Tema 10: Structura organizatorica ale întreprinderii

1. Tema 10: Structura organizatorica
ale întreprinderii
10.1. Сonceptul de structură organizatorică
10.2. Elementele componente ale structurii
manageriale
10.3.Nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică
10.4.Proiectarea şi perfecţionarea structurilor
organizatorice

2. 1. Сonceptul de structură
organizatorică

3. • Organizarea procesuală constă, în esenţă, în
stabilirea principalelor categorii de muncă, a
proceselor necesare realizării ansamblului de
obiective fundamentale, derivate, specifice,
individuale ale unităţii economice. Rezultatul
acestei forme de organizare îl reprezintă
delimitarea funcţiunilor,activităţilor,
atribuţiilor şi sarcinilor.

4. • Organizarea structurală constă în gruparea
funcţiunilor, acţiunilor, atribuţiilor şi sarcinilor
în funcţie de anumite criterii şi repartizarea
acestora în subdiviziuni organizatorice, în
scopul realizării lor, pe grupuri de persoane, în
vederea asigurării unor condiţii cît mai bune
pentru îndeplinirea obiectivelor unităţii
economice. Rezultatul organizării structurale îl
reprezintă structura organizatorică.

5. • Structura organizatorică se defineşte ca
ansamblul posturilor, al subdiviziunilor
organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea
astfel constituite şi reglementate încît să
asigure premisele organizatorice necesare
obţinerii performanţelor prestabilite.

6. Structura organizatorică

7. • Structura managerială (funcţională) reuneşte
ansamblul posturilor din sistemul de
management, compartimentelor funcţionale
şi relaţiile organizatorice astfel constituite
încît să se asigure condiţii economice, tehnice
şi de personal necesare desfăşurării procesului
managerial şi a proceselor de execuţie.

8. • Structura organizatorică de producţie
(operaţională) desemnează totalitatea
posturilor, compartimentelor şi relaţiilor
organizatorice prin care se asigură realizarea
directă a produselor şi serviciilor care intră în
obiectul de activitate al unităţii economice.

9. 2. Elementele componente ale
structurii manageriale

10. 2.1 Postul, funcţia şi compartimentul
• Din conceptul de structură managerială
rezultă componentele primare ale acesteia.
Prezentate într-o succesiune logică aceste
component sunt: postul, funcţia,
compartimentul, relaţiile organizatorice,
ponderea ierarhică şi nivelul ierarhic.

11. • Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune
organizatorică şi poate fi descris prin
ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţile asociate,
care, în mod permanent, revin spre exercitare
la locul de muncă al unui component al
unităţii economice.

12. Obiectivele postului se realizează
prin sarcini şi atribuţii.
• Atribuţia este ansamblul de sarcini
identice necesare pentru realizarea unei
părţi dintro activitate, iar sarcina este
cea mai mică unitate de muncă
individuală care reprezintă o acţiune clar
formulată ce se desfăşoară după o
procedură stabilită.

13. • Sarcinile ce revin unui anumit post sunt stabilite cu
ocazia desfăşurării activităţilor privind proiectarea
postului. Această activitate este deosebit de
importantă, cel puţin din două motive. În primul rînd,
activităţile trebuie să fie grupate în mod logic pentru
a asigura funcţionarea eficientă a unităţii economice.
În al doilea rînd, proiectarea postului are o influenţă
semnificativă asupra motivaţiei angajaţilor. Aceasta
înseamnă că managerii trebuie să ia în considerare
cu prioritate cele două aspecte: eficienţa şi
motivaţia, atunci cînd proiectează posturile din
unităţile economice.

14. În proiectarea postului este necesar să se ţină
seama de următoarele abordări: simplificarea,
rotaţia, lărgirea şi îmbogăţirea
• Simplificarea postului este procesul de proiectare a
postului astfel încît deţinătorul acestuia să aibă un
număr mic de sarcini de îndeplinit. Activităţile la care
se adresează procesul de simplificare sunt simple şi
repetitive, asigurînd o creştere semnificativă a
productivităţii muncii.
• Simplificarea excesivă poate avea efecte negative
asupra lucrătorului, în sensul că se efectuează
operaţii simple, repetitive care reduc motivaţia
acestuia la care se pot adăuga plictiseala, slaba
satisfacţie, absenteismul etc.

15. • Rotaţia postului presupune transferul
angajaţilor cu o anumită periodicitate
justificată între diferitele posturi. Are în
vedere reducerea monotoniei asociată
simplificării prin crearea unor varietăţi a
sarcinilor. Are avantajul instruirii permanente
a executanţilor, astfel încît să asigure o
flexibilitate maximă a acestora.

