1. Strategiequantifizierung
und Bewertung von
Nutzenpotenzialen
Christoph Langenegger, lic.oec. HSG, Senior Consultant
lic.oec.
CZSG Controller Zentrum St. Gallen
Engelaustrasse 25
CH-
CH-9010 St. Gallen
Tel. 071 244 93 33
www.czsg.com 1

2. CZSG Controller Zentrum St. Gallen www.czsg.com
Beratung
• Konzeption und Gestaltung von Controllinginstrumenten und Controllerdienst-Organisationen
llerdienst-
Controllerdienst
Planungs- entschei-
• Aufbau von strategischen und operativen Planungs- und Steuerungssystemen sowie entschei-
dungs- Rechnungswesenlö
dungs- und verantwortungsorientierten Rechnungswesenlösungen
Schulung
www.czsg.com/_training/czsg_kursangebot.asp
• Innerbetriebliche Trainings zu Controlling, www.fhsg.ch/cas-
www.fhsg.ch/cas-co
Rechnungswesen und Informatik fürfü www.malik-
www.malik-mzsg.ch
hrungskrä
Führungskräfte und Controller
• Öffentliche Lehrgänge und Kurzseminare. Zusammenarbeit mit dem Management-
Lehrgä Management-
Weiterbildungszentrum der Hochschule für Wirtschaft, St. Gallen und Malik
fü
Management, St. Gallen
Systeme
• Evaluation von Software-Lösungen
Software-
Mitglied der IGC International
• Programmierung von MIS-Lösungen
MIS-
Group of Controlling
www.igc-
www.igc-controlling.org 2

3. lic.oec.
Christoph Langenegger, lic.oec. HSG
1986 – 1991 Studium der Betriebswirtschaftslehre mit Vertiefungsgebiet
Finanz- und Rechnungswesen an der Universität St. Gallen.
1992 – 2000 Controller- und Ausbildungstätigkeit in einem internationalen
Konzern der metallverarbeitenden Industrie. Diverse Projekte im Finanz- und
Rechnungswesen in ausländischen Filialen.
Seit Oktober 2000 Senior Consultant am CZSG Controller Zentrum St. Gallen.
Fachgebiete: Controlling in der öffentlichen Verwaltung, Konzern-Controlling, IT-
Controlling.
Lehraufträge an den Weiterbildungsstufen der Universitäten St. Gallen und D-
Aachen sowie den Fachhochschulen für Wirtschaft St.Gallen und FHNW Basel.
Dozent am Malik Management Zentrum St. Gallen.
Christoph.langenegger@czsg.com
3

4. Inhalt
1. Strategische Planung
2. Wofür müssen Controller sorgen?
Wofü mü
3. Strategieplanung und -quantifizierung: Beispiel
4

5. 1. Strategische Planung
Planungssystematik des St. Galler Management Modells
Aussagen sind:
Wer wollen wir sein? Unternehmungs-
Unternehmungs- Hauptziele und - konkret
Rahmenbedingungen - allgemeingültig
politik festlegen
- unterminiert
- originär
- nicht ableitbar
SGF-Bildung SGF-Ziele
Wohin wollen wir? Strategische Erfolgspotenziale Produkte
Märkte alt neu
finden und auswählen
Planung alt Markt-
volumen
neu
nn
Wie erreichen wir es? Operative Erlös Ge
wi
Planung fix
Mifri-
- Mifri-Planung Erfolgspotenziale
prop.
Rentabilität
(2-
(2-4 Jahre) ausschöpfen Umlaufvermögen Fremdkapital
- Jahresplanung aufbauen Anlagevermögen Eigenkapital
Operatives Geschäft
Finanzbedarf?
Reaktion? Projekte
Disposition Quantität
? Qualität
Termine
Gewinn
Ausfü
Ausführung
5

6. 1. Strategische Planung
Strategieverstä
Strategieverständnis
Die Strategie gibt an und macht klar, in welchen Bereichen das Unternehmen, das
strategische Geschäftsfeld, aus welchen Gründen tätig sein, sich auszeichnen und
einen Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung leisten will.
Eine Strategie setzt sich aus 4 Komponenten zusammen:
1 Bestimmung der zukünftigen Stellung des Unternehmens in der Umwelt (Produkte und
zukü
Märkte)
2 Auswahl der Technologien und Entwicklung der Fähigkeiten und Ressourcen mittels
Fä Ressourcen,
welcher sich das Unternehmen von der Konkurrenz abheben und die geplante Stellung in
der Umwelt einnehmen kann
3 Zuteilung der Ressourcen im Hinblick auf die Schaffung von nachhaltigen Wettbewerbs-
vorteilen gegenüber den Konkurrenten
4 Festlegung von Kriterien und Standards die kommunizierbar sind und anhand derer die
Standards,
Zielerreichungsgrade der Strategie gemessen werden können.
(in Anlehnung an die Strategiedefinition von Hinterhuber, 1996)
6

