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avaliação de Conheciemento, Habilidade e Atitude

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  • Maria Rita Gramigna, em um de seus livros, cita a seguinte frase: “A palavra competência é a bola da vez”.
  • Para fins da nossa avaliação de desempenho, adotamos como referência o conceito de competência definido por Maria Odete Rabaglio contido neste slide.
  • Na bibliografia existem definições diferentes sobre competências, mas que em sua essência trazem uma característica que é comum: dessas descrições, podemos extrair o que chamamos de ”Pilares das Competências”: conhecimento, habilidade e atitude.
  • Os ”Pilares das Competências” são as letrinhas do CHA: conhecimento, habilidade, atitude.
    O conhecimento é o saber, o que aprendemos nas escolas, universidades, nos livros, no trabalho, na escola da vida.
    A habilidade é o saber fazer,é o que utilizamos dos nossos conhecimentos no dia-a dia, é o que praticamos, temos experiência e dominamos bem.
    Já a atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade sobre determinado conhecimento, é o querer fazer.
  • Histórico: A avaliação do servidor foi implantada em 1996. Antes dessa data não tinha avaliação de desempenho e as promoções na carreira eram automáticas, em virtude apenas do tempo de serviço. Tinha avaliação somente para os servidores em Estágio Probatório. Em XXX a avaliação passou por uma reformulação e em 2008 passou por nova reformulação.
    Antes da avaliação com foco em competências a avaliação era por Objetivos.
    Por que mudou: o modelo de avaliação vigente não mais correspondia às mudanças que estavam na CMBH, no serviço público de um modo geral. Objetivou desenvolver um mecanismo que pudesse promover maior desenvolvimento e profissionalização dos servidores da Casa.
    A avaliação vigente tinha por metodologia a escala gráfica com os fatores descritivos. Os servidores e algumas chefias tinham algumas reclamações/críticas sobre esse modelo. A principal crítica era que no fator descritivo que correspondia à nota 10 a descrição era de um servidor perfeito, que não existia na prática.
    Em 2005 a DIVDEP começou a estudar formas de alterar o modelo de avaliação, a metodologia, pois a filosofia do GD permanece a mesma. Foram feitos estudos, cursos, visitas técnicas, testes pilotos com a equipe até chegar neste modelo
  • De acordo com as funções exercidas pelos servidores, pode haver variação na escolha das competências. Por exemplo, técnicos legislativos com funções muito diferenciadas podem ser avaliados por competências diferentes e/ou com pesos diferentes. E2 e E3 também podem ser avaliados por competências diferentes dependendo das funções exercidas.
    Estágio Probatório: competências obrigatórias e com peso 4. Para os efetivos não há competências obrigatórias.
  • Propõe-se estruturar a avaliação do colaborador com as seguintes competências (cardápio para escolha do gerente):
  • Assim, a metodologia prevê que para cada uma das competências são definidos indicadores de competência que vão servir de parâmetro para a avaliação da competência.
    Mas o que são indicadores de competência? Indicadores de competência são os comportamentos esperados e observáveis que traduzem de uma forma objetiva e prática a competência à qual se referem.
    Por exemplo, no caso da competência flexibilidade, não basta um gerente dizer que um colaborador precisa melhorar sua flexibilidade, pois seria muito genérico. Porém, conhecendo os indicadores do que significa flexibilidade para a organização, para o setor e para a função que ele exerce, como, por exemplo, se o colaborador,mostra-se aberto a argumentações contrárias a suas, em discussões de trabalho, ou se ele tem facilidade de adaptar-se a tarefas novas etc, obtem-se, assim, condições de identificar em quais indicadores, de forma objetiva e específica, o colaborador necessita se desenvolver.
    Da mesma forma, não basta dizer a um gerente que ele precisa melhorar a sua comunicação com a sua equipe de trabalho, é preciso explicitar o que se espera dele em termos de comportamento(indicadores de competência): saber ouvir, comunicar-se de forma objetiva e clara, dar feedback etc
  • Os indicadores têm espaço individual para aferição mas não são convertidos em nota. Isso é inviável sem a informatização. Eles servem para balizar a nota que será dada à competência. O importante é que tenha uma coerência/lógica entre o que está nos indicadores e a nota dada à competência.
    Escala do indicadores: Sempre, Quase Sempre, Às vezes, Quase Nunca e Nunca.
