SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 64
Baixar para ler offline
FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC
           PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
           ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA


        DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
   PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO




    “A ESCOLA DO PLANEJAMENTO
     ESTRATÉGICO NOS ARTIGOS
        ACADÊMICOS RECENTES”



            FLAVIA FERREIRA PIAZZA



ORIENTADOR: Prof. Dr. Luiz Alberto Nascimento Campos Filho




      Rio de Janeiro, 28 de dezembro de 2006.
“A ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS ARTIGOS
               ACADÊMICOS RECENTES”




                 FLAVIA FERREIRA PIAZZA




                                    Dissertação apresentada ao curso de
                                    Mestrado       Profissionalizante     em
                                    Administração como requisito parcial para
                                    obtenção do Grau de Mestre em
                                    Administração.
                                    Área de Concentração: Administração
                                    Geral




   ORIENTADOR: Prof. Dr. Luiz Alberto Nascimento Campos Filho




              Rio de Janeiro, 28 de dezembro de 2006.



                                                                           ii
“A ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS ARTIGOS
                       ACADÊMICOS RECENTES”


                               FLAVIA FEREIRA PIAZZA


                                                  Dissertação apresentada ao curso de
                                                  Mestrado       Profissionalizante     em
                                                  Administração como requisito parcial para
                                                  obtenção do Grau de Mestre em
                                                  Administração.
                                                  Área de Concentração: Administração
                                                  Geral
Avaliação:

BANCA EXAMINADORA:


_____________________________________________________

Professor DR. LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO (Orientador)
Instituição: Faculdades de Economia e Finanças IBMEC



_____________________________________________________

Professor DR. PAULO JOSÉ LENTINO PROCHNO
Instituição: Faculdades de Economia e Finanças IBMEC


_____________________________________________________

Professor DR. JORGE FERREIRA DA SILVA
Instituição: Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro




Rio de Janeiro, 28 de dezembro de 2006.




                                                                                         iii
FICHA CATALOGRÁFICA



658.4012   Piazza, Flavia Ferreira.
P584          A escola do planejamento estratégico nos artigos acadêmicos recentes
           / Flavia Ferreira Piazza - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2006.

              Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa
           de Pós-Graduação em Administração das Faculdades Ibmec, como
           requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em
           Administração.

             Área de concentração: Administração Geral.

             1. Estratégia. 2. Administração. 3. Planejamento Estratégico




                                                                                     iv
DEDICATÓRIA




              A minha família e amigos pelo apoio, paciência,
              dedicação e carinho.
              Ao Sean, companheiro de todas as horas, por ter
              compreendido meus objetivos.




                                                            v
AGRADECIMENTOS




A autora agradece à UNICAMP pelo acesso à base de dados Social Science Citation Index

(SSCI) e à Fundação Getúlio Vargas de São Paulo pelo acesso ao acervo de sua biblioteca e

às bases de dados Journal of Citation Reports e A to Z.




                                                                                       vi
RESUMO


Após a década de 70 a Escola do Planejamento Estratégico sofreu críticas às suas premissas

devido à sua rigidez e formalização. O presente estudo se propõe a identificar semelhanças e

diferenças da Escola do Planejamento Estratégico, conforme apresentada por Mintzberg,

Ahlstrand e Lampel (2000) dentre o conteúdo de artigos classificados como relevantes e

recentes sobre o tema. Por meio de uma análise citacional foram selecionados 29 artigos

considerados os mais relevantes e recentes, publicados entre janeiro de 2004 e novembro de

2006, sobre planejamento estratégico. No limite da metodologia não foi possível constatar

diferenças ou semelhanças substanciais da Escola do Planejamento Estratégico dentre os

artigos selecionados para leitura.




Palavras Chave: planejamento estratégico; estratégia, análise citacional.




                                                                                         vii
ABSTRACT


After the 70’s the Strategic Planning School was criticized on its premises due to its rigidity

and formalization. This study proposes to identify similarities and differences from the

Strategic Planning School, as presented by Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) among the

content of academic articles classified as relevant and recent on the theme. Citational analysis

was used to select 29 articles considered the most relevant and recent, published between

January 2004 and November 2006, on strategic planning. The methodology used did not leas

to the identification of similarities and differences from the Strategic Planning School among

the selected articles.