7. Wofü mü
2. Wofür müssen Controller sorgen?
• Feststellen des Innovationsbedarfs
• Strategieblätter I bis III (siehe nachfolgende Seiten):
• Der Entscheid über die Umsetzung der Strategie sollte erst getroffen werden,
wenn fundierte Abklärungen zu Markt und strategischem Geschäftsfeld
vorliegen.
• Das strategische Hauptziel und die daraus abgeleiteten Teilziele sind mess-
und überprüfbar formuliert.
• Die Strategie wird quantifiziert, um die Rentabilität und Finanzierbarkeit
sicherzustellen. Sie fliesst in die Mittelfrist- und operative Jahresplanung ein.
• Einsatz der richtigen Rechenmethoden (Barwertberechnung unter Berück-
sichtigung des Zielgewinns, Kostenspaltung in Produkt- und Strukturkosten)
• Laufende Überprüfung der strategischen Ziele (Strategieblatt II) auf ihre
Umsetzung, ebenso der finanz- und leistungswirtschaftlichen Ziele aus der
operativen Jahresplanung ( Reporting).
• Überwachung der strategischen Prämissen (Absatzmärkte, Mitbewerber,
Technologien, Volkswirtschaft)
7

8. Wofü mü
2. Wofür müssen Controller sorgen?
Strategieblatt 1 / 3 zum strategischen Geschäftsfeld
Geschä
Strategiebeschreibung Chancen Gefahren
Stä
Stärken Schwä
Schwächen Prä
Kritische Prämissen
Datum: zustä
zuständig: Strategieträ
Strategieträger: 8

9. Wofü mü
2. Wofür müssen Controller sorgen?
Strategieblatt 2 / 3 zum strategischen Geschäftsfeld
Geschä
Hauptziel Teilziel Mittel, Massnahmen zustä
Termin, zuständig
Datum: zustä
zuständig: Strategieträ
Strategieträger: 9

10. Wofü mü
2. Wofür müssen Controller sorgen?
Strategieblatt 3 / 3 zum strategischen Geschäftsfeld
Geschä
SGF:
Jahr 2011 2012 2013 2014
Umsatz
Rabatte, Erlösschmälerungen
Erlösschmä
Nettoerlö
Nettoerlös
Wareneinsatz
proportionale Fertigungskosten
Deckungsbeitrag I
beeinflussbare Strukturkosten
der Strategie
Strategie-
Strategie-Deckungsbeitrag
Investitionen
Personalbestand
10

11. 3. Strategieplanung und -quantifizierung
Input Vorgehen Output
Marktforschung: Kundenproblem / 3.1 Bestimmung Marktpotenzial,
Bedürfnisabklärung Kundennutzen
3.1 Bestimmung Marktpotenzial, Zielabsatz-
Zielabsatz- und -umsatzplanung
Absatzmengen und Netto-Zielpreise
Absatzmengen und Netto-Zielpreise
3.2 Bestimmung des Zielgewinns Ziel-
Ziel-ROCE
Deckungsbeitragsrechnung 3.2 Bestimmung des Zielgewinns
(inkl. Anteil Verwaltungs- und
(inkl. Anteil Verwaltungs- und
Vertriebs-Gemeinkosten)
Vertriebs-Gemeinkosten) Investitionsbudget (Projekt,
Wertorientierte Führung Umlauf- Anlagevermö
Umlauf- und Anlagevermögen)
3.3 Bestimmung der Investitionen
3.3 Bestimmung der Investitionen
Grobe Investitions- und in die Infrastruktur
in die Infrastruktur vorlä
vorläufige Produkt-Herstellkosten
Produkt-
Projektplanung
3.4 Bestimmung proportionale
3.4 Bestimmung proportionale
Provisorischer Arbeitsplan &
Herstellkosten ++Strukturkosten
Herstellkosten Strukturkosten Strukturkosten der Strategie
Stückliste
Mehrjahresplanung (Bilanz, 3.5 Quantifizierung des
3.5 Quantifizierung des Wertbeitrag der Strategie
Gewinn- und Verlustrechnung, Barwerts der Strategie
Barwerts der Strategie
Cashflow) genügend?
nein
ja
3.6 Durchführung von Sensitivitäts-
3.6 Durchführung von Sensitivitäts-
Simulation mit beeinflussbaren analysen, Simulationen, Mass-
analysen, Simulationen, Mass- Definitive Planwerte der Strategie 11
Inputgrössen nahmen zu Kostensenkungen, etc.
nahmen zu Kostensenkungen, etc.

