro, por lo que Según (Kaplan & Norton, 2013)

“Enfatizaran el crecimiento de las ventas, en nuevos mercados y a nuevos
clientes, y procedentes de nuevos productos y servicios, manteniendo unos
niveles de gasto adecuados para el desarrollo de los productos y los
procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el
establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución”.
(pág. 72)
2. Estrategias de negocios en fase de sostenimiento: Son las empresas que siguen
atrayendo inversiones y reinversiones, por esa razón, se les exige que obtengan
altos rendimientos sobre el capital invertido. Además se espera que estas empresas,
mantengan su cuota de mercado existente y los incrementen año con año.
Según (Kaplan & Norton, 2013): “Pondrán énfasis en obtener excelentes
rendimientos sobre el capital aportado al negocio” (pág. 72)
Por lo tanto, las unidades de negocios en esta fase de sostenimiento utilizarán un
objetivo financiero relacionado con la rentabilidad, medidas relacionadas con beneficios de
explotación, margen bruto, rendimientos sobre las inversiones, rendimientos sobre el
capital empleado, flujo de caja y el valor añadido e indicadores tradicionales. Según
(Kaplan & Norton, 2013) “Todas estas medidas representan el objetivo financiero clásico:
obtener unos excelentes rendimientos sobre el capital aportado al negocio” (pág. 72) En
consecuencia, todas las estrategias deberán estar enfocadas a este fin.
3. Estrategias de negocios en fase de recolección: Los objetivos de las empresas en
fase de recolección presionaran al cash flow, por lo que cualquier inversión hay e
tener restituciones de dinero seguras e inmediatas. Según (Kaplan & Norton, 2013)
“ el objetivo es aumentar al máximo el dinero que debe devolverse a la empresa,
procedente de todas las inversiones que se han realizado en el pasado” (pág. 72)
En consecuencia, no habrá ningún gasto en investigación y desarrollo, o para ampliar
instalaciones, a causa del poco tiempo de vida económica que le queda a las unidades de
negocio en fase de recolección.
Si bien es cierto, que orientar la gestión de la empresa hacia la creación de valor para el
accionista, también denominada Gestión Orientada al Valor o Value Based Management
(VBM), se ha convertido en uno de los principales y novedosos temas de aplicación
práctica en el mundo empresarial e investigación en el campo de las finanzas corporativas

y el CMI es la herramienta utilizada para cumplir con los objetivos financieros de la
empresa, en donde los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e
indicadores en las otras perspectivas, donde cada medida seleccionada debería formar parte
de un eslabón de relaciones causales que culmina en la mejora de la actuación financiera.
(Kaplan & Norton, 2013)
A continuación y desde nuestro punto de vista;
9.1.5. ¿Por qué es de Importancia la Perspectiva Financiera para la
Empresa?
La perspectiva financiera resulta de gran importancia, ya que; la necesidad de los
objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda actividad comercial; esta
perspectiva vincula los objetivos de cada unidad del negocio con las estrategias de la
empresa.
Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas
y comenzando por los objetivos financieros a largo plazo se desarrollarán una serie de
acciones a realizar en los clientes y procesos.
La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de
valor de la empresa. Es vital el que la administración este consiente de que indicadores
financieros tienen que ir bien para que todos los esfuerzos se transformen en valor.
La creación de valor para el accionista así considerada tiene como punto de partida el
concepto de valor de mercado de la compañía (tanto en empresas cotizadas como no
cotizadas) y su estimación a través del descuento de flujos de caja. Este planteamiento
pone las bases necesarias para alcanzar un control riguroso por parte de los directivos y
para potenciar el desarrollo y crecimiento sólido de la empresa.
Además, hay que recordar que los inversores no sólo buscan recompensas en forma de
dividendos y en forma de aumento del valor de sus acciones, sino que también desean
perspectivas de crecimiento de la compañía a largo plazo.
9.1.6. Medidas
9.1.6.1. Indicadores principales.
La perspectiva financiera consiste en aquel conjunto de medidas o indicadores cuya
pretensión es determinar si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución,
contribuyen a la mejora del mínimo aceptable (rentabilidad, rápido crecimiento delas

ventas, generación de cash flow, etc.).
Dependiendo del tipo de estrategia de la unidad estratégica de negocios (crecimiento y
sostenimiento), ésta se verá sustentada por los siguientes temas estratégicos a
consideración:
 El crecimiento y diversificación de los ingresos
 La mejora de la productividad,
 La reducción de costes
 La utilización de los activos
 La gestión del riesgo.
La combinación de esos aspectos (tipo de estrategia y temas estratégicos) determinan
los indicadores de carácter financieros a utilizar por la organización.
Los indicadores de esta perspectiva se suelen dividir en tres familias:
1. Indicadores de gestión del circulante,
2. Indicadores de rentabilidad
3. Indicadores de gestión de la deuda.
4. Otros indicadores
Estos aspectos conforman la gestión integrada de la gestión financiera.
i. Indicadores gestión circulante
Fondo de Maniobra
Se define el fondo de maniobra como las necesidades de financiación que demandan las
inversiones a corto plazo, que conforman el activo circulante y que hacen referencia a los
procesos productivos y de ventas. En función de las políticas de ventas, de stocks, de
cobros de clientes, de la gestión de la tesorería y pagos a proveedores las necesidades de
fondo de maniobra serán distintas y condicionadas. El análisis del fondo de maniobra se
debe realizar desde dos puntos de vista: estático y dinámico.
Desde una perspectiva estática, se define como la diferencia entre el activo circulante y
el exigible a corto plazo. Si el activo circulante es superior al exigible a corto plazo,
significa que parte de los recursos permanentes están financiando parte de los circulantes.
Esa política implica que aun tratándose de inversiones a corto plazo debe recurrirse a

financiar parte de ellas mediante recursos a largo plazo, ya que sus rotaciones son lentas
con relación a las financiadas a corto plazo.
El fondo de maniobra dinámico es el necesario para cubrir las necesidades reales, con
independencia del valor estático que manifiesta el balance.
La diferencia entre el F.M. estático y el F.M. real manifestará las siguientes posiciones:
Coinciden por lo que la empresa está en equilibrio, es decir, la dotación de recursos para
la cobertura de la inversión a corto plazo es la correcta.
Indica que el fondo de maniobra estático es excesivo, la empresa dedica más recursos
de los necesarios por lo que se denotará un exceso de recursos financieros innecesarios,
que genera un mayor coste financiero.
Indica que los recursos financieros destinados a la cobertura delas necesidades de la
inversión en circulante no es la necesaria.
En este caso se precisan nuevas necesidades de financiación a corto plazo (NFCP).
NFCP con relación a la cifra de ventas (% s/ventas)
Este indicador mide el volumen de NFCP con respeto a las ventas anuales expresado en
tanto por ciento:
Así:
 Indica que la inversión que la empresa mantiene de forma permanente en su capital
circulante como consecuencia del desarrollo de la actividad empresarial. Si su
resultado es inferior a los índices de referencia significará una buena gestión de los
recursos financieros y por consiguiente más ventajas competitivas debido a tener
que realizar una menor inversión

Fondo de maniobra sobre NFCP (% s/NFCP)
Este indicador mide en qué proporción las NFCP están financiadas por el fondo de
maniobra estático:
Así:
 Indica que el defecto o exceso que el fondo de maniobra financia a las NFCP. El
defecto supondría que el fondo de maniobra no es suficiente para financiar las
NFCP, mientras que un exceso indicaría que el fondo de maniobra está cubierto
sobradamente, e incluso supone unos recursos ociosos
ii. Indicadores sobre rentabilidad.
Margen de explotación (ME)
El margen de explotación corresponde al resultado obtenido de restas de las ventas los
gastos estrictos d explotación, tanto los de carácter fijo como los de carácter variable
Así:
 Al tratarse de un indicador de rentabilidad, interesa conseguir su maximización
Beneficio sobre ventas (% s/ventas)
Pone de manifiesto la relación o porcentaje que supone el beneficio neto conseguido sobre
las ventas del período expresado en tanto por cien
Así:
 El beneficio neto como el término expresa, supone la ganancia neta de la actividad,
es decir, el total de ingresos menos el total de los gastos. Valores superiores a los de
referencia situarán a la empresa en una mejor posición.

Índice de absorción de las cargas fijas (UR)
Corresponde al tratamiento del umbral de rentabilidad o break even point y se define
como la cifra de ventas necesaria para cubrir todos los costes (fijos y variables) de la
empresa. Lo gastos fijos actúan con independencia de la actividad productiva y comercial,
mientras que los variables sí están en dependencia directa de dichas actividades.
Así:
 Pone de manifiesto la relación entre la cifra mínima de ventas para no ganar ni
perder y las realmente conseguidas
Rentabilidad económica (RE)
Se define como la rentabilidad o nivel de rendimiento obtenido sobre la inversión
empresarial, prescindiendo de cómo haya sido financiada. Se calcula comparando el
beneficio económico, en términos de BAII (beneficio antes de intereses e impuestos) con
relación al activo real, ya que éste representa la inversión total de la empresa.
Así:
 Valores más elevados que los de referencia indicarán mayor calidad en la gestión
global del negocio.
Rentabilidad financiera (RF)
La rentabilidad financiera consiste en relacionar el beneficio neto, con relación a los
recursos propios. Difiere del anterior expuesto (rentabilidad económica) en que aquel medía
la rentabilidad de la empresa, mientras que el de rentabilidad financiera mide la que
corresponde al accionista en función de su inversión.
Así:
 Valores más elevados que los de referencia indicará mejor aprovechamiento de los
fondos invertidos por los accionistas.

iii. Indicadores de endeudamiento
Coste del endeudamiento (CE)
El coste de los recursos financieros derivados del endeudamiento es un factor muy
importante ya que dependerá del volumen y coste de la deuda.
Así:
 Valores inferiores que los de referencia significará una mejor gestión y negociación
de la deuda.
Nivel de endeudamiento (E)
Este ratio informa sobre el grado de endeudamiento que tiene la empresa en cada
momento.
Así:
 El nivel de deuda, con relación al pasivo es importante en la medida que pone de
manifiesto los compromisos de la empresa con sus fuentes de financiación.
iv. Otros indicadores
Indicador ROE
El significado de ROE es “return on equity” o retorno sobre el capital contable o
rendimiento sobre el capital contable o rendimiento sobre los recursos propios.
Así:
 Por cada dólar invertido se obtienen x centavos de utilidad por año

Indicador: La Fórmula Dupont:
La rentabilidad de una empresa “ROE” viene del producto de tres factores:
1. Margen neto sobre ventas: cuya definición es según (Duarte & Fernandez
Alonso, 2012) es la siguiente: “cuantos centavos quedarán de utilidad neta por
cada dólar vendido.” (pág. 39). Esto se puede expresar en porcentaje.
2. Rotación del activo total: cuya definición según (Duarte & Fernandez Alonso,
2012) es la siguiente: “cuantas veces se vende el activo total al año”. (pág. 39)
Por lo general este índice no se utiliza porcentualmente, sino en veces.
3. Apalancamiento: Financieramente podemos decir que a mayor endeudamiento,
más rentable es el capital propio. Su interpretación según (Duarte & Fernandez
Alonso, 2012) sería la siguiente: “por cada dólar de capital contable, hay tantos
dólares invertidos en el activo total”. Este índice es mayor o igual a 1, pues el
activo total siempre es más grande o igual que el capital contable, la única
ocasión que el AT es igual al CC es cuando la empresa no tienen deudas. El
apalancamiento se expresa en veces.
Según (Duarte & Fernández Alonso, 2012), la fórmula Dupont quedaría de la siguiente
manera:
Así:
Dónde:
Al multiplicar los tres factores, queda la fórmula original, que da el resultado ya
conocido, pero que lo desglosa en estos tres factores, y así se facilita el análisis para ver de
dónde viene el aumento o disminución de la rentabilidad.
¿De dónde sale esto?
1. Primero: Se tiene el ROE, con la fórmula :

2. Si se multiplica por 1 la formula no cambiará y quedará como sigue:
3. Si nuevamente se multiplica por 1, nos podría quedar así:
4. Luego siguiendo la sentencia común de que el orden de los productos no altera el
producto, al reordenar la fórmula anterior nos queda la conocida fórmula Dupont.
El RION:
Significa el rendimiento sobre la inversión operativa neta, según (Duarte & Fernandez
Alonso, 2012) este índice nos dice que tan buena y rentable es la empresa para operar.
Así:
De donde, según (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) deben de descontarse los
impuestos, y así se obtiene el RION neto, que es igual al rendimiento sobre la inversión
operativa neta neto, (rendimiento después de impuestos).
Así, la fórmula para determinar el RION, quedaría de la siguiente manera:
Al dividirse el RION en dos factores, queda como sigue:
Y luego, cambiando los factores,

Quedando dos factores, al primero lo llamamos el margen operativo, pues es la cantidad
de centavos por la operación que quedan por cada dólar vendido. Al segundo factor es la
rotación del ION.
Tasa de rendimiento mínima aceptada (TREMA)
Esta es la tasa de rendimiento que el inversionista demanda por ceder el uso a corriente
de los fondos, sin tomar en cuenta la inflación. Según (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) la
define como: “la renta que el inversionista cobra por el uso de sus fondos durante un año,
cinco años o un período cualquiera”. (pág. 215). Históricamente ha sido entre 2 y 3
porciento, pero la estimación de la TREMA se realiza de manera intuitiva con criterio de
experto y basándose en el conocimiento del entorno económico. El resultado es sumamente
sensible a la TREMA utilizada, ya que entre mayor sea la TREMA que se exija al proyecto,
menor será el valor monetario del VAN y viceversa.
Prima de inflación: Además de ser la tasa real de rendimiento, el inversionista demanda
una prima para compensar la erosión que el efecto de la inflación produce sobre el valor del
dinero. Según (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) “el tamaño de la prima de inflación se debe
basar en las expectativas del inversionista respecto a la inflación futura. Si se combina la
tasa de rendimiento real y la prima de inflación, se determina la tasa de rendimiento libre de
riesgo”. (pág. 251).
Prima de riesgo: Según (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) “Está asociada a los riesgos
especiales de una inversión determinada, como lo son el riesgo del negocio y el riesgo
financiero (…) El riesgo del negocio se refiere a la posible incapacidad de la empresa para
mantener su posición competitiva y sostenimiento de la estabilidad y el crecimiento de sus
utilidades.(…) El riego financiero se relaciona con la posible incapacidad de la empresa
para cumplir sus obligaciones de su deuda al vencimiento, la prima de riesgo común es
entre 2% y 6%”.(pág. 251).
Según (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) “existe una gran relación entre el riego que el
inversionista acepta y el rendimiento que demanda (….) las cosas gratis no existen (…) si
se desea un rendimiento alto, se debe correr un mayor riesgo”. (pág. 251).

Valor presente neto (VAN)
Este método se realiza para según (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) “traer a valor
presente los flujos que están en el futuro’’ (pág. 84). Esto se hace volviendo a descontar las
entradas a lo largo de la vida de la inversión para determinar si exceden o son igual que la
inversión requerida. La tasa de descuento suele ser el costo de capital de la empresa. Según
(Block, Hirt, & Danielsen, 2013) “las entradas que lleguen en años posteriores deben
proporcionar un rendimiento que, cuando menos, sea igual al costo del financiamiento de
esos rendimientos” (pág. 328).
Así, la fórmula para determinar el VAN, quedaría de la siguiente manera:
∑
Donde, k es la variable de la sumatoria que va moviéndose desde 1 hasta n.
Esto podríamos interpretarlo así:
El criterio del valor presente neto para decidir si un proyecto es rentable
económicamente es el siguiente: Según (Duarte & Fernandez Alonso, 2012):
Tasa interna de retorno (TIR)
Es la tasa que el valor presente neto es cero.
Así, la fórmula para determinar el VAN, quedaría de la siguiente manera:
∑
Así:
El criterio de la TIR parad decidir sobre un proyecto es: Según (Duarte & Fernandez
Alonso, 2012) el siguiente:

Valor económico agregado: EVA
Es una medida que se usa para determinar si una inversión contribuye a la riqueza de
los propietarios. La aplicación del EVA requiere el uso de capital promedio ponderado
CCPP de la empresa.
Se calcula como la diferencia entre la utilidad operativa neta después de impuestos
NOPAT de una inversión y el costo de los fondos utilizados para financiar la inversión. El
costo de los fondos se determina multiplicando el monto en dólares de los fondos utilizados
para financiar la inversión por el CCPP de la empresa. Las inversiones con EVA positivos
aumentan el valor para los accionistas, las que tienen EVA negativos reducen el valor para
los accionistas.
Costo promedio ponderado de Capital (WACC)
Se trata de la tasa de descuento que debe de utilizarse para descontar los flujos de
fondos operativos para valuar una empresa utilizando el descuento de flujo de fondos.
Así:
 K = Tasa de costo de oportunidad de los accionista, generalmente se utiliza el
método del CAPM
 CAA = Capital aportado por los accionistas
 D = Deuda financiera contraída.
 T = Tasa de impuestos.
 La diferencia de 1 – T se conoce como escudo fiscal.
GEO
Su significado es la generación Económica Operativa y viene a establecer qué tanto
genera valor en una empresa por sus operaciones, sin tomar en cuenta todo lo demás, según
(Duarte & Fernandez Alonso, 2012),”la operación te deja valor o no te deja valor” (pág. 81)
Así:
El rendimiento sobre la inversión operativa neta después de impuestos ha de ser mayor
que el costo promedio ponderado de los recursos con costo de la empresa. Si esta diferencia

es mayor que cero, el GEO será positivo (en dinero), Al multiplicarlo por el ION nos
indicará lo que una empresa genera de valor.
Un Geo igual a cero equivaldría a que el rendimiento por operar la empresa es
exactamente igual al costo de los recursos que en ella inviertes, dicho en otras palabras
sería igual al punto de equilibrio. En este caso no ganas ni pierdes, solo estarías cubriendo
lo suficiente para que el banco esté satisfecho, no obstante los accionistas también tendría
un rendimiento igual a cero.
Por consiguiente, cuando el Geo es positivo, la empresa ha sido capaz de generar por su
operación, valor suficiente para cubrir sus necesidades, pagos acreedores, accionistas y
además le deja a la empresa más recursos para sostener su crecimiento y generar más valor.
9.2. Perspectiva Clientes
El cuadro de Mando Integral permite a las empresas identificar los segmentos de cliente
y de mercado en que han elegido competir, 96 pp. 18 por lo que, el conocimiento de la
perspectiva del cliente, permite a los directivos identificar los segmentos de clientes y
mercados en los que deberá competir la unidad de negocio, y las medidas a establecer en
los segmentos seleccionados. Según (Kaplan & Norton, 2013) “permitiéndole identificar y
medir las propuestas de valor que entregaran a los segmentos de clientes y de mercado
seleccionados” (pág. 89)
Desde la perspectiva del cliente del CMI, nos facilita a traducir las declaraciones de
visión y estrategia en objetivos concretos, basados en el mercado y clientes, según (Kaplan
& Norton, 2013) “las empresas que intenta serlo todo para todo el mundo acostumbran a
terminar siendo nada para nadie”. (pág. 90). Dicho en otras palabras, los negocios han de
identificar los segmentos de mercado en sus poblaciones de clientes existentes y
potenciales, para luego seleccionar el segmento en el que quieren competir, pasa así,
identificar las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos
seleccionados, siendo estos los factores clave para desarrollar objetivos e indicadores para
la perspectiva del cliente del CMI. Según (Kaplan & Norton, 2013) “la perspectiva del
cliente del cuadro de mando integral traduce la estrategia y visión de una organización en
objetivos específicos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que pueden
comunicarse a toda la organización”. (pág. 90)

El siguiente paso en la perspectiva del cliente es:
9.2.1. Segmentación de mercado
En general, los clientes existentes y potenciales no son homogéneos, por lo tanto
debemos de valorar a cada uno de forma diferente, este proceso de formulación y
conocimiento en el cual nos ayudará a revelar los diferentes segmentos de mercado al cual
deberemos dirigir la estrategia de la empresa, según (Kaplan & Norton, 2013) “La
estrategia de la empresa puede entonces definirse en función de esos segmentos de cliente
y mercado que elijan convertir en objetivos”. (pág. 90)
Una vez que la empresa ha seleccionado e identificado sus segmentos de mercado, el
siguiente paso es tratar los objetivos y medidas para los segmentos seleccionados. Según
(Kaplan & Norton, 2013) existen dos conjuntos de medidas para las perspectivas del
cliente. El primer conjunto de medidas representa las medidas genéricas que toda empresa
quiere utilizar, estas medidas son las siguientes:
 La satisfacción del cliente,
 Cuota de mercado
 Retención de clientes
Nota: Estas medidas son consideradas como el grupo central de indicadores.
Además, tenemos el segundo conjunto de medidas que representan a los inductores de la
actuación o diferenciadores, los cuales responden a la pregunta, según (Kaplan & Norton,
2013) “Qué es lo que la empresa ha de entregar a sus clientes para alcanzar un alto grado de
satisfacción, retención, adquisición y, por último cuota de mercado”. (pág. 94) este
conjunto de medidas son las siguientes:
 Cuota de mercado
 Incremento de clientes
 Adquisición de clientes
 Satisfacción de clientes
 Rentabilidad de los clientes
Nota: Estos indicadores los podemos agrupar en una cadena causal de relaciones (Ver
ilustración No. 50)

Esquema 12: Cadena Causal de Relaciones. Según (Kaplan & Norton, 2013)
Tabla 7 Perspectiva clientes: Cadena causal de relaciones
Http: //www.gliffy.com/pubdoc/4910748/L.png. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). Gráfica: Elaboración
propia.
Nota: Para que tengan impacto máximo los indicadores deben ser adaptados a los grupos
de clientes seleccionados y de los que la unidad de negocio espera que se derive su mayor
crecimiento y rentabilidad.
A continuación incluimos la tabla de indicadores genéricos en toda clase de
organizaciones. Este grupo de indicadores centrales incluye:
Esquema 13: Grupo de indicadores centrales del cliente: Según (Kaplan & Norton, 2013)
LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Código Indicador Descripción
Cuota de mercado Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado, en término de número de clientes, dinero
gastado o volumen de unidades vendidas, que realiza una unidad de negocio.
Incremento clientes Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos
clientes o negocios.
Retención clientes Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, la tasa a la que la unidad de negocio retiene o
mantiene las relaciones existentes con sus clientes.
Satisfacción clientes Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según criterios de actuación específicos dentro de la
propuesta de valor añadido.
Rentabilidad cliente Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos
necesarios para mantener ese cliente.
 Tabla 8 Perspectiva cliente: Indicadores centrales. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). Tabla: Elaboración
propia.
Aunque las propuestas de valor varían según los sectores económicos y diferentes
segmentos de mercado, existen un conjunto común de atributos de valor, estos pueden ser
organizados en tres categorías, según (Kaplan & Norton, 2013):
 Los atributos de productos y/o servicios
 La relación con los clientes
 Imagen y prestigio

Esquema 14: La propuesta de valor añadido al cliente. Según (Kaplan & Norton, 2013)
Tabla 9 Propuesta Valor añadido cliente. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). Gráfica: Elaboración propia.
9.2.2. Indicadores principales
Serie de atributos con los que se intenta medir directamente el grado de satisfacción y
fidelización de los clientes. El mejor o peor comportamiento de estos tributos viene
inducido por los indicadores de la perspectiva de procesos internos.
9.2.2.1. Publicidad e imagen (% s/ventas)
Se define como el gasto realizado en campañas publicitarias, imagen y relaciones
públicas en un período determinado con relación a las ventas del período expresado en
porcentaje. Este grupo de gastos podría estar formado por las siguientes partidas:
 Publicidad directa o indirecta: prensa, mailings, radio, etc.
 Invitaciones y gastos de relación con clientes.
 Presentaciones y promociones de productos-servicios.
Así:
 Valores superiores a los de referencia indicarán que la empresa concede una mayor
importancia y significación a esta perspectiva, por lo que indirectamente puede
llegar a un mayor número de clientes potenciales, así como fidelizar a los actuales.

9.2.2.2. Tasa de deserción de clientes. (TD)
Mide el número de clientes que deciden cancelar definitivamente su relación con la
empresa, hasta entonces habitual. Se calcula mediante la relación entre el número de
clientes perdidos en un período y el número de clientes totales al principio del mismo
período expresado en porcentaje.
Así:
 Valores superiores a los de referencia significará que la empresa tiene problemas
para conseguir la fidelización de sus clientes, que deberán ser analizados en
profundidad para aplicar las medidas correctoras oportunas.
9.2.2.3. Tasa de adhesión de nuevos clientes. (ANC)
Indicador que mide la incorporación de nuevos clientes. Se calcula a través de la
relación entre el número de clientes captados en un período y el número de clientes totales
al inicio del mismo período expresado en porcentaje.
Así:
 Valores superiores a los de referencia significarán que la empresa tiene una mayor
facilidad para conseguir nuevos clientes. Esto actuará como una ventaja competitiva
que se debe mantener.
9.2.2.4. Otros indicadores:
Encuestas sobre el grado de satisfacción de clientes:
 Las encuestas periódicas son medios idóneos para conocer el grado de satisfacción y
fidelización de los clientes. De todos los indicadores posibles la encuesta se
constituye en el más efectivo, por ser el más directo, expresivo y objetivo.

9.3. Perspectiva Proceso Interno
En el CMI, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan
de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente
seleccionado. Según (Kaplan & Norton, 2013), “este proceso secuencial y vertical
acostumbra a revelar en su totalidad los nuevos procesos en lo que la organización ha de
sobresalir con excelencia”. (pág. 125)
Por lo tanto, esta perspectiva se centra en la mejora o modificación de los procesos
operativos existentes. Consiste en una cadena de valor que se inicia con el proceso de
innovación (identificar las necesidades de los clientes y desarrollar soluciones para ellas),
sigue a través de los procesos operativos (entrega de productos y servicios) y termina con
el servicio postventa.
En consecuencia, cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor
para los clientes y producir resultados financieros, sin embargo según (Kaplan & Norton,
2013), se pueden identificar tres procesos principales comunes dentro del modelo de la
cadena genérica de valor, (Ver ilustración No.). Este modelo abarca tres procesos
principales:
 Innovación
 Operaciones
 Servicio postventa
Esquema 15: Perspectiva del proceso interno: Modelo de la cadena genérica de valor.
Según (Kaplan & Norton, 2013)
Tabla 10 Modelo cadena genérica de valor. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013).
http://www.gliffy.com/pubdoc/4911633/L.png. Gráfica: Elaboración propia.

9.3.1. Objetivos
 Innovación de productos/servicios.
 Optimización de la infraestructura.
 Gestión de la calidad.
En este caso, el proceso se inicia investigando las necesidades de los clientes,
emergentes o latentes, para luego crear el producto o servicio apropiado. El proceso de
producción persigue la actuación excelente de las operaciones y la reducción de costes. El
tercer paso de la perspectiva de los procesos internos consiste en atender al cliente después
de la venta del producto - servicio.
9.3.2. Medios y estrategias:
 Formación específica de los empleados.
 Tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) adaptadas a los procesos.
9.3.3. Indicadores principales
La perspectiva del proceso interno persigue la identificación de los procesos críticos
internos en los que la organización debe ser excelente, y cuyas medidas generarán
importantes impactos en los niveles de satisfacción del cliente y en consecuencia en los
objetivos financieros. Con este enfoque se consigue incorporar procesos innovadores a la
perspectiva del proceso interno, ofreciendo a los clientes unos mejores productos o
servicios que los de la competencia.
Es recomendable definir una cadena de valor de los procesos internos y que integren los
siguientes aspectos:
 Proceso de innovación (identificar las necesidades de los clientes actuales y
potenciales, y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades).
 Innovación continua a través de los procesos operativos (entregar los productos y
servicios existentes a los clientes actuales).
 Servicio post venta (ofrecer servicios después de la venta, que se añaden al valor
que reciben los clientes).

En esta perspectiva destacan una serie de indicadores relacionados con el tiempo o
duración del proceso, la calidad del proceso y su coste.
En definitiva, se constituyen en atributos con los que medir el grado de organización
interna y niveles de calidad y productividad. El mejor o peor comportamiento de esos
atributos viene inducido por los indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
9.3.3.1. Eficacia del ciclo de fabricación (JIT)
Es un proceso ideal de flujo de producción JIT, el tiempo de producción efectivo de una
pieza sería exactamente igual al tiempo del proceso. En esta situación ideal, la ratio de ECF
es igual a 1.
Así.
 A medida que el ratio ECF se acerca a 1, la organización sabe que la cantidad de
tiempo perdido en trasladar, inspeccionar, reparar y almacenar producto está
disminuyendo, y su capacidad de responder rápidamente a los pedidos de los
clientes está mejorando
 El ECF es menor que 1 porque:
Así:
 TPE: Tiempo de producción efectivo
 TP: Tiempo de proceso
 TI: Tiempo de inspección
 TT: Tiempo de transporte
 TE y A: Tiempo espera y almacenaje
9.3.3.2. Volumen de gasto en aprendizaje y crecimiento (% s/ventas)
Se refiere a la relación entre el volumen de gasto de cada período en estos conceptos,
con respecto al volumen de las ventas en el mismo período, expresado en porcentaje.

Así:
 Participación de los gastos sobre las ventas que se destinan a aprendizaje y
crecimiento.
Áreas comprendidas:
 Aplicaciones de redes de telecomunicación: correo electrónico y mensajería, correo
de voz, tele trabajo, etc.
 Estándares de referencia: ANSI, ETSI, IEEE, etc.
 Internet: web sites, seguridad, telefonía sobre Internet.
 Ordenadores y equipamiento informático: tecnologías de almacenamiento,
electrónica de consumo, etc.
 Realidad virtual.
 Redes de telecomunicaciones.
 Software: gestión electrónica de la información, sistemas de gestión de bases de
datos (SGBD), sistemas operativos, etc.
9.3.3.3. Demoras en el servicio a clientes (DC)
Se define como el número de pedidos o servicios realizados con demora respecto a la fecha pactada, en relación al total de servicios
realizados en el mismo período, expresado en porcentaje.
Partiendo de la hoja de pedido firmada por el cliente, en el cual figura la fecha de entrega y, comparándola con posterioridad con la
fecha real de entrega se puede conocer si se ha producido o no un retraso.
Así:
 Valores superiores a los de referencia significarán que la empresa tiene problemas
internos de organización: cuellos de botella, deficiencias en comunicación interna,
deficiente sistema de entregas, etc.

9.3.3.4. Devoluciones de ventas (DV)
Se calcula a través de las devoluciones de ventas recibidas, con relación a la cifra de
ventas, por motivos de calidad, errores en las referencias servidas o incumplimiento de los
plazos de entrega en un período, con relación al volumen total de las ventas del mismo
período, expresado como porcentaje.
Así:
 Valores superiores a los de referencia significarán que la empresa tiene problemas
internos de organización: deficiencias de comunicación interna, ineficiente
organización en la logística de almacenes, deficiente control de la calidad, etc.
9.3.3.5. Quejas de clientes (QC)
Se define como el número de quejas expresadas en un período de tiempo, por parte de
los clientes (con independencia de la forma, teléfono, fax, etc.) referentes a cualquier
aspecto de la empresa (atención, calidad, etc.) con respecto al número total de servicios
realizados en el mismo período, expresado en porcentaje.
Así:
 Valores superiores a los de referencia significará que la empresa tiene problemas
internos de organización: deficiencias de comunicación interna, deficiente control
de calidad, retrasos, etc.
Finalmente, la cuarta y última perspectiva del CMI, desarrolla objetivos e indicadores
para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización, los objetivos establecidos
en las perspectivas financieras, clientes y de los procesos internos. En consecuencia,
identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente, en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los
objetivos de las tres perspectivas ya mencionadas.

9.4. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 96 pp.10
Esta perspectiva identifica la infraestructura precisa para mantener un proceso de
mejora y crecimiento a largo plazo. La formación y el crecimiento de una organización
proceden de tres fuentes principales:
 Las capacidades de los empleados
 Las capacidades de los sistemas de información
 Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos
9.4.1. Indicadores clave sobre los empleados
La mayoría de las empresas utilizan objetivos de empleados derivados de un núcleo
común de tres indicadores de resultados, según (Kaplan & Norton, 2013), son los
siguientes:
 La satisfacción del empleado
 La retención del empleado
 La productividad del empleado.
Esquema 16: Estructura de los Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento. Según
(Kaplan & Norton, 2013); (FADE, 2013).
Tabla 11 Estructura clave de aprendizaje y crecimiento. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013).
http://www.gliffy.com/pubdoc/4912107/L.png. Gráfica: Elaboración propia.
9.4.2. Indicadores clave
9.4.2.1. La medición de la satisfacción del empleado
Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la
productividad, la rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente. Por lo que la
medición de la satisfacción del empleado reconoce que son de máxima importancia para la
organización.

9.4.2.2. Medición de la retención del empleado.
Muchos empleados son portadores de los valores de la organización y conocedores de
sus sistemas de funcionamiento. La teoría que subyace en cuanto a la retención parte del
principio de que toda organización está permanentemente invirtiendo a largo plazo en su
personal, por lo que, cualquier salida no deseada representa una pérdida de capital
intelectual.
9.4.2.3. Medición de la productividad del empleado
El nivel de productividad de los empleados se debe considerar como indicador del
esfuerzo realizado, por haber colaborado al incremento de la capacidad intelectual y moral
de los mismos, así como la innovación y mejoras aplicadas en los procesos internos y de la
satisfacción de los clientes. Por consiguiente, el objetivo consiste en relacionar el resultado
generado por los empleados con los costes laborales soportados.
9.4.3. Inductores de aprendizaje y crecimiento
Esquema 17: Indicadores clave sobre los empleados. Según (Kaplan & Norton, 2013) son:
INDUCTORES APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Competencias personal Infraestructura tecnológica Clima laboral
Capacitación estratégica Tecnologías estratégicas Ciclo decisiones clave
Niveles entrenamiento Bases datos estratégicas Enfoque estratégico
Equilibrio capacitación Adquisición experiencia Enpowerment
Software propio Coherencia objetivos
personales y organización
Patentes, copyright Moral, ética, valores
Capacidad trabajo equipo
Tabla 12 Inductores aprendizaje y crecimiento. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). Tabla: Elaboración propia.
Además, tienden a derivarse de varios elementos críticos según (Kaplan & Norton,
2013) como lo son, “perfeccionamiento de la plantilla, capacidades de sistemas de
información y motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos”. (pág. 168)
Inductores de aprendizaje y crecimiento para situaciones concretas.
9.4.4. Medios y estrategias
 Aumentar las capacidades y competencias del personal: formación genérica y
específica.
 Implementación de tecnologías facilitadoras: tecnologías de la información y las
comunicaciones (TIC) adaptadas a cualquier circunstancia y exigencia.

 Mejora del clima laboral: motivación, delegación de poder y coherencia de
objetivos.
9.4.5. Indicadores principales.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento contempla el estudio y análisis de la
identificación de la infraestructura que la empresa debe constituir para lograr una mejora y
crecimiento a largo plazo con el objetivo de impulsar la formación y el crecimiento de la
organización.
Su logro dependerá fundamentalmente de tres categorías de variables:
 La capacidad de los empleados,
 La capacidad de los sistemas de información y
 Los procedimientos de la organización (motivación, delegación de poder y
coherencia de objetivos).
Para ello es necesario invertir en la formación continua de los empleados, potenciar los
sistemas y tecnologías de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la
organización.
El diseño e implantación de un adecuado CMI requiere de una correcta y equilibrada
combinación de resultados (indicadores históricos) y de indicadores de la actuación
(indicadores previsionales) de la estrategia de la unidad de negocio, permitiendo definir
tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como los mecanismos para alcanzar esos
objetivos.
Los indicadores que se proponen a continuación parten de atributos que pretenden
ofrecer en su conjunto una medida que ofrezca una visión realista del grado de aplicación
y motivación del personal empleado en una empresa con respecto a su misión y objetivos,
como variable que incide la perspectiva de procesos internos.
9.4.5.1. Ventas por coste laboral (CL)
Se calcula dividiendo el volumen de las ventas del período entre el coste laboral del
mismo período considerado, facilitando tanto el conocimiento del grado de productividad y
observar la evolución de la medida.

Así:
 Valores más elevados sobre las referencias elegidas significarán, indicarán mejores
niveles de productividad.
9.4.5.2. Antigüedad media de la plantilla (AP)
Se define como el tiempo de permanencia medio del plantilla en la empresa expresado
en años.
∑
Así:
 El tiempo de permanencia en la empresa se define como el tiempo transcurrido
desde la fecha de incorporación del trabajador hasta la fecha en que cause baja,
expresando el grado de fidelidad de la plantilla. Valores más elevados representarán
indicarán mayor grado de satisfacción, menores gastos en aprendizaje y formación
(efecto aprendizaje-efecto experiencia), y una mayor ventaja competitiva frente a la
competencia.
9.4.5.3. Gastos de formación (% s/ventas)
Se define como el gasto en formación que realiza la empresa, comparándolo con la cifra
de ventas, expresado en forma de porcentaje.
Así:
 Se consideran gastos de formación el importe total de gastos realizados en
programas de formación, tanto reglada como no reglada, genérica o específica del
puesto de trabajo. Indica el grado de preocupación de la empresa por mantener a su
plantilla formada y preparada. Valores más elevados suponen mayor motivación de
los empleados y ventajas competitivas.

9.4.5.4. Absentismo (A)
Se define como la ausencia al trabajo, justificada o no, o sin previo conocimiento de su
superior. Según la OIT (Organización Internacional del Trabajo), es normal que una
empresa registre un porcentaje de absentismo entre el 2% y el 4%. Teniendo en cuenta la
normativa de la OIT, se define y mide el Índice de Ausentismo como:
Así:
 Valores más elevados pueden suponer falta de implicación de los trabajadores,
desmotivación, etc.
 El efecto que produce valores superiores, es la caída de la productividad y posibles
incumplimientos en el servicio a clientes
Otros indicadores:
Encuestas sobre clima laboral.
 Se define como la realización periódica anual de encuestas capaces de medir el
grado de satisfacción de los empleados. Consiste en responder a un número de
preguntas puntuables de 0 a 5, valorando las extremas negativas con cero, y las
extremas positivas con cinco. La empresa deberá fijarse siempre la valoración
máxima.
Respecto a su elaboración se deben observar los siguientes requisitos:
 Preguntas sencillas y directas.
 Cuestionario contestable en un tiempo no superior a 15 minutos.
 De los indicadores propuestos, cabe destacar la encuesta como el más importante
por ser directo y expresivo del grado de motivación de las personas, aunque su
implantación no esté exenta de problemas, sobre todo cuando se trate de pequeñas
empresas.

Finalmente, procederemos a realizar el Mapa Estratégico, el cual se estructura de la
siguiente forma:
10. Mapa Estratégico
Esquema 18: Mapa Estratégico. Según (FADE, 2013); (Kaplan & Norton, 2013)
Ilustración 18 Ejemplo Mapa Estratégico. Fuente: http://www.gliffy.com/pubdoc/4919818/L.png
Nota: Podemos apreciar en el ejemplo, la incorporación de los siguientes elementos
vinculados a la estructura de diseño del CMI. El mapa estratégico contiene:
A. Abscisas o coordenadas horizontales:
1. Objetivos estratégicos
2. Indicadores
3. Metas
4. Programas de acción.
B. Y en ordenadas los temas estratégicos: (verticales)
a. Perspectiva Financiera
b. Perspectiva Cliente
c. Perspectiva Proceso Interno
d. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

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