Master entidades deportivas Mondragon Unibertsitatea febrero 2010

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CURSO EXPERTO EN GESTION Y DIRECCIÓN DE ENTIDADES
DEPORTIVAS
Campus Bidasoa, 18 de Febrero 2010
Aitor Lizartza - alizmar@eteo.mondragon.edu

Análisis Estratégico 1
Master en Gestión y Dirección de Entidades Deportivas – Junio 2009

PROGRAMA
ANÁLISIS ESTRATÉGICO

1. Concepto de entorno
2. Análisis externo
2.1 Análisis PEST
2.2 Análisis del entorno competitivo

3. Análisis interno
3.1 Estructura económica de la empresa
3.2 Análisis funcional
3.3 Perfil Estratégico
3.4 Cadena de valor
3.5 Recursos y capacidades


1. CONCEPTO DE ENTORNO

ENTORNO: Conjunto de factores externos a la
empresa que tengan influencia en la
estrategia empresarial.

Tipos de entornos:
Entorno general: medio externo que rodea a la
empresa desde una perspectiva genérica.

Entorno específico o entorno competitivo : el
sector de actividad al que la empresa
pertenece.

2. ANÁLISIS EXTERNO


2.1 Análisis PEST

• Definición: herramienta para explorar el macro-entorno
que influye en la organización.
• Factores estratégicos:

– Político-legales
– Económicos
– Sociales
– Tecnológicos


2.1 Análisis PEST

Factores político-legales:
– Legislación actual (local/regional/nacional/int)
– Legislación futura

– Políticas gubernamentales
– Grupos de presión
– Estabilidad política


2.1 Análisis PEST

Factores económicos:
– Situación de la economía actual
– Tendencias de la economía

– Estacionalidad
– Ciclos de mercado
– Tipos de interés
– Confianza del consumidor


2.1 Análisis PEST

Factores sociales:
– Distribución de ingresos
– Demografía

– Cambios en estilos de vida
– Educación
– Sensación de salud y bienestar


2.1 Análisis PEST

Factores tecnológicos:
– Nuevas invenciones
– Internet

– Infraestructura de telecomunicaciones
–…


2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO
COMPETITIVO
• La intensidad de la competencia en una industria
determina la posibilidad de conseguir tasas de
rentabilidad superiores al costes de capital.

• La intensidad de la competencia es función de las cinco

fuerzas competitivas (PORTER):
– LA POSIBILIDAD DE ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES
– RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
– LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
– EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
– EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES


Competidores potenciales

• BARRERAS DE ENTRADA:
– Economías de Escala

– Diferenciación de Producto

– Necesidades de capital

– Costes de cambio

– Acceso a canales de distribución

– Política gubernamental

– Reacción de los competidores establecidos


Rivalidad entre competidores
• La mayor o menor rivalidad entre competidores
depende de:
– Grado de concentración: nº y distribución del tamaño de
las empresa competidoras
– Ritmo de crecimiento del sector industrial
– Diferenciación de productos

– Barreras de salida :
• Activos fijos especializados y larga vida
• Costes fijos de salida elevados
• Interrelaciones estratégicas
• Barreras legales
• Barreras psicológicas


Productos sustitutivos

• Productos que desempeñan la misma función que otros
productos

• La mayor o menor presión de productos sustitutivos
dependerá del grado de diferenciación de los productos
existentes.

• Los productos sustitutivos que merecen la atención son:

– los que están sujetos a tendencias que mejoran la rentabilidad
y la calidad y precio en relación con el producto actual.

– los producidos por industrias que tienen elevados beneficios


Poder de negociación de los
clientes y proveedores
• Capacidad que tienen las empresas de un sector para
influir de manera decisiva en las empresas que les
siguen en el proceso de producción
• El poder de negociación de los compradores dependerá:
– su grado de concentración

– diferenciación de los productos
– posibilidad de integración hacia atrás
– volumen de compras realizadas al proveedor
– existencia de productos sustitutivos
– coste de cambio de proveedor


FACTORES QUE AFECTAN POSITIVAMENTE AL
PODER DE NEGOCIACIÓN
PROVEEDORES CLIENTES
Proveedores concentrados Clientes concentrados
Compra de pequeﾖos volﾜmenes Compra en grandes volﾜmenes
Productos diferenciados Productos no diferenciados
Alto coste de cambio Bajo costes de cambio

Amenaza real de integraciﾗn hacia delante Amenaza real de integraciﾗn hacia atrﾇs
No existen productos sustitutivos Existen productos sustitutivos
Producto no almacenable Producto almacenable
Producto importante para el cliente Producto poco importante para el cliente
El proveedor tiene informaciﾗn total El comprador tiene informaciﾗn total


3. ANÁLISIS INTERNO


3. ANÁLISIS INTERNO
OBJETIVO: Dar una visión de conjunto de la empresa acerca de
los recursos principales, los medios que dispone y las habilidades
que tiene para hacer frente al entorno.

DISTINTAS TÉCNICAS PARA ANALIZARLO:

•Estructura económica de la empresa
•Perfil estratégico
•La cadena de valor de la empresa
•Análisis de los recursos y capacidades


A) Estructura económica de la
empresa
OBJETIVO:Determinar el tipo y características fundamentales
del sistema empresarial, así como identificar las variables
claves para su análisis.
CARACTERÍSTICAS A ANALIZAR:
• Campo de actividad

• Edad o ciclo de vida de la empresa
• Localización de la empresa
• Tamaño
• Estructura jurídica

B) Análisis funcional

OBJETIVO: Estudiar lo que la empresa está realizando en
cada una de sus funciones.
TAREAS DE QUE CONSTA:
 DETERMINAR LAS ÁREAS FUNCIONALES:

marketing,producción, finanzas, personas, dirección,…
 DETERMINAR LAS VARIABLES CLAVE DENTRO DE
CADA ÁREA FUNCIONAL


C) Perfil estratégico de la empresa
 DEFINICIÓN: Es una representación gráfica de la
valoración dada a cada aspecto clave de las diferentes áreas
funcionales.
 OBJETIVO : Es una forma gráfica de representar los
resultados del análisis funcional.

 ETAPAS DEL PERFIL :
 Valoración de cada aspecto clave identificado
 Interpretación
Comparación con los perfiles de los competidores
 Trazar el perfil ideal

D) Cadena de valor

OBJETIVO: Identificar las fuentes de ventajas competitivas
para la empresa
La cadena de valor está compuesta por todas las actividades
que una empresa debe llevar a cabo para vender un producto o
servicio.

Las actividades que forman la cadena de valor pueden
agruparse en :
Actividades primarias
Actividades de soporte o de apoyo


D) Cadena de valor
ACTIVIDADES PRIMARIAS:
 Inputs de factores o logística interna
Operaciones o proceso de producción
Outputs o logistica externa
Marketing y ventas
Servicio postventa

ACTIVIDADES DE APOYO
Aprovisionamiento
Desarrollo de tecnología
Administración de recursos humanos
Infraestructura de la empresa.

D) Cadena de valor
LAS INTERRELACIONES DE LA CADENA DE VALOR
La ventaja competitiva se puede conseguir a través de 2
criterios:
Optimización
Coordinación

TIPOS DE INTERRELACIONES:
Interrelaciones entre actividades o eslabones horizontales
Interrelaciones con el sistema de valor o eslabones
verticales


E) Análisis de los recursos y
capacidades
OBJETIVO: Identificar el potencial de la empresa para
establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los
recursos y capacidades que posee o a las que puede acceder
IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA
EMPRESA:

 Recursos Intangibles
 Recursos Tangibles
IDENTIFICACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LA
EMPRESA



CURSO EXPERTO EN GESTION Y DIRECCIÓN DE ENTIDADES
DEPORTIVAS
Oñati, 25 de Junio 2009
Aitor Lizartza - alizmar@eteo.mondragon.edu


LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

1. Introducción
2. Herramientas analíticas
3.1 Lienzo estratégico

3.2 Esquema de las 4 acciones
3. Casos prácticos


1. INTRODUCCIÓN


1. Introducción

• Universo competitivo compuesto de dos
tipos de océanos:

– Océanos rojos: representan a todas las

industrias existentes en la actualidad. Es el
espacio conocido del mercado.
– Océanos azules: representan a todas las
industrias que no existen en la actualidad.
Es el espacio desconocido del mercado.