    Auto-avaliação: a auto-avaliação não vale nota. O formulário deve ser entregue ao servidor com antecedência à data de sua avaliação, para ele refletir e levar na hora da entrevista de avaliação. O documento é do servidor, não deve ser entregue à DIVDEP. A auto-avaliação NÃO dispensa a chefia de proceder à avaliação. É um instrumento para discussão e reflexão.
  • Indicadores servem para traduzir o que é esperado na competência.
    Permitem identificar objetivamente e de forma mais específica e precisa os pontos fortes e fracos no trabalho e as competências a serem desenvolvidas
  • Quando que em 1 período (6 meses) o servidor pode ter mais de uma avaliação:
    quando ele muda de setor ou quando muda sua chefia imediata.
    Quando o servidor sai de um setor, sua chefia faz uma avaliação dele até o momento, a próxima chefia fará outra avaliação quando completar os 6 meses. Então vamos supor que o servidor trabalhou 4 meses em um setor e 2 meses em outro setor. Ele teve 2 avaliações, e terá 1 nota, feita de forma ponderada pelo tempo que ele trabalhou em cada setor.
  • Nesse exemplo temos que as competências escolhidas foram as mesmas e as notas dos servidores em cada competência também foi a mesma. Mas a nota final de cada servidor é diferente por causa dos pesos diferentes de cada setor.
    Repare que a nota 2 do José em disciplina fez a nota final dele abaixar, pois o peso era alto (4)
    Ao passo que a nota 10 em qualidade não contribuiu muito para a nota final dele aumentar, pois o peso era baixo (1).
  • Sobre a exceção:
    Suponha que o servidor tenha entrado de licença para tratamento de saúde por 4 meses, logo ele só teve 2 meses de desempenho observável. Nesse período (6 meses) ele não será avaliado, ele é dispensado da avaliação, ou seja não terá esta nota para calcular a nota de seu interstício (mas atenção, não é nota zero).
    2) O servidor chega no setor e depois de 20 dias ele está na hora de ser avaliado. A nova chefia não avalia, fica somente com a nota da avaliação da chefia anterior.
  • Antes de 2004 não havia Avaliação Gerencial, e a progressão vertical dos gerentes era automática. Nesse contexto, muitos servidores se sentiam injustiçados (“Por que só os servidores são avaliados”?); e alguns chefes utilizavam o formulário de avaliação dos servidores e pediam que eles o avaliassem. Mas era um instrumento inadequado para avaliação da chefia, pois a chefia tem competências diferentes dos servidores em função do seu papel gerencial.
    Somente com a Lei do PC (em 2004) é que foi instituída a Avaliação Gerencial. Neste modelo a avaliação é “top down” ou seja, o chefe superior avalia o chefe imediatamente inferior. Ainda não é o ideal, mas foi um avanço. Em relação a esse assunto vale destacar que a DIVDEP desenvolveu a AGE (Avaliação Gerencial pela Equipe), nesta as chefias são avaliadas pela própria equipe.
  • Estreita as relações entre os setores da Casa.
    O gerente tem a oportunidade de ouvir do seu chefe superior o que ele acha de sua gerência e os pontos em que precisa se desenvolver.
    Legitima o GD – a avaliação passa a ser uma via de mão dupla: os chefes avaliam os servidores, mas os chefes também são avaliados.
  • A DIVDEP sugeriu um modelo, apresentou aos Diretores que estudaram, sugeriram modificações e aprovaram.
    Como era essa avaliação: tinham 23 competências (distribuídas em 4 grupos) e os chefes eram avaliados em todas as 23 competências. Em cada competência tinha uma série de perguntas para que a chefia pudesse refletir e a partir daí dar o conceito da competência (que variava de péssimo a excelente).
    Os pesos da competências variavam de 1 a 3 e era definidos pelo Diretor da área. Com o passar do tempo a DIVDEP percebeu que havia algumas inadequações: nº excessivo de competência; muitas questões para reflexão não estavam alinhadas ao ambiente da CMBH. Daí, foi proposto um novo modelo, que passou a vigorar a partir de out/2008, que é o modelo vigente atual e que veremos a seguir.
    Cabe ressaltar que a DIVDEP sempre está aberta a sugestões de alterações no processo, no formulário de avaliação.