Key words: strategic planning, strategy, citational analysis.




                                                                                             viii
LISTA DE FIGURAS


Figura 1 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos do “core” ................. 22
Figura 2 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos finais ...................... 26
Figura 3 – Quantidade de artigos por ano ......................................................................... 29




                                                                                                                   ix
LISTA DE TABELAS


Tabela 1 – Artigos por periódico ........................................................................................ 30
Tabela 2 – Artigos por periódico dos autores que mais publicaram.................................. 31
Tabela 3 – Artigos mais citados do “core” .......................................................................... 32




                                                                                                                          x
LISTA DE ABREVIATURAS



SSCI   Social Science Citation Index

JCR    Journal of Citation Reports

ISI    Institute for Scientific Information

RBT    Resource-Based Theory

RBV    Resource-Based View




                                                   xi
SUMÁRIO

DEDICATÓRIA.................................................................................................................. V

AGRADECIMENTOS.......................................................................................................VI

RESUMO ......................................................................................................................... VII

LISTA DE FIGURAS .....................................................................................................VIII

LISTA DE TABELAS......................................................................................................... X

LISTA DE ABREVIATURAS...........................................................................................XI

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO......................................................................................... 1

CAPÍTULO 2 – A ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........................... 4
   2.1. SURGIMENTO DA ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................... 4
   2.2. CARACTERÍSTICAS DA ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................. 7
   2.3. CRÍTICAS À ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................... 13
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA................................................................................... 15
   3.1. ANÁLISE CITACIONAL ................................................................................................ 15
   3.2. “CORE”...................................................................................................................... 18
      3.2.1. Artigos do “core”............................................................................................... 19
      3.2.2. Livros do “core” ................................................................................................ 21
     3.2.3. Consolidação...................................................................................................... 23
   3.3. ARTIGOS RECENTES SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.......................................... 23
   3.4. IDENTIFICAÇÃO DE SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS ....................................................... 27
CAPÍTULO 4 – RESULTADOS ....................................................................................... 28
   4.1. RESULTADO DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA .......................................................... 28
   4.2. IDENTIFICAÇÃO DAS SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS DA ESCOLA DE PLANEJAMENTO
   ESTRATÉGICO ................................................................................................................... 32
   4.3. IDENTIFICAÇÃO DE SEMELHANÇAS ENTRE OS ARTIGOS SELECIONADOS........................ 35
CAPÍTULO 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................. 39

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 43

ANEXO A – LIVROS E ARTIGOS DO “CORE” ........................................................... 47

ANEXO B – ARTIGOS SELECIONADOS PARA IDENTIFICAÇÃO DAS
CARACTERÍSTICAS DA ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........... 50




                                                                                                                                   xii
Capítulo 1 – Introdução




       Em 1994, Henry Mintzberg descreveu em seu livro The Rise and Fall of Strategic

Planning as principais falácias sobre planejamento estratégico e apresentou motivos para

concluir que a utilização conjunta das palavras planejamento e estratégia seria um

paradoxismo (Mintzberg, 1994, p.321), uma junção de conceitos contraditórios. Ao mesmo

tempo em que os estudos de Mintzberg encontraram apoio na academia (Barry e Elmes, 1997;

Simpson, 1998; Brock e Barry, 2003), indicando os problemas do planejamento formal,

outros pesquisadores argumentavam que o planejamento estratégico não havia perdido o seu

valor e sim se modificado, adaptando-se às necessidades das corporações, inseridas em um

aumento da complexidade do mercado (Taylor, 1997; Wilson, 1998; Andersen, 2000). Esses

acadêmicos argumentaram que a contínua busca por melhorias teria modificado o

planejamento estratégico flexibilizando sua formalização (Wilson, 1998).

       O presente estudo se propõe a identificar semelhanças e diferenças da Escola do

Planejamento Estratégico, conforme apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

dentre o conteúdo de artigos classificados como relevantes e recentes sobre o tema. Por meio

de uma análise citacional foram selecionados 29 artigos considerados os mais relevantes e

recentes, publicados entre janeiro de 2004 e novembro de 2006, sobre planejamento

estratégico de um total de 2967 artigos sobre o tema e seus conteúdos avaliados de forma a

identificar essas semelhanças e diferenças.