12. 3.1 Beispiel einer Strategieplanung: SFS intec AG
Die SFS intec AG ist weltweit Entwicklungspartner, Hersteller und Zulieferer von Präzisionsformteilen,
Sonderschrauben und mechanischen Befestigungselementen. Sie gehört zur SFS Gruppe, deren
Hauptsitz sich in Heerbrugg im St. Gallischen Rheintal befindet. Die Division Fastening Systems bedient
hauptsächlich die Bauindustrie und deren Zulieferer. Dazu gehört das Geschäftsfeld Flachdach, welches
einen Umsatz von rund 45 Mio CHF p.a. erwirtschaftet.
Hauptprodukt ist der mechanische Flachdachbefestiger Isofast, dessen Absatzmenge weltweit rund 50
Mio Stück p.a. beträgt. Hauptkundengruppen sind Architekten und OEM‘s (Dachbahnenhersteller).
Das strategische Hauptziel besteht darin, durch Produktentwicklungen den Marktanteil in den Haupt-
Absatzmärkten Deutschland, USA, Frankreich und England von 25% auf 28% zu steigern.
Der durchschnittliche Netto-Verkaufspreis pro Befestiger beträgt zur Zeit CHF 0.45.
Turn ideas into reality.
12

13. 3.1 Vom Marktpotenzial zur Absatzplanung
Das Geschäftsfeld Flachdach möchte eine Produktentwicklungsstrategie verfolgen, indem es nach einer Lösung für
die schnellere und komfortablere Montage seines Isofast-Befestigers sucht. Das Fertigungs-Know how sowie die
wesentlichen Produktionsanlagen (insbesondere der Werkzeugmacherei) sind vorhanden, doch sind grössere
Investitionen in die Produktentwicklung und Patentierung vorzusehen.
Die Marktabklärung hat ergeben, dass das Montagegerät zu einem anfänglichen
Endverbraucherpreis von CHF 8‘000.— verkauft werden kann. Die Absatzmenge
erreicht mit 300 Geräten im 4. und 5. Jahr das Maximum. Der Verkaufspreis
kann von CHF 0.45 pro Befestiger auf CHF 0.60 erhöht werden, weil diese
magaziniert (gegurtet) werden.
Weiter geht man davon aus, dass sich dieses Produkt während 7 Jahren
verkaufen lassen wird, bis es dann durch neue Technologien ersetzt wird. Obwohl
das Gerät neue Anwendungsmöglichkeiten bieten wird, ist anzunehmen, dass
spätestens im dritten Jahr Konkurrenzprodukte auf den Markt kommen werden.
Dies wird ab dem vierten Jahr zu einem Rückgang der Stückverkaufspreise und ab
dem sechsten auch der Absatzmengen führen.
Die übernächste Seite zeigt die Schätzung der über den Lebenszyklus des
Montagegeräts zu generierenden Umsätze. Sie ist durch Marktforschung unter
Beachtung des Marktvolumens, der Konkurrenzsituation und des erreichbaren
Marktsättigungsgrads zustande gekommen.
13

14. Montagegerä
3.1 Nutzenquantifizierung am Beispiel Montagegerät
Isofast
Flachdachprojekt:
Kostenbeispiel für ein Flachdachprojekt:
m2
Dachfläche m2 3'000
Anzahl Befestiger pro m2 5
= Anzahl Befestiger für Gesamtfläche 15'000
Befestigung von automatische
Hand Befestigung Bemerkungen
Montagepersonal 3 Mann 3+1 Mann 1 Mann zusätzlich für Verlegen der Dachbahnen
Verlegeleistung m2 pro Tag 200 400
Anzahl Verlegetage 15 7.5
Anzahl Arbeitstage 45 30
Anzahl Arbeitsstunden 360 240 8 Stunden pro Tag
Arbeitskosten pro Stunde
Arbeitskosten für Flachdach CHF 14'400.00 CHF 9'600.00 inkl. Sozialleistungen CHF 40.00
Befestiger-
Befestiger-Kosten pro Stück CHF 0.45 CHF 0.60 gegurtete Befestiger
Befestiger-
Befestiger-Kosten für Dachfläche CHF 6'750.00 CHF 9'000.00
Amortisation Automat pro Stück CHF 0.016 Gerät: CHF 8'000.00
Amortisation Automat für Dachfläche CHF 48.00 einsetzbar für 500'000 Stück
Gesamtkosten Dachfläche CHF 21'150.00 CHF 18'648.00 -12%
14