  • A filosofia da Av. Gerencial segue os mesmos passos do GD. Cabe destacar que os objetivos são os mesmos da avaliação anterior. O que mudou foi o formulário e questões operacionais.
    O novo modelo foi proposto pela DIVDEP e teve a participação dos assistentes e Diretores, que opinaram, sugeriram alterações e por fim, aprovaram.
    Instituições visitadas: BDMG, CEMIG e ALEMG
  • Antes não havia indicadores de desempenho, mas apenas questões para reflexão. E ao longo do tempo percebeu-se que estas questões nem sempre estavam adaptadas às necessidades da Câmara.
    Antes cada competência recebia conceito que variava de Excelente a Péssimo e era convertido em nota (na DIVDEP). Agora temos os indicadores de freqüência que ajudarão a diminuir a subjetividade; mas a nota (0 a 10) será dada à competência (considerando-se o que marcou nos indicadores).
  • São 23 competências distribuídas nestes 5 grupos. A assistente não tem o grupo “Gestão de Pessoas” porque elas não têm servidores diretamente subordinados, no lugar deste grupo elas têm o grupo “Competências Interpessoais” que é composto pelo as mesmas competências da avaliação dos servidores.
  • São as competências do gerente para o negócio que ele atua, ele precisa conhecer e voltar-se para os objetivos do setor em que trabalha na CMBH.
    Para cada competência temos indicadores (2 ou 3 por competência).
    Pedir para as chefias lerem a definição de cada competência e os indicadores.
  • A responsabilidade do trabalho em equipe é também do gerente, ou seja, o gerente é responsável pelo alcance de metas e objetivos da equipe que coordena.
    O resultado do setor é a soma da atuação gerencial com a ação da equipe.
    O alcance em resultados pressupõe que o chefe sabe quais são os resultados a serem alcançados pelo seu setor, e planeja e organiza para alcançar tais resultados. Ou seja, pressupõe que o chefe não ficará apagando incêndios, mas se focará nos objetivos do setor.
  • Do servidor = servidor que está ocupando um cargo gerencial.
    Este grupo aponta para a necessidade do gerente não focar-se apenas nos processos, mas dar atenção às pessoas, e para tanto ele precisa se conhecer, observar o seu comportamento.
    Para o gerente se relacionar bem com sua equipe ele precisa se conhecer. O gerente tem que saber o que (situações, pessoas, etc) que o afeta, aprender a lidar com situações adversas no ambiente de trabalho para não agir reativamente. Se um servidor está nervoso, abalado... O gerente precisa saber lidar com isso e não se irritar junto do servidor. Para tanto, precisa saber diferenciar a sua pessoa individual e a sua função gerente (ele profissional).
    O gerente é responsável pela sua autogestão e deve buscar formas de alcançá-la. A CMBH oferece ajuda: treinamento gerencial, coaching, terapia.
  • Os assistentes de diretoria não têm servidores subordinados diretamente, não sendo contemplados, dessa forma, com o grupo Gestão de Pessoas . Foi criado, então, o grupo Competências Interpessoais específico para os Assistentes.
    As competências interpessoais são as mesmas dos servidores.
  • Papel do gerente:
    Avaliar o desempenho
    Dar feedback ao avaliado e propor ações de desenvolvimento, tendo como referência as competências e os indicadores de desempenho
    Fazer acompanhamento periódico do avaliado
    Além do cumprimento das atribuições já previstas nas etapas de planejamento, acompanhamento, avaliação e plano de desenvolvimento do GD, o novo formulário irá demandar do gerente o cumprimento das seguintes atribuições:
    -Discutir e definir com os avaliados o perfil de competências para o setor e para a função exercida pelos mesmos para que o avaliado tenha clareza do que será esperado dele na sua avaliação de desempenho:
    Quais são as competências?
    Quais os pesos das competências?
    Observação dos indicadores.
    Avaliar o desempenho, tendo como referência as competências e indicadores de desempenho definidos.
    Fazer acompanhamento do avaliado, tendo também como referência as competências e indicadores de desempenho definidos.
    Sobre o FORMULÁRIO:
     
    1- O preenchimento deste formulário é de responsabilidade da chefia imediata do servidor avaliado, bem como o recolhimento das assinaturas.