       Em seu estudo sobre artigos publicados no Strategic Management Journal entre 1980

e 2006, Piazza e Campos Filho (2006) constaram redução na quantidade artigos sobre




                                                                                          1
planejamento estratégico publicados. De acordo com o estudo em questão essa redução

poderia indicar a possibilidade de redução de interesse em pesquisas sobre o tema ou, mais

provavelmente, sua transformação. Assim, buscando identificar no que se transformaram as

pesquisas publicadas sobre planejamento estratégico, se houve sua flexibilização para uma

melhor adaptação às necessidades corporativas devido à velocidade das mudanças de mercado

na atualidade, avaliou-se o conteúdo dos artigos considerados como a evolução das teorias

que iniciaram essa Escola de Pensamento (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). Sendo

assim, essa pesquisa procura identificar as semelhanças e diferenças que a Escola do

Planejamento apresenta na atualidade, por meio da leitura e comparação dos conteúdos de

artigos considerados como representativos, publicados entre 2004 e 2006 em periódicos

relevantes para o meio acadêmico.

       Os resultados apresentados procuraram identificar semelhanças e diferenças da Escola

do Planejamento Estratégico dentre os artigos selecionados, procurando tendências, novas

linhas de pensamento e mesmo caminhos diferentes de pesquisa, como a concentração de

estudos dobre resource-based theory e sobre a Escola do Aprendizado. No limite da

metodologia não foi possível constatar diferenças ou semelhanças substanciais da Escola do

Planejamento estratégico dentre os artigos selecionados para leitura do conteúdo.

        A dissertação está organizada em três capítulos principais, afora a introdução e as

considerações finais, nos quais são apresentados uma revisão das características da Escola de

Planejamento, a Metodologia de Pesquisa e os Resultados. O Capítulo 2 apresenta a Escola do

Planejamento por meio de suas premissas. Também expõe as principais críticas do meio

acadêmico a essa escola de pensamento. O terceiro capítulo detalha a metodologia de

pesquisa desenvolvida, baseada em uma análise citacional dos artigos e livros sobre o tema do

estudo, concluindo pela identificação dos 29 artigos considerados mais relevantes e recentes




                                                                                           2
sobre o tema. O Capítulo 4 apresenta os resultados da avaliação do conteúdo dos artigos

selecionados, procurando identificar as características originais da escola de pensamento,

novas tendências e vieses.




                                                                                         3
Capítulo 2 – A Escola do Planejamento Estratégico




       O presente capítulo apresenta um referencial teórico sobre planejamento estratégico,

tomando como base a Escola do Planejamento Estratégico descrita por Mintzberg, Ahlstrand

e Lampel (2000). Optou-se por utilizar essa escola de pensamento, sob a ótica desses autores,

por apresentar as escolas sob ponto de vista criterioso focalizando os diferentes aspectos da

formulação estratégica (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p. 13) Os conceitos aqui

apresentados serviram como referência na análise dos resultados dessa pesquisa, apresentados

no Capítulo 4.

       O capítulo está divido em 3 seções. A primeira apresenta a Escola do Planejamento e

seu contexto, inserido no estudo acadêmico das estratégias empresariais. Em seguida são

descritas características da Escola do Planejamento Estratégico, assim como foi concebida

inicialmente. Por fim são consideradas as críticas apresentadas no meio acadêmico a essa

escola de pensamento.



2.1. Surgimento da Escola do Planejamento Estratégico



       Por quase dois mil anos, o uso do termo estratégia limitou-se basicamente ao uso

militar (Ghemawat, 1998, p.2) sendo definido como “o uso das batalhas para o objetivo da

guerra” (Clausewitz, 1976 apud Ghemawat, 1998, p.2 – tradução livre). Sua aplicação na área

da administração de empresas iniciou-se possivelmente pelo uso da expressão “business

policy” em meados do século 20 (Hoskisson, 1999). Ainda não existe um consenso acerca de




                                                                                           4
uma definição para o termo estratégia. Para Ansoff as regras de decisão e as diretrizes que

permitem o crescimento ordenado e com lucros de uma empresa caracterizam a estratégia

(1965, p.87). Já para Chandler (1962), a estratégia descreve a ligação essencial entre a

empresa e o ambiente. Andrews, por sua vez, inclui em sua definição os objetivos, políticas e

planos de forma a definir em qual negócio a empresa atua ou deveria atuar (Andrews apud

Schendel e Hofer, 1979, p. 9). De forma mais genérica, Hofer e Schendel (l979, p. 11)

definiram estratégia por meio de quatro componentes: escopo, recursos e competências,

vantagem competitiva e sinergia. Apesar de não incluírem os termos objetivo e metas,

indicam que a estratégia tem como finalidade atendê-los.

