Master en Innovación y Gestión de Restaurantes Basque Culinary Center 2011-12

2. Máster en Innovación y
Gestión de Restaurantes
2011-2012
2ª edición

3. Innovar en Modelos de Negocio
Diseño de modelos de negocios
(Business Model Design)
Aitor Lizartza Martin
Enpresagintza Fakultatea-Mondragon Unibertsitatea
MIK Investigación en Gestión
alizmar@eteo.mondragon.edu
Facebook: alizartza
Skype: alizartza
Twitter: @alizartza_MTA

4. estamos ante
un mundo
cada vez más
interconectado
ante un sistema
en red cada día
más complejo y
robusto

5. La dinámica del
cambio y el
caos
de vivir en
sistemas
complejos
influyen en
nuestro modo de
vivir,
relacionarnos y
Fractal Structure hacer negocios.

6. FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK

7. En este remix de
vínculos, culturas,
mercados, ideas;
nuevas industrias están
surgiendo, así como
otras derrumbándose o
luchando para
reinventarse.
y un sinfín de modelos
de negocios
innovadores resultan
de éste nuevo
ecosistema.

8. La pregunta es:
como podemos adaptarnos,
reinventarnos y seguir haciendo
negocios?

9. Analicemos nuestro
propio modelo de
negocio.
Diseñemos nuevos
modelos,
experimentemos,
ideemos, juguemos.

10. Utilizando métodos de diseño
El método de lienzo de Alex
Osterwalder
Como?

12. 9
Bloques de
construcción

13. Segmentos de clientes

14. Propuestas de valor (Propuestas
únicas de venta)

15. Canales de distribución y
comunicación

16. Relación con el cliente

17. Flujos de ingreso

18. Recursos clave

19. Actividades clave

20. Red de Partners (socios estratégicos)

21. Estructura de costos

22. Actividades
clave Propuesta Relación con
de valor el cliente
Red de Segmentos
partners de clientes
Flujos de
Estructura ingreso
de costos Recursos Canales de
clave distribución y
comunicaciones
Business Model Generation Book.

23. Actividades
2 Propuesta de
7 valor
clave Trata de resolver
mediante la realización problemas de los clientes 4 Relación con el
de una serie de y satisfacer las cliente
actividades necesidades del cliente se establecen y mantienen
fundamentales con propuestas de valorr con cada segmento de
clientes
Red de
8 partners 1 Segmentos
Algunas actividades de clientes
se externalizan y
Uno o varios
algunos recursos se
segmentos de
adquieren fuera de
clientes
la empresa
5 Flujos de son el
ingreso
9 Estructura demodelo de 6 Recursos clave
costos 3 Canales de Los ingresos
Los elementos del distribución y resultado de propuestas
son los medios necesarios
negocio dan como resultado de valor ofrecidas con
para ofrecer y entregar los
comunicaciones éxito a los clientes.
la estructura de costos. Las propuestas de valor se
elementos descriptos
entregan a los clientes a
anteriormente
través de la comunicación,
la distribución y los canales
de venta
Business Model Generation Book.

24. Relación
Actividades con el
clave Propuesta cliente
de valor
Red de Segmentos
partners de clientes
Flujos de
Estructura ingreso
de costos Recursos Canales de
clave distribución y
comunicacion
es
Business Model Generation Book.

25. REDES DE ACTIVIDADES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS
PARTNERS CLAVES CON LOS CLIENTES DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
ESTRUCTURA FLUJOS
DE COSTOS DE
INGRESOS
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Business Model Generation Book.

26. 4
ÁREAS
Cómo Qué Quién
$

27. Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Business Model Generation Book.

28. Ejemplo 1
Grupo
INDITEX

29. Un ejemplo y
caso de éxito
en España

30. INDITEX EN LA ACTUALIDAD
4.607 tiendas
74 países
92.301 empleados
68 % Facturación extranjero
11.084 M € cifra de negocio
2009
Fabricación y distribución de
prendas de vestir, calzado y
complementos (moda)

32. Captar rápido las Tienda que
tendencias. Distribución conecta al cliente
de moda, el con la moda.
Diseñar, Fabricar Se escucha al
Proveedores de tejidos, marcado, primero en
corte y acabado de cliente y se
materias prima. prendas. llegar con las recoge info. para
tendencias al inspirar a los Quienes elijen
Distribuir velozmente mercado. diseñadores. una manera
Talleres práctica, rápida
externos de y económica de
confección en estar a la
A un precio moda.
Europa , en Rec Humanos, 12 centros
Diseñadores. razonable y logísticos en
Marruecos y
explorando Talleres externos calidad España, reciben
nuevos en de Confección. media. toda la producción
Logísticos. se distribuye en
México y Sud
América. menos de 24 a EU,
48 hs al mundo.
Margen de
Alto costo en: ventas. 45,7% resto Europa.
- Captación de Bajo costo en Marketing. (Beneficio 31,8% España
tendencias y diseño. Costo optimizado en NETO 2009 10,2% Asia
- fabricación externa. logística. 1.314 M) 12,2% América
Altas inversiones en Costo Medio en
arquitectura de las capacitaciones y RSE.
tiendas.