     
    2- Este formulário contém as competências e suas respectivas descrições para avaliação de desempenho do servidor. Para cada competência existe um número de indicadores que constituem questões para reflexão do avaliador e servem de parâmetro para a avaliação.
     
    3- Para respondê-lo, reflita criteriosamente sobre o comportamento do servidor avaliado no período transcorrido, utilizando as seguintes diretrizes:
      3.1- Leia todos os indicadores pertinentes a cada competência.
      3.2- Avalie a extensão até onde você acha que o servidor foi capaz de atender ao indicador, expresso pela questão colocada. Atente para o fato de que existem questões de conotação positiva e questões de conotação negativa.
    3.3- Identifique sua avaliação de cada indicador, marcando “X” na letra (de A a F) que melhor identifica o desempenho apresentado pelo servidor avaliado, conforme legenda abaixo.
      3.4- Ao final, dê uma nota para cada competência (de 0 a 10), tendo como parâmetro a avaliação feita para cada indicador .
      3.5- Repasse as notas de cada competência para o quadro de notas localizado ao final do formulário.
     
    4- Registre no espaço destinado aos comentários do avaliador informações qualitativas sobre a avaliação como um todo ou sobre competências específicas.
     
    5- O servidor, após conhecimento de sua avaliação, poderá fazer considerações neste formulário, no espaço reservado para tal.
     
    6- Os formulários de PLANEJAMENTO E ACOMPANHAMENTO DO TRABALHO e de PLANO DE DESENVOLVIMENTO estão disponíveis na INTRANET (entrar em Recursos Humanos-DIVDEP-Gerenciamento do Desempenho)
  • Estreita as relações entre os setores da Casa.
    O gerente tem a oportunidade de ouvir do seu chefe superior o que ele acha de sua gerência e os pontos em que precisa se desenvolver.
    Legitima o GD – a avaliação passa a ser uma via de mão dupla: os chefes avaliam os servidores, mas os chefes também são avaliados.
  • A DIVDEP sugeriu um modelo, apresentou aos Diretores que estudaram, sugeriram modificações e aprovaram.
    Como era essa avaliação: tinham 23 competências (distribuídas em 4 grupos) e os chefes eram avaliados em todas as 23 competências. Em cada competência tinha uma série de perguntas para que a chefia pudesse refletir e a partir daí dar o conceito da competência (que variava de péssimo a excelente).
    Os pesos da competências variavam de 1 a 3 e era definidos pelo Diretor da área. Com o passar do tempo a DIVDEP percebeu que havia algumas inadequações: nº excessivo de competência; muitas questões para reflexão não estavam alinhadas ao ambiente da CMBH. Daí, foi proposto um novo modelo, que passou a vigorar a partir de out/2008, que é o modelo vigente atual e que veremos a seguir.
    Cabe ressaltar que a DIVDEP sempre está aberta a sugestões de alterações no processo, no formulário de avaliação.
  • Antes não havia indicadores de desempenho, mas apenas questões para reflexão. E ao longo do tempo percebeu-se que estas questões nem sempre estavam adaptadas às necessidades da Câmara.
    Antes cada competência recebia conceito que variava de Excelente a Péssimo e era convertido em nota (na DIVDEP). Agora temos os indicadores de freqüência que ajudarão a diminuir a subjetividade; mas a nota (0 a 10) será dada à competência (considerando-se o que marcou nos indicadores).
  • Antes não havia indicadores de desempenho, mas apenas questões para reflexão. E ao longo do tempo percebeu-se que estas questões nem sempre estavam adaptadas às necessidades da Câmara.
    Antes cada competência recebia conceito que variava de Excelente a Péssimo e era convertido em nota (na DIVDEP). Agora temos os indicadores de freqüência que ajudarão a diminuir a subjetividade; mas a nota (0 a 10) será dada à competência (considerando-se o que marcou nos indicadores).
  • Antes não havia indicadores de desempenho, mas apenas questões para reflexão. E ao longo do tempo percebeu-se que estas questões nem sempre estavam adaptadas às necessidades da Câmara.
    Antes cada competência recebia conceito que variava de Excelente a Péssimo e era convertido em nota (na DIVDEP). Agora temos os indicadores de freqüência que ajudarão a diminuir a subjetividade; mas a nota (0 a 10) será dada à competência (considerando-se o que marcou nos indicadores).