16. • Lărgirea postului se înfăptuieşte prin alocarea
unui număr mai mare de sarcini asemănătoare
unui post pentru a-l face mai atractiv. Procesul
de lărgire a postului măreşte numărul de
sarcini diferite pe care un angajat le
îndeplineşte într-un post. Lărgirea în limite
raţionale are efecte pozitive, exagerarea
acestuia va crea dificultăţi în realizarea
sarcinilor de către ocupantul postului.

17. • Îmbogăţirea postului este procesul de
combinare a mai multor sarcini pentru a mări
oportunităţile de dezvoltare şi de
recunoaştere profesională ale postului. Se
asigură o creştere a profunzimii postului,
lucrătorii îşi pot programa şi controla mai
riguros munca.

18. Competenţa organizatorică sau
autoritatea formală
• Aceasta defineşte limitele în cadrul cărora
titularul de post are posibilitatea să acţioneze
în vederea realizării obiectivului individual. Cu
ajutorul competenţei formale se stabilesc
mijloacele care pot fi utilizate de titularul
postului în vederea exercitării atribuţiilor care
îi revin.

19. În funcţie de domeniul în care se
exercită, autoritatea formală poate fi:

20. • Pe lîngă autoritatea formală, fiecare ocupant
al postului trebuie să posede şi autoritatea
informală (profesională) exprimată de nivelul
de pregătire în domeniu, de experienţa de
care dispune o persoană, prin care dobîndeşte
recunoaşterea contribuţiei personale la
realizarea obiectivelor unităţii. Între cele două
componente ale competenţei este necesar să
existe o concordanţă deplină, autoritatea
formală trebuie însoţită de cea dobîndită prin
prestigiul profesional.

21. • Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini
anumite sarcini sau atribuţii, de a realiza
obiectivele individuale care revin fiecărui post.
Importanţa şi complexitatea obiectivelor
aflate în sfera de cuprindere a unui post
trebuie să fie dedublate de autoritatea şi
responsabilitatea cuvenite.

22. • Funcţia cuprinde totalitatea posturilor care
prezintă caracteristici principale
asemănătoare din punct de vedere al sferei de
cuprindere al autorităţii şi al responsabilităţii.

23. După natura competenţelor, responsabilităţilor
şi sarcinilor, funcţiile pot fi: de conducere
(managerială) şi de execuţie.
• Funcţia de conducere (managerială) se
caracterizează prin implicarea titularilor de post în
luarea deciziilor cu privire la activitatea altor
componenţi ai unităţii economice, are o sferă mai
largă de competenţe şi responsabilităţi, în
exercitarea funcţiilor managementului.
• Funcţia de execuţie se caracterizează prin
competenţe şi responsabilităţi limitate, nu exercită
funcţii ale managementului, are ca principală sarcină
să transpună în practică deciziile adoptate de
ocupanţii posturilor cu funcţii de management.

24. • Compartimentele sunt componente ale
structurii rezultate din agregarea unor posturi
şi funcţii care îndeplinesc sarcini omogene sau
complementare, contribuie la realizarea
aceloraşi obiective derivate, solicit cunoştinţe
specializate într-un anumit domeniu, practică
un ansamblu de metode şi tehnici specifice şi
sunt subordonate ierarhic unui singur
conducător.

25. În raport de obiectivele pe care le au,
compartimentele pot fi împărţite în:
operaţionale şi funcţionale.
• Compartimentele operaţionale contribuie în
mod efectiv la obţinerea producţiei şi
realizarea prestărilor de servicii.
• Compartimentele funcţionale pregătesc şi
stabilesc obiectivele unităţii, fundamentează
deciziile adoptate de organismele şi posturile
de management aflate la niveluri ierarhice
superioare şi medii, asigurînd, în acelaşi timp,
asistenţa de specialitate compartimentelor
operaţionale.

26. 2.2 Sistemul relaţiilor organizatorice din
structura managerială
• Relaţiile organizatorice dintr-o unitate economică pot fi:
a) unilaterale, care au loc între două compartimente sau
posturi de conducere cînd una din părţi are numai
obligaţia de a furniza informaţii celeilalte;
b) bilaterale cînd informaţiile circulă în ambele sensuri între
conducător şi fiecare dintre subordonaţii săi;
c) multilaterale specific managementului participativ,
aceste relaţii se menţin între membrii unui grup
(organism de management) reprezentînd un anumit
domeniu de informaţii.

27. Relaţiile organizatorice se pot
grupa în relaţii de:
• autoritate
• cooperare
• control
• de reprezentare

28. • Relaţiile de autoritate rezultă ca urmare a
investirii unui titular de post sau a unui
compartiment cu dreptul de a transmite altor
titulari subordonaţi ordine şi dispoziţii cu
caracter imperativ şi de a primi de la acestea
informaţii cu privire la realizarea sarcinilor
atribuite.