15. 3.1 Absatzmengen, Verkaufspreise, Zielumsätze
Zielumsä
9'000 350
8'000
300
Umsatz in Tsd. / Verkaufspreis
7'000
250
6'000
Absatzmenge
5'000 200
CHF
4'000 150
3'000
100
2'000
50
1'000
- -
1 2 3 4 5 6 7
Jahr
Umsatz Geräte (Tsd. CHF) Umsatz Befestiger (Tsd. CHF) Marktpreis Gerät Absatzmenge Geräte
Jahr 1 2 3 4 5 6 7
Marktpreis Gerät 8'000.00 8'000.00 8'000.00 7'600.00 7'600.00 7'200.00 7'200.00
Absatzmenge Geräte 40 100 200 300 300 240 200
Umsatz Geräte (Tsd. CHF) 320 800 1'600 2'280 2'280 1'728 1'440
Marktpreis (Mehrpreis) Befestiger 0.15 0.15 0.15 0.12 0.12 0.10 0.10
Absatzmenge Befestiger 2'000'000 5'000'000 10'000'000 15'000'000 15'000'000 12'000'000 10'000'000
Umsatz Befestiger (Tsd. CHF) 300 750 1'500 1'800 1'800 1'200 1'000
Gesamtumsatz (Zuwachs des SGF) 620 1'550 3'100 4'080 4'080 2'928 2'440
15

16. 3.2 Bestimmung Zielgewinn (ROCE = return on capital
employed,
employed, inkl. Zuschlag Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten)
Verwaltungs-
Vorgaben:
Eigenfinanzierungsgrad 70%
Fremdkapitalzinsen 6%
Marktgerechte EK-Verzinsung 8%
Ertragssteuersatz 30%
Vermö
Vermögen Schulden Zinssatz Gewichteter
Zinssatz
Umlaufvermögen
Liquide Mittel Gratiskapital
Umlaufvermö
Debitoren
FK 30%
Kurzfr.
Kurzfr. Bankschulden
6% = 1.8%
capital employed
Vorrä
Vorräte Darlehen, Hypotheken
EK 70%
8%
vermögen
Mobilien Eigenkapital
Anlage-
= 11.4%
Anlage-
(1-
(1- 30% = 8%
vermö
Immobilien Steuersatz )
Bilanzsumme Bilanzsumme
Ziel-
Ziel-ROCE 10% (gerundet)
fü Verwaltungs- Vertriebs-
Ziel für Verwaltungs- und Vertriebs-Gemeinkosten: 22%
Zielgewinn inklusive VVGK: 32%
16

17. 3.3 Vorgesehene Investitionen der Strategie
Umlaufvermögen
• Der sich über die Betrachtungsperiode stark verändernde Umsatz hat auch Konsequenzen für das Netto-
Umlaufvermögen (Umlaufvermögen abzüglich kurzfristiges Fremdkapital):
• Die Investition in Forderungsbestände und Vorräte entsteht automatisch in Abhängigkeit vom Umsatz.
• Die Lieferantenkreditoren werden einen Teil dieser Investition zinsfrei abdecken, doch ist insgesamt
davon auszugehen, dass für diese drei Positionen in jedem Jahr netto 10% des Umsatzes investiert
sein werden.
Anlagevermögen
• Die Hauptinvestition ins Anlagevermögen (Magazinierungsmaschine) von 600‘000 CHF ist im ersten Jahr
zu leisten. Für weitere Maschinen sind im 3. und 5. Jahr noch Zusatzinvestitionen von je 300‘000 CHF
vorgesehen.
Devestitionen
• am Ende des Lebenszyklus werden die Investitionen ins Netto-Umlaufvermögen wieder aufgelöst, was zum
Rückfluss der Werte für die investierten Bestände führt.
• ebenfalls am Ende des Lebenszyklus wird von einem Liquidationserlös von 50‘000 CHF für die Maschinen
ausgegangen.
Die Investitionen und Devestitionen ergeben den durch die reinen Geldbewegungen vorauszusehenden nomi-
nalen Geldabfluss in den einzelnen Jahren des Betrachtungshorizonts. Siehe Darstellung nächste Seite. 17

18. 3.3 Übersicht nominale Investitionen/ Devestitionen der
Strategie ins Anlage- und Nettoumlaufvermögen
Anlage- Nettoumlaufvermö
400
200
-
in Tsd. CHF
1 2 3 4 5 6 7
-200
-400
-600
-800
Jahr
Veränderung NUV zu Vorjahr Investitionen in das Anlagevermögen
Devestition NUV bei Strategieende Liquidationserlös Anlagevermögen
Jahr 1 2 3 4 5 6 7
Anteil Nettoumlaufvermögen am Umsatz 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
Bestand NUV (zinskostendes UV) in Tsd. CHF 62 155 310 408 408 293 244
Veränderung NUV zu Vorjahr -62 -93 -155 -98 - 115 49
Investitionen in das Anlagevermögen -600 - -300 - -300 - -
Devestition NUV bei Strategieende - - - - - - 244
Liquidationserlös Anlagevermögen - - - - - - 50
Total Geldflüsse aus Investition/Devestition -662 -93 -455 -98 -300 115 343
18

19. 3.4 Proportionale Herstellkosten
Stü
basierend auf Arbeitsplan und Stückliste
Einzelmaterialkosten Schrauber (zugekauft) 200.-
200.-
Gehä
Gehäuse, Handgriff, Platten, Rohr 160.-
160.-
Proportionale Fertigungskosten der Werkzeugmacherei: 1640.-
1640.-
19
Montagegerä
= proportionale Herstellkosten Montagegerät IF 240 2000.-
CHF 2000.-

20. Übersicht Plan-Umsatz, proportionale Herstellkosten,
Plan-
Plan-
Plan-Deckungsbeitrag I
4'500
4'000
3'500
3'000
in Tsd. CHF
2'500
2'000
1'500
1'000
500
-
1 2 3 4 5 6 7
Jahr
Deckungsbeitrag I proportionale Herstellkosten
Jahr 1 2 3 4 5 6 7
Umsatz (in Tsd. CHF) 620 1'550 3'100 4'080 4'080 2'928 2'440
prop. Herstellkosten (in Tsd. CHF) 120 300 540 720 720 540 450
Deckungsbeitrag I (in Tsd. CHF) 500 1'250 2'560 3'360 3'360 2'388 1'990
20

21. 3.4 Übersicht Strukturkosten: Produktentwicklung,
Patente, Dokumentationen
-
1 2 3 4 5 6 7
-200
-400
-600
in Tsd. CHF
-800
-1'000
-1'200
-1'400
-1'600
Jahr
Jahr 1 2 3 4 5 6 7
Zusätzliche Strukturkosten der Strategie 1'420 80 80 - - - -
21

22. 3.5 Rekapitulation der Strategieeckwerte
Jahr 1 2 3 4 5 6 7
Marktpreis Gerät (CHF) 8'000.00 8'000.00 8'000.00 7'600.00 7'600.00 7'200.00 7'200.00
Absatzmenge Geräte 40 100 200 300 300 240 200
Marktpreis Befestiger (Mehrpreis in CHF) 0.15 0.15 0.15 0.12 0.12 0.10 0.10
Absatzmenge Befestiger 2'000'000 5'000'000 10'000'000 15'000'000 15'000'000 12'000'000 10'000'000
Umsatz gesamt CHF 620'000 1'550'000 3'100'000 4'080'000 4'080'000 2'928'000 2'440'000
prop. Herstellkosten gemäss Standardkalk. Gerät 2'000.00 2'000.00 1'800.00 1'600.00 1'600.00 1'500.00 1'500.00
prop. Herstellkosten gemäss Standardkalk. Befestiger 0.020 0.020 0.018 0.016 0.016 0.015 0.015
nominales prop. Herstellkostenvolumen gesamt 120'000 300'000 540'000 720'000 720'000 540'000 450'000
Deckungsbeitrag I 500'000 1'250'000 2'560'000 3'360'000 3'360'000 2'388'000 1'990'000
Liq. wirksame Strukturkosten der Strategie -1'420'000 -80'000 -80'000 - - - -
Nettonutzen der Strategie (Cashflow vor Zinsen/Steuern) -920'000 1'170'000 2'480'000 3'360'000 3'360'000 2'388'000 1'990'000
Investitions- / Devestitionsgeldflüsse CHF -662'000 -93'000 -455'000 -98'000 -300'000 115'200 342'800
Zielgewinn 32.00%
Barwertfaktoren 0.758 0.574 0.435 0.329 0.250 0.189 0.143
Barwert der Cash Flows -696'970 671'488 1'078'276 1'106'735 838'435 451'430 284'994
Barwert der Investitionen / Devestitionen -501'515 -53'375 -197'829 -32'280 -74'860 21'778 49'093
Barwert der Strategie CHF -1'198'485 -580'372 300'075 1'374'530 2'138'105 2'611'313 2'945'400
22

23. 3.5 Der Barwert der Strategie
Jahr 1 2 3 4 5 6 7
Zielgewinn / Barwertfaktoren 32.00% 0.758 0.574 0.435 0.329 0.250 0.189 0.143
Barwert der Cash Flows -696'970 671'488 1'078'276 1'106'735 838'435 451'430 284'994
Barwert der Investitionen/Devestitionen -501'515 -53'375 -197'829 -32'280 -74'860 21'778 49'093
Barwert der Jahresgeldflüsse -1'198'485 618'113 880'447 1'074'455 763'575 473'208 334'087
Barwert der Strategie CHF -1'198'485 -580'372 300'075 1'374'530 2'138'105 2'611'313 2'945'400
3'000'000
2'500'000
2'000'000
1'500'000
1'000'000
in CHF
500'000
-
Barwerte 1 2 3 4 5 6 7
-500'000
Cashflow #### 671'488 1'078'276 1'106'735 838'435 Investitionen und Devestitionen
451'430 284'994
Investitionen und Devestitionen###
-1'000'000 # -53'375 -197'829 -32'280 -74'860 Cashflow
21'778 49'093
Saldo der Barwerte #### -580'372 300'075 1'374'530 2'138'105 2'611'313 der Barwerte
Saldo 2'945'400
-1'500'000
Jahr
23

24. 3.6 Zielkostenerreichung mittels Simulation &
Sensitivitä
Sensitivitätsanalysen
In der Gesamtübersicht zeigt das Simulationsmodell auch, wie die einzelnen Einflussfaktoren für die
Bestimmung der zulässigen Kosten einbezogen werden können. Je nach Fragestellung können folgende
Ausgangsgrössen angepasst und in ihren Auswirkungen auf den Gesamterfolg über den Lebenszyklus
beurteilt werden:
• Planabsatzmengen in den einzelnen Jahren
• Planverkaufspreise in den einzelnen Jahren
• Verwaltungs- und Vertriebskostenanteile (können ebenfalls als zu erreichende Zielwerte simuliert
werden)
• Zielgewinn unter Berücksichtigung einer marktgerechten Verzinsung
• Investitionen ins Umlauf- und ins Anlagevermögen entsprechend ihrem zeitlichen Anfall und dem
erreichten Umsatzvolumen
• Primäre Strukturkosten, die durch die Aufnahme des neuen Produkts verursacht werden
• Vorläufige proportionale Herstellkosten
• Zielwerte für zu erreichende Erfahrungskurveneffekte.
Durch den Aufbau des Modells als Cash Flow- und Investitionsrechnung werden alle Beträge immer auf
den Zeitpunkt der Entscheidung, beziehungsweise des Projektstarts abgezinst und damit gleichnamig
gemacht.
Ziel ist es, Simulationen konkreter Ideen zur Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisbeeinflussung
Kosten- Leistungs- Erlö
durchzufü festzulegen.
durchzuführen, um damit die definitiven Planwerte der Strategie festzulegen. 24

25. 3.7 Weitere Aspekte zur Ermittlung des Nutzens
Identifikation der Nutzenpotenziale
Quantifizierung der Nutzenpotenziale
Übersetzung in monetäre Grössen
monetä Grö
25

26. Nutzenkategorien
Nutzenkategorie I: Nutzenkategorie II: Nutzenkategorie III:
Direkter Nutzen Relativer Nutzen Schwer erfassbarer Nutzen
Beschreibung Beschreibung Beschreibung
Einsparung bestehender Kosten, z.B. • Einsparung zukünftiger Kosten bedingt • Qualitative Vorteile, z.B. Nutzen des
•Arbeitskosten durch Wachstum Produktionsfaktors "Information"
•Sachkosten • höhere Produktivität und Effektivität • Nutzen aus Sekundärwirkung, indirekter
•Kapitalkosten auf investiertem Vermögen Zusammenhang mit IT
• Immaterielle Vorteile
Bewertungsmassstab Bewertungsmassstab Bewertungsmassstab
Kosten liegen bereits vor (Ist-Kosten), sind • Vergleich mit Kostenkategorie I • Vergleich mit ähnlichen Auswertungen
genau zu ermitteln • Schätzung des voraussichtlichen • Annahmen, z.B. Kosten für manuelle
Arbeitsaufwands Erstellung
• Kosten liegen z.T. vor, z.B. Fehlerquote • Schätzungen
Einfluss auf Realisierung Einfluss auf Realisierung Einfluss auf Realisierung
Durch die Enscheidungskraft des • Entwicklung des Unternehmens, • Externe Einflüsse wie z.B. Kunden,
Unternehmens Wachstum des Arbeitsumfangs Marktsituation, etc.
• Ausnutzung der Fähigkeit des Systems • Interne Einflüsse wie z.B. Bereitschaft und
Fähigkeit der Mitarbeiter
26

27. fü
Beispiele für die Bewertung des Nutzens
Standard-
Nutzenkategorie III: Logistikmodul einer Standard-Software
Grundannahmen: Region Süd
Anzahl Märkte: 18
Anzahl Zustellmärkte: 11
Pro Monat Pro Jahr
Mitarbeiterkostensatz:
€ 2.917 € 35.000
Referenzmarkt
Erwartete Prozessdauer je Gewich- Gewichtete Bruttonutzen in €
Basiswert pro Jahr Durchschnittliche Prozesskosten
Kennzahl Hauptprozess Verbesse- Varianz Kostentreiber Durchfüh-rung in tungs- Prozessdauer in pro Jahr
rung je Markt SB gesamt min faktor min je Durchführung je Markt p.a SB gesamt p.a. je Markt SB gesamt
Anzahl Stammdaten-
Stammdatenpflege 40,00% 5,00% 288 5.184 30 0,90 27 €8 € 2.363 € 42.525 € 945 € 17.010
pflegevorgänge
Sortimentsgestaltung 47,08% € 6.537 € 117.666 € 3.078 € 55.401
Anzahl "Klärungs-
Aktionsabwicklung 40,00% 15,00% 144 2.592 20 1,00 20 €6 € 875 € 15.750 € 350 € 6.300
vorgänge" bei Aktionen
Disposition/Beschaffung 80,00% € 69.125 € 1.244.250 € 55.300 € 995.400
Wareneingang 29,51% € 60.171 € 1.083.075 € 17.754 € 319.568
Rechnungsprüfung 25,00% € 7.525 € 135.450 € 1.881 € 33.863
Anzahl Strecken-
Streckenabwicklung 100,00% 0,00% 0 0 0 0,52 0 €0 €0 €0 €0 €0
abwicklungen
Lagerverwaltung /
33,00% € 100.669 € 1.107.356 € 33.221 € 365.428
Kommissionierung
Anzahl
P ro z e s s e ffiz ie n z
Leergut/MTV-Abwicklung 10,00% 3,00% 288 5.184 100 0,52 52 € 16 € 4.550 € 81.900 € 455 € 8.190
Leergutannahmen
Retouren 25,00% € 834 € 12.361 € 209 € 3.090
Bestandsführung 70,00% 10,00% Anzahl Umlagerungen 52 936 2 0,52 1 €0 € 16 € 296 € 12 € 207
Check In, Abholung 20,00% € 2.247 € 40.438 € 449 € 8.088
Check out 3,00% € 71.138 € 1.280.475 € 2.134 € 38.414
Anzahl manueller
Warenausgang / Faktura 75,00% 10,00% 480 8.640 480 0,52 250 € 76 € 36.400 € 400.400 € 27.300 € 300.300
Fakturen
Preisfindung 20,00% 5,00% 0 0 0 0,52 0 €0 €0 €0 €0 €0
Kundenauftrags-
15,00% 10,00% Anzahl Kundenaufträge 240 4.320 480 0,52 250 € 76 € 18.200 € 200.200 € 2.730 € 30.030
abwicklung
Offerten, Ausschreibungen 75,00% € 5.119 € 92.138 € 3.839 € 69.103
Anzahl
Auswertungen 75,00% 10,00% 288 5.184 30 1,00 30 €9 € 2.625 € 47.250 € 1.969 € 35.438
Standardauswertungen
jährliche Umsatz- /
Planung 80,00% 10,00% 1 18 480 1,00 480 € 146 € 146 € 2.625 € 117 € 2.100
Kostenplanung
Zwischensumme
€ 388.538 € 5.904.154 € 151.741 € 2.287.928
Prozesseffizienz
Ausschnitt aus dem Referat „Dienstleistungsnutzen bewerten und verkaufen“ von Christian Kunze an den 27
St. Galler Controllertagen 2009.

28. lang-
3.8 Umsetzung in die lang- bis mittelfristige Planung –
Gewinn-
Deckungsbeitragsrechnung und Gewinn- und Verlustrechnung
(nominelle Werte, Abschreibungen linear über 7 bzw. 5 Jahre)
1 2 3 4 5 6 7
Absatzmenge Geräte 40 100 200 300 300 240 200
Verkaufspreis Geräte 8'000.00 8'000.00 8'000.00 7'600.00 7'600.00 7'200.00 7'200.00
prop. Herstellkosten Geräte 2'000.00 2'000.00 1'800.00 1'600.00 1'600.00 1'500.00 1'500.00
Strukturkosten der Strategie 1'420'000 80'000 80'000 - - - -
Abschreibung Initialinvestition 78'571 78'571 78'571 78'571 78'571 78'571 78'571
Abschreibung Zweitinvestition 60'000 60'000 60'000 60'000 60'000
Abschreibung Drittinvestition 60'000 60'000 60'000
Umsatz alle Beträge in CHF 620'000 1'550'000 3'100'000 4'080'000 4'080'000 2'928'000 2'440'000
prop. Herstellkosten 120'000 300'000 540'000 720'000 720'000 540'000 450'000
Deckungsbeitrag I 500'000 1'250'000 2'560'000 3'360'000 3'360'000 2'388'000 1'990'000
Liquiditätswirksame Strukturkosten der Strategie 1'420'000 80'000 80'000 - - - -
Cashflow vor Zinsen und Steuern (Nettonutzen) -920'000 1'170'000 2'480'000 3'360'000 3'360'000 2'388'000 1'990'000
Abschreibungen 78'571 78'571 138'571 138'571 198'571 198'571 198'571
EBIT (Betriebsergebnis) -998'571 1'091'429 2'341'429 3'221'429 3'161'429 2'189'429 1'791'429
Zinsen 67'116 2'617 - - - - -
EBT (Gewinn vor Steuern) -1'065'687 1'088'812 2'341'429 3'221'429 3'161'429 2'189'429 1'791'429
Steuern - 6'937 702'429 966'429 948'429 656'829 537'429
Reingewinn -1'065'687 1'081'874 1'639'000 2'255'000 2'213'000 1'532'600 1'254'000
28

29. lang-
3.8 Umsetzung in die lang- bis mittelfristige Planung – Bilanz
(nominelle Werte, Abschreibungen linear über 7 bzw. 5 Jahre)
Bilanzentwicklung - Vermögen 1 2 3 4 5 6 7
Umlaufvermögen Flüssige Mittel - - 1'587'901 3'952'073 6'273'644 8'039'375 9'834'747
Forderungen / Vorräte 62'000 155'000 310'000 408'000 408'000 292'800 -
Total UV 62'000 155'000 1'897'901 4'360'073 6'681'644 8'332'175 9'834'747
Anlagevermögen Neuinvestition 600'000 - 300'000 - 300'000 - -
Abschreibung 78'571 78'571 138'571 138'571 198'571 198'571 198'571
Liquidationserlös 0 0 0 0 0 0 -50'000
Total AV 521'429 442'857 604'286 465'714 567'143 368'571 120'000
Bilanzsumme 583'429 597'857 2'502'187 4'825'787 7'248'787 8'700'747 9'954'747
Bilanzentwicklung - Schulden 1 2 3 4 5 6 7
Bankschuld Cashflow vor Zinsen & St. -920'000 1'170'000 2'480'000 3'360'000 3'360'000 2'388'000 1'990'000
30% Neuzugang Fremdkapital 198'600 27'900 136'500 29'400 90'000 -34'560 -342'800
verzinsbar (vor Steuern) = 1'118'600 43'616 -2'290'330 -3'330'600 -3'270'000 -2'422'560 -2'332'800
Zinsen 6% 67'116 2'617 - - - - -
Steuern - 6'937 702'429 966'429 948'429 656'829 537'429
Übertrag auf flüssige Mittel - - 1'587'901 2'364'171 2'321'571 1'765'731 1'795'371
Saldo Bankschuld 1'185'716 53'170 - - - - -
Eigenkapital Verlust / Gewinn -1'065'687 1'081'874 1'639'000 2'255'000 2'213'000 1'532'600 1'254'000
70% Neuzugang Eigenkapital 463'400 65'100 318'500 68'600 210'000 -80'640
Saldo Eigenkapital -602'287 544'687 2'502'187 4'825'787 7'248'787 8'700'747 9'954'747
Bilanzsumme 583'429 597'857 2'502'187 4'825'787 7'248'787 8'700'747 9'954'747
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30. Literatur
• Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung 6. Auflage. Berlin, de Gruyter,
1996.
• International Group of Controlling (Hrsg.): Controller-Wörterbuch 3. Auflage. Stuttgart,
Schäffer-Poeschel, 2005.
• International Group of Controlling (Hrsg.): Controller und IFRS. Freiburg, Haufe, 2006.
• Kunze, Christian, Plaut Management und IT Consulting. Referat „Dienstleistungsnutzen
bewerten und verkaufen“. St. Galler Controllertage, 2009.
• Rieder, Lukas (Hrsg.): Controller-Leitfaden. Zürich, WEKA Business Media AG, 2010.
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