Professionelles Veränderungsmanagement für Führungskräfte

Seite 1Veränderungsmanagement Stand 20.07.2011
Personal- und Organisationsentwicklung
Menschen nachhaltig und wirkungsvoll in Organisationen erfolgreich machen
Professionelles Veränderungs-
management für Führungskräfte

Inhaltliche Übersicht
Grundlagen der Veränderungsmanagements
Psycho-Logik im Veränderungsmanagement
Diagnose und Analyse von Veränderungsprojekten
Konstruktiver Umgang mit Widerständen
Die Führungskraft im Veränderungsmanagement
Anregungen – Impulse - Aufgaben
2
3
1
4
6
5

Es gibt drei Arten von Unternehmen:
• die einen bewirken, dass etwas geschieht,
• die anderen beobachten, dass etwas geschieht
und
• wieder andere fragen sich, was geschehen ist!
In welcher Liga spielt Ihr Unternehmen?
Quelle: Volksmund, Zitiert nach Kotler, P.; Bliemel, F., (1995)
Zur Einstimmung…………….

... sinkt die Produktivität
... sinkt die zielgerichtete Kommunikation –
die Gerüchteküche brodelt
... sinkt der Profit
... sinkt die Moral – der Teamgeist geht verloren
... steigen Mitarbeiter aus – gute Leute verlassen das Boot
... entstehen Machtkämpfe – die Kunden werden aus
den Augen verloren
Mit Veränderungsvorhaben in Unternehmen…

Wenn wir erst mal fusioniert
haben, müssen wir uns eh
nach denen richten!
Die Hälfte der
Belegschaft soll
entlassen werden!
Das bedeutet nur
wieder mehr
Arbeit und bringt
nichts ein!
Die Unternehmens-
organisation soll
komplett ver-
ändert werden!
Schon gehört?
Wir sollen einen
neuen Chef
bekommen!
Ich suche mir am
besten gleich einen
neuen Job!
Ob meine Abteilung auch
betroffen ist?
? ! ?

„Panta rhei“
Alles fließt – Heraklit
Veränderung ist eine Art Naturgesetz...ohne sie
gibt es keine Entwicklung und kein Wachstum...
Jeder Mensch verändert sich biologisch Tag für
Tag
…auch wenn er es nicht bemerkt oder nicht
wahrhaben will...
Veränderung kann man nicht verhindern…
…dennoch wird die Veränderung als etwas
Unnatürliches, Bedrohliches empfunden…

Unter Change Management versteht man alle systematischen Maßnahmen, die dem Unternehmen
helfen, sich wichtigen Veränderungen anzupassen oder diese aktiv herbeizuführen.
Change Management fasst alle Methoden und Prozesse zusammen, die das Ziel der
Veränderung von Unternehmen, Teilen von Unternehmen, Teams und Einzelpersonen haben.
Change-Management soll den Wandel der Unternehmenskultur ermöglichen und beschleunigen,
Hindernisse und Blockaden erkennen und umwandeln, den einzelnen Menschen gegenüber
Veränderungen herausfordern, eine offene Kommunikationskultur initiieren, den Dialog fördern und
Authentizität mit veränderten Werten schaffen.
Unter Veränderungsmanagement lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten
zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende
Veränderung – zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder
Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen.
Grundlagen des Veränderungsmanagements:
Was ist Change Management bzw. Veränderungsmanagement?
1

„Auftauen“
> Ist die Ausgangssituation deutlich beschrieben?
> Sind die Auslöser und Anlässe bekannt?
> Ist die Bilanz „Status quo“ versus „Veränderung“ und deren Risiken/Chancen aufgestellt?
> Was sagen Benchmarks und Best Practice?
> Ist klar, was es kostet im Status quo zu verharren?
> Sind die Konsequenzen von Nichtstun bekannt?
> Sind die Diagnose-Arbeiten getan – wie sieht es mit Bereitschaft, Widerstand,
Ressourcen, Reifegrad, Kultur aus?
> ……Konsequenzen hieraus?
> Implementierungsrisiken/-erfahrungen aus der Vergangenheit erfasst?
> Sponsorship – wer steht hinter den Veränderungsabsichten?
> Ist eine Kommunikationsstrategie und –konzept erarbeitet, wer was wie wann wem
erläutert/berichtet?
> Liegt ein erster Plan der Veränderungsschritte vor?
Ausbauen„Auftauen“ Mobilisieren Realisieren Verstärken
Phasen und Prozess (1)
1

Mobilisieren
> Liegt ein verständliche Vision vor?
> Sind die Ziele erarbeitet und klar?
> Sind die Ziele genügend herausfordernd und inspirierend?
> Ist das Veränderungsprojekt eindeutig mit der Unternehmensstrategie verknüpft?
> Ist die Strategie und Vision kommuniziert?
> Ist das TOP-Management fähig und willens, die Veränderung zu schaffen?
> Ist der Umfang und Sinn sowie die Tiefe der Veränderung vollständig begriffen?
> Ist ein Projektplan mit klaren Schritten für die einzelnen Phasen vorhanden?
> Inwiefern sind die Mitarbeiter eingebunden, Teamentwicklungsinstrumente eingesetzt?
> Sind Messgrößen definiert?
> Ist genügend Energie in der Organisation, Wille und Bereitschaft, die Veränderung zu vollziehen?
> Wird deutlich, was die „Gewinne“ sind?
AusbauenAuftauen Mobilisieren Realisieren Verstärken
1

Realisieren
> Demonstriert das TOP-Team den eingeschlagenen Weg?
> Stimmen Anspruch und Wirklichkeit überein?
> Ist absehbar, dass die angepeilten Ergebnisse sich realisieren lassen?
> Sind die Inhaber von Schlüsselpersonen vom Projekt überzeugt und zeigen sie dies?
> Ist ihnen ihre Rolle im Veränderungsprozess klar?
> Verstehen die Mitarbeiter die Ziele der Veränderung und den Zusammenhang mit der Strategie?
> Sind Messgrößen wie ´Zeit´, ´Qualität´, ´Teameffektivität´, ´Kundenzufriedenheit´ usw. erfüllt?
> Sind erste Ergebnisse („early and quick wins“) erzielt, kommuniziert und gefeiert worden?
> Wie sichtbar/spürbar wird, wohin die Veränderung führt?
> Ist die Projektorganisation, sind die Implementierungsteams effektiv?
> Welche Korrekturmaßnahmen und zusätzlichen Schritte sind erforderlich?
> Was sagen die Mitarbeiter?
1

Verstärken
> Besteht die begründete Aussicht, dass das Unternehmen die avisierte Veränderung erfolgreich
umsetzt?
> Woran ist das festzumachen?
> Sind allgemein Leistungssteigerungen/Verbesserungen auszumachen, worauf beruhen diese?
> Ist der Erfolg mit den Mitarbeitern geteilt worden?
> Ist genügend kommuniziert?
> Ist eine Müdigkeit oder eine ausreichende Motivation für die Veränderung zu registrieren?
> Ist der Energielevel noch hoch genug?
> Sind die Support-Prozesse unterstützend, z.B. HR, IT, Controlling….?
> Sind genügend unterstützende Führungskräfte auszumachen?
> Hat sich die Stimmung mit der Veränderung positiv verändert?
> Was erbringt das Projektreview?
1

Ausbauen
> Ist die Vision der Unternehmung noch genügend herausfordernd?
> Konnten die ersten, erzielten Leistungsverbesserungen ausgebaut worden?
> Unterstützen Personalprogramme die Entwicklung?
> Werden die richtigen Mitarbeiter belohnt?
> Sind die Veränderungen akzeptiert und verankert in der Mitarbeiterschaft?
> Welche zusätzlichen Maßnahmen können den eingeschlagenen Weg stabilisieren?
1

Strategie
Wo will ich hin? Was ist meine Vision,
Was sind meine Ziele für das Unternehmen?
Struktur
Welche Prozesse und welche Strukturen
benötige ich hierfür?
Kultur
Was für Mitarbeiter brauche ich?
Welche Unternehmenskultur benötige
ich hierfür?
Die 3 Gestaltungsebenen
1

Mitarbeiter-Dimension:
> Entwicklung neuer Fähigkeiten
> Veränderung von Verhalten/Einstellungen
> Auf- und Abbau von MA
> Veränderungen von Aufgaben und
Verantwortung
> Veränderung der Zusammenarbeitskultur
Technik-/Infrastruktur-Dimension:
> Veränderung oder Wegfall bestehender
Systeme
> Etablierung neuer Systeme
> Fokus: IT, Technologie sowie deren
Verzahnung
Führungs-Dimension:
> Ab- oder Aufbau von Management-
ebenen
> Veränderung von Führungskultur und
Führungskompetenzen
Organisatorische Dimension:
> Veränderung von Organisationseinheiten,
Rollen/Funktionen, Zuständigkeiten
> Festlegen von MA-Zuordnungen
> Zusammenlegen oder Aufspaltungen von
Teams/Abteilungen
Prozess-Dimension:
> Veränderung und Optimierung
bestehender Prozesse
> Einführung neuer Prozesse
> Entfernen obsoleter Prozesse
Leistungs-Dimension:
> Anpassung, Weiterentwicklung oder
Ablösung bestehender Produkte oder
Leistungen
Die 6 Dimensionen
1

Ebene 5: Umfeld
- Einstellung zur Führung
- Auffassung über den Wettbewerb
- mentale Prägungen der MA
Ebene 4: Verhalten
Ebene 3:
Fähigkeiten und
Kompetenzen
Ebene 2:
Werte/Normen/
Glaubenssätze
Ebene 1:
Identität
- Führungsverhalten
- Gelebte Kundenorientierung
- Verhalten bei Konflikten
- Image
- Kunden
- Markt und Wettbewerber
- Tradition
- Unternehmensmission
- Unternehmensphilosophie/
Selbstverständnis
- Kernkompetenzen
- Lernfähigkeit
- Führungsfähigkeiten
Beispielhafte Themen
Die Ebenen der Identität nach Robert Dilts
1

Qualität des
Veränderungsprozesses
100%
50%
25%
75%
Hebel 1
klare
Erwartungen
und Ziele -
Vision und
Strategie
entwickeln
Hebel 2
kraftvolle
Führungs-
kommunikation
Hebel 3
Rollenvorbilder
für neues
Verhalten -
Führungs-
kräfte als
Promotoren
Hebel 4
Transparente
Belohnung -
Anstrengung
lohnt sich
Hebel 5
Strukturelle
Anpassung - den
Wandel
institutionell
verankern
Hebel 6
echte
Partizipation -
Beteiligung der
Betroffenen
Hebel 8
Projekt-
controlling
Hebel 7
konsequente
Führungsent-
scheidung
Die 8 Hebel (1)
1

Hebel 1: Klare Erwartungen und Ziele – Vision und Strategie entwickeln
- Inwieweit wurden durch den Initiator klare Erwartungen und Ziele formuliert?
- Inwieweit wurde eine Vision geschaffen, die anzeigt wo es hingeht?
- Inwieweit wurden Strategien entwickelt, um diese Vision umzusetzen?
- Inwieweit passen die bereichsspezifischen Veränderungen zur Gesamtstrategie
des Unternehmens?
- Können die Mitarbeiter die Folgen des Wandels an ihrem eigenen Verhalten
spüren (d.h. in Bezug darauf, was sie aufgrund der Veränderungen nun anders
machen)?
- Können die Mitarbeiter sich für die Ergebnisse des erreichten Wandels begeistern?
- Können die Mitarbeiter erkennen, wie die Veränderungen Kunden und anderen
Interessens-Gruppen zugute kommt?
- Ist der „Leuchtturm“ attraktiv und erstrebenswert?
Die 8 Hebel (2)
1

Hebel 2: Kraftvolle Führungskommunikation
- Inwieweit kennen die Mitarbeiter Informationen über Kundenzufriedenheit,
Umsätze, wie die Marktsituation ist und welche Auswirkungen dies hat?
- Ist die Notwendigkeit der Veränderung klar? Warum diese Veränderung?
Warum gerade jetzt? Welche Folgen hätte es, wenn wir so weitermachen wie bisher?
- Wie viele Mitarbeiter wissen, wo es hingehen soll und warum sich der Weg lohnen
wird?
- Kommunizieren die Führungskräfte ihre Vision?
- Wie erfolgt die Kommunikation der Ziele und Vision?
(Einweg/Zweiweg; interaktiv, auf vielfältigen Bühnen?)
- Inwieweit werden Gesamtzusammenhänge den Mitarbeitern aufgezeigt?
- Beinhaltet der Kommunikationsplan
1. Das Warum der Veränderung, d.h. den Kontext?
2. Das Wohin der Veränderung, d.h. das Ziel?
3. Das Wie der Veränderung, d.h. die Strategie und den Weg der Veränderung?
- Inwieweit wurden die Mitarbeiter eingestimmt auf das was kommt?
Die 8 Hebel (3)
1

Hebel 3: Rollenvorbilder für neues Verhalten - Führungskräfte als Promotoren
- Wie viel % der Führungskräfte sind aufrichtig davon überzeugt, dass es nicht wie
bisher weitergehen kann?
- Gibt es eine klare Unterstützung durch die Geschäftsführung und die Führungskräfte?
- Gibt es weitere Promotoren für den Wandel?
- Erkennen die Initiatoren, wer alles darauf verpflichtet werden sollte, den Wandel
herbeizuführen?
- Sind insgesamt genügend Schlüsselpersonen an Bord und stehen für den
Veränderungsprozess ein?
- Sind die Initiatoren imstande, eine Koalition zur Unterstützung des Wandels
zustande zubringen?
- Können die Initiatoren die Verantwortung für den Wandel so aufteilen,
dass er tatsächlich eintritt?
- Sind die Promotoren für die Mitarbeiter glaubwürdig?
- Werden ihre Entscheidungen von anderen Beschäftigten ernst genommen?
Die 8 Hebel (4)
1

Hebel 4: Transparente Belohnung - Anstrengung lohnt sich
- Ist das Führungsteam bereit, an sich selbst zu arbeiten, um echte Teamarbeit
leisten zu können und vorzuleben?
- Leben die Vorgesetzten die Grundideen des Prozesses im Arbeitsalltag?
- Lohnt sich der Einsatz für das Projekt in den Augen der Beteiligten?
- Wird deutlich Anerkennung für alle Promotoren signalisiert?
- Werden Erfolge eingeplant? Sind sichtbare Verbesserungen nach 12 bis 24 Monaten
voraussichtlich zu sehen?
- Inwieweit wird nach Möglichkeiten gesucht, den Einsatz zu honorieren?
- Werden Erfolge kommuniziert? Werden Zusammenhänge zwischen Geschäftserfolg
und Veränderungsprozess aufgezeigt?
- Wird sich mit den Führungskräften auseinandergesetzt, die sich dem erforderlichen
Wandel widersetzen?
Die 8 Hebel (5)
1

Hebel 5: Strukturelle Anpassung - den Wandel institutionell verankern
- Inwieweit sind die Rahmenbedingungen geschaffen, um den Wandel zu verankern?
- Sind Informationssysteme berücksichtigt?
- Sind Stellenprofile berücksichtigt?
- Ist eine Qualifizierung von Mitarbeitern eingeplant?
- Besteht Einigkeit darüber:
> Welche Anforderungen die Mitarbeiter in Zukunft bewältigen können müssen?
> Welche Anforderungen die Führungskräfte in Zukunft bewältigen können müssen?
> Gibt es einen Abgleich des Soll-Profils mit dem IST-Zustand? Und sind daraus
abgeleitet Qualifizierungsmaßnahmen & Stellenbesetzungen eingeleitet?
- Wird die Arbeitsplatzausstattung berücksichtigt?
Die 8 Hebel (6)
1

Hebel 6: echte Partizipation – Beteiligung der Betroffenen
- Werden die Mitarbeiter wertgeschätzt?
- Herrscht ein Klima des Vertrauens?
- Erhalten die Mitarbeiter Kompetenzen?
- Wie werden die Betroffenen an der Erarbeitung von Lösungen beteiligt?
- Wie wird mit Widerstand der Betroffenen umgegangen?
- Wird versucht herauszufinden, was die Gründe für den Widerstand sind?
- Wird an diesen Gründen (sei es nun Angst, Unklarheit, schlechte Erfahrungen aus der
Vergangenheit etc.) gearbeitet?
- Herrscht ein Klima der Konfliktfähigkeit?
- Inwieweit werden Konflikte offen auf den Tisch gelegt? Auf welchen Ebenen?
- Inwieweit werden gemeinsam Lösungsmöglichkeiten erarbeitet?
- Inwieweit werden Gewinner-Gewinner-Lösungen oder Gewinner-Verlierer-Lösungen
angestrebt?
Die 8 Hebel (7)
1

Hebel 7: konsequente Führungsentscheidung
- Inwieweit stehen die Entscheidungsträger zu ihrem Wort?
- Wie glaubwürdig sind die Entscheidungsträger?
- Im Zuge von Projekten müssen auch schwere Entscheidungen getroffen werden,
wie wird damit umgegangen?
- Wird auf die Verbindlichkeit und das Vorleben durch Führungskräfte geachtet?
- Spürt jemand, der sich nicht an die Spielregeln hält, Konsequenzen?
- Achten die Förderer des Wandels genau auf die ersten Schritte bei Beginn
des Wandels?
- Haben die Förderer des Wandels einen kurz- und langfristigen Plan, um den
Wandel im Blick zu behalten?
Die 8 Hebel (8)
1

Hebel 8: Projektcontrolling
- Existieren Messgrössen, d.h. weiß man genau, wann das Ziel erreicht ist?
- Findet ein IST-SOLL Abgleich statt?
- Sind Frühwarnsysteme formuliert?
- Sind Reflexionsschleifen geplant, um aus den Erfahrungen des Projektes zu lernen?
- Sind konkrete Abbruchkriterien formuliert?
Die 8 Hebel (9)
1

Dramaturgie von Veränderungsprozessen
1

Kontaktdaten:
DiRESULTS
Personal- und Organisationsentwicklung
Dipl.-Päd. Bernd Dieschburg
Ludwig-Bechstein-Straße 2
63486 Bruchköbel
Tel.: 06181-577295
Fax: 06181-577241
Email: info@diresults.de
Web: www.diresults.de

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