  • O gerente em conjunto com sua equipe definirá as competências de cada grupo nas quais será avaliado,
    I - os objetivos e as atividades do setor;
    II - a escolha de no mínimo 8 e no máximo 12 competências; e
    III - o mínimo de 2 competências por grupo.
    Diferenciação - Cargo de assistente
    Competências Interpessoais
    Avaliação poderá feita pelos chefes de divisão, chefes de seção e servidores da Diretoria, dependendo das funções desempenhadas.
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    1. 1. Avaliação de Desempenho com Foco em Competências “A palavra competência é a bola da vez.” Mas, afinal, qual é seu significado?
    2. 2. Competência “Conhecimentos, habilidades e atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e têm impacto em seu desempenho e conseqüentemente nos resultados atingidos” (Maria Odete Rabaglio)
    3. 3. Competência C O N H E C I M E N T O H A B I L I D A D E A T I T U D E
    4. 4. Vamos tomar um CHA de competência? Conhecimentos Habilidades Saber Saber fazer Atitudes Querer fazer O que sabemos mas O que praticamos, não temos experiência e necessariamente domínio sobre. colocamos em prática As características pessoais que nos levam a praticar ou não o que conhecemos e sabemos Competências Técnicas Competência Comportamental
    5. 5. Avaliação do Servidor Apresentação do Modelo
    6. 6. Avaliação do Servidor Avaliação com foco em competências Três grupos de competências Número total de competências: 19 Número de competências a serem escolhidas: de 8 a 12, sendo no mínimo 2 competências por grupo  Peso de cada competência: de 1 a 4 Competências condizentes com a realidade da Casa Poderão ser escolhidas competências diferentes funções no mesmo setor diferentes para  A avaliação do estágio probatório tem competências obrigatórias com peso 4: flexibilidade e adaptação a mudanças, comprometimento e disciplina.
    7. 7. Grupos de competências - Servidor 1- Competência para resultados: Características que agregam valor e contribuem para o alcance dos resultados esperados pela instituição. 2- Competências Interpessoais: Características que indicam a maneira como o servidor se insere e se relaciona com o grupo de trabalho. 3- Autogestão: Características do relacionamento do servidor consigo mesmo que aparecem em suas atitudes e comportamentos e são um diferencial em seu desempenho funcional.
    8. 8. Grupo Competências para Resultados            Flexibilidade e adaptação a mudanças (EP) Qualidade do trabalho Comprometimento (EP) Aplicação do conhecimento técnico Organização Disciplina (EP) Foco do cliente Apresentação pessoal Eficiência Visão sistêmica Iniciativa
    9. 9. Grupo Competências Interpessoais  Comunicação interpessoal  Relacionamento interpessoal  Trabalho em equipe  Equilíbrio emocional
    10. 10. Grupo Competências de Autogestão  Autoconhecimento  Autodesenvolvimento  Integridade  Perseverança
    11. 11. INDICADORES DE COMPETÊNCIA Conceito São os comportamentos esperados e observáveis no trabalho que traduzem de uma forma objetiva e prática a competência à qual se referem.
    12. 12. Avaliação do servidor - Indicadores Cada competência possui indicadores. Os indicadores terão espaço para aferição, porém não serão convertidos em nota Os indicadores serão avaliados por freqüência: de sempre a nunca Há indicadores com conotação negativa A nota - de 0 a 10 - será atribuída à competência, pelo gerente, tomando como referência os indicadores Auto-avaliação
    13. 13. INDICADORES DE COMPETÊNCIA Importância e Benefícios  Minimizam a subjetividade;  Auxiliam no dimensionamento do desempenho no trabalho;  Permitem graus de avaliação: freqüência do comportamento em determinado período;  São importantes para aferir se os conhecimentos, habilidades e atitudes (competências) estão sendo revertidos para a instituição.
    14. 14. Cálculo dos percentuais  Cálculo da nota da avaliação: Média das notas das competências, ponderada pelo PESO atribuído a elas.  No caso de mais de uma avaliação no período, o percentual será o resultado da média de cada avaliação, ponderada pelo tempo referente a elas. Cálculo da nota do Interstício  Média SIMPLES das notas de cada período.
