Optimización márgenes contabilidad costes startup

Módulo Gestión económico – financiera de mi startup
Bloque 04: Optimizando los márgenes de mi empresa a través de la contabilidad de costes
David Ruiz de Uceta (druiz@smartup.es) y Alex Rayón Jerez (alex.rayon@deusto.es)

Índice de contenidos
• Introducción
• Costes directos e indirectos
• Costes variables y fijos
• Coste unitario de producción
• Optimización de los márgenes

Introducción
• Conocimiento de los costes. Interesante, pero, ¿para qué?
• Para tomar decisiones: elemento principal en las
organizaciones para ejercer la gestión de manera
coordinada.
• Para fijar políticas de precios: orientada a la toma de
decisiones para la consecución de los objetivos de un
colectivo.
• Para valorar los almacenes: a efectos de hacer un balance

Introducción (III)
● Contabilidad de gestión
○ Rama de la contabilidad que tiene por objeto la captación, medición y
valoración de la circulación interna, así como su racionalización y
control, con el objetivo de suministrar a la organización información
relevante para la toma de decisiones empresariales
○ Objetivos
■ Informar a las personas involucradas
■ Conseguir eficacia y eficiencia en el uso de recursos productivos
■ Conseguir motivar a las personas

Introducción (IV)
● Contabilidad de costes
○ Parte de la contabilidad de gestión que se centra en el
cálculo del coste de productos y/o servicios que genera la
empresa
○ Objetivos
■ Coste de cada etapa del proceso productivo
■ Suministrar la valoración de las existencias finales y
coste de los productos vendidos
■ Análisis del resultado global (resultado productos,
secciones y departamentos)

Introducción (V)
• Un coste es el consumo de factores expresado en términos
monetarios y realizado para alcanzar un determinado objetivo
• Factor: recurso económico adquirido por la empresa y
utilizado en el proceso de producción. Ejemplos: MP, MOD,
energía, comisiones, etc.
• Objetivo u objeto de coste: cualquier actividad o concepto
para el que se desea conocer su coste. Dos objetos últimos
de coste: productos/servicios y clientes

Introducción (VII)
• Clasificación de costes
1) Por su relación con el objeto de coste
• Directos: costes que inequívocamente se pueden identificar con
un objeto de coste y cuya identificación es económicamente
factible. Ejemplos: MP, MOD, energía, etc.
• Indirectos: costes que no se pueden identificar inequívocamente
con un objeto de coste o la identificación no es económicamente
factible (requiere unos pasos previos a la imputación). Ejemplos:
empleados que trabajan en varios departamentos, actividades de
apoyo al proceso productivo, etc.

Introducción (VIII)
• Clasificación de costes
2) Por su relación con el nivel de actividad
• Variables: crecen proporcionalmente con el nivel de actividad.
Ejemplos: la materia prima consumida.
• Fijos: permanecen constantes con el nivel de actividad y
únicamente varían cuando cambia la estructura de la empresa.
Ejemplos: el sueldo del contable.
• Semifijos/semivariables: tienen un mínimo fijo, al que se añade
un componente variable. Ejemplo: la luz.

Costes directos e indirectos
• Costes directos: costes que pueden ser identificados clara e
inequívocamente con cada producto o servicio ofertado por la
empresa. Los costes directos se afectan a los productos.
Ejemplos: MP, MOD, comisiones, embalajes, etc.
• Costes indirectos: costes que no se relacionan de una manera
clara e inequívoca con los diferentes productos o servicios
ofertados por la empresa, imputándose a éstos por medio de
sucesivos repartos en base a criterios más o menos sofisticados.
Ejemplos: energía, amortizaciones, sueldos, etc.

Costes directos e indirectos (II)
• El reparto de los costes indirectos es un problema fundamental, común a
todos los sistemas de costes, que puede resolverse de forma simple o
elaborada
1) Método de reparto simple: Considerar todos los costes indirectos como
un total y repartir éste con respecto a una magnitud de coste fácilmente
localizable y medible en los productos
2) Método de reparto elaborado: Se propone el reparto de los costes
indirectos a través de su estudio por medio de lo que se denomina Centros de
Análisis

Costes variables y fijos
• Características de los costes fijos
• Están relacionados con la capacidad instalada
• Permanecen constantes en un amplio intervalo
• Características de los costes variables
• Son proporcionales a una actividad. Tienen un
comportamiento más o menos lineal
relacionado con alguna medida de actividad

Costes variables y fijos (II)
• Costes fijos y variables (continuación)
• Ejemplo: Fábrica de muebles de madera. relación que
existe entre los costes en función del volumen de actividad
(fijos – variables) y los relacionados con su asignación al
objeto último de coste (directos - indirectos).