       Uma vez que as definições de estratégia são múltiplas e comumente envolvem temas

como recursos, vantagens competitivas, orientações de ações geográficas e tantas outras

variáveis, cabe perguntar como é possível uma empresa ter uma estratégia, aplicá-la e fazer

com que permeie suas diferentes unidades. A Escola de Planejamento Estratégico se apresenta

como uma das maneiras para formalizar a organização desses temas e auxiliar na formulação

da estratégia, sua implementação e seu controle (Mintzberg, 1994). O uso formal de

procedimentos, treinamentos e análises, de acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel

(2000), era adequado à prática empresarial à época do desenvolvimento dessa escola, na

década de 70.

       Assim como no caso do termo estratégia, o planejamento estratégico também encontra

inúmeras definições. Para Peter Drucker, trata-se de “um processo contínuo de decisões

empresariais sistemáticas com o melhor conhecimento possível do futuro; organizando

sistematicamente o esforço necessário para se tomar essas decisões e medindo os resultados

contra as expectativas por meio de feedback” (Drucker, 1972, p. 23 – tradução livre). De




                                                                                           5
forma mais curta, Peter Lorange define o planejamento estratégico como uma “ferramenta

para auxiliar gestores em suas decisões estratégicas” (1980, p. 1 – tradução livre).

       Apesar de ter crescido na década de 70, a Escola do Planejamento originou-se em

meados da década de 60, e teve como um de seus livros mais influentes Corporate Strategy,

publicado em 1965 por Ansoff (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). O surgimento dessa

Escola veio atender a problemas das corporações que se viam em condições de redução de

competitividade e diminuição de resultados e buscavam por novas técnicas de gerenciamento

(Ansoff, 1988, p. 165). As técnicas até então utilizadas como o controle financeiro e

orçamento de longo prazo não apresentavam mais os resultados esperados e isso era atribuído

ao aumento da complexidade do ambiente corporativo, às turbulências do mercado (Ansoff,

1988, p. 15).

       Após ter sido intensamente aplicada em empresas de acordo com seu formato original,

principalmente na década de 70, a Escola do Planejamento Estratégico teve sua importância

reduzida e passou a sofrer críticas do meio acadêmico, tendo como seu principal crítico Henry

Mintzberg (Brock e Barry, 2003). As críticas usualmente apontavam a rigidez e excesso de

formalização como as causas do principal problema: a falha em obter resultados positivos

(Wilson, 1994).

       Em resposta às críticas de Mintzberg à Escola do Planejamento Estratégico, Ansoff

(1994) mostra uma visão reformulada e mais flexível do tema. Por meio da adoção do nome

Gerenciamento Estratégico, Ansoff apresenta em 1994 novos formatos para a aplicação do

processo de planejamento, permitindo a flexibilidade da formalização e do controle, além de

considerar o tema das estratégias emergentes, o que seria difícil dentro das premissas da

Escola do Planejamento Estratégico frente à limitação do pensamento criativo.




                                                                                           6
A velocidade das mudanças no ambiente corporativo devido a desregulamentações,

privatizações, convergência de tecnologias e a globalização é apontada por Taylor (1997)

como a principal força para a mudança do planejamento estratégico. O novo formato dado ao

planejamento permitiria a adequação a essas mudanças, levando a análises em real-time e

decisões compartilhadas nos diversos níveis hierárquicos da empresa. Taylor aponta como um

dos maiores desafios dessa adequação “a necessidade de desenvolver e implementar

estratégias para alianças e joint ventures, e parcerias com fornecedores e clientes” (Taylor,

1997, p.335 – tradução livre).

       Apesar das críticas, o próprio Mintzberg indica como grandes contribuições da Escola

do Planejamento Estratégico a instrumentalização, permitindo a obtenção de dados que

permeiem a estratégia e sua análise, e os planejadores, como profissionais catalisadores do

pensamento estratégico (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p. 65).