    15. 15. Exemplo de cálculo (nota do Período) Situação fictícia: 3 competências: QUALIDADE, EFICIÊNCIA E DISCIPLINA 2 servidores: Maria (lotada no Setor X) e José (lotado no Setor Y)   NOTAS PESOS QUAL EFIC Setor X 4 2 1 2 Maria (Setor X) = 10 6 2 10 6 2 CÁLCULO DA NOTA: (4 x 10) + (2 x 6) + (1 x 2) (4 + 2 + 1) = = DISC José 4 EFIC Maria 1 Setor Y QUAL DISC 54 7 = (40) + (12) + (2) = 7,71 (1 x 10) + (2 x 6) + (4 x 2) (1 + 2 + 4) = (7) 77,1% = José (Setor Y) 30 7 (10) + (12) + (8) (7) = 4,28 42,8%
    16. 16. Cálculo da nota do interstício  Percentual do interstício = média SIMPLES das notas (percentuais) dos períodos. Exceções: 1) períodos com mais de 3 meses de desempenho não observável – não é avaliado 2) menos de 30 dias de exercício no setor – não há avaliação ponderada   Nota mínima para obtenção do direito à progressão vertical = 60%.
    17. 17. Avaliação Gerencial Apresentação do Modelo
    18. 18. Avaliação Gerencial pelo Chefe Superior  Demanda antiga dos servidores da CMBH;  Demanda de alguns gerentes que utilizavam instrumentos inadequados para sua avaliação;  Implementada pela Lei 8.793/04 (Plano de Carreira) a partir de discussões ocorridas na Comissão do Plano de Carreira;  Os gerentes de 1º, 2º e 3º níveis hierárquicos recebem automaticamente 100% de nota na avaliação gerencial.
    19. 19. Avaliação Gerencial pelo Chefe Superior Principais benefícios:  Estimula o planejamento integrado entre os níveis hierárquicos;  Estimula o desenvolvimento do gerente;  Estimula a prática de feedback entre o gerente e seu superior;  Confere legitimidade ao GD.
    20. 20. Avaliação Gerencial pelo Chefe Superior  Mesma filosofia do GD;  Mantém as 4 etapas (Planejamento, Acompanhamento, Avaliação de Desempenho e Plano de Desenvolvimento);  As competências são específicas para a atuação gerencial;  Modelo desenvolvido a partir de estudos bibliográficos, visitas técnicas em instituições públicas, participação em cursos e congressos.
    21. 21. Avaliação Gerencial pelo Chefe Superior  4 grupos de competências número total de competências: 23  Número de competências a serem escolhidas: de 8 a 12, sendo no mínimo 2 competências por grupo Há indicadores por competência (em média 3 ou 4)  Peso de cada competência: de 1 a 4
    22. 22. Avaliação Gerencial pelo Chefe Superior Os indicadores Há espaço para aferição, porém não serão convertidos em nota Avaliados por freqüência: de sempre a nunca Há indicadores com conotação negativa A nota - de 0 a 10 - será atribuída à competência Auto-avaliação Obs:Os chefes de Divisão com setores subordinados deverão ser avaliados em função do desempenho de toda a área.
    23. 23. Avaliação Gerencial pelo Chefe Superior Formulário Grupos de competências: 1. 2. 3. 4. Gestão do Negócio Alcance de Resultados Gestão de Pessoas Autogestão
    24. 24. Avaliação Gerencial pelo Chefe Superior Formulário Gestão do Negócio: características que agregam valor e contribuem para o desenvolvimento da instituição. Competências para avaliação           Inovação Comunicação Gerenciamento do Conhecimento Aplicação do conhecimento técnico (Assistente) Foco do cliente Planejamento Operacional Tomada de decisão Visão Institucional Visão Política Visão estratégica
    25. 25. Avaliação Gerencial pelo Chefe Superior Formulário Alcance de Resultados: resultado do trabalho do setor considerando a atividade gerencial somada à da equipe em consonância com o que se espera da área. Competências para avaliação:     Qualidade do trabalho Organização Produtividade Aplicação e economia dos recursos
    26. 26. Avaliação Gerencial pelo Chefe Superior Formulário Gestão de Pessoas: características que geram impacto nos processos e formas de trabalho com a equipe. Competências para avaliação  Comunicação Interpessoal  Delegação  Coaching  Trabalho em equipe  Motivação  Administração de conflitos
    27. 27. Avaliação Gerencial pelo Chefe Superior Formulário Autogestão: características do relacionamento do servidor consigo mesmo que aparecem em suas atitudes e comportamentos e são um diferencial em seu desempenho gerencial. Competências para avaliação:  Autodesenvolvimento  Integridade  Perseverança  Autoconhecimento
    28. 28. Avaliação Gerencial F ormulário Assistente Competências Interpessoais: Características que favorecem o relacionamento interpessoal no trabalho. Competências para avaliação: • • • Comunicação Cooperação Trabalho em Equipe
    29. 29. Papel do gerente Discutir e definir com os avaliados as competências (e pesos) para o setor/para a função: Quais são as competências? Quais os pesos das competências? Observação dos indicadores.
    30. 30. Avaliação Gerencial pela Equipe - AGE Apresentação do Modelo
    31. 31. Avaliação Gerencial pela Equipe Principais características:  Os resultados da AGE não são computados para progressões na carreira;  Voltada inteiramente para o desenvolvimento gerencial;  Estimula a prática de feedback entre o gerente e sua equipe;  Tem o potencial de prevenir conflitos e aproximar a equipe do gerente;  Confere legitimidade ao GD.
    32. 32. Avaliação Gerencial pela Equipe Histórico de Implantação  2003 – o Diretor do Legislativo, Claudio Meirelles solicitou a DIVDEP que viabilizasse uma avaliação gerencial pela equipe;  2004 - foi implantada a Avaliação Gerencial pelo Chefe Superior. A Diretora do Legislativo da época, Solange Magalhães, solicitou também ser avaliada por sua equipe subordinada;  A partir daí, todos os diretores de área passaram por essa avaliação, bem como dois diretores gerais e 75% das chefias subordinadas. Até essa época, a adesão era voluntária.  Em 2010, o processo revisado e testado pela DIVDEP.  Em dezembro de 2010, foi formalizado e tornado obrigatório para os Coordenadores, Assistentes de Diretoria, Chefes de Divisão e de Seção. Para os demais gerentes, continua sendo voluntário.
    33. 33. Avaliação Gerencial pela Equipe Semelhanças  Também segue o modelo de competências e utiliza indicadores; As competências são específicas para a atuação gerencial; Há indicadores com conotação negativa; Também tem formulário de autoavaliação; São quatro grupos de competências; Número total de competências: 23 Número de competências a serem escolhidas: de 8 a 12, sendo no mínimo 2 competências por grupo; Um Plano de Desenvolvimento é proposto após a avaliação  Existe formato específico para cargo de Assistente de Diretoria;
    34. 34. Avaliação Gerencial pela Equipe Diferenças Condições: 1 avaliação por biênio, desde que gerente esteja no cargo há pelo menos 8 meses; Gerente avaliado e equipe avaliadora definem as competências da AGE conjuntamente;  Os avaliadores não tem seus nomes nos formulários (sigilo); O gerente avaliado somente recebe uma síntese dos resultados, sem a identificação do servidor que avaliou; Existe formulário de perguntas abertas.
    35. 35. Avaliação Gerencial pela Equipe Diferenças Os indicadores do formulário:  apresentam-se embaralhados; são marcados por freqüência: de sempre a nunca são convertidos em nota (média das avaliações) Nota de cada competência é resultado da média das notas dos seus indicadores; Auto-avaliação também tem indicadores embaralhados e também terá seus resultados transformados em nota; A Avaliação da Equipe e a Autoavaliação são comparadas por meio de gráficos.
    36. 36. Grupos de competências: GESTÃO DO NEGÓCIO • Gerenciamento do conhecimento ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS • Organização • Inovação • Utilização dos recursos • Compromisso com a instituição • Qualidade do trabalho • Foco do cliente • Resultado do trabalho • Planejamento • Tomada de decisão • Visão institucional • Comunicação interna • Comunicação intersetorial GESTÃO DE PESSOAS • Comunicação interpessoal • Gerenciamento do desempenho • Delegação • Motivação • Gestão do trabalho em equipe • Liderança AUTOGESTÃ O • Autoconhecimento • Autodesenvolvimento • Integridade • Perseverança
    37. 37. AGE  Dia 29 de março, haverá uma apresentação do modelo a todos os gerentes da Casa e vocês serão convidados para o evento. as ? vid Dú
    38. 38. SISTEMA GD Diretoria G E Chefe de R Divisão E N T Chefe de E Equipes Seção Equipes SERVIDOR

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