Costes variables y fijos (III)
• Costes fijos
• Son costes producidos por la
utilización de factores
independientes de la cantidad
producida (dentro de ciertos
límites) y dependientes más bien
de la estructura de la empresa
• Importante distinción: no “a
priori” + necesario conocimiento

Costes variables y fijos (IV)
• Costes variables
• Costes que
mantienen una
proporcionalidad
con la cantidad de
producto final que
se quiere lograr

Costes variables y fijos (VI)
Costes fijos

Costes variables y fijos (VII)
Costes variables

Coste unitario de producción
Proceso de producción
Esquema general del proceso productivo:
Etapa 1: Consumos de materia prima (FIFO, LIFO, PMP, etc.) + costes
indirectos de compra
Etapa 2: Producto terminado a coste industrial
Etapa 3: Salidas a ventas del producto terminado (FIFO, LIFO, PMP, etc.) +
costes de comercialización + otros costes + márgen → Precio de venta

Costes proceso de producción
Diagrama genérico del proceso de producción

1) Costes de compra/adquisición
Diagrama genérico del proceso de producción
• Incorpora todos los costes derivados de la adquisición.
• Integra según los criterios predefinidos el movimiento de los almacenes (PMP, LIFO o
FIFO).
• Valora todas las entradas de productos al proceso de producción.
• No incorpora los costes de transformación

2) Costes industriales de las ventas
Coste industrial = Coste Inputs + Costes de transformación
• Identifica los recursos que, de acuerdo con el sistema de costes empleado, son
relevantes para el objeto de coste definido.
• Separa, con criterios preestablecidos, los recursos utilizados en las distintas fases del
proceso productivo y decide los criterios de asignación a dicho objeto.
• Añade, con criterios de proceso, los distintos costes hasta determinar el coste
industrial.

3) Costes comerciales de las ventas
Coste comercial = Coste Inputs + Costes transformación + Costes comerciales
• Incorpora todos los costes derivados de la comercialización del producto terminado.

Márgenes

Optimización márgenes
Toma de decisiones
• Una de las utilidades más importantes que presenta el análisis
de la contabilidad de costes es todo lo que concierne a la toma
de decisiones
• Hasta fechas recientes, este análisis utilizaba información
sobre costes históricos e irrelevantes
• Sin embargo, la automatización (a través de la
informática) y el perfeccionamiento de la tecnología,
además de la sustancial mejora de los métodos de
producción han hecho necesario contar y suministrar
información rápida, oportuna y eficaz

Toma de decisiones (II)
• Además, el mercado competitivo y globalizado actual hace que sea
absolutamente necesario el estudio de las estructuras de costes, a fin
de poder aumentar la competitividad y productividad
• De hecho, se puede afirmar que aquellas empresas que
desconocen sus costes corren el riesgo de perder su
presencia en el mercado
• El análisis del coste-volumen-beneficio tiene en cuenta las
interrelaciones existentes entre los distintos elementos que
determinan el resultado de una empresa: ingresos, costes y volumen
de producción

Relación Coste-Volumen-Beneficio
• Partiendo de la ecuación básica de toda estructura económica:
Ingresos totales – Costes totales = Resultado
• Partiendo de esta ecuación básica:
• Se entiende fácilmente la relevancia y significado del sustraendo
(Costes totales)
• Tanto el factor costes totales como el factor ingresos totales están
influidos por los cambios en el volumen → lo que provoca que el
resultado (beneficios esperados) se encuentre también
influenciado por ello

Relación Coste-Volumen-Beneficio (II)
• Partiendo de esta ecuación básica (continuación)
• La relación Coste-Volumen-Beneficio es la técnica que permite
el estudio y análisis de la estructura de costes
• Analizar la relación existente entre los costes, su volumen y el
beneficio, permite plantear un marco para el planteamiento y
selección entre distintas alternativas
• La dirección general debe elegir entre varias alternativas, cada una
de las cuales tiene su propia combinación de Coste-Volumen-
Beneficio
• El problema se reduce a la búsqueda de la combinación de
costes, de ingresos y volumen que maximice los beneficios

Análisis Coste-Volumen-Beneficio
• El concepto de Coste Variable Unitario (CVU) y el de
Margen Unitario (MU) resultan de gran utilidad para la
gestión
• Posibilitan el análisis Coste-Volumen-Beneficio →
lo que da lugar al concepto de Punto Muerto o de
Equilibrio
• Permiten la toma de decisiones a corto plazo