       Na próxima seção são apresentadas algumas das características da Escola do

Planejamento Estratégico e, em seguida, as críticas apresentadas pelo meio acadêmico a essa

escola de pensamento.



2.2. Características da Escola do Planejamento Estratégico



       Apesar das diferentes definições do termo planejamento estratégico encontradas na

academia, algumas características são constantemente identificadas na literatura e podem

auxiliar num entendimento do conteúdo dessa escola de pensamento. De acordo com King e

Cleland (1978), o uso do processo de planejamento estratégico permitia às empresas definir:

   •   Missão: define qual a contribuição que a empresa pretende trazer para seus

       stakeholders;




                                                                                              7
•   Objetivos: posições que a empresa pretende atingir no futuro;

   •   Metas: medidas que a empresa pretende atingir durante o período em que busca seus

       objetivos;

   •   Programas e Projetos: atividades para alocação dos recursos da empresa;

   •   Estratégia: a maior contribuição do processo e que permite a definição da direção que

       a empresa tomará para chegar a seus objetivos (King e Cleland, 1978, p. 51).

       Já para Ackoff (1970), o planejamento pode ser dividido em partes que deverão ser

analisadas separadamente, sendo elas:

   •   Fins: especificação de objetivos;

   •   Meios: escolha de políticas, programas, procedimentos e práticas;

   •   Recursos: determinação dos tipos e quantidades de recursos necessários, como serão

       gerados ou adquiridos e como serão alocados às atividades;

   •   Implementação: especificação dos procedimentos para tomada de decisões e uma

       forma de organizá-los para que ocorram;

   •   Controle: especificação de procedimentos para antecipar e detectar erros e falhas no

       plano e preveni-los de forma contínua.



       Pode-se verificar algumas características em comum entre as perspectivas de King e

Cleland (1978) e Ansoff (1988), assim com de outros estudiosos. As premissas que

caracterizam a Escola do Planejamento Estratégico (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000)

auxiliam na identificação dessas características. Fazendo uso das três premissas descritas por

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, em seu livro Safári de Estratégia (2000), são descritas a

seguir algumas características do tema.




                                                                                            8
•   Processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas

    delineadas por checklists e apoiadas por técnicas:

           Umas das principais características da literatura sobre planejamento estratégico

    é o controle e a hierarquização das atividades (Andersen, 2000). Peter Lorange indica

    em seu livro Corporate Planning (1980) a melhor forma para alocar recursos e

    identificar opções estratégicas de forma a permitir a melhor adaptação da empresa ao

    meio em que está inserida. A hierarquização permite que cada grupo de gestores se

    dedique a uma parte do planejamento de forma organizada de modo que, ao final do

    processo, a estratégia esteja pronta para ser implementada.

           Lorange, Morton e Ghoshal (1986, p.17) afirmam que “o planejamento

    estratégico e o controle são dois lados da mesma moeda, não havendo planejamento

    estratégico se não houver o controle”.

           Camillus (1986) descreve as etapas do processo de planejamento estratégico

    como uma seqüência de atividades sendo finalizadas pela documentação dos

    resultados do processo e auxiliadas por matrizes que permitem a avaliação de cada

    etapa, garantindo seu controle e formalização.

           Talvez uma das mais conhecidas ferramentas do planejamento estratégico seja

    a análise SWOT, herança da Escola do Design (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel,

    2000), em que se pretende identificar os pontos fortes e fracos internos à organização

    (strenghts and weakenesses) assim como as oportunidades e ameaças impostas pelo

    ambiente externo (opportunities and threats), conforme descrito por Wright, Kroll e

    Parnell (2000, p. 86).

           Também uma outra ferramenta para o planejamento estratégico, o

    planejamento por cenários permite uma visão das incertezas futuras, permitindo a




                                                                                         9
exploração de visões alternativas dos fatores macroeconômicos e macropolíticos que

    possam afetar o desempenho das empresas (Porter, 1985, p.446). De acordo com Van

    der Heijden, o objetivo do planejamento por cenários é desenvolver um projeto

    estratégico que traga bons resultados na maioria dos cenários avaliados (Van der

    Heijden, 2005, p. 4).

             Para orientar os executivos a identificar os objetivos e metas da empresa,

    perguntas eram feitas: “Em que área de negócