Este documento presenta una propuesta para implementar un plan estratégico en la Municipalidad de Freire. Incluye un marco conceptual, metodología, diagnóstico de la situación actual de la municipalidad, y objetivos del plan estratégico. El diagnóstico indica que la municipalidad carece de una visión estratégica y acciona a corto plazo. Los objetivos generales son elaborar un proceso de planificación estratégica para definir la misión, objetivos y programas a corto, mediano y largo plazo, y diseñar un sistema

1. BASE PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PLAN ESTRATEGICO EN LA
ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE “FREIRE”
1.- MARCO CONCEPTUAL:
1.-
En el presente trabajo se pretende entregar las herramientas
necesarias y adecuadas a fin de que el personal de la Ilustre
Municipalidad de Freire pueda abordar la problemática que hoy les
afecta en el actual desarrollo de sus funciones, de su accionar, del
comportamiento con la comunidad, y de la forma de entregar un mejor
servicio a los Clientes-usuarios (Contribuyentes-docentes-paradocentes,
estudiantes-apoderados- pacientes sistema de salud, persona
administrativo departamentos Salud y Educación-comerciantes-otros)
A fin de conocer la problemática de dicho municipio en lo
relacionado con las estrategias para su desarrollo, se realizaron
reuniones, observación participante, taller con personal municipal,
entrevistas con Directores y Jefes de Unidades Municipales, encuesta
anónima al personal, (muestra) y sus resultados.
En una primera parte se hace una visión del municipio, sus
objetivos, leyes vinculantes, actores relacionados para el cumplimiento
de los objetivos.
No se pretende en este documento tener la receta definitiva
para el cambio de actitud de los funcionarios municipales, (llámese de
Planta; Contrata y Honorarios, estos últimos de acuerdo al 10% de gastos
del presupuesto municipal en personal, y de diversos programas)
Llama la atención en la Ilustre Municipalidad de Freire, el
alto número de personal a Honorarios, siendo estos superior al 50% que
se tiene en personal planta y contrata (item 21-01-001), haciéndose
2

2. necesario ello para el cumplimiento de metas y programas con que
cuenta la Ilustre Municipalidad de Freire.
Con el fin de conocer la percepción que tiene los
funcionarios de la Ilustre Municipalidad de Freire, respecto de algunos
problemas que se tiene en la gestión del desarrollo comunal se realizo y
aplico una encuesta de percepción que permiten recoger información
acerca de la imagen que se han formado las personas que trabajan en
esta institución, Clima Laboral Atención de Usuario; Gestión Municipal y
obstáculos que en ella se hace presente, Estrategias de Intervención
futura que se puedan innovar en un futuro mediato;
Los antecedentes para la elaboración del Plan Estratégico
para la Ilustre Municipalidad de Freire, Novena Región de La Araucanía,
se define en los parámetros que entrega la Subdere (Subsecretaria de
Desarrollo Regional y Administrativo, división Municipalidades
entendiese por Plan Estratégico: “Conjunto de fases que permiten prever
el futuro de la Organización. Básicamente en la definición de la
evaluación de la Municipalidad, establecimiento de la misión, objetivos y
políticas de la Organización, en la elaboración de programas a corto y
mediano plazo, su implementación y la cuantificación a través de
presupuestos y planes operativos.
METODOLOGIA
VISION:
El presente programa de mejoramiento de la Gestión se
origina según lineamientos centrales de nuestra misión institucional en
lo concerniente a nuestra razón de ser y en virtud de las políticas y
líneas de acción programáticas emanadas del Plan de Desarrollo
Comunal (PLADECO), vigente a la fecha.-
3

3. Por lo tanto, sus principales dimensiones consideran
necesariamente la coherencia, eficiencia y consistencia como ejes
centrales de la propuesta. En consecuencia el énfasis del Programa esta
dado en los PROCESOS, PRODUCTO E IMPACTO para orientar acciones y
recursos que permitan privilegiar una visión de mediano y largo plazo
del quehacer municipal, frente a los desafíos de modernizar el Estado
que lleva implícito la ley de incentivos.-
Por lo mismo, la intención del Programa está puesta en
optimizar las siguientes dimensiones de logro:
a.- Manejo de la relación calidad del servicio y satisfacción del
usuario.-
b.- Definición del sistema de información eficaz a la comunidad, en
la búsqueda del acceso y la igualdad de oportunidades al servicio
municipal.-
c.- Eficiencia y desarrollo de sistemas.-
d.- Mejorar la coordinación, comunicación y la cooperación.-
e.- Desarrollo organizacional más eficiente.
f.- Desburocratización del sistema, entre otras.-
En consecuencia, se trata de sentar las bases para la
viabilidad de políticas que optimicen la gestión por producto y de
impacto en los años venideros.-
MISION :
4

4. Somos un órgano autónomo del Estado que administra los
recursos públicos de la comunidad local en función de sus intereses
generales.-
Prestamos un servicio público en todos aquellos ámbitos del
quehacer comunal, impulsando acciones coordinadas en las áreas más
sensibles del desarrollo local como son la promoción y asistencia social,
la asistencia jurídica, la salud pública, la educación, la infraestructura, el
tránsito y transporte públicos, el aseo y ornato, el medio ambiente, el
fomento productivo, el trabajo y la capacitación laboral, el deporte y la
recreación, la seguridad ciudadana, entre otras.-
Nuestra finalidad permanente es satisfacer las necesidades
de la comunidad local y asegurar su participación en el progreso
económico, social y cultural.-
Lo hacemos administrando con transparencia, eficiencia y
eficacia los recursos disponibles, dando estricto cumplimiento al marco
legal y reglamentario que nos rige, incentivando la participación de la
ciudadanía y garantizando la igualdad de acceso y oportunidades de la
misma, excluyendo todo tipo de discriminación arbitraria en la
elaboración y ejecución de las políticas públicas que emanan de nuestra
acción comunitaria. Disponemos para ello, de recursos humanos,
materiales y financieros, a través de los cuales coordinamos esfuerzos
técnicos con otras entidades, ya sean públicas y/o privadas, disponiendo
para nuestro cometido de instalaciones e infraestructura física para
laborar internamente y atender público usuario, sin perjuicio de
constituirnos en todos aquellos sectores del territorio comunal que
demanden nuestra presencia activa.-
Cumplimos nuestro mandato de servicio público regulado
por Ley, en virtud de la organización del Estado, como expresión local de
éste, conforme al ordenamiento político administrativo del país y en
virtud de los requerimientos permanentes de nuestra comunidad local.-
5

5. TEORIAS Y TECNICAS UTILIZADAS:
A fin de conocer en parte la realidad y problemas que
afectan al personal de la Ilustre Municipalidad de Freire, a fin de elaborar
posibles estrategias de desarrollo y mejoramiento del quehacer
municipal, han sido las siguientes:
- Observación Participante
- Reuniones con Directivos y Jefes de Departamentos
- Reuniones con personal Administrativo del Municipio (aplicación de la
Teoría de “Las Partes Interesadas”
- Entrevista con coordinador de Pladeco y Encargado de SECPLAC
- Encuesta de Percepción a personal a Honorarios, Planta y Contrata del
Municipio. ( Con Instrumento de medición de actitudes de la “Escala de
Likert” ; que mide actitudes o predisposiciones individuales en contextos
sociales particulares, se le conoce también como “escala sumada”( se
asignan puntos o alternativas de 5 a 1 (5 para “Muy de acuerdo”; 4 para
“de acuerdo”; 3 para “Ni de acuerdo ni en desacuerdo”; 2 para “en
desacuerdo” y 1 para “muy en desacuerdo”
- Teoría de las “Partes Interesadas”, (Internal Stakeholders) desarrollada
por R. Edward Freeman en la decada de 1980, definida como….”Aquellos
grupos sin cuyo apoyo la organización deje de existir”, en la cual existen
diversos tipos de Las Partes Interesadas:
a).- En sector Privado personas que son (o pueden) afectados por
cualquier acción tomada por una Organización o grupo. (Ej.: padres;
hijos, propietarios, Empleados; asociados; socios; contratistas,
proveedores. Cualquier grupo o individuo que se puede afectar o que se
ve afectado por el logro de los objetivos de un grupo.
b).- Un individuo o grupo con un interés en un grupo o de éxito de una
organización en la entrega de los resultados previsto y en el
mantenimiento de la viabilidad del grupo o el producto de la
6

6. organización y/o servicio. Las partes interesadas programas de
influencia, los productos y servicios.
c).- Cualquier Organización, entidad gubernamental, o individuo que
tiene una participación en o pueden ser afectadas por un enfoque de
atención a la regulación ambiental, prevención de la contaminación,
conservación de energía, etc.
d).- Un participante en un esfuerzo de movilización de la comunidad, lo
que representa un segmento particular de la sociedad; miembros del
Consejo Directivo Escolar; las Organizaciones ecologistas, funcionarios
electos, miembros de un Consejo Asesor de Barrio y líderes religiosos
son todos ejemplos de los interesados locales.
La presente teoría de las Partes Interesadas: señala que si al
interior de una Entidad se tiene problemas (internos o externos) se
reúnen y analizan a fin de resolver los problemas primarios que presenta
la Empresa, (privada o pública), definida también como el “Árbol de
Problemas” en que las partes concurren y definen los problemas y sus
posibles soluciones.
En la situación Municipal el esquema y grafico define o señala “las partes
interesadas”
7

7. DIAGRAMA DEL FLUJO DE LAS PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)
PARTES
INTERESADOS EXTERNOS
INTERESADOS
INTERNOS
PROVEEDORES
SOCIEDAD
EMPLEADOS
GOBIERNO
MUNICIPALIDAD
ACREEDORES
DIRECTORES,
ADMINISTRADOR CONTRIBUYENTES
CLIENTES-
USUARIOS NECESITADOS
DIAGNOSTICO:
La Ilustre Municipalidad de Freire pertenece a la región de La
Araucanía, cuya capital es Temuco la cual es además la capital de la
Provincia de Cautín de cual forma parte la comuna de Freire, esta
Provincia esta conformada por 21 comunas en total, la región se
subdivide en 32 comunas, la otra provincia de La Araucanía es Malleco
con capital Angol.
8

8. La Comuna de Freire data de 1882, se reconoce e instala su
primer poblado el 21 de noviembre de 1885, pero recién el 17 de marzo
de 1919 se crea la comuna de Freire, siendo su primer Alcalde don Juan
Schleyer, desde esa fecha a la actual ha tenido algunos progresos
importantes, y se forman otros Villorrios a su alrededor, siendo el más
importante el denominado Quepe, que conforma el peaje de la actual
autopista de la Ruta 5, y divide inconscientemente a la comuna en dos
territorios, situación la cual juega en contra de los intereses comunales,
porque los pobladores de este Villorrio por atracción natural realizan sus
actividades en la capital regional.
La comuna de Freire se ubica en las coordenadas 38,98°
latitud Sur y 72,6333 latitud este; y esta ubicada a 25 Kilómetros de la
Capital Regional.
Actualmente se caracteriza la comuna por tener una baja
intervención estatal y privada, población segmentada, totalmente
asistencialista y personificada; cuenta con tres sectores urbanos: Friere,
Quepe y San Ramón, este último poblado se encuentra en los limites
comunales norte de Quepe y Padre Las Casas, y esta a la espera de
trámites administrativos del sector Central, para la modificación de
límites comunales y pase este Villorrio de más de 6000 personas a la
comuna de Padre Las Casas. (Situación que fue definida en un plebiscito
comunal en que se definió el traspaso)
No existen modelos de desarrollo, no habiendo una política
definida para el sector rural, siendo esta población la mayoritaria, y
existe una baja intervención del municipio en su población objetivo, tal
es así que la localidad de Quepe, distante aproximadamente 15 Km de la
capital Comunal y con más de 1500 habitantes, no cuenta con oficina
municipal para atención de su población, especialmente aquella que
debe tramitar los beneficios de la Red Asistencial de Gobierno, y otros
Servicios, considerando que para desplazarse a Freire los habitantes del
9

9. sector norte de la comuna deben cancelar pasajes de buses y/o peaje
para desplazarse a la capital comunal, lo que actúa en forma negativa
para el desarrollo de la comuna.
II. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
Los diversos diagnósticos municipales realizados han detectado
problemas tales como falta de una visión estratégica y accionar de corto
plazo, falta de objetivos claros y compartidos, dificultades de
articulación de los programas, desinformación y descoordinación entre
los diversos estamentos y unidades municipales, desconocimiento del
concepto de cliente, bajos niveles de participación interna, falta de
instrumentos de monitoreo y control de la gestión municipal.
En el caso de la Ilustre Municipalidad de Freire, las dificultades
principales son:
1.- Planta de Personal inadecuada, para los tiempos actuales.
2.- Falta de una Red interna de Comunicación (Intranet)
3.- Falta de espacios físicos para el personal
4.- Falta de comunicación y redes de información a la comunidad
5.- Incipiente niveles de capacitación para el personal.
III. OBJETIVOS
GENERAL:
OBJETIVO GENERAL:
1. Elaborar y desarrollar un proceso de Planificación Estratégica de la
gestión, que determine a nivel integral y funcional la misión; definiendo
objetivos estratégicos, programas de acción y presupuestación de
recursos a corto, mediano y largo plazo, considerando un horizonte para
1 y 4 años plazo.
10

10. 2. Diseñar un sistema de control de gestión, orientado a la formación de
indicadores y medición de estándares de desempeño a nivel integral y
funcional.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Establecer la articulación de una visión y misión común y compartida
por parte de las autoridades y directivos municipales.
2. Definición de la misión organizacional a nivel integral y de las áreas
más relevantes (Salud, Educación, Desarrollo comunitario, Servicios
Urbanos, Infraestructura comunal y una de Desarrollo Económico Local ;
Ej.: Turismo).
3. Desarrollar y elaborar un diagnóstico municipal y de las áreas más
relevantes (Salud, Educación Acción Social y Comunitaria y una de
Desarrollo Económico; Ej.: Etnias Culturales, en relación de las misiones
definidas, para mejorar el accionar interno de los funcionarios.
4. Definir los Factores claves para lograr el éxito de la gestión en el
municipio a nivel integral y en cada área relevante.
5. Desarrollo y definición de Objetivos generales y específicos (metas),
estrategias, programas y proyectos (perfil).
6. Diseñar un sistema de Control de Gestión atingente con el plan
estratégico a nivel de toda la organización en áreas relevantes.
7. Transferir metodología de proceso de planificación estratégica y
diseño de sistema de control de gestión.
DE LA INFRAESTRUCTURA:
11

11. Las Unidades Municipales se encuentran repartidas en
diferentes edificios de propiedad del Municipio, razón por la cual ha sido
necesario ir adecuando las instalaciones existentes de acuerdo a las
nuevas funciones que ha ido adquiriendo en el tiempo este Municipio;
edificios que presentan diferentes problemas, siendo el más importante
la falta de espacio y lo inadecuado que estos son para el cumplimiento
de las funciones internas de la Municipalidad, como por ejemplo en lo
concerniente a la Atención de Público, y el propio hacinamiento de los
Funcionarios, que en algunos casos provocan problemas de convivencia
diaria.
La Ilustre Municipalidad de Freire, cuenta con un edificio
central a ubicado en Pedro Camalez Nº 85, edificio de un piso, madera,
en la cual funcionan las oficinas de Alcaldía, Secretaría Municipal,
Dirección de Transito, Dirección de Obras, (en esta Unidad funcionan
además las Oficina de Aseo y Ornato, Inspección y Mantención y
Reparaciones Oficina de Partes, y Administración Municipal, en el sector
Nº 1, y funcionan además en misma dependencia y definidas como
sectores 2 al 6; el sector 2 lo conforma el Departamento de Educación; el
sector 3 forman parte la Oficina de Adquisiciones; Rentas y Patentes y
oficina de Personal, en sector 4 lo hacen oficinas de Movilización y la
Unidad de Control, en el sector 5 lo hace la Dirección de Administración
y Finanzas; y en el sector 6 funciona el Juzgado de Policía Local la oficina
de Informática; actualmente en 5 diferentes dependencias para el
cumplimiento de sus funciones; Edificio central.
En calle 21 de Mayo Nº 172, funciona la Dirección de
Desarrollo Comunitario, edificio de dos pisos, de madera, construcción
antigua, y que producto del terremoto de febrero de 2010 sufrió serios
daños en su estructura por lo cual las oficinas que funcionaban en el
segundo piso, debieron ser trasladadas a otros espacios físicos para su
12

12. funcionamiento, como Programa PRODESAL, PROSAR; UDEL, entre otros.
Estas oficinas funcionan en calle Camales Sur, frente al edificio Central.
De la Dirección de Desarrollo Comunitario tiene
dependencia y coordinación las oficinas de:
- Departamento Acción Social: Asistencial
- Encuesta CAS.
- Oficina de Seguridad Ciudadana
- Programa Omil
- Programa Puente (Chile Solidario)
- Programa Jefas de Hogar
- Programa Conace
- Programa Vivienda
- Programa Enseñanza Superior
- Programa Becas Estudiantiles
- FONDEVE (Fondo de desarrollo vecinal)
- Programa Apoyo a Organizaciones Vulnerables
- Programa Apoyo a Microempresas
- Programa Fortalecimiento a Comités Comunales
- Programa Escuelas Alto rendimiento
- Programa y Oficina de Deportes
- Programa Escuelas Formativas
- Programa Instalaciones Eléctricas
- Coordinación con Programa “Techo para Chile”
- La Unidad de Desarrollo Local:
- PRODESAL (convenio INDAP)
- PRODER
- ASISTENCIA VETERINARIA
- CENTRO DE GESTION HORTICOLA
- CONVENIO CORP. VALLE ARAUCANIA
- EXPOFREIRE (EXPOSICION ANUAL)
- HUERTOS ESCOLARES
- FORTALECIMIENTO COMUNIDADES INDIGENAS
13

13. - FORTALECIMIENTO COMITES APICOLAS
- PROGRAMA PREDIOS DEMOSTRATIVOS COMERCIALES
- PROGRAMA RIEGO PRODUCTIVO
Funcionan en la original dependencia de Desarrollo
Comunitario las oficinas del Departamento Social, oficina de la OMIL
(oficina Municipal de intervención Laboral) de Seguridad Ciudadana, de
Encuesta CAS, Programa Jefas de Hogar, fotocopiadoras y otras
dependencias administrativas.
Las oficinas de Desarrollo Local, PRODESAL y otras,
funcionan en un edificio ubicada frente al Municipio y que fue adaptado
posterior al Terremoto Febrero de 2010, edificio en el cual funcionan
también la sala del Concejo Municipal, y Oficina de estos, (hoy
suspendidas por necesidades administrativas del Municipio), funciona
también en estas dependencias un Casino Local concesionado a un
particular para la alimentación de los funcionarios.
Las Oficinas de SECPLA y de la Mujer funcionan en
dependencias ubicadas en calle Camales Norte esq. Av. Juan Schleyer,
siendo el 1º piso ocupada por la Oficina de la Mujer, y 2º piso por la
Secretaria Comunal de Planificación.
De la Unidad de la Secretaria de Planificación Comunal,
dependen los programas de Electrificación Rural y Apoyo a la
Formulación de Proyectos, ambos con fondos asignados para gastos en
personal, modalidad Honorarios.
La Biblioteca, (DIBAM) y Centro Cultural tienen sus
dependencias en calle Camales Sur, la que cuenta con una amplia sala
cultural, ya sea esta para reuniones, o charlas educativas. Edificio que se
encuentra en buenas condiciones y muy bien habilitado para las
funciones que en el se desarrollan:
14

14. Los Talleres y Bodegas Municipales funcionan en
dependencias ubicadas en Avenida Juan Schleyer.
La Comuna de Freire no cuenta con Hospital, y sólo
funcionan dos consultorios, uno ubicado en poblado central de Freire,
casa Matriz, con un total de 938 metros cuadrados construidos, y en el
cual funciona también el Departamento de Salud Municipal, y además el
Consultorio de Quepe, con 539,56 metros cuadrados construidos.
El Departamento de Salud (administración) de Freire cuenta
con una dotación total de 12 funcionarios y regidos por el Código del
Trabajo, distribuidos en 1Director, 1 Coordinador de Salud, 1 Jefe de
Finanzas, 4 administrativos, (secretarias), y 5 Auxiliares y Maestros.
El Departamento Administrativo de Educación Municipal
cuenta con una dotación administrativa de XXX personal.
En la localidad de Quepe, no existe una Oficina Municipal, y
en dicha localidad funcionan 01 Consultorio Municipal y 01 Escuela
Básica. La atención de Público en dicho sector se hace en forma
esporádica, y en casos asistenciales, los usuarios deben concurrir al
Municipio Central y solicitar visita domiciliarias para la aplicación de la
Encuesta CAS y poder acceder a los beneficios de la Red Social de
Gobierno y red social de la propia municipalidad.
15

15. DEL ORGANIGRAMA:
CONCEJO MUNICIPAL ALCALDESA CESCO
Administrador Municipal
Unidad de Control Juzgado Policía Local
SECRET. M. DIDECO ADMINISTRACION SECPLAC OBRAS
Y FINANZAS
Of. Depto. Partes Manten.
Partes Educación
Educació Aseo y Rep.
Ornato
Depto. Informática
Informá Tesorería
Tesorerí Tránsito
Of. Salud
Servicios
Generales Of.
Depto. Of.
Inspección
Asistencia Personal
Social
Of. Medio Unidad UDEL
OMIL
Of. Ambiente Gestión
Gestió Proder/sal
Proder/sal
Deportes
16

16. Si bien es cierto se cuenta con un organigrama municipal al
parecer este no ha sido validado ni refrendado por un decreto municipal
que apruebe este, se destaca de éste que si bien los Departamentos de
Salud y Educación tienen dependencia de la Dirección de Desarrollo
Comunitario, en la práctica y ejecución ello no es así, porque ambos
departamentos tienen dependencia directa de Alcaldía, por lo cual se
debería proceder a actualizar y modificar el Organigrama Municipal y sus
líneas dependencias. Data el Organigrama desde el año 1996, fecha en
la cual dirigía la comuna una Alcaldesa, y por ello aparece en
Organigrama cargo de “Alcadesa” y no Alcaldía como una Unidad.
DEL PERSONAL:
La Ilustre Municipalidad de Freire cuenta con una planta de
personal de 34 funcionarios para todas sus actividades que le
encomienda la Ley , distribuidos en escalafones Directivos, Jefes de
Departamentos, Profesionales, Administrativos y Auxiliares de Servicio,
además del Alcalde, dicha planta fue aprobada por D.F.L. Nº 176 de 08
de agosto de 1994 de la Subsecretaria de Desarrollo Regional y
Administrativo, la que quedo distribuida de la siguiente forma, después
de suprimir, crear y modificar grados y cargos:
Directivos:
- Alcalde grado 5º
- Juez de Policía Local, grado 7º
- Director de Obras Municipales, grado 7º
- Secretario Municipal, Grado 8º
- Directivo, Grado 8º
- Secretario de Planificación, grado 9º
- Director de Desarrollo Comunitario, grado 9º, y
- Directivo, grado 10º
- ( se crea un cargo para cada uno de los grados)
17

17. Profesional:
- Ley Nº 15.076 Psicotécnico , grado 11º 1 cargo
Jefaturas:
- Jefatura, grado 8º , 1 cargo
Técnicos:
- Técnicos, grado 11º, 2 cargos
- Técnicos, grado 13º, 1 cargo
- Técnico, grado 15º , 1 cargo
Administrativos:
- Administrativos, grado 14º, 1 cargo
- Administrativo, grado 16º, 2 cargos
- Administrativo, grado 17º, 2 cargos
- Administrativo, grado 18º, 3 cargos
Auxiliares:
- Auxiliares, grado 14º, 2 cargos
- Auxiliares, grado 15º, 1 cargo
- Auxiliares, grado 16º, 2 cargos
- Auxiliares, grado 17º, 2 cargos
- Auxiliares, grado 18º, 1 cargo
- Auxiliares, grado 19º, 1 cargo, y
- Auxiliares, grado 20º, 2 cargos.
TOTAL DE CARGOS 33 MAS 1 PSICOTECNICO POR 33 HORAS.
Fuera de ello cuenta con personal a contrata asimilado a
grado de su escala, siendo estos 19 en total distribuidos en los
diferentes escalafones de la Planta.
18

18. Sus autoridades actuales lo conforman el Alcalde de la
Comuna don Luis Arias López (DC)
El cuerpo de Concejales conformado por:
- Yanira Barría Rojas (ILC)
- Sebastian Rojas Rivera (UDI)
- Patricio Ríos González (RN)
- Luis Marchant Morales (ILF)
- Luis García Friz (RN), y
- José Oñate Arias (PDC)
Un factor importante y poco peculiar, lo conforman el
personal a Honorarios, tanto el autorizado por Ley, (10% del personal de
Planta) como el de los diversos programas que ejecuta el municipio;
(Programa jefes de Hogar. Seguridad Ciudadana; encuesta Cas; Medio
Ambiente; SECPLA entre otros, totalizando 114 funcionarios en diversos
programas. (56 funcionarios se imputan a 10% fondos ordinarios; y 58
que corresponden a gastos extra-presupuestarios (programas))
Cabe hacer notar que sin este personal a Honorario, (gasto
extrapresupuestario o fondos ordinarios, el municipio no estaría en
condiciones de realizar todas las acciones que le encomienda la Ley, y de
todos aquello programas que se encuentran en ejecución, como
funcionamiento de Oficina de la Mujer, Seguridad Ciudadana, Medio
Ambiente, personal de SECPLA, auxiliares de servicios, Administrativos
de DIDECO, entre los más destacables.
Llama la atención que el Municipio no cuente con personal
de planta para la Unidad de Secpla, actualmente y hace más de 6 meses
que la titular de esa Unidad se encuentra con licencia medica, y
actualmente la subroga la Directora de Desarrollo Comunitario, es
extraño, por no decir lo menos, que la Oficina de Personal debería
sugerir al Alcalde se nombre o contrate a un funcionario por la
modalidad de Suplencia, lo que resolvería una parte importante en el
19

19. quehacer municipal, más aún considerando que esta Unidad, hoy,
funciona sólo con personal a Honorarios de gasto extrapresupuestario
del Municipio, considerando además que esta unidad a través de la
presentación de proyectos para los diversos programas son presentados
por esta Unidad. La Directora de Desarrollo Comunitario sólo firma la
documentación de la Unidad, sin mayor conocimiento del quehacer de
esta Unidad.
DE LA INFRAESTRUCTURA PARA EL PERSONAL:
El Edificio central del municipio, corresponde a una serie de
edificios que se construyeron en la región de la Araucanía, por los años
1960, y autorizada su construcción por Decreto Interior Nº 1816 de 27
de agosto de 1964 que autoriza la reconstrucción del edificio comuna, e
informada en sesión de martes 1º de octubre de 1964; que si bien es
cierto, para la época y dada las funciones del municipio eran más que
suficientes y bastante holgadas, actualmente en que el municipio cumple
una diversidad de funciones coordinadas con diversos ministerios y
organismos públicos estos espacios físicos se ha hecho absolutamente
inadecuados, lo que ha conllevado que cada día se agregue un nuevo
funcionario a las dependencias, lo que ha hecho que en las oficinas
trabajen un mayor número de personas a las proyectadas cuando se
realizo la construcción.
En relación al espacio físico en que los funcionarios realizan
sus actividades, son absolutamente insuficientes, y bordean en el
hacinamiento de los funcionarios, por ejemplo la Dirección de
Administración y Finanzas funciona en una dependencia de
aproximadamente 40 metros cuadrados trabajando en ello más de 15
funcionarios, en la Dirección de Desarrollo Comunitario se confunden
usuarios con personal municipal que trabaja en pasillos o dependencias
20

20. que se tiene para las personas que requieren de atención social, entre
otros; en la unidad o dependencias de Alcaldía funciona además la
secretaria municipal, oficina de partes, Oficina de Tránsito, Dirección de
Obras, en un espacio no mayor a 50 metros cuadrados, por nombrar tres
dependencias que presentan problemas de distribución física del
personal.
- DE LOS INGRESOS
En lo que dice relación con los ingresos del Municipio, y el
gasto en personal, analizado los últimos 4 años (2008-2011), estos
presentan un crecimiento sostenido, promediando el 8,7% de aumento
en sus ingresos, en año 2008 su presupuestos era de M$ 1.757.780,
para llegar con un presupuesto para el presente año 2011 en M$
2.253.080; sólo en el último año presupuestario comparado con año
anterior creció un 12, 42%, el total de los ingresos municipales.
Los principales ingresos municipales provienen del Impuesto
Territorial y Fondo Común Municipal (Artºs 37 y 38 de DL 3063),
representando el 75.74% para el año 2008; 75,46% para el año 2009; el
84,24% para el año 2010, y para el presente año presupuestario el
79;89% de los ingresos totales, significando con ello que el municipio
depende para su funcionamiento y cumplimiento de acciones del Fondo
Común Municipal e Impuesto territorial.
Sus ingresos propios más destacables corresponden a
Patentes municipales y derechos varios; y permisos de circulación
correspondiendo a un 6,66% el año 2010 y el 5,40% para el presente
año, de los ingresos totales del municipio.
No se consideran para este análisis y documento los
ingresos de Educación y Salud, en razón de que son unidades que están
fuera del Plan Estratégico para el municipio, se considero para ello sólo
21

21. el personal Administrativo de dichas unidades, y dichos gastos no
representan más del 5% de los ingresos de esos Departamentos.
DE LOS EGRESOS EN PERSONAL:
En relación a los egresos, en este estudio se considera sólo
los relacionados con gasto en personal, que es el análisis que se efectúa
en este estudio para definir su posible plan de acción para mejorar las
condiciones laborales de este Municipio.
La Ilustre Municipalidad de Freire presenta un gasto en
personal que aumenta anualmente en desproporcionadamente en
consideración con el aumento de los Ingresos Municipales, es así que en
el año 2008 correspondía al 32,32% y el año 2011 corresponde al
37,08% de los ingresos totales del municipio, dicho incremento se debe
a la gran cantidad de personal a Honorarios que presenta el Municipio, y
que corresponde al 335,29% más sobre el total del personal de Planta
(34 funcionarios)
En el año 2008 su presupuesto en gasto de personal
alcanzaba a la suma total de m$ 567.516, correspondiente al 32,32%,
para el año 2009 el gastos en personal alcanzaba a la suma de M$
647.420, correspondiente al 34,77% del presupuesto Municipal; para el
año 2010 el gastos alcanzaba a la suma de M$ 712.615,
correspondiente al 35,55% del presupuesto, y para el actual año
presupuestario presenta un gasto de M$ 835.628, correspondiente al
37,08% del presupuesto, excediendo además el gasto que pueden
realizar los municipios en gasto de personal.
22

22. De ello en personal de planta tiene un costo de M$ 344.076;
de M$ 390.176; de M$ 383.813, y de M$ 434.470, para los años 2008;
2009; 2010 y 2011 respectivamente.
En personal a Contrata el gastos es bastante menor y
alcanza a M$ 70.735; de M$ 81.829; de M$ 78,389; y de M$ 95.207
para los años 2008; 2009; 2010 y 2011 respectivamente, llama la
atención que sólo en el año 2010 el gasto de personal en esta modalidad
tuvo una baja de – 4,33 en comparación al año anterior.
En lo que se refiere al gasto en personal a Honorarios, tanto
lo que corresponde al 10% del personal de Planta, y 10% de gastos
ordinarios, las gastos por este concepto para los años que se indican es
de M$ 120.789; de M$ 139.279; de M$ 250.401; y de M$ 305.951 para
los años 2008; 2009; 2010 y presente año presupuestario
respectivamente, con un incremento real de crecimiento entre año 2008
y actual del 253,29%.
Las cifras anteriores hacen concluir que el gasto en personal
a Honorarios en una y otra modalidad ha sido superior a toda vista
sobre el crecimiento del presupuesto municipal (que tiene un incremento
medio de 7,04%,) y sin considerar el presupuesto municipal del año
2011 que presenta un crecimiento histórico y sobre la media nacional
del 12,42% en comparación con el año anterior (2010), y en que este
ítem de gasto Honorarios creció en un 13,57% en comparación al año
anterior.
Para la ejecución de los Gastos de Gestión y de los diversos
programas sociales y comunitarias, estos cuentan con recursos
asignados en el Presupuesto Municipal, así se tiene la siguiente
distribución presupuestaria:
a) En programa de Servicios Comunitarios, (se asigno el año 2008 un
total de M$ 60.910 y el presente año presupuestario de M$
23

23. 81.795, superior en el 11,26% en comparación con el año anterior
(2010);
b) En Programas sociales se asigno en el año 2008 un total de M$
22.076, y asignado en año 2011 la suma de M$ 110.847, con un
crecimiento real en comparación al año anterior de 43,95%.
c) En Programas deportivos se asigno en el año 2008 la suma de M$
11.656, y asignado para el año 2011 la suma de m$ 12.870, con
una variación del 10,40% en comparación al año anterior, y
d) Programas Culturales con una asignación presupuestaria en el año
2008 de M$ 3.890, y en el presenta año presupuestario de M$
8.610, con una variación de inversión en comparación al año
anterior de 26,06%
e) La Unidad de Desarrollo Local (UDEL), y dependiente de la Unidad
de Desarrollo Comunitario; es una Oficina que ha adquirido cierta
fuerza en los programas de apoyo al sector productivo local,
agrícola rural y urbano, con un presupuesto para el año 2009 de
M$ 105.908, y para el presente año presupuestario con una
asignación de M$ 130.046, con una variación positiva respecto del
año anterior de 13,92%.
Cabe hacer presente que estos presupuestos dicen relación
sólo con la asignación para el pago de Personal de dichos programas y
su correcta ejecución para el apoyo a Organizaciones y personas
vulnerables de la comuna.
Asimismo, la Unidad de SECPLA cuenta con dos programas
sociales de apoyo a las personas como son el Programa de Electrificación
Rural y programa de Apoyo a Formulación de Proyectos con un total
presupuestario para el año 2011 de M$ 39.351 en gastos de personal.
Si bien, esta situación es dable de análisis, no es menos
cierto que la actual planta municipal aprobada en 1994 es altamente
insuficiente para el cumplimiento de funciones que fija la Ley Nº 18.695
24

24. Orgánica Constitucional de Municipalidades, este Municipio ha debido
readecuar su accionar, y logra entregar una mejor atención a los
usuarios por medio de Programas, que contemplan en su accionar,
personal para el cumplimiento de los objetivos.
DE LA MECANISMOS DE PARTICIPACION DE LOS FUNCIONARIOS:
Cuenta el personal de Planta de la Ilustre Municipalidad de
Freire, con una Asociación de Funcionarios Municipales, la cual no es
representativa de los problemas actuales que presentan los funcionarios;
además de ello cuenta con el Servicio de Bienestar Municipal, creado por
Ley Nº 19.754 de agosto de 2001, que autoriza a las Municipalidades
para otorgar prestaciones de Bienestar a sus funcionarios de Planta,
Contrata, al personal de la Ley Nº 15.076; de los regidos por el Código
del Trabajo por la Ley Nº 19.070, por la Ley Nº 19.378 de las Unidades
de Educación y Salud incorporados a sus gestión.
Lo anterior en razón de que los funcionarios no reconocen
como válida para sus problemas laborales, teniendo una baja
representatividad a nivel funcionario.
Influyen en esta situación por una parte la creación de los
Servicios de Bienestar Municipal, y por otra porque los funcionarios
afectos a la Ley Nº 18.883 representan sólo el 31,72% del total,
(incluidos Planta y Contrata), por ello en caso de conflictos sociales o de
un llamado a reclamo por parte de los funcionarios municipales en este
municipio, pasan absolutamente desapercibidos por el bajo porcentaje
de ellos.
En caso de una reinvocación de derechos, si los funcionarios
municipales determinan ir a “Paro, o Brazos caídos” u otra forma de
protesta, en la no atención de público, ello no influye mayormente en
las actividades diarias del municipio porque este personal es suplido con
25

25. creces por el personal a honorarios, y como una forma de no entrar en
conflicto con la autoridad político-administrativo, el personal labora en
forma regular, y aparentemente el personal a Contrata de éste Municipio
que tiene las mismas garantías del personal de planta y regidos por la
misma Ley no se sienten parte de esa Asociación, el personal de Planta
representa el 20,35% de los funcionarios, el Personal a contrata
representa el 11,37% del total de personal, y el personal a Honorarios
representa el 68,26% del total de personal de ese Municipio.
Debe buscar esta Asociación de Funcionarios los
mecanismos que le hagan ser efectivamente representativa de las
inquietudes del personal, y tener la representación que le corresponde
en el quehacer del municipio.
El Servicio de Bienestar cuenta con un Comité creado para el
efecto, financiándose con aportes del funcionario socio, y por aportes
que otorga el Municipio a este Bienestar, (de aproximadamente 4 U.F.
por socio anual), y de sus prestaciones están definidas en un reglamento
debidamente aprobadas por las instancias correspondientes, (Concejo
Comunal Comité Técnico funcionarios Municipales), y permite ayudar
económicamente a los funcionarios tanto en prestaciones de Salud y
prestamos de emergencia entre otras prestaciones.
MUNICIPIO: APLICACIÓN DE EXPECTATIVAS Y PERCEPCION DE
PROBLEMAS:
Con el fin de conocer la percepción que tiene los
funcionarios del municipio respecto de algunos problemas del desarrollo
comunal, pero enfatizado en el clima laboral en que se desempeñan, así
como de sus expectativas, se aplico una encuesta de percepción en
forma anónima a todos los funcionarios del municipio, tanto a
26

26. funcionarios de Planta, como de Contrata y a Honorarios, y al personal
administrativo de los Departamentos de Educación y Salud.
Se consideraron en esta encuesta seis variables que
permiten recoger información acerca de la imagen que se han firmado
las personas que trabajan actualmente en el municipio. Para ello se
considero a) el clima laboral; b) Atención al Usuario; c) Gestión
Municipal; d) Obstáculos y e) Estrategias de intervención, en relación a
las actividades que se desarrollan actualmente en el municipio y ante
posibles intervenciones que puedan y contribuyan a fortalecer el
accionar municipal.
La encuesta se aplico a un total de 105 funcionarios,
considerando sólo el personal administrativo de Educación y Salud. En
relación a la distribución por géneros en este municipio más de 50% de
los funcionarios son mujeres, y cercanos al 49% corresponden a varones,
por tanto existe un equilibrio de género en cuanto al grado de
participación que tiene cada Género.
RESULTADOS ENCUESTA:
- Clima Laboral:
- Variable Motivación:
MDA: Muy de Acuerdo
MA: Medianamente de acuerdo
TA: Totalmente en desacuerdo
B: Blanco
1 Mi labor constituye un aporte importante para el MDA MA TD B
Municipio
86% 10% 2% 2%
2 En este Municipio se reconoce el trabajo de los MDA MA TD B
funcionarios
27

27. 5% 64% 24% 5%
3 La Institución otorga a sus funcionarios un lugar de MDA MA TD B
trabajo con buenas condiciones físicas
17% 58% 24% 2%
4 La Organización ofrece buenas oportunidades de MDA MA TD B
capacitación
5% 34% 51% 7%
Los resultados de esta variable señalan que todos los
funcionarios encuentran que su labor es importante para el Municipio,
ellos valoran lo que son y lo que hace en su quehacer diario, pero que en
los otros aspectos existe un nivel medio de satisfacción, muchos
estiman que el municipio no les valora en un 100% el trabajo que
realizan.
En consideración a los espacios físicos existe una
satisfacción mediana, y un alto número estima que las condiciones
físicas del trabajo son malas, y los lleva a plantearse la necesidad de
mejorar las condiciones física y recursos que permitan desarrollar sus
funciones en mejores condiciones.
En lo que dice relación con la variable capacitación y
oportunidades de esta la mayoría estima que las políticas de
capacitación son malas, y que no se tiene oportunidad para ello.
- Variable Identificación:
5 Los funcionarios de este Municipio están MDA MA TD B
interesados y comprometidos con su función
24% 61% 7% 8%
6 Los funcionarios municipales demuestran un MDA MA TD B
28

28. claro compromiso en el desarrollo de
acciones orientadas al mejoramiento de la
gestión
20% 64% 5% 10%
En esta variable, existe un porcentaje considerable e
importante de funcionarios que se muestran satisfechos e identificados
con las funciones y responsabilidades que le corresponden, y presentan
un compromiso mediano respecto de la organización y gestión
desarrollada por el municipio.
- Variable Comunicación:
7 En el municipio existe una buena MDA MA TD B
comunicación entre los Directivos y los
funcionarios
12% 69% 14% 5%
8 Existe un clima de buenas relaciones MDA MA TD B
interpersonales y comunicación entre los
funcionarios
15% 59% 19% 5%
En relación con esta Variable, se puede observar que en
general los funcionarios están medianamente satisfechos con los canales
de comunicación, no siendo excelentes permite mantener algún grado
de comunicación, existiendo un alto porcentaje de funcionarios que
estiman que los canales de comunicación no son efectivos, al igual que
las relaciones interpersonales, estas debería mejorar, sólo un 15% de
ellos se encuentra totalmente satisfechos con el clima comunicacional, lo
cual es un llamado de alerta a fin de que el municipio mejore sus canales
de comunicación.
29

29. - Variable Trabajo en Equipo:
9 Los Departamentos de este Municipio MDA MA TD B
trabajan coordinadamente
7% 61% 27% 5%
10 En este Municipio se estimula el trabajo en MDA MA TD B
Equipo
5 58% 22% 5%
11 En el Departamento en que trabajo se da MDA MA TD B
gran importancia al trabajo en Equipo
44% 29% 12% 15%
Los resultados de esta variable, señalan que se esta
medianamente de acuerdo en que es “bueno” el trabajo en equipo”, y
que sobre un 25% estima que no hay o no existe trabajo en equipo.
En cambio, en lo que dice relación con el trabajo en equipo
al interior de cada unidad, un número considerable estima que es
muy bueno este trabajo, y una baja cantidad de funcionarios lo
considera malo, se debe tener presente eso si que un alto número de
funcionarios no opina sobre el tema o no le da la importancia
correspondiente.
- Variable solución de conflictos:
12 En este Municipio los problemas que se MDA MA TD B
presentan se resuelven a tiempo
30

30. 5% 61% 17% 17%
Los funcionarios señalan que aceptan, pero no
necesariamente están totalmente de acuerdo en la resolución de los
conflictos, de cómo se abordan, y del manejo de los tiempos en la
resolución, cabe señalar además que un alto porcentaje de ellos, (si
consideramos los en total desacuerdo y en blanco) presenta un efecto
negativo y de que no existiría una política de resolución de conflictos y
por tanto una percepción negativa e inadecuada del manejo de
conflictos.
- Variable Cambio:
13 Los funcionarios están dispuestos a MDA MA TD B
efectuar cambios que los beneficien a
ellos y la institución
34% 53% 8% 5%
14 Me siento participe de los nuevos MDA MA TD B
desafíos institucionales
59% 27% 8% 5%
Ante esta variable, existe una mediana disposición a
efectuar los cambios en la institución, señalándose que no muestran la
total disposición a los cambios que se pudieren realizar, no así cuando
son reales participes de la situación están dispuestos a los nuevos
desafíos institucionales y se sienten parte de ello y abiertos a aquellas
situaciones que se traduzcan en beneficio personal e institucional.
- Variable Dirección:
15 El Jefe de su área o departamento se MDA MA TD B
preocupa de hacer saber cuáles son las
tareas y responsabilidades de los
funcionarios
31

31. 44% 42% 5% 8%
16 El municipio se preocupa de planificar, MDA MA TD B
organizar e informar acerca de las
funciones y responsabilidades que tiene
los funcionarios para desarrollar el
trabajo
20% 47% 20% 12%
En relación a los resultados de esta variable se observan
diferencias significativas en los mismos, quedando de manifiesto que los
funcionarios evalúan positivamente el quehacer de sus Jefes directos y
permiten que se desarrollen y ejecuten y asuman la responsabilidad que
les compete para el logro y cumplimiento de los objetivos propuestos,
sin embargo y aún cuando aceptan, no están muy de acuerdo con los
procesos de planificación de actividades, funciones y tareas a
desempeñar por los funcionarios.
b) Atención a Usuarios:
17 Considera usted importante la implementación de Si No Bl.
una Oficina O.I.R.S
80% 7% 14
18 Considera usted que la comunidad visualiza Si No Bl.
positivamente los servicios prestados por el
municipio
37% 42% 20%
19 Existe algún instrumento en que los usuarios Si No Bl.
puedan evaluar la calidad del servicio ofrecido
por el Departamento en el cual usted trabaja
29% 49% 22%
20 Al interior de municipio existen Organizaciones Si No Bl.
de base que aglutinen a los funcionarios
municipales.
32

32. 53% 19% 22%
Al hacer un análisis de esta variable no cabe duda que todos
los funcionarios municipales están muy de acuerdo y estiman positivo
que se implemente una Oficina de Informaciones, reclamos y
sugerencias (O.I.R.S).
En relación a las consultas Nº 18 y 19ª existe una
proporción significativa de funcionarios que plantean que existen
mecanismos deficientes para una evaluación positiva del municipio
respecto de la forma en que se atiende y entregan soluciones a los
usuarios que acuden a las diversas dependencias del Municipio. Se
considera también por parte de los funcionarios que los usuarios no
tienen una adecuada percepción de éste, lo que se confirma al observar
el alto número de funcionarios que indica que el público no tiene los
recursos ni las herramientas que le permitan hacer peticiones, reclamos
y demanda de un mejor servicio.
Al consultárseles sobre organizaciones de funcionarios que
aglutinen a estos, sólo un 52% reconoce que existe alguna organización,
que a lo menos el 20% desconoce la existencia de una organización y un
29%no tiene opinión al respecto o no tiene mayor interés en el tema.
c) Gestión Municipal:
20 Como evalúa los actuales procedimientos y acciones que utiliza el municipio para
desarrollar su gestión
Muy Buenos Regulares Malos Muy Malos Blanco
Buenos
2% 34% 51% 2% 5% 7%
21 Como evalúa la gestión desarrollada por la Dirección/Departamento o Área en que
usted trabaja
Muy Buenos Regulares Malos Muy Malos Blanco
33

33. Buenos
12% 58% 22% 0% 0% 8%
22 Como calificaría el desempeño de los Dirigentes de Organizaciones de Funcionarios
Municipales
Muy Buenos Regulares Malos Muy Malos Blanco
Buenos
2% 25% 41% 12% 3% 17%
En general se observan respuestas disímiles respecto del
nivel Institucional y de Dirección y/o Departamento, en consideración a
que esta última se visualiza una visión positiva del quehacer y funciones
de las Unidades Municipales, pero al evaluar la Institución esta varia un
poco en su percepción, y se encuentra menos que bueno los
procedimientos del municipio para realizar su gestión.
En relación a la evaluación de los dirigentes sociales de las
organizaciones de los Funcionarios, se encuentra un funcionamiento
deficiente del actuar de estos dirigentes, y al parecer no existe empatía
con los funcionarios, por lo cual la organización debe preocuparse de su
actuar y funcionamiento para mejorar esta visión.
d) Obstáculos:
23 A su juicio ¿Qué elemento(s) ha(n) obstaculizado la gestión Municipal indique a los
menos tres
A Distribución inadecuada de Cargos 64%
B Falta de recursos financieros 55%
C Falta de incentivo a los miembros de la organización 75%
D Falta de Competencias Profesionales 55%
E Otros 42%
34

34. En relación a los resultados de esta consulta los funcionarios
consideran que los principales problemas u obstáculos que tiene el
municipio para lograr su desarrollo esta la percepción de que faltan
incentivos (pecuniarios) hacia sus funcionarios, siendo la percepción
mayoritaria, (75%) y posteriormente la forma en que han sido
distribuidos los cargos, (64%) , y en menor escala, que tampoco dejan de
ser significativas la falta de recursos financieros y falta de competencias
profesionales, lo cual no deja de ser preocupante para lograr el
desarrollo del municipio.
f) Estrategias de Intervención:
24 Esta de acuerdo en que la implementación del Plan Si No Bl.
Estratégico Municipal fortalecerá los procesos de
gestión municipal
73% 5% 22%
25 Considera usted que frente a un cambio de Autoridad Si No Bl.
municipal, los lineamientos estratégicos planteados
en el Plan de Desarrollo Comunal, se mantendrán.
41% 22% 37%
Al tenor de las consultas existe una percepción más
que favorable para implementar nuevas políticas que permitan el
desarrollo del Municipio, y se ejecute un cambio a nivel de funcionarios
que vendrá en favorecer el accionar municipal.
En lo que dice relación con la mantención de los
lineamientos del Plan de Desarrollo Comunal ante un cambio de
autoridad, una parte minoritaria de los funcionarios estima que se
mantendrían, (menos del 50%), un alto número de ellos no tiene opinión
sobre el tema, o les es indiferente, lo que hace pensar que si cambia la
35

35. autoridad también lo harán los lineamientos generales del Plan de
Desarrollo Comunal.
26 A su juicio ¿Qué elemento(s) se debe(n) incorporar para mejorar las gestión interna
elemento(s)
del Municipio, indique a los menos tres
A Mejorar los canales de comunicación con los funcionarios 72%
B Informar adecuada y oportunamente a los funcionarios 42%
respecto de sus tareas y funciones
C Estimular la comunicación dentro del Municipio 51%
D Fortalecer las relaciones humanas 62%
E Estimular el trabajo en Equipo 66%
F Mejorar competencias técnicas y profesionales de los 70%
funcionarios
Los funcionarios estiman, de acuerdo a los resultados
de esta variable, y le dan una gran importancia a fin de mejorar la
Gestión del Municipio, mejorando los canales de comunicación, en
mejorar y preparar a los funcionarios de manera que exista mejores
competencias técnicas y profesionales de los funcionarios en el quehacer
diario de estos; y estiman que otro factor importante que mejora la
Gestión Municipal esta dado por un mejor Trabajo en Equipo lo cual
vendrá en fortalecer el quehacer municipal; no menos importante para
mejorar la Gestión Municipal estaría dado por mejorar las relaciones
humanas al interior del Municipio.
Se estima que si el municipio le otorga la importancia
debida a estas variables se revertirá considerablemente la gestión
interna municipal.
27 Capacitación recibir?
Que tipo de Capacitación desearía recibir?
36

36. En general la mayoría de los funcionarios estima que las áreas temáticas
de capacitación están en estrecha relación con el cargo y función que desempeñan,
pero también no es menos cierto que existe consenso y necesidad de poder
desarrollarse y tener conocimiento de otras áreas distinta a su quehacer diario para
desarrollarse en lo ocupacional y personal, a través de capacitación en Informática;
Computación; Internet, programas que permitan conocer y desarrollar en mejor
forma la gestión municipal, conocer de leyes y reglamentos, Evaluación de
programas sociales, de Planificación ; de administración de personal en Municipios,
Salud y Educación.
Existe por otra parte, un gran interés por mejorar las comunicaciones y
relaciones humanas y publicas con los funcionarios, como también técnicas que
ayuden a mejorar la Atención de Público, mayor desarrollo en el área social y
estimular el trabajo en equipo a través de una adecuada Capacitación
28 De que manera el Municipio puede prestar un mejor servicio a la comunidad
comunidad
a) Mejorando la atención de público y relaciones humanas.
b) Puede prestar un mejor servicio en la medida que forme y capacite a sus
funcionarios en forma adecuada y eficaz, acorde a las funciones propias de los
municipios.
c) Simplificando trámites
d) Priorizando las necesidades más urgentes de la gente.
e) Realizando reuniones periódicas con su personal, tanto a nivel general como de
Unidad. Jefatura y Departamento.
f) Mejorando las relaciones entre Directivos y Administrativos.
g) Mejorando las relaciones entre el personal de Planta y Honorarios.
h) Estableciendo mejores canales de comunicación en el quehacer institucional y
comunal
i) Mejorando la asesoría a las Organizaciones Sociales
j) Entregando una mayor participación a la comunidad en general
k) Preocupándose de los reales problemas de la Gente.
l) Invertir con recursos tecnológicos para una atención más ágil y eficaz con el público.
m) Realizando mayores reuniones en el sector rural, en especial con las comunidades
indígenas
n) Otorgando la real importancia que merecen los Dirigentes Sociales
o) Creando oficinas de acuerdo a las necesidades de la comunidad.
p) Mejorando las redes internas del municipio
q) Comunicando, informando y vinculándose con las comunidades urbanas y rurales.
37

37. r) Aplicando estándares de calidad a la gestión municipal.
s) Mayor Compromiso de los Funcionarios Municipales en cuanto a la identidad con la
Comuna de Freire, sobre el 70% de los funcionarios residen o en la Capital Regional y
otras comunas aledañas.
DEBILIDADES DEL MUNICIPIO DE FREIRE:
- Mala distribución de personal en los espacios físicos del
municipio.
- Falta de una red interna de comunicación
- Mejorar las condiciones de Internet del Municipio
- Fortalecer el personal de Planta del Municipio
- Falta de una Política de Capacitación
- Definición de las funciones del personal (planta, contrata,
Honorarios)
- Falta de espacios físicos para el personal
- Malas condiciones o insuficiencia de servicios higiénicos
- Falta de compromiso de los funcionarios con el poblado de Freire.
- Falta de identidad y compromiso en ejecutar las politicas y
acciones para dar pie al slogan “ CAPITAL DEL TURISMO RURAL
MULTICULTURAL DE LA ARAUCANIA”
PROPOSICIONES PARA MEJORAR LA GESTION MUNICIPAL.
- Definir una política de capacitación funcionaria
- Funcionamiento de la Oficina de Personal
- Creación de una Oficina de reclamos, Informaciones y sugerencias
- Arrendamiento de inmuebles para la redistribución del personal ( a
la espera de la construcción del nuevo edificio municipal,
actualmente en etapa Diseño)
38

38. - Contratación de un Director (a) de Secpla vía suplencia ( ley Nº
18.883)
- Creación de Oficina de Organizaciones Sociales y funcionario a
cargo
- Creación de un comité coordinador con las comunidades indígenas
- Replanificar la Oficina de Servicio de Bienestar Municipal
- Lograr que los Departamentos de Educación y Salud sean y
trabajen en forma independiente de la Dirección de Desarrollo
Comunitario. (Como actualmente aparece en el Organigrama
Municipal)
PROPOSICIONES COMUNICACIONALES
a. Mostrar una imagen Corporativa adecuada con nuestra definición ,
exigiendo una adecuada
presentación de nuestro personal y respuestas profesionales y cordiales
a clientes- usuarios internos y externos.
b. Mejorar permanentemente la imagen de nuestro Municipio, de
nuestros activos y de nuestras presentaciones.
c. Mostrar nuestros logros y nuestras fortalezas generando confianza en
nuestra comuna.
d. Participar activamente en muestras y eventos que afiancen nuestra
imagen de comuna agroturística.
e. Mantener y mejorar las relaciones con Autoridades, Empresarios y
Comunas.
PROPOSICIONES PRODUCTIVAS
a. Propiciar las actividades de los emprendedores.
b. Fomentar la capacitación y la búsqueda permanente de mejoras en su
gestión.
c. Buscar la integración a través de alianzas de organizaciones locales,
nacionales e internacionales que apoyen la gestión productiva y
comercial de los emprendedores.
39

39. d. Apoyar a los particulares que deseen ingresar como empresarios a
nuestra comuna .
e. Fomentar las actividades productivas turísticas , agrícolas, de servicios
y otras que sean coherentes con nuestra definición estratégica y cuiden
el medioambiente.
PROPOSICIONES DE ADMINISTRACION Y RRHH
a. Se buscará la eficiencia en la gestión de los funcionarios.
b. Participación de los funcionarios en la planificación .
c. La compensación económica será por logros.
d. La evaluación de desempeño será apegada a la realidad , objetiva y
oportuna.
e. La capacitación será un factor clave en el desarrollo de nuestros
funcionarios.
f. Se velará por un funcionamiento racional y sistémico e integrado de
cada departamento y unidad del Municipio.
g. Se velará por el adecuado uso de los recursos del Municipio y por
ende de la comunidad.
h. Se buscará minimizar los riesgos de nuestro personal, de nuestros
activos y de nuestra comunidad.
i. Se exigirá que en cada acción del Municipio , se entienda que los
clientes usuarios son el actor principal y a quien nos debemos .
40

40. PLAN ESTRATEGICO MUNICIPAL
OBJETIVO GENERAL
_ Desarrollar nuestra imagen interna adecuada, propiciando acciones
que permitan lograr en el mediano plazo la imagen de comuna atractiva
desde el punto de vista agro turístico, diferenciador de comunas vecinas
que nos permita salir del ranking de pobreza regional.-
Ejes Estratégicos
• VINCULACION CON EL MEDIO
• GESTION INTERNA
• CAPACITACION DEL PERSONAL
• COMUNICACION
Propuestas Estratégicas
1. Implementación en el corto plazo de la Oficina De Informaciones,
reclamos y sugerencias (OIRS), redistribuyendo personal y
situándola en un lugar estratégico en términos de accesibilidad y
visibilidad para los usuarios.
2. Definir una Política de Capacitación del Personal con miras a
fortalecer la gestión municipal, involucrando en el proceso de
elaboración de dicho programa a todo el municipio, generando un
Programa Participativo de Capacitación, que busque instalar y/o
potenciar competencias en los niveles directivos, profesionales,
técnicos, administrativos y auxiliares e incorporar el cumplimiento
del mismo dentro del Programa de Mejoramiento de Gestión con la
finalidad de asegurar su cumplimiento. Esta acción debe dejar
abierta la posibilidad de realizar jornadas internas de capacitación
funcionaria.
41

41. 3. Programa de Rotación del Personal con la finalidad de adquirir
habilidades y competencias propias del funcionario municipal del
siglo XXI.
4. Rediseñar la Imagen Corporativa Municipal con los siguientes
lineamientos:
a) Mejorar la interacción municipio – usuario.
b) Dotar de una intranet al portal municipal con la finalidad de
generar interacción y pro actividad entre los funcionarios y
directivos, todo lo cual contribuirá a un mejoramiento
sustantivo de la calidad de la comunicación interna.
c) Debe generarse una mejor y mayor coordinación y vinculación
entre los equipos consultores y los funcionarios municipales
para hacer suyos los productos que resultan de las iniciativas
de desarrollo que se generan en la comuna, sean estas públicas
o privadas.
5. Estrategia Comunicacional:
Se requiere con urgencia implementar una estrategia
comunicacional de acercamiento a la comunidad, tanto urbana
como rural, en este entendido y dado que Freire es una comuna
que no cuenta con un medio de comunicación radial, toma la
iniciativa de postular a una Frecuencia para la Instalación de una
Radio Comunitaria Municipal, cuyo financiamiento puede provenir
de la presentación de una Propuesta al Fondo de Buenas Prácticas
en Gestión Municipal con financiamiento Subdere. Esta acción
permitirá posicionar en el imagino colectivo la idea de un
Municipio proactivo, abierto, transparente que combina la
Gobernanza de proximidad en su relación con los habitantes y las
organizaciones sociales , así como el Modelo de Gerencia
Municipal para encabezar los esfuerzos tendientes a transformar
42

42. la comuna de Freire en una comuna donde el emprendimiento y el
desarrollo son posibles.
Así también es necesario reforzar el diálogo y generar confianza el
interior del Municipio de tal forma que los funcionarios se sientan
parte de un Proyecto de Desarrollo Comunal en el cual ellos piezas
fundamentes del proceso, esto producirá sinergias positivas que
harán posible el logro más efectivo de los objetivos
institucionales.
6. Se propone dado los antecedentes entregados por el diagnóstico
cualitativo estudiar la factibilidad de instalar una Delegación
Municipal en el sector de Quepe con la finalidad de integrar dicho
segmento ciudadano a las decisiones y acciones comunales, dado
que hoy en día se percibe cierta lejanía y rechazo con la Gestión
Municipal de la Comuna.
7. Con la finalidad de incentivar la transparencia en la gestión
municipal así como fortalecer el involucramiento ciudadano en los
asuntos públicos se propone la implementación de Presupuestos
Participativos en la comuna, lo cual contribuye a generar el
necesario capital social en la comunidad y establece relaciones
más fluidas entre municipio y comunidad. Se considera para el
éxito de esta
8. Se hace necesario que el Municipio valide y fomente un
acercamiento de carácter intercultural con la finalidad de definir
una vocación de desarrollo turístico que involucre a las
comunidades indígenas diseminadas por el territorio con el
accionar municipal. Esto implica fortalecer del Departamento de
Turismo y empoderarse del slogan Freire Capital del Turismo
Multicultural de La Araucanía.
43

43. 9. Agregar una mayor coherencia entre las políticas y programas del
Alcalde y Alcaldía con el quehacer de los funcionarios municipales,
en general es como lejano el quehacer del Alcalde con los
requerimientos y funciones que realizan los funcionarios.
La Totalidad de las Propuestas anteriores se extropolan en la
necesidad evidente de que la Planificación Estratégica se instale en el
Municipio y se haga operativo a través de la Implementación del
Cuadro de Mando Integral.
44

44. Sistema de Monitoreo y seguimiento de la
Planificación estrategia municipal.
Mapas Estratégicos
Proporcionan una lista normativa de comprobación de los
componentes e interrelaciones de una estrategia. El Mapa
Estratégico se basa en principios tales como; equilibrar fuerzas
contradictorias; basar la estrategia en una proposición de valor
diferenciado para el cliente (satisfacer a los clientes es la fuente de la
creación sostenible de valor); crear valor mediante procesos internos.
Aquí, los procesos que pertenecen a las perspectivas internas y de
crecimiento y aprendizaje, dan impulso a la estrategia y describen de
qué forma la empresa la pondrá en práctica.
Fuente: Kaplan, Robert S. y Norton, David P. “Mapas Estratégicos”.
2004. Ediciones Gestión 2000. Pp. 38-39.
Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard).
Proporciona un amplio marco que traduce la visión y estrategia de
una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.
El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en
objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes:
finanzas, clientes, procesos internos, y formación y crecimiento. El
Cuadro de Mando Integral proporciona un marco, una estructura y un
lenguaje para la comunicar la misión y la estrategia; utiliza las
mediciones para informar a los empleados sobre las causantes del
éxito actual y futuro. Al articular los resultados que la organización
desea y los inductores de esos resultados, los altos ejecutivos esperan
canalizar las energías, las capacidades y el conocimiento concreto de
todo el personal de la organización hacia la consecución de los
objetivos a largo plazo.
Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio
entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados
y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas
45

45. objetivas, más duras, y las más suaves y subjetivas. Aunque la
multiplicidad de indicadores en un Cuadro de Mando Integral,
aparentemente puede confundir los cuadros de mando construidos
adecuadamente, como veremos, contienen una unidad de propósitos
ya que todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una
estrategia integrada.
Fuente: Kaplan, Robert S. y Norton, David P. “Cuadro de Mando
Integral”. 2002. Ediciones Gestión 2000. Pp. 37-39.
46