29. La rîndul lor, relaţiile de autoritate pot fi grupate în: relaţii de
autoritate ierarhică, funcţională şi de stat major.
• Figura 1 Relaţii de subordonare ierarhică şi funcţională
• N1, N2, N3 - nivelurile ierarhice; 0 - organisme de management participativ;
• A -director general; B1, B2, B3 - posturi de conducere pe sectoare;
• C1 ... C6 - şefii subdiviziunilor organizatorice

30. Figura 2 Structura funcţională
C, S, ..b4 – organe de conducere

31. Figura 3 - Legături de autoritate (ierarhică cu scurtcircuitări)

32. • Relaţiile de autoritate funcţională se
desfăşoară în paralel cu cele de autoritate
ierarhică, completîndu-se reciproc. Aceste
relaţii se concretizează în investirea unor
manageri sau compartimente, de o anumită
specializare, cu dreptul de a transmite
reglementări, metodologii de lucru, studii etc.,
unor posturi sau compartimente de altă
specialitate şi de a controla îndeplinirea lor.
Prin acest sistem de relaţii se asigură o mai
bună îndrumare de specialitate, fără să
afecteze relaţiile de subordonare ierarhică şi
unitatea de conducere.

33. Figura 4 - Relaţiile de subordonare funcţională într-o unitate agricolă
F1, F2, F3, F4, F5 - firme mixte - producţie vegetală şi animală

34. • Relaţiile de stat major se stabilesc prin
delegarea de către conducătorul unităţii
economice, a realizării de sarcini unor
persoane sau colective în vederea soluţionării
unei probleme mai complexe care afectează
unul sau mai multe compartimente.

35. • Relaţiile de cooperare se stabilesc între
posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, care
aparţin unor compartimente diferite.
Instituirea lor are marele avantaj de a
simplifica rezolvarea unor probleme care apar
cu o anumită frecvenţă, prin evitarea folosirii
liniilor ierarhice, asigurînd creşterea
operativităţii.

36. Relaţiile de cooperare pot fi:
• relaţii de furnizare
• relaţii de informare

37. 3. Nivelul ierarhic şi ponderea
ierarhică

38. • Nivelul ierarhic, ca o componentă principală a
structurii funcţionale, este format din
totalitatea posturilor sau compartimentelor
situate la aceeaşi distanţă ierarhică de
managementul superior al unităţii.
• Elaborarea unei structuri organizatorice cu un
număr optim de niveluri ierarhice, contribuie
la desfăşurarea în condiţii normale a
managementului unităţii economice. Grafic
poate fi analizată cu ajutorul piramidei
ierarhice.

39. Figura 5
a) piramidă ierarhică înaltă (5 nivele)
b) piramidă ierarhică aplatizată (3
nivele)

40. Piramida aplatizată are drept caracteristică
numărul redus de niveluri ierarhice şi prezintă
următoarele avantaje:
• asigurarea unor comunicaţii operative;
• operativitate în adoptarea deciziilor prin
apropierea centrelor
• decizionale de locul unde se desfăşoară
procesele de producţie şi fenomenele
economice;
• economie de personal şi legături structurale;

41. • Piramida ierarhică înaltă dă posibilitatea
existenţei unui număr mai mare de niveluri
ierarhice avînd următoarele avantaje:
• asigură aprofundarea problemelor supuse
rezolvării managerilor din eşalonulsuperior,
• asigură o fundamentare ştiinţifică a deciziilor
adoptate de managerii din eşalonul superior,
• se poate practica cu mai multă uşurinţă
delegarea autorităţii,
• existenţa mai multor relee prin care trec
informaţiile,
• asigură un grad ridicat de prelucrare

42. • Ponderea ierarhică reprezintă numărul de
persoane aflate în directa subordonare a unui
manager.
• Raportul dintre conducători şi executanţi se
stabileşte cu ajutorul coeficientului de
încadrare:
• unde: – numărul conducătorilor;
• – numărul executanţilor.

43. • În acelaşi sens acţionează şi ponderea
ierarhică, calculată ca un raport între numărul
subordonaţilor (Ns) şi numărul conducătorilor
(Nc) aflaţi la acelaşi nivel ierarhic:

44. 4. Proiectarea şi perfecţionarea
structurilor

45. 4.1 Principiile de bază ale alcătuirii
structurii organizatorice
• Principiul managementului participativ, presupune
crearea de organisme de management participativ,
adică, la nivelul fiecărei unităţi economice se
constituie Adunarea Generală a Acţionarilor şi
Consiliul de Administraţie.
• Principiul supremaţiei obiectivelor, a cărui aplicare
impune ca fiecare subdiviziune organizatorică a
unităţii economice să adopte astfel de decizii încît să
asigure realizarea unor obiective precise care decurg
din cele generale ale unităţii. Nerespectarea acestui
principiu pune în pericol realizarea obiectivelor
generale ale unităţii economice.

46. • Principiul unităţii de decizie şi acţiune,
conform căruia, fiecare titular al unui post de
conducere sau execuţie trebuie să fie
subordonat unui singur şef ierarhic.
• Principiul apropierii managementului de
execuţie prin aplicarea căruia se asigură
reducerea la strictul necesar a nivelurilor
ierarhice şi stabilirea unui număr optim de
relee informaţionale.

47. • Principiul interdependenţei minime a cărui
respectare presupune definirea clară a obiectivelor
generale, derivate şi individuale cît şi stabilirea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor astfel
încît să reducă la minim dependenţele şi
paralelismele.
• Principiul economiei de comunicaţii, în conformitate
cu care volumul şi structura informaţiilor se stabilesc
la strictul necesar.
• Principiul definirii armonizate a posturilor şi
funcţiilor, a cărui aplicare asigură corespondenţa
dintre volumul, natura şi complexitatea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor postului cu
aptitudinile, deprinderile, cunoştinţele, calităţile şi
experienţa titularului de post.

48. • Principiul flexibilităţii structurii, care presupune
continua adaptare la realităţile existente şi la
cerinţele de dezvoltare în perspectivă.
• Principiul variantelor de structură, potrivit
conţinutului acestui principiu, în activitatea de
elaborare a structurii organizatorice, este necesar să
se alcătuiască mai multe variante care urmează a fi
evaluate, urmînd ca opţiunea să fie pentru cea care
prezintă avantajul maxim.
• Principiul eficienţei structurii, prin care este redată
necesitatea comensurării permanente a cheltuielilor
ocazionate de fiecare element component şi pe
ansamblul structurii cu efectele economice pe care le
generează.

49. • Principiul instituirii de colective
intercompartimentale, a cărui respectare
impune alcătuirea unor grupe de specialişti de
profesii diferite pentru soluţionarea unor
probleme complexe care implică cunoştinţe
din mai multe domenii.

50. 4.2 Etapele elaborării structurii
organizatorice
• 1. Etapa pregătitoare care presupune un
studiu preliminar referitor la situaţia
economică, la sistemul de relaţii
organizatorice din unitate, la relaţiile cu alte
unităţi similare sau terţi, la modul de
manifestare a funcţiunilor unităţii şi funcţiilor
managementului etc.

51. • 2. Etapa definirii şi analizei volumului de
muncă şi a activităţilor de management care
urmează să se desfăşoare în ansamblul
unităţii. Activităţile identificate în etapa
precedentă sunt analizate şi sistematizate.
• 3. Etapa a treia coincide cu formarea
compartimentelor. Pe baza rezultatelor din
etapa anterioară are loc alcătuirea propriu-
zisă a compartimentelor operaţionale şi
funcţionale. Alcătuirea compartimentelor se
face în funcţie de motivaţia cantitativă şi
calitativă care justifică existenţa lor în
structura unităţii.

52. • 4. Etapa a patra are drept conţinut stabilirea
propriu-zisă a structurii. Lucrările constau în
plasarea compartimentelor în structura şi
precizarea sistemului de relaţii organizatorice
şi a sistemului informaţional decizional
corespunzător noii structuri.
• 5. Evaluarea structurii, în aceasta etapă,
variantele de structura, elaborate în etapa
anterioară, sunt supuse unei analize pe baza
unui system de indicatori şi parametrii, în
scopul cuantificării, pe cît posibil, a
avantajelor şi dezavantajelor pe care le oferă
fiecare variantă.

53. • 6. Etapa a şasea corespunde experimentării
structurii. După ce s-a precizat varianta ce
oferă avantajele maxime se trece la aplicarea
ei în practică. În această etapă se urmăreşte
funcţionalitatea tuturor componentelor, se
stabilesc punctele critice, se analizează şi apoi
se aduc corectivele ce se impun.

54. • Etapele arătate mai sus îşi găsesc aplicabilitate
în toate situaţiile de proiectare a unei structuri
organizatorice. Pentru unităţile nou înfiinţate
este necesară o atenţie sporită, în mod
deosebit, în primele etape cînd se culeg
informaţiile necesare, se prelucrează şi se
sistematizează pentru formarea
compartimentelor.

55. Pentru seminar:
• Prezentaţi exemple ale structurilor
organizatorice din întreprinderile din
Republica Moldova.

56. MULȚUMESC PENTRU ATENȚIE!!!
Made by Lopotenco Vadim