Océanos rojos

• Las fronteras de la industria están definidas y
aceptadas
• Se conocen las reglas de juego
• Las empresas tratan de superar a sus rivales a fin de
llevarse una mayor participación en la demanda

existente
• A medida que se satura el espacio de mercado...
– ... se reducen las perspectivas de rentabilidad y
crecimiento
– ... los productos se convierten en bienes genéricos
– ... la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del
océano rojo.

Océanos azules
• Algunos de los océanos azules
se crean lejos de los límites de
las industrias existentes
• Pero, la mayoría de ellos brotan
de los océanos rojos cuando se

amplían las fronteras de esas
industrias existentes
• La competencia pierde su
validez porque las reglas de
juego todavía no existen


Estrategia Estrategia
Océano Rojo Océano Azul

Compite en el mercado Crea un mercado “único”
existente

Trata de batir a la La competencia es irrelevante
competencia

Explota la demanda existente Crea nueva demanda

Relación coste/valor Rompe esta regla

Alinea la organización con la Alinea la organización con la
elección estratégica elección estratégica
(diferenciación o bajo coste) (diferenciación y bajo coste)


Océanos azules
• Movimiento estratégico: acciones y decisiones
que se llevan a cabo para crear un nuevo
mercado

• Innovación en valor: es dar un salto cualitativo
para la organización y el consumidor. Es la parte
más importante dentro de la estrategia.


2. HERRAMIENTAS ANALÍTICAS


2.1 Lienzo estratégico

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2.2 Esquema de las 4 acciones

REDUCIR
Esta pregunta ayuda a descubrir
En esta pregunta hay que considerar nuevas fuentes de valor para
que productos y servicios de la los clientes y para crear nueva
industria han sido sobre-diseñados demanda

ELIMINAR CREAR

Nueva curva de valor

En esta pregunta se debe considerar Esta pregunta empuja a destapar
eliminar aquellos factores que y eliminar los compromisos adquiridos
las empresas de la industria por los clientes forzados por la
han utilizado para competir AUMENTAR industria


Cambiando el enfoque de la estrategia
Los límites convencionales de la competencia
Indus tria
Grupo e s tra té g ic o
Desde Grupo c o m pra do r A creando a
compitiendo través
desde dentro Ám bito de

pro duc to y o fe rta
de s e rv ic io
Orie nta c ió n
func io na l-e m o c io na l
de un ne g o c io
Tie m po


Lím ite s de la
Six Path Framework
Com pe te nc ia Cre a ndo un nue v o
c o m pe te nc ia “he a d to he a d” e s pa c io de m e rc a do Eje m plo s
Industria Enfocado en los rivales Cruza industrias
del sector sustitutivas Circ du Soleil

Grupo estratégico Enfocado en una
posición competitiva Cruza grupos
estratégicos ZARA
dentro del grupo
estratégico
Redefne el grupo
Grupo comprador Mejor servicio hacia el comprador

grupo comprador NovoNordisk
Ámbito Maximiza el valor de la Incorpora productos
oferta en el sector complementarios KINEPOLIS

Orientación Mejora el precio-
Repiensa la orientación
funcional-emocional rendimiento emocional-funcional STARBUCKS
Tiempo / Tendencias Se adapta a los
CEMEX
desafíos externos a Crea una nueva
medida que aparecen tendencia en el tiempo IPOD & iTUNES


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