El autor propone que la forma más efectiva de aumentar las probabilidades de venta de una empresa es que la dirección decida claramente a qué clientes se dirigirá y establezca una estrategia comercial bien organizada. La organización de las visitas comerciales, el establecimiento de un protocolo para los vendedores y el seguimiento de los clientes a lo largo del tiempo son elementos clave para mejorar los resultados de las ventas con recursos limitados.

1. OPINiÓN
Alfonso Gadea
www.alfonsogadea.es
Aumentar las posibilidades de venta
c:uando enfrento un caso de consultaría comercial o
de marketing parto de una hipótesis: Los recursos
- son limitados. Además, en la mayoría de los casos
hoy, la gerencia se ha visto forzada a reducirlos. De
lo que se trata es de que esos recursos se utilicen
de forma más eficiente.
Esta realidad hace conveniente un análisis ini-
cial de todo el proceso comercial que procura en-
contrar aquellos puntos de mejora donde con la
mínima inversión se consiga el mayor aumento de
probabilidades de venta. Una vez implementada
esa mejora puntual buscaríamos otro punto igual
de rentable. Esdecir, no buscamos la perfección en
un punto y un proceso largo para alcanzarla. Bus-
camos la mayor mejora marginal, al menor coste y
de aplicación más inmediata.
He llegado a apostar por esta metodología en
consultoría después de ver el caso de muchas em-
presaspequeñas, medianas, incluso grandes que no
En opinión del autor, la forma de aumentar las
probabilidades de las ventas de una empresa es que la
dirección decida a quién se va a dirigir y ponga en
marcha una estrategia
tienen organizado el proceso comercial. Han apos-
tado anteriormente por herramientas de marketing
y comunicación que -precisamente por esa falta
de organización- no han resultado eficientes; a ve-
ces, ni siquiera eficaces. Esto ha devaluado las he-
rramientas de marketing. Para que un martillo sea
eficaz, hay que saber dónde hay que golpear; pa-
ra que sea eficiente, hay que saber con qué fuerza
y cuántos golpes son los mínimos necesarios; para
esto último es necesario medir-la acción al tiem-
po que se ejecuta.
La forma de aumentar las probabilidades de
venta de una empresa es que la dirección decida
a quién se va a dirigir y ponga en marcha una es-
trategia. La valoración de los clientes, la organiza-
ción de las visitas y el establecimiento de un pro-
tocolo comercial son algunas de las claves de es-
te proceso.
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ORGANIZACiÓN DE LASVISITASCOMERCIALES
Esuna de las mejoras que suelen resultar priori-
tarias y que devuelven mayor resultado. Las opor-
tunidades en el mercado se reducen por lo que só-
lo con un método pueden aumentarse las proba-
bilidades de convertir un contacto o una visita en
una venta. Por otra parte, aumenta significativa-
mente el plazo de decisíón de compra, lo que im-
plica un seguimiento más prolongado del prospec-
to. La organización es tarea de la dirección comer-022
cial aunque será óptima si se hace participar al
equipo de ventas en la última fase. Losvendedores
pueden aportar mucho por su experiencia, casuís-
tica y conocimiento de tendencias. Además, al im-
plicarles en la organización, serán mucho más co-
laboradores con la planificación comercial.
Para organizar la actividad comercial es necesa-
rio tener clara la cartera de clientes y esto sólo se
consigue con una base de datos actualizada yenri-
quecída con los campos necesarios. La primera va-
riable discriminatoria es el estado del cliente: pros-
pecto, potencial, actual o perdido. La segunda va-
riable de ordenación ha de ser una valoración del
cliente, tipo oro - plata - bronce: la información
óptima en este caso es la estimación de potencial.
Estas dos son las variables fundamentales de
gestión de la cartera. A las que habrá que aña-
dir otras circunstanciales dependiendo del nego-
cio, por ejemplo: geográfica, tipo de cliente, cate-
goría de producto °canal.
Con esa cualificación de la base de datos y los
objetivos de ventas, estamos en disposición de or-
ganizar las visitas comerciales: número de visitas a
realizar por semana según segmento de cliente. La
duración de las visitas (también según segmento)
y la dispersión geográfica determinarán el tamaño
de la fuerza de ventas.
Los plazos de decisión de compra se han multi-
plicado al atenuarse la urgencia, fundamental pa-
ra culminar la decisión. El caso más llamativo es el
del sector inmobiliario: hace seis años la decisión
de comprar vivienda se tomaba en sesenta días. El
año pasado este plazo había pasado a casi tres-
cientos días. La actividad comercial ha de adaptar-
se a la nueva forma de comprar.
Un director comercial del sector inmobilia-
rio me confesó que el ochenta por ciento de sus
ventas se habían realizado a clientes que lleva-
ban dos años en su base de datos. En otras cate-
gorías de producto se manejan menores tiempos
pero, en general, el aumento en el plazo ha sido
significativo.
PROTOCOLOCOMERCIALY PREPARACiÓNDE
LA VISITA
El vendedor requiere unas reglas que le den so-
porte para organizarse y actuar. La realización del
protocolo comercial es también un cometido de
la dirección comercial. Lo prímero en que se basa
es en las fases de la venta: Preparación de la visi-
ta, determinación de necesidades, argumentación
y tratamiento de objeciones, negociación y cierre,
refuerzo de la compra y postventa. El protocolo
marcará cuánto debe durar cada fase atendien-
do a cuál es el plazo medio de decisión de corn-

2. OPINIÓN
pra, al tipo de cliente de que se trate y a la fase
en la que se encuentre el cliente cuando entra-
mos en contacto.
Una vez calculado el número de visitas a rea-
lizar por un vendedor, puede definirse su cartera
de clientes por segmento y estado. A partir de ahi,
se trata de hacer un calendario de visitas. Esta es
la fase de organización en la que es deseable que
participe el vendedor.
Teniendo en cuenta los plazos de decisión de
compra (tactualesf y las fases de la decisión (aten-
ción, interés, deseo, acción) se distribuyen las fa-
ses de la venta en el tiempo. El protocolo -que son
las reglas- se convierte entonces en una agenda
semanal o diaria para el vendedor, en la que ca-
da visita tiene un objetivo. El objetivo puede ser la
venta o la introducción de un nuevo producto. Pe-
ro el objetivo también puede ser la determinación
de necesidades.
El protocolo comercial también debe definir el
comportamiento del vendedor en las visitas: co-
municación verbal y no verbal. Así como la pre-
paración de la visita: Información del cliente a te-
ner en cuenta, argumentos de venta, respuesta a
las objeciones así como información a recabar del
cliente en cada fase de la venta.
ACOMPAÑANDO AL VENDEDOR
Parece que hemos dejado al vendedor solo. To-
dos hemos podido escuchar tensos testimonios de
un vendedor, la depresión de un dia en que no ha
podido concertar ninguna cita, por lo que tiene
que vender a puerta fría.
Muchas veces he escuchado -incluso he llega-
do a verlo en alguna publicación- que, puesto que
es el vendedor el que lleva los ingresos a la empre-
sa, es el más importante, el protagonista, del úni-
co que no se puede prescindir.
Tristemente es una realidad que en muchos ca-
sos se hace depender la responsabilidad de la ven-
ta del vendedor. Cuando debería ser toda la orga-
nización la que ponga los medios y el método pa-
ra que finalmente el vendedor consiga su objetivo,
El vendedor es una pieza del engranaje comer-
cial. Le acompañamos con la organización y el pro-
tocolo. Le ayudamos cuando puede ver los resul-
tados conseguidos en clientes similares a los que
se enfrenta o los tiempos que se espera que dedi-
que a cada fase.
Por el contrario, el vendedor siente que está so-
lo cuando no tiene una base de datos de prospec-
tos a los que dirigirse ..0 ésta no está adecuada-
mente cualificada. Se siente desamparado cuando
no tiene un adecuado material o argumentos pa-
ra llevar al cliente. Desconcertado cuando no pue-
de calcular el potencial de su cliente. Hablamos de
"De lo que se trata siempre es de aumentar las
probabilidades de venta. Una buena organización redundará
en una base más amplia y cualificada de clientes"
potencial porque lo habitual es que las empresas
valoren a los clientes por su facturación, en lugar
de invertir en lo que queda por mejorar.
De lo que se trata siempre es de aumentar las
probabilidades de venta. Una buena organización
redundará en una base más amplia y más cualifi-
cada de clientes. Una buena preparación de la vi-
sita aumentará el índice de conversión. La buena
noticia es que yo diría que ha pasado el momento
de ocuparse sólo de sobrevivir y los gerentes vuel-
ven a acordarse de la gestión y de la venta. !lO
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