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Semelhante a Ultima presentazione CAMPARI
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Ultima presentazione CAMPARI
- 2. Analisi delle strategie di Crescita ! del Gruppo Campari! GRUPPO C Maria Fabbri 1007745 Maddalena Ferrari 1007932 Alice Fiaschi 1007838 Alessandra Giovinazzo 1007970 Alice Mazzera 1007730 Ilaria Montal? 1002223 Cris?ana Villani 1002666
- 3. Indice 4 Il Gruppo Campari 8 Crescita nell’ambito compe66vo presidiato 10 Crescita su clien? esisten? 14 Acquisizione nuovi clien? 18 Acquisizione concorren? 20 Ampliamento dell’ambito compe66vo -‐ Ampliamento di gamma -‐ Ingresso in nuovi segmen? di mercato 26 Internazionalizzazione 54 Crescita in nuove aree di business 55 Integrazione 65 Diversificazione Crescita per adiacenze 82 Conclusioni
- 4. Il Gruppo Campari La storia di Campari inizia nel 1860, anno SoLo la direzione di Davide Campari, e in cui Gaspare Campari diede vita aLraverso una serie di fusioni ed all’aperi?vo rosso a media gradazione acquisizioni a par?re dagli anni ‘90, ha alcolica che ancora oggi porta il suo inizio la progressiva espansione nome. internazionale delle aPvità produPve Successivamente, nel 1904 Davide, figlio che trasformano Campari da azienda di Gaspare, inaugurò lo stabilimento di sostanzialmente mono-‐prodoLo a Sesto San Giovanni (Milano) dove società con un solido portafoglio di focalizzò la produzione ai soli marchi marchi, dota? di forte personalità. Campari. Negli ul?mi anni il Gruppo Campari ha Nel 1932 nasce Camparisoda, primo sviluppato strategie di crescita organica aperi?vo monodose al mondo. Il design e per linee esterne che le hanno della boPglia è di Fortunato Depero, tra i permesso di penetrare in diversi merca? più famosi ar?s? futuris? del tempo. La e segmen? di prodoP. conica boPglieLa diventerà uno dei simboli del design italiano. 4
- 5. Vodka Whisky Aperi?vi Spuman? Ready to drink So[ drink Tequila Vini fermi Liquori 5
- 6. Il Core business iniziale Il core business aziendale iniziale era cos?tuito da Campari e Camparisoda. L’aperi?vo alcolico di media gradazione è, infaP, il prodoLo su cui si basa la nascita della Campari e che tuLora rappresenta l’essenza stessa dell’azienda. Aperi?vi 6
- 7. Ambito geografico! Target! Dal fulcro milanese, iden?ficato nel Caffè Inizialmente il Caffe Campari, in Galleria Campari, l’azienda ha esteso la sua aPvità ViLorio Emanuele a Milano nasce come a tuLo il territorio italiano, che può essere luogo di ritrovo di ar?s? e intelleLuali che considerato come mercato di partenza, per si danno appuntamento per bere il la successiva espansione internazionale. Campari. Col tempo la clientela dell’aperi?vo si è Le acquisizioni effeLuate a par?re dagli allargata ad un pubblico più vasto, anni ‘90 hanno permesso a Campari di maschile adulto. trasformarsi da azienda sostanzialmente Negli ul?mi anni il rito dell’aperi?vo è mono-‐prodoLo a società con un solido diventato una consuetudine tra i giovani e portafoglio di marchi, dota? di forte si è esteso anche a più larghe fasce d’età personalità. come momento di convivialità. 7
- 8. Crescita nell’ambito compe66vo presidiato 8
- 9. Come prima direLrice di crescita abbiamo analizzato quella all’interno dell’ambito compe??vo presidiato. 1) Crescita su clien6 esisten6 • Nuovi u'lizzi dei prodo. • Inizia've di fidelizzazione • Limited edi'on 2) Acquisizione nuovi clien6 • Even' culturali • Unità d’Italia • Organizzazione even' 3) Acquisizione di concorren6 • Acquisizione Aperol • Acquisizione Cinzano 9
- 10. 1) CRESCITA SU CLIENTI ESISTENTI Nuovi u?lizzi dei prodoP L’azienda porta costantemente avan? aPvità di ricerca volte a scoprire e lanciare B to B nuovi possibili u?lizzi dei suoi prodoP, al fine di aumentare le occasioni di consumo ed il conseguente acquisto da parte dei clien? fedeli. Questa costante aPvità si esplicita in due dimensioni: B to C -‐ Verso esercizi pubblici -‐ Verso i consumatori finali 10
- 11. CRESCITA SU CLIENTI ESISTENTI Nuovi u?lizzi dei prodoP B to B B to C Ricercatori e professionis? Campari Campari u?lizza diversi media per collaborano con ricercatori e professioni di informare i consumatori sulla molteplicità altre aziende nel cercare nuovi possibili di cocktail che si possono preparare drink da lanciare sul mercato. Questa aLraverso l’u?lizzo dei suoi prodoP. operazione è quindi rivolta sopraLuLo ad Come è possibile vedere dal sito, da alcune incrementare le vendite B to B, verso gli campagne pubblicitarie, e dalla recente esercizi pubblici che effeLuano la collaborazione con il canale satellitare FOX, somministrazione direLa delle bevande. l’azienda suggerisce ai consumatori numerose riceLe di cocktail da potersi preparare da soli a casa, da quelle più tradizionali a quelle più originali offrendo anche alcuni consigli sulla modalità di preparazione. 11
- 12. CRESCITA SU CLIENTI ESISTENTI Inizia?ve di fidelizzazione Offline Online • Galleria Campari: in occasione del suo • Nel 2009 Campari crea il Club Campari: 150° anniversario l’azienda inaugura la aLraverso il sito internet il consumatore è Galleria Campari, un luogo dinamico, protagonista di un’esperienza virtuale e mul?mediale e interaPvo che racconta può digitalmente improvvisarsi deejay o il percorso ar?s?co del marchio barista. aLraverso le espressioni dell’arte • Nell’official website di Campari il moderna e contemporanea che si consumatore può selezionare il paese e la fondono con il linguaggio pubblicitario. ciLà nel quale trovare i cosiddeP RED BARS. • L’esperienza interaPva con?nua sul sito ufficiale di Campari, con la Younique line, dove si può partecipare agli even? dell’azienda aggiungendo la pagina sul proprio profilo Facebook e condividendo la piaLaforma con gli amici, in perfeLa sintonia con l’idea di aperi?vo come occasione di stare insieme. 12
- 13. CRESCITA SU CLIENTI ESISTENTI Limited edi?on Nel 2010, in occasione del suo 150° anniversario Campari lancia la limited edi?on Campari Art Label Collec?on, che comprende e?cheLe speciali create da ar?s? internazionali, in modo da spingere il cliente fedele a comprare le diverse boPglie per collezionarle. 13
- 14. 2) ACQUISIZIONE NUOVI CLIENTI La ricerca da parte dell’azienda di nuovi A nostro avviso questa strategia è clien? è riscontrabile in molteplici riscontrabile in molteplici inizia?ve. La inizia?ve: prima da segnalare è la partecipazione aPva di Campari a numerosi even? • Even? culturali ar?s?ci e culturali. Strategia che permeLe all’azienda di avvicinarsi ad un pubblico • Unità d’Italia complesso, colto ed esigente, ma che allo stesso tempo, è in grado di costruire • Organizzazione even? relazioni di fiducia stabili e durature con l’azienda. 14
- 15. ACQUISIZIONE NUOVI CLIENTI Even? culturali La partecipazione aPva di Campari a numerosi even? ar?s?ci e culturali è una strategia che permeLe all’azienda di avvicinarsi ad un pubblico complesso, colto ed esigente e che allo stesso tempo, è in grado di costruire relazioni di fiducia stabili e durature con l’azienda. -‐ Campari?vo in Triennale. Campari?vo in Triennale è un luogo d’incontro nato dalla collaborazione nel 2010 di Camparisoda con la Triennale di Milano e il designer MaLeo Ragni. 15
- 16. ACQUISIZIONE NUOVI CLIENTI Unità d’Italia Campari si è unita alle celebrazioni per l’Unità d’Italia lanciando un’edizione limitata delle boPglieLe del Camparisoda, disegnate da MaLeo Ragni e distribuite presso i pun? vendita Coin. 16
- 17. ACQUISIZIONE NUOVI CLIENTI Organizzazione even? Per spingere i consumatori finali a provare drink e cocktail a base di prodoP Campari, l’azienda è impegnata in prima persona nell’organizzazione di feste private ed even? pubblici in giro per l’Italia. 17
- 18. 3) ACQUISIZIONE CONCORRENTI Acquisizione Aperol Campari e Camparisoda fin dalla loro nascita si sono afferma? come prodoP leader di seLore nel mercato italiano. La quota di mercato posseduta dalla Campari nel seLore è però notevolmente aumentata nel dicembre 2002 a seguito dell’acquisizione del compe?tor direLo Aperol, e dell’intero gruppo Barbero 1891 S.p.A (gruppo operante in un ambito compe??vo più ampio ed in parte diverso da quello dell’azienda e che quindi per questo mo?vo porta con sé anche una crescita dell’azienda tramite estensione dell’ambito compe??vo). 18
- 19. ACQUISIZIONE CONCORRENTI Acquisizione Cinzano Il Gruppo Campari nell’anno 1999 ha acquisito anche il marchio Cinzano. Abbiamo però deciso di includere questa operazione nella strategia di crescita all’interno dell’ambito compe??vo presidiato in quanto il prodoLo Cinzano può essere considerato compe?tor del Campari, per la produzione di aperi?vi alcolici di media gradazione. Aperol e Cinzano completano l’offerta dei prodoP Campari per quanto riguarda il core business aziendale degli aperi?vi. 19
- 20. Ampliamento dell’ambito compe66vo 20
- 21. Inizialmente l’azienda distribuisce Nella seconda fase della sua aPvità unicamente l’aperi6vo di media Campari, aLraverso l’intermediazione di gradazione Campari presso il Bar agen6, inizia a vendere ai bar e ad Camparino a Milano (Locale). Vende aziende appartenen? alla categoria direLamente al consumatore finale, Ho.Re.Ca. iden?ficato nella figura dell’ar?sta e Campari con?nua ad essere consumato dell’intelleLuale che consuma esclusivamente come aperi6vo al bar, l’aperi6vo al bar mentre discute di ma estende il proprio mercato a tuLo il arte, cultura e poli?ca. territorio italiano (Nazionale), e da metà degli anni ’20 anche a quello europeo grazie a due stabilimen? in Svizzera e in Francia. 21
- 22. Nel 1932 viene creato il mix Dagli anni ’30 agli anni ‘90 il business Camparisoda, commercializzato nelle Campari resta focalizzato sugli aperi?vi par?colari boPglieLe ideate da ampliando progressivamente la sua Fortunato Depero. Questo ha permesso clientela a fasce più estese della ai bar di servire il giusto mix di Campari popolazione, parallelamente ai con la soda e ai clien? di poterlo cambiamen? degli s?li di vita. consumare a casa (da qui il claim “te lo por? dove vuoi”). Negli anni seguen? Camparisoda inizia ad essere direLamente venduto ai consumatori finali aLraverso i negozi tradizionali, raggiun? dagli agen6. 22
- 23. Negli anni ’90 l’azienda Campari si trova di fronte ad un bivio: crescere rapidamente tramite acquisizioni seguendo una dinamica evolu?va in aLo nel seLore o ripiegare su un ruolo di nicchia. Viene perseguita la prima opzione e dal 1995 inizia una serie di acquisizioni grazie a cui l’azienda estende il suo portafoglio prodoP anche agli amari e ai super-‐alcolici, che rappresentano differen? occasioni di consumo rispeLo al core business iniziale. Ques?, insieme agli aperi?vi, vanno a creare la categoria Spirits, che rappresenta l’aQuale core business aziendale di Campari. 2001! 1996! Dreher," whisky Old Eight, 2003! 2011! Jägermeister" Gruppo Barbero 1891 2006 ! Vasco CIS" 1999! Drury's, Gregson's e Glen Grant" S.p.A. (Aperol, Aperol Cinzano, " Gold Cup." 1932! Soda, Mapo Mapo e i 2009! Camparisoda" Ouzo 12" liquori Barbieri)" Wild Turkey" " 2000! 2007! 1995! diritti di distribuzione in Cabo Wabo" Gruppo BolsWessanen 2002! 1860! Svizzera di Gorbatschow (Crodino, Cynar, Zedda PIras" Campari! Lemonsoda, Oransoda, Wodka, del gruppo 2004! 2010! Biancosarti e Crodo) " tedesco Henkell Söhnlein." diritti di distribuzione di Carolans, Frangelico e " Cachaca 51" lʼIrish Mix William Grant & 1998 ! Sons" 1960-1990! Forte sviluppo! Skyy Vodka" 23
- 24. Dal 1995 l’azienda inizia a servire Il 18 marzo 2010, in occasione del 150° nuove ?pologie di clien? come i clubs e anniversario dell’azienda, viene i consumatori finali aLraverso la GDO. inaugurata la Galleria Campari nello Questo permeLe all’azienda di storico stabilimento di Sesto San raggiungere un target più ampio che Giovanni. All’interno, oltre a partecipare comprende uomini e donne dalla alla visita guidata del museo aziendale, è maggiore età in poi. anche possibile acquistare direQamente dall’azienda prodoP Campari e rela?vo merchandising. Da gennaio 2012 il Bar Zucca tornerà ad essere di proprietà del Gruppo Campari dove servirà i propri prodoP direLamente al consumatore finale. 24
- 25. Clien? Occasioni di Clubs" consumo Canali Ho.Re.Ca" Night Galleria Campari" Drinks" GDO (Grossisti)" Digestiv Bar" o dopo Negozi cena" tradizionali " ProdoP (Agenti)" Aperitivo Agenti" a casa" Clienti" Bar " finali" Aperitivo Super alcolici" Camparino" al bar" Amari" Aperitivi" Grado di Grado di integraz. Internazionalizzazione ver?cale #seLori 25
- 26. INTERNAZIONALIZZAZIONE Campari sta perseguendo una forte Nell’analizzare la strategia di strategia di internazionalizzazione e ad oggi internazionalizzazione abbiamo però deciso la sua presenza risulta pra?camente globale. di concentrarci soltanto su quaLro merca? L’obiePvo principale è quello di ampliare il globalmente importan? e molto eterogenei portafoglio prodoP per consolidare il potere tra loro, tuP con un forte potenziale di contraLuale e la forza in ogni singolo crescita: mercato. • Sta? Uni? Il Gruppo Campari è presente in oltre 180 • Brasile paesi. • Cina • Russia Campari è presente in ques? merca? in misura e modalità diverse, ma tuP risultano fondamentali per lo sviluppo futuro del Gruppo. 26
- 27. INTERNAZIONALIZZAZIONE 9M 2011 Net Sales: €889.2 m Breakdown by region Americas 33,5% USA: 20.0% Brasile: 8.1% Rest of Europe 25,3% Russia: 2.7% RoW & Duty Free 9% Italy 32,2% * Fonte: hLp://www.camparigroup.com 27
- 28. STATI UNITI 2011 9M Net Sales Vendite € milioni 300 250 259,2 200 227,7 USA 20% 203,2 150 RoW 100 50 0 Vendite 2008 2009 2010 € milioni Grafico 1 Grafico 2 Il faLurato dei primi 9 mesi del 2011 è pari Come è possibile osservare dal grafico 2 le a €889.2 milioni. vendite negli Sta? Uni? sono in costante Il contributo degli Sta? Uni? è del 20%, aumento dal 2008 fino al 2010. pari a € 177.8 milioni. Al contrario se confron?amo i da? dei primi 9 mesi del 2010 con quelli dei primi 9 mesi del 2011 si può riscontrare una lieve contrazione delle vendite pari a circa -‐3,2%. 28
- 29. STATI UNITI Culturali à 1. Diverso approccio al consumo di alcool (maggiore riservatezza, maggiore rigidità al consumo legata al precedente proibizionismo). 2. Diversi gus? di consumo. Amministra6ve à 1. La legislazione americana varia da Stato a Stato e regolamenta molteplici aspeP della commercializzazione di alcolici (es.packaging, e?cheLa, cl. per boPglia, imballaggio, ecc.) 2. In quasi la totalità degli Sta? viene proibita la somministrazione di alcolici a clien? di età inferiore ai 21 anni. 3. Il Dipar?mento americano TTB (Alcohol and Tobacco Tax and Trade Bureau) prevede una legislazione molto severa nei confron? delle aziende che vogliono importare negli Sta? Uni? i prodoP alcolici (mo?vo che probabilmente ha spinto Campari a ricercare in Skyy Spirits LLC un partner commerciale per entrare nel mercato statunitense). 4. La U.S. Food and Drug Administra?on (FDA) richiede la registrazione di tuP gli stabilimen? che producono, trasformano, confezionano o detengono alimen? per il consumo negli USA, indicando un referente residente negli States. Geografiche à L’ampiezza del Paese comporta significa?ve differenze culturali tra i vari Sta? che lo compongono. È necessario quindi differenziare le strategie di marke?ng e vendita a seconda delle diverse aree geografiche. Economiche à Il PIL varia da Stato a Stato ma gli Sta? Uni? rappresentano un paese con vaste opportunità di crescita per Campari. 29
- 30. STATI UNITI L’ingresso nel mercato degli Sta? Uni? è stato effeLuato tramite una graduale acquisizione di Skyy Spirits LLC, azienda già presente nel EQUITY O NON EQUITY? mercato statunitense e con buone prospePve di crescita futura. Il rapporto tra le due aziende inizia nel 1998 come accordo distribu?vo, ma viene immediatamente rinforzato a seguito di un’acquisizione da parte di Campari pari all’8.9% delle quote di Skyy Spirits LLC. ACQUISITION Nel 2001 aggiunge un altro 50% di partecipazione, divenendone così azionista di controllo con maggioranza assoluta. Nel 2005 raggiunge l’88,9% fino a completare l’acquisizione nel 2006. Grazie al potere contraLuale oLenuto tramite l’acquisizione dell’azienda americana, Campari ha la possibilità di inserire su questo mercato altri prodoP del suo portafoglio. 30
- 31. STATI UNITI Nel 2007 il Gruppo Campari acquisisce l’80% di Cabo Wabo Tequila e il 100% di X-‐RATED, operazioni che contribuiranno in maniera EQUITY O NON EQUITY? significa?va al rafforzamento del portafoglio di marchi ultra premium sul mercato statunitense. ACQUISITION 31
- 32. STATI UNITI I principali prodoP che hanno permesso di Campari ha deciso di focalizzare il suo rafforzare la presenza di Campari negli Sta? business negli Sta? Uni? principalmente su Uni? sono: prodoP posiziona? in fascia premium e ultra -‐ Wild Turkey premium. -‐ Cabo Wabo Se confron?amo ques? prodoP con gli stessi -‐ Carolans sul mercato italiano le differenze di prezzo e -‐ Frangelico di distribuzione sono significa?ve; ne è un -‐ American Honey esempio Skyy Vodka, venduto in Italia ad un -‐ X-‐Rated prezzo medio di circa 12€ e negli Sta? Uni? a -‐ Vini: Sella&Mosca, Enrico Serafino e circa 24€. Chateaux la Margue 32
- 33. BRASILE 2011 9M Net Sales Vendite € milioni 120 100 97,3 80 76,6 Brasile 8.1% 60 65,3 RoW 40 20 0 2008 2009 2010 Vendite € milioni Grafico 1 Grafico 2 Il faLurato dei primi 9 mesi del 2011 è Come è possibile osservare dal grafico 2 le pari a € 889.2 milioni. vendite nel Brasile, dopo un calo nel 2009, Il contributo del Brasile è del 8.1%, pari a sono rapidamente aumentate. € 71.9 milioni. Se confron?amo i da? dei primi 9 mesi del 2010 con quelli dei primi 9 mesi del 2011 si può riscontrare un andamento costante. 33
- 34. BRASILE Culturali à 1.Il consumo di alcool in Brasile risulta piuLosto elevato, infaP, a fronte di una percentuale più elevata di astemi rispeLo all’Italia, i bevitori abituali assumono una quan?tà maggiore e a più alta gradazione di prodoP alcolici; questo può dipendere anche dalla disomogenea distribuzione della ricchezza in Brasile. 2. Il Brasile è un paese con una popolazione giovane. Il 30% degli abitan? ha meno di 14 anni e solo l’8% ha più di 65 anni. Amministra6ve à 1. La legislazione brasiliana non riconosce la figura giuridica delle joint venture. 2. La legge brasiliana non obbliga le Società a Responsabilità Limitata Ltda ad avere necessariamente soci residen? in Brasile; tuLavia dovrà essere nominato un amministratore con residenza in Brasile. Geografiche à Il Brasile ha una vasta estensione geografica e si caraLerizza per avere pochi centri nevralgici dove si concentra la maggior parte della popolazione, infaP ¾ degli abitan? del Brasile risiede in una ciLà. In Brasile vi sono 14 ciLà con oltre 1 milione di abitan?, tra cui Sao Paolo, Rio de Janeiro e Salvador. 34
- 35. BRASILE Economiche à 1. Il Brasile è un membro del raggruppamento non ufficiale BRIC, ovvero l’insieme dei quaLro grandi Paesi emergen? a maggior crescita economica. ALualmente è tra le prime dieci potenze economiche del mondo. 2. Il Brasile è aLualmente il maggior produLore mondiale di canna da zucchero, che permeLe di oLenere etanolo a cos? inferiori, rispeLo alla barbabietola e al mais u?lizza? in America e in Europa. 3. Il Brasile è il paese con il più alto indice di disuguaglianza al mondo tra ricchi e poveri. Il 15,3% dei brasiliani vive soLo la soglia di povertà, nelle favelas delle grandi ciLà e nelle regioni più povere del Paese (Nord e Nord-‐Est). 35
- 36. BRASILE L’ingresso nel mercato brasiliano è stato effeLuato da Campari nel 1982 tramite la costruzione di due stabilimen? produPvi. Si EQUITY O NON EQUITY? traLa quindi di un’operazione Greenfield perché Campari investe direLamente in questo mercato partendo da zero. L’azienda ha scelto di effeLuare questo inves?mento probabilmente per sfruLare i 1982 cos? inferiori delle materie prime nella produzione di alcolici, nonché per avere un accesso direLo al mercato sudamericano GREENFIELD evitando quindi gli eleva? cos? di trasporto. Negli anni ha consolidato la sua presenza brasiliana grazie alle acquisizioni della Società UDV un insieme di marchi dota? di considerevoli posizioni Dal 2001 di forza nei merca? brasiliano ed uruguayano (Dreher, Old Eight, Drury’s, Liebfraumilch e Acquisizioni Gregson’s). 36
- 37. BRASILE Nel 2011 il Gruppo Campari acquisisce la Saga?ba Brasil S.A, uno dei marchi più pres?giosi di cachaca. EQUITY O NON EQUITY? La strategia di Campari, quindi, è quella di rafforzare la propria posizione sul mercato tramite l’acquisizione di marchi già consolida? in Brasile e in America La?na, al fine di raggiungere economie di scala e aumentare il 1982 proprio potere contraLuale. GREENFIELD Dal 2001 Acquisizioni 37
- 38. BRASILE Il Gruppo Campari si posiziona nella I principali prodoP (oltre a quelli brasiliani categoria premium, come specifica il CEO già cita? in precedenza) che hanno Bob Kunze-‐Concewitz. permesso di rafforzare la presenza di “[…] pun?amo a crescere nel segmento Campari negli Sta? Uni? sono: premium, in forte espansione grazie al -‐ Campari trading-‐up del consumatore locale, trainato -‐ Skyy Vodka dal miglioramento delle condizioni socio-‐ -‐ Cynar economiche”. -‐ Vini: Liebfraumilch Un ulteriore elemento che può aver portato a questa scelta è la presenza di un forte dislivello socio-‐economico nella popolazione, che spinge all’acquisto di prodoP, non di prima necessità, solo la fascia più alta della società. 38
- 39. CINA Culturali à 1. Il rosso, colore che caraLerizza Campari, è un forte elemento di appeal per i cinesi che notoriamente amano questo colore in quanto richiama l’abito e il velo da sposa nella Cina tradizionale, i saccheP che incartano i doni augurali di matrimonio, i ves?? dei bambini nella fes?vità del Capodanno cinese. Inoltre, ha significa? di cordialità, sincerità e fedeltà, sopraLuLo è il colore alchemico associato al sogno della longevità e della conservazione dell’energia. 2. Gran parte della popolazione non è in grado di capire la lingua inglese né tanto meno di leggere il PINYIN, sistema di trasliLerazione dei caraLeri cinesi in leLere la?ne. 3. A seguito della fine della diLatura di Mao la Cina ha iniziato una progressiva apertura nei confron? dell’Occidente. Consumare prodoP occidentali indica, quindi, una maggiore apertura mentale e l’appartenenza ad un determinato status sociale. 4. La filosofia alimentare cinese è molto legata all’u?lizzo di erbe, u?lizzate anche come rimedi cura?vi. 5. In Cina la produzione e il consumo di vino è legato alla tradizione religiosa locale, faLore che spinge le diverse comunità a privilegiare i vini prodoP sul proprio territorio. Questa tradizione rischia di essere un limite per le imprese estere che vogliono introdursi sul mercato cinese. 39
- 40. CINA Amministra6ve à 1. Eleva? dazi per i prodoP spirit. Dazi aboli? dal 2009 per vino e birra. 2. Gli inves?men? direP esteri in Cina dal punto di vista della proprietà del capitale possono essere effeLua? in collaborazione con un partner locale (Joint-‐Venture) oppure senza, cioè con la cos?tuzione di una società a capitale interamente straniero (WFOE-‐ Wholly Foreign Owned Entreprise). Per le par?colari norma?ve presen? in Cina, tendenzialmente per un’azienda straniera è preferibile la seconda opzione. Geografiche à La Cina è lo stato più popolato al mondo e la sua popolazione rappresenta circa un quinto dell'intera popolazione mondiale. La popolazione è sparsa in modo molto irregolare; è infaP concentrata prevalentemente a est dove si trovano i centri principali quali Pechino, Shanghai e Hong Kong, mentre a ovest, zona più aspra e arida, vi è una densità bassissima. Economiche à 1. La Cina fa parte del gruppo dei paesi emergen? (BRIC) con il secondo PIL più alto a livello mondiale, dopo gli Sta? Uni?. 2. La ricchezza è distribuita in modo disomogeneo 3. La classe economicamente più agiata sta progressivamente aumentando e l’alto status sociale viene ostentato aLraverso il consumo. 4. Per mol? anni la Cina è stata un paese arretrato dal punto di vista tecnologico ma, a seguito della presenza di aziende occidentale sul territorio cinese, ha favorito lo sviluppo delle tecnologie. 40
- 41. CINA Campari è entrata nel mercato cinese nel 2002 tramite l’acquisizione di Sella&Mosca, che a sua volta aveva effeLuato una joint venture EQUITY O NON EQUITY? commerciale in Cina, detenendo il 93% di Quingdao, diventando così Quingdao Sella&Mosca Winery CO LTD. Considerando la tradizione legata al consumo di vino cinese, è stato fondamentale per Campari entrare in questo business aLraverso un 2002 importante aLore locale. ACQUISIZIONE Nel febbraio 2007 è diventata opera?va Campari Beijing Trading Company, una nuova società commerciale, controllata al 100% dal Gruppo Campari, con sede a Beijing, Cina. La nuova società, cos?tuita con l’obiePvo di cogliere le notevoli potenzialità del mercato cinese, 2007 distribuirà il portafoglio spirits e wine del Gruppo tramite due struLure commerciali separate e specializzate nelle due aree di business. WFOE 41
- 42. CINA Il prodoLo Campari viene apprezzato e il La Cina, infaP, non rappresenta ancora un suo consumo viene visto come un elemento mercato significa?vo per il Gruppo ma è un di dis?nzione e di apertura mentale nei mercato in cui l’azienda sta investendo con confron? del mondo occidentale. Questo buone prospePve di crescita nel futuro. anche grazie al colore rosso e alla presenza di erbe nella riceLa del BiLer Campari, che, come abbiamo visto, hanno significa? importan? per la cultura cinese. Le difficoltà della popolazione cinese nella comprensione dei caraLeri occidentali ha imposto a Campari ad adaLare il suo packaging per questo mercato affiancando al nome Campari e alle scriLe informa?ve i corrispePvi ideogrammi cinesi. Il prezzo di vendita è medio e trasversale, ovvero accessibile a differen? stra? sociali, purché aper? verso l’Occidente. I principali prodoP commercializza? in Cina sono i vini e il BiLer Campari.. 42
- 43. RUSSIA Il faLurato dei primi 9 mesi del 2011 è 2011 9M Net Sales pari a € 889.2 milioni. Il contributo della Russia è del 2.7%, pari a € 24 milioni. Russia 2.7% RoW Grafico 1 43
- 44. RUSSIA Culturali à 1. Il consumo di alcolici in Russia è molto elevato, anche se sta gradualmente diminuendo a causa dei cambiamen? delle abitudini dei consumatori e delle recen? restrizioni di vendita di super-‐alcolici di noLe. 2. Forte è anche la cultura della produzione di alcolici in casa. 3. Oltre al consumo di vodka e super-‐alcolici accelera fortemente il consumo di vino, ormai superiore a 100 milioni di decalitri annui, anche se non è ancora un prodoLo di massa a causa di un livello di prezzi medi non ancora alla portata di tuP. Amministra6ve à Aumento dei dazi sui vini italiani. le Dogane della Russia hanno varato una delibera, secondo cui una boPglia di vino italiano non può costare meno di 3,70 euro. Geografiche à Clima rigido spinge al consumo di alcolici. Molto vasto e vuoto Economiche à Paese in via di sviluppo, recente crescita economica, fa parte dei BRIC. Crescita dei reddi? ma allo stesso tempo dei dislivelli tra la popolazione. 44
- 45. RUSSIA Campari entra nel mercato russo inizialmente aLraverso accordi distribu?vi con terzi. Successivamente il 1° marzo 2011 acquisisce l’80% EQUITY O NON EQUITY? di Vasco Cis, una società di importazione e distribuzione di prodoP spirit e wine con sede a Mosca. Questa società vanta una presenza consolidata in questo mercato, cos?tuisce una solida base per lo ACCORDI sviluppo futuro di una piaLaforma distribu?va del DISTRIBUTIVI gruppo milanese nel mercato russo. L’entrata del Gruppo Campari nel mercato russo è graduale e ancora nella fase iniziale. La presenza dell’azienda in Russia riguarda per EQUITY O NON EQUITY? ora solo i vini e gli spuman? a causa della preferenza dei prodoP locali per quanto riguarda i super-‐alcolici. Nonostante il recente incremento dei dazi sui vini italiani si prevede un incremento del consumo di ques? grazie anche a un maggiore controllo da ACQUISIZIONE 2011 parte dello Stato verso il consumo di super-‐ alcolici. 45
- 46. RESTO DEL MONDO Le altre principali acquisizioni che hanno 2007 – Cos?tuzione di Campari Austria GmbH, rafforzato la presenza di Campari sul mercato nuova società commerciale con sede a internazionale sono state: Vienna e controllata direLamente dal Gruppo. 1999 – Acquisizione OUZO 12 che permeLe di rafforzare la propria presenza sul mercato 2008 – Acquisizione della Des?ladora San greco. Nicolas. Grazie a un accesso direLo al mercato messicano tramite una struLura 2004 – Accordo con Skyy Spirits LLC per distribuire produPva e distribu?va ben consolidata, i suoi prodoP in Belgio, Olanda e Lussemburgo. questa acquisizione offre un significa?vo Acquisizioni dei vini Riccadonna che potenziale di sviluppo in Messico, un permeLono di rafforzare la presenza sul mercato in forte crescita per gli spirits mercato australiano. premium. -‐ Campari ha finalizzato l’acquisizione del 2005/2006 – Acquisizione dalla Pernord Ricard di: 70% del capitale della società argen?na -‐ Glen Grant, per le sue possibilità di crescita Sabia S.A. uno dei principali distributori di in America La?na e Asia. spirit & wine in Argen?na. Il business -‐ Old Smuggler, per raggiungere il mercato include un impianto produPvo e una argen?no e dell’Europa dell’Est (Repubblica piaLaforma distribu?va. Ceca e Ungheria) Il restante 30% della società verrà -‐ Braemar, per l’Europa dell’Est e la Thailandia acquisito da Campari nel 2009. 46
- 47. RESTO DEL MONDO 2008 -‐ Acquisizione della società ucraina CJSC -‐ Cos?tuzione di Campari Australia PTY LTD, “Odessa plant of sparkling wines”. Il con sede a Sidney, che ges?rà direLamente business include un impianto per la il marke?ng, le vendite e la distribuzione del produzione di spuman? e un portafoglio di Gruppo sul mercato australiano. marchi, il principale dei quali è Odessa. 2010 – Acquisizione di T.J.Carolans & Sons LTD, 2009 – Acquisizione Wild Turkey. proprietaria dei marchi Carolans, Frangelico L’operazione cos?tuisce un’opportunità e Irish Mist. Con questa acquisizione viene chiave, in linea con la strategia di Campari, di rafforzata ulteriormente l’offerta Campari con?nuare a crescere oltre che negli Sta? dei premium spirits. Viene inoltre Uni?, in importan? merca? internazionali, incrementata significa?vamente la massa come l’Australia, dove l’acquisizione crea i cri?ca del portafoglio nel mercato presuppos? per la creazione di una americano, caraLerizzato da elevata piaLaforma distribu?va direLa, l’Argen?na reddi?vità e viene rafforzata l’esposizione e il Giappone. nei principali merca? internazionali, come Questa acquisizione ha permesso a Australia, Russia, Canada, Spagna e Regno Campari di entrare nell’aLraPva categoria Unito. dei bourbon whiskey, meLere le basi per stabilire piaLaforme distribu?ve 2011 – Acquisizione dei brand argen?ni Cazalis e nell’aLraPvo mercato australiano e di Reserva San Juan aumentare di 2/3 le vendite internazionali. 47
- 48. La presenza nel mondo del Gruppo Campari (2011) 48
- 49. La presenza nel mondo del Gruppo Campari (2011) Stabilimen' Uffici 49
- 50. INTERNAZIONALIZZAZIONE DI CAMPARI MOTIVI -‐ Maggiore stabilità finanziaria e minore vulnerabilità rispeLo ai singoli merca? -‐ Crescite legate ai volumi produPvi che permeLono economie di scala -‐ Maggiore potere contraLuale con i distributori -‐ Per aumentare il know-‐how aziendale -‐ Per sfruLare l’effeLo prezzo dovuto al valore del Made in Italy -‐ Il Gruppo Campari punta ad essere uno dei principali player in rapida crescita e profiLevole nel segmento globale degli spirits.. STRATEGIA CRESCITA PER LINEE ESTERNE -‐ Cercare acquisizioni dove il Gruppo Campari controlla la distribuzione -‐ Acquisire brand locali con una forte equity per rafforzare la presenza dell’azienda nei diversi Paesi -‐ Generare sinergie tramite l’acquisizione di nuovi brand in distribuzione -‐ Quando non sia possibile (per limitazioni norma?ve o per par?colari vincoli contraLuali) ed economicamente vantaggioso impiantare propri stabilimen? e una propria rete distribu?va, il Gruppo si avvale, per la produzione e distribuzione dei propri prodoP, di operatori locali cui viene concessa apposita licenza. 50
- 51. MODALITA’ DI INGRESSO Nella maggior parte dei casi di Nella maggior parte dei casi da noi internazionalizzazione da noi analizza? Campari tende ad entrare analizza? il Gruppo Campari porta gradualmente nel Paese interessato avan? una strategia mira a (mercato con buone potenzialità di posizionarsi in merca? esteri che gli crescita) studiando bene il mercato consentono di oLenere un’alta aLraverso partnership o acquisizioni reddi?vità con un adaLamento parziali di aLori locali e sfruLando il minimo del prodoLo. know-‐how in loro possesso per estrarre valore. + + Ada]amento Potenziale del prodoLo a]uale e futuro del mercato -‐ -‐ -‐ Reddi'vità a]esa + -‐ Capacità dell’impresa di estrarre valore dal mercato + 51
- 52. MODELLO DOPPIA A + AGGREGATION INTERNATIONAL -‐ -‐ ADAPTATION + Dalla nostra analisi risulta che Campari abbia u?lizzato un modello internazionale. -‐ I brand acquisi? dal Gruppo Campari mantengono una propria autonomia. L’azienda, infaP, rinuncia a centralizzare totalmente le aPvità dei marchi, ma garan?sce comunque una coerenza ai valori di fondo del Gruppo Campari può essere, quindi, definita come una marca a ombrello rovesciato. -‐ Campari non apporta sostanziali modifiche al marke?ng mix dei prodoP internazionali. 52
- 53. Clien? Occasioni di consumo Canali ProdoP Grado di G" N" L" Grado di integraz. Internazionalizzazione ver?cale #seLori 53
- 54. Crescita in nuove aree di business 54
- 55. INTEGRAZIONE Abbiamo deciso di considerare separatamente il mercato italiano e quello estero in quanto le modalità di ingresso dell’azienda nei diversi merca? sono differen?. 55
- 56. INTEGRAZIONE ITALIA Nel 1860 Campari era integrata a valle, in Campari ha con?nuato a distribuire quanto vendeva direLamente al interamente aLraverso le proprie re? fino consumatore il suo prodoLo tramite il Bar e metà degli anni ’90 quando, a causa dei Camparino. cos? logis?ci troppo eleva?, l’azienda ha Successivamente, quando l’azienda ha deciso di passare gradualmente dalla iniziato a distribuire il Campari anche ad vendita al deLaglio a quella all’ingrosso. altri bar, ha creato una propria rete di Inizialmente il network distribu?vo aveva agen? di commercio e logis?ca, aLraverso mantenuto quaLro centri di distribuzione mezzi e au?s? di proprietà. direP (Ce.Di) e dicioLo affida? a terzi, adaLando la soluzione allo specifico prodoLo/canale. Ciò ha permesso di massimizzare l’efficacia sullo stoccaggio e la successiva spedizione dei prodoP del Gruppo. 56
- 57. INTEGRAZIONE ITALIA Oggi, invece, il network distribu?vo di Donatella Rampinelli – Customer Campari Italia è struLurato con una rete di Management Director di Campari – Ce.Di., con consegne direLe dalle unità commenta la scelta di terziarizzare la produPve a grossis?, Grande Distribuzione distribuzione: e Distribuzione Organizzata, ristorazione, “È una collaborazione che non conosce enoteche/wine bar, a seconda del pause di inaPvità crea?va. L’obiePvo prodoLo. primario è quello di trasferire tuLe le L’azienda ha deciso di delegare a terzi le operazioni non core per la nostra società, al funzioni di distribuzione perché i cos? fissi di fuori degli stabilimen? di produzione, nel derivan? da una struLura propria si sono punto più vicino al momento di consegna” rivela? superiori rispeLo a quelli variabili derivan? dall’outsourcing. Ciò ha permesso, inoltre, di migliorare il livello di servizio. 57
- 58. INTEGRAZIONE ITALIA Quindi, per quanto riguarda il mercato italiano Campari ha intrapreso un processo di dis-‐integrazione, passando da una situazione iniziale di integrazione a valle ad un progressivo outsourcing della distribuzione e della logis?ca. Da gennaio 2012 il Bar Zucca tornerà ad essere di proprietà del Gruppo Campari che, grazie a questa operazione potrà, anche se limitatamente, servire direLamente il consumatore finale. 58
- 59. INTEGRAZIONE ITALIA Per quanto riguarda l’integrazione a monte, l’azienda, nel tempo, acquisisce diverse marche pres?giose di vino (Chateau Lamargue, Terruzzi , Sella & Mosca, Riccadonna, Enrico Serafino) le quali detengono tuLe vigne? di proprietà e che permeLono a Campari di integrarsi sempre più nel processo produPvo. Campari passa, quindi, da una logica di trasformazione del prodoLo ad una logica di produzione direLa della materia prima, ampliando il grado di integrazione generale a monte. Questa integrazione non è da considerarsi, però, volta alla crescita dell’azienda, dato che le quan?tà col?vate sono direLe totalmente alla produzione e non anche a terzi. Questo è l’unico seLore in cui Campari si integra a monte. Per quanto riguarda l’approvvigionamento delle materie prime di tuP gli altri prodoP, Campari con?nua ad avvalersi di fornitori esterni. 59
- 60. INTEGRAZIONE ESTERO Campari inizialmente entra nei merca? ALualmente Campari ha una rete esteri tramite accordi distribu?vi e, distribu?va propria in Austria, Germania, successivamente, in quelli più aLraPvi Lussemburgo, Svizzera, Belgio, Ucraina, acquisisce o crea re? distribu?ve proprie. Sta? Uni?, Argen?na, Brasile, Messico, Cina e Australia. 60
- 61. INTEGRAZIONE ESTERO Abbiamo analizzato alcuni casi par?colari Il segmento complementare altre che esemplificano la strategia di crescita di vendite, che include i ricavi derivan? Campari aLraverso integrazione. dalla vendita a terzi di materie prime e semilavora? e dalle aPvità di co-‐packing, • Nel 2009 il Gruppo Campari completa rappresenta solo 1,1% delle vendite l’acquisizione della società SABIA S.A. complessive del Gruppo. uno dei principali distributori in Nel 2010 queste sono diminuite Argen?na. Questa società non complessivamente del 3,9 % rispeLo allo distribuisce solo i prodoP del Gruppo scorso anno ma sono state in parte Campari ma vende il servizio anche a compensate da nuovi accordi di terzi, sia per quanto riguarda prodoP imboPgliamento per conto terzi, negli spirits e wine sia per prodoP alimentari stabilimen? in Argen?na e in Grecia. e la birra. Questa operazione consente all’azienda di oLenere ricavi aggiun?vi. 61
- 62. INTEGRAZIONE ESTERO • Nel 2010 il Gruppo Campari acquisisce Abbiamo considerato queste operazioni l’80% della società russa di integrazione come direLrice di crescita distribuzione e importazione Vasco Cis perché: (il 20% lo acquisirà entro il 2013). Vasco • A livello di leLeratura economica si Cis non distribuisce solo prodoP traLa di integrazione perché aLraverso Campari ma offre servizi di questa operazione Campari internalizza distribuzione ad aziende quali Lavazza, aPvità che precedentemente affidava a Molinari ecc. terzi, acquisendo quindi anche le rela?ve competenze. • Si traLa inoltre di una direLrice di crescita in quanto il Gruppo con?nua ad offrire il servizio di distribuzione a terzi. 62