Análisis Coste-Volumen-Beneficio (II)
• Para el estudio de las relaciones coste-volumen-beneficio,
se parte de la base de considerar la función de costes
como una función lineal
Costes totales = Costes fijos + (Coste variable unitario *
Volumen)

Análisis Coste-Volumen-Beneficio (III)
• Bajo esta premisa, y para la realización de un análisis a corto
plazo, se parte de las siguientes hipótesis de partida:
• Las existencias iniciales de productos terminados es igual a
las existencias finales. Es decir, toda la producción del
período se vende a lo largo del mismo
• Los precios de venta y los precios de los recursos
constantes
• La estructura de la empresa permanece inalterable
• Los rendimientos de los recursos permanecen constantes

Análisis Coste-Volumen-Beneficio (IV)

Análisis Coste-Volumen-Beneficio (V)

Análisis Coste-Volumen-Beneficio (VI)
• Bajo las hipótesis de trabajo enunciadas (ecuación del tipo
y = ax + b), aunque la empresa estuviera parada, existirían
unos costes iguales a los costes fijos
• Naturalmente, esta situación hipotética nunca llegará a
ser real, ya que la función y = ax + b estará limitada en sus
extremos por los límites mínimo y máximo
correspondientes a un determinado tramo de actividad

Análisis Coste-Volumen-Beneficio (VII)
• El volumen máximo de actividad vendrá dado por el volumen
de actividad desarrollado en caso de ocupación total de los
recursos de la empresa.
• Para superar dicho límite, la empresa deberá realizar una
nueva inversión en recursos.
• El volumen mínimo de actividad vendrá dado por aquel nivel
que ponga a la dirección de la empresa en estado de alerta.
• Obligará a la empresa a adoptar medidas para la reducción
coyuntural de los costes fijos totales.

Análisis Coste-Volumen-Beneficio (VIII)

Margen de contribución
• El margen te contribución refleja la diferencia entre los ingresos y los
costes variables proporcionales (en um o %):
Margen de contribución = Ingresos – gastos variables proporcionales
• Este margen presenta la característica fundamental de ser constante
por unidad de actividad
• Es decir, cumple las hipótesis de trabajo antes citadas:
constancia de precios y de rendimientos
• Cualquier alteración de estas hipótesis modificaría el
porcentaje del margen de contribución

Umbral de rentabilidad
• El margen unitario de un producto es la diferencia entre
su Precio de venta (ingreso marginal) y su Coste Variable
Unitario (coste marginal)
MU = PV – CVU
• Señala el cambio en el beneficio en respuesta a un
cambio en el nivel de actividad

Umbral de rentabilidad (II)
• Para que la empresa obtenga beneficios, no solo es
necesario que su producto presente un margen positivo,
sino que se requiere alcanzar un nivel de actividad
mínimo
• Este nivel de actividad mínimo es lo que se denomina
Punto Muerto o de Equilibrio
• La idea consiste en cubrir los costes de estructura
también, no solo los variables

Umbral de rentabilidad (III)
• Cuando la empresa presente
una actividad diversificada
(multiproducto/multiservici
o), el umbral de rentabilidad
cada uno de ellos presentará
un margen de contribución
diferente
• Por lo tanto, se habla de
tramo de umbral de
rentabilidad

Toma de decisiones

Toma de decisiones (II)

Toma de decisiones (III)
• El umbral de rentabilidad, además de poder emplearla para el
análisis de la rentabilidad económica de la empresa (aplicación
más habitual, la que se ha visto hasta el momento) es una
herramienta adecuada para el análisis para otros problemas
en el ámbito empresarial
• Ejemplos
• Distribuir directamente o mediante intermediarios
• Disyuntiva de producir o comprar
• etc.

Toma de decisiones (IV)
1) Distribución directa o con intermediarios
• En Carrefour están estudiando si distribuir directamente a los clientes
o mediante intermediarios
• Los Costes Fijos de efectuar la distribución de forma directa son de
60.000 euros al año y el coste unitario de distribución directa (por
euro vendido) es del 5%
• La alternativa de subcontratar la distribución de productos a
domicilio está estimada en el 10% de la cifra de ventas
• ¿A partir de qué cifra de ventas es preferible efectuar la distribución
de manera directa?

Toma de decisiones (V)
• Elegir la mejor forma de distribuir los productos es una de las decisiones más
importantes, no solo en términos económicos, sino también de imagen
• Con la venta directa, se tiene una mejor visión del cliente y se puede
adaptar a sus necesidades con mayor facilidad
• Eso sí, repercute de manera notable en la base económica al tener
que soportar un equipo humano (vendedores, administración, etc.) y
tiene algunos problemas respecto a la competencia.
• Por otro lado también se limita el éxito de la zona comercial donde
se sitúe (lo cual en realidad puede ser también un factor muy
positivo)

Toma de decisiones (VI)
• ¿Alternativas? Abrir nuevos centros, mudarse a una superficie más
grande o utilizar la distribución indirecta, a través de:
• Franquicia: relación “fuerte” de dependencia
• Dealers: más habitual. Marcará la imagen del producto, reducirá
los costes en publicidad, aumentará las posibilidades de
crecimiento, reducirá costes fijos, etc.

Toma de decisiones (VII)
2) Producción propia o compra en el exterior
● El Parlamento Europeo ha respaldado hoy el tratado de libre comercio (TLC)
entre la UE y Corea del Sur. Incluye una cláusula de salvaguarda que
protegerá a sectores vulnerables en los veintisiete países comunitarios, como
el automóvil o el textil, de importaciones coreanas que puedan poner en
peligro su cuota de mercado.
● Por ello, Kia Motors ha decidido implantarse sólidamente en Europa. A
diferencia del mercado asiático (aunque esto parece cambiará con el
compromiso chino de reducción de emisiones de CO2 y la introducción de
Corea del Sur de legislación sobre CO2), en el mercado europeo, gran parte de
las ventas son automóviles con motor a gasoil.

Toma de decisiones (VIII)
2) Producción propia o compra en el exterior
● Kia, para ofertar un vehículo de gasoil en Europa tiene dos opciones:
fabricar él mismo el motor o comprárselo a otro fabricante.
● El coste fijo de desarrollar un motor de gasoil es de 60 millones de
euros y que el coste variable de fabricarlo es de 1.800 euros por
unidad, mientras que el coste de cada motor suministrado por otro
fabricante es de 2.700 euros/unidad.
¿A partir de qué número de unidades vendidas le será rentable fabricar él
mismo el motor de gasoil?

Toma de decisiones (IX)
● La decisión de Make-Or-Buy es otra de las más
importantes a afrontar por las empresas
○ Las consideraciones cualitativas pasan por considerar
la calidad del producto a ofrecer y el establecimiento
de relaciones a largo plazo con subcontratistas
○ Las consideraciones cuantitativas pasan por los costes:
Relevant Cost Approach

Toma de decisiones (X)
● Ejemplo: Fabricar 8.000 bicicletas o subcontratar su producción a
$16/bici
● Si se subcontrata, ¿qué hacer con las instalaciones ociosas? (1)
Dejarlas ociosas; (2) Alquilar las instalaciones; (3) Utilizar para otras
líneas de producto
¡Complejidad de las decisiones!

Toma de decisiones (XI)
● For MBAs, Breaking Even is a More Distant Dream
○ En EEUU, eterno debate. ¿Estudiar MBA o no? ¿Me sale rentable?
■ En 2008: 5,6 años para recuperar la inversión de un MBA
■ En 2010: serán necesarios 6,5 años (de media, puede variar
entre 2,25 y 14 años) para recuperar la inversión
● Costes más altos (tasas de matriculación, residencia,
material escolar, etc.), menores salarios iniciales al
terminar (un 6% menores que en 2008) y mayores
salarios para graduados

Toma de decisiones (XII)
● For MBAs, Breaking Even is a More Distant Dream
○ Algunos costes totales: Weatherhead School of
Management $78,000, Stanford Graduate School of
Business $170,000 o las de mayor prestigio (Universidad de
Chicago o la Harvard Business School) alcanza hasta
$300,000
○ Algunos MBA ofrecen hasta un 145% más de sueldo
○ Los que tienen un ROI más alto con los programas de MBA
de mayor prestigio
■ Ganan unos $80.000 antes de empezar el MBA (más que
en muchos otros Grados tras terminar)

Toma de decisiones (XIII)
● “Inflation in China May Limit U.S. Trade Deficit”
○ China exporta 4 dólares por cada dólar que
importa de EEUU
○ Superávit comercial: $275.000 millones
● “Juarez maquiladoras recovering despite bloodshed”
○ 12 maquiladoras nuevas de vuelta de China
○ En 1996: China → $0.4/hora; Mexico → $1.5
/hora
○ En 2010: China → $3/hora; Mexico → $3.5
/hora
● ¿Cómo será el futuro próximo de la decisión comprar
o subcontratar? ¿Vietnam? ¿India?

Toma de decisiones (XIV)
● “Will Murdoch's Daily ever break even?”
○ The Daily: el primer medio de información diseñado
en exclusiva para el iPad
○ ¿Cuándo empezará a ser rentable (Punto muerto)?
■ Inversión inicial: $30 millones para el
establecimiento
■ Costes anuales: $26 millones

Toma de decisiones (XV)
● Dos formas de hacer negocio:
○ 1) Subscripciones: $0.99/semana. La revista Wired tiene actualmente
23.000 suscriptores. Suponiendo 20.000 para The Daily, totalizará 1
millón annual (sin considerar el mordisco de Apple)
○ 2) Publicidad: será fundamental para alcanzar los 26 millones de costes
anuales (por no considerar los 30 millones de inversión inicial).
■ El gasto en 2010 total en publicidad móvil en EEUU fue de $743
millones (según eMarketer. Para 2011 se espera supere $1.000
millones)
■ Para que The Daily alcance el punto muerto, deberá alcanzar 1/40
de dicha inversión total. ¿Lo conseguirá?

Toma de decisiones (XVI)
● Cuestiones
○ ¿Cómo afectaría al punto muero un incremento en el coste
variable unitario?
○ ¿Y en el precio de venta del producto?
○ ¿Cuál sería el punto muerto expresado en nivel de facturación?
● Costes y decisiones
○ ¿Cuál sería el coste de un producto o de una actividad?
○ ¿Sería posible hallar un único valor, cuantificado en euros, que
nos sirva para tomar cualquier decisión referente a dicho
producto?
○ ¿Cuál es el margen de un producto?

Toma de decisiones (XVII)
● Ejemplo: ¿Cuál es el coste de cada kilómetro
que recorremos con nuestro coche?
○ ¿Para qué queremos saber ese coste?
○ ¿Es igual el coste a considerar si estamos pensando en
comprar el coche que si lo que queremos es decidir
utilizar el coche que ya hemos adquirido o viajar en
avión?
○ ¿Cuáles son los costes relevantes en cada caso?

Toma de decisiones (XVIII)
● Ejemplo: Alex Rayón dispone de unos días libres y está
pensando en irse de vacaciones a Conil de la Frontera (unos
1.000 kilómetros desde Bilbao). Tiene la duda de si tomar un
avión o ir en su coche.
○ Sabe que el mantenimiento de su coche le cuesta 1.500 €
anuales más 0,07 €/km recorrido. Además, sabe que el
coste de combustible ascience a 0,08 €/kilómetro.
○ Por otro lado, en lo que respecta a las condiciones del vuelo,
existe una oferta turística especial por tan solo 300 €
○ ¿Qué le aconsejáis hacer a Alex?

Toma de decisiones (XIX)
● No todos los conceptos de coste son válidos para orientar
cualquier tipo de decisiones
○ Ejemplo: Estructura de costes y de ingresos
Ventas: 35.000.000
- Coste de los productos vendidos: - 25.600.000
Beneficio bruto = 9.400.000
- Costes comerciales: - 1.750.000
- Costes de estructura: - 3.200.000
Beneficio operativo = 4.450.000

Toma de decisiones (XX)
○ Ejemplo: Estructura de costes y de ingresos (continuación)
■ Cifras para volumen de producción (queda capacidad
ociosa): 1.000.000 uds.
■ Supongamos que estudia la siguiente deciisón:
■ Atender o no una orden nueva pudiendo venderla en el
mercado a 15 €/ud
■ Enfoque absorción: coste por unidad 25,6 > 15 → No
interesa
■ Enfoque margen de contribución: coste variable
unitario 9,15 < 15 → Sí interesa

Toma de decisiones (XXI)
● Cuando la empresa necesita bienes y servicios, ¿debería fabricarlos ella
misma o comprarlos a proveedores externos? ¿Qué es más baratos? ¿Qué
costes son relevantes?
○ Identificación de los costes variables que desaparecerían con la
subcontratación
○ Identificación nuevos costes variables que aparecerían con la
subcontratación
○ Identificación de los costes fijos que podrían evitarse al subcontratar
○ Atención con los costes de oportunidad (beneficio al que se renuncia por
tomar una decisión, aún no siendo un coste que va a la Cuenta de
Resultados)

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David Ruiz de Uceta y Alex Rayón
Abril 2014

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