33. Ejemplo 2
EROSKI S.
Coop.

34. 2.377 establecimientos
EROSKI EN LA ACTUALIDAD
48.000 empleados
2.011 M € cifra de negocio 2010
Hipermercados,
supermercados, gasolineras,
agencias de viaje, tiendas
deportivas, perfumes, arte,…

35. EROSKI S. COOP.
Partner claves Relaciones con los
Actividades clave Proposición de Valor Segmentos de clientes
clientes
Distrib. minorista multiformato
Asistencia personal en puntos
Logística de distr. Minor.
Mktg. Para venta minorista de venta (tiendas)
Soluciones, a través de (asistencia especializada;
Hogares tradicionales
Capacidad innovación
productos y servicios de gran SAC; encuestas,…)
Conocimiento fuerza de ventas
Parejas con hijos
consumo, para las necesidades
(Asistencia en tiendas,
Comunidades socios de
del hogar:
Parejas sin hijos
vendedores,…) consumo
Negociación y compra a
Alimentación
Hogares emergentes
proveedores
Co-creación (focos/redes
Creación soluc. integrales)
Droguería sociales)
Monoparentales
Cooperativas del Grupo
FAGOR
Electrónica, textil, bazar,…
Jóvenes independizados
Presidentes y gerentes del Recursos clave
Perfumería (If) Canales
Personas que viven solas
Valor
Grupo FAGOR
Red tiendas
Tienda física multiformato
Red logística
Ocio y deporte (Viajes Eroski,
3ª Edad
Eficiencia
(SP/HP/Autoservicio)
Central compras Forum, Abac)
Red proveedores
Tienda online (relación
Inmigrantes
Marca EROSKI comercial)
Internautas
BBDD clientes
Web institucional (relación
Socios consumo
Sist. Información
Conoc. Necesidades formal)
Empresas
consumidor
Redes sociales. (Facebook
Seguridad alimentaria relación informal)
Reconocimiento defensores de
los consumidores (informac…)
Estructura de costes Ingresos
Materias primas
Venta de productos y servicios
Personas
Inmobiliario
Logística
Mantenimiento red

36. Ejemplo 3
Sell A Band

37. Uno de los modelos de negocio más innovador a nivel
discográfico de la era internet 2.0. En esta web puedes
escuchar a miles de grupos que están empezando
(también algunos ya consagrados), que promocionan
sus futuros discos (sí, lo estás oyendo bien, los que
van a salir dentro de 1 año o unos meses), los cuales
tu puedes comprar de antemano y hacerte accionista
de tu grupo favorito por el precio del disco.

39. There´s not a
single business
model… there
are really a lot Conclusiones
of opportunities
and a lot of
options and we
just have to Mientras el mundo más se
discover all of interconecta, más complejos son
them. los negocios y emergen nuevas
oportunidades para crear y
Tim O´Reilly capturar valor.

40. Conclusiones
Poder narrar, contar una
historia, expresar visualmente
una idea, realizar un
prototipo y hacer tangible
algo complejo, resulta la
principal herramienta para
explicar nuevos modelos de
negocios.

41. Inventar Conclusiones
no es Inventar un producto o servicio no
necesariamente es innovar en modelo de
negocios.
innovar Así como Xerox debió desarrollar su modelo
de negocio para introducir su costosa
invención (las máquinas fotocopiadoras)
mediante un modelo de pago por copia,
Google debió hacerlo a través de la
publicidad para sostener sus servicios de
búsqueda gratuitos.
y Twitter quien inventó una nueva forma de
comunicarnos, aún no ha encontrado su
propio modelo de negocio.

42. Companies like
innovations, but
they don’t like Conclusiones
innovators Un Plan de Negocios es un
documento que describe el
propósito general de una empresa y
los estudios de mercado, técnico,
J. Partanen, financiero y de organización, etc.
founder of Team Pero es un documento estático que
no suele modificarse.
Academy Finland
En cambio un modelo de negocios
es dinámico, pudiendo modificarlo,
rediseñarlo, o adaptarlo en base a
los continuos y rápidos cambios.

43. ESKERRIKASKO!!! THANKS!!
MUCHAS GRACIAS!
Aitor Lizartza Martin
Enpresagintza Fakultatea-Mondragon Unibertsitatea
MIK Investigación en Gestión
alizmar@eteo.mondragon.edu
Facebook: alizartza
Skype: alizartza
Twitter: @alizartza_MTA
@MondragonTA

44. www.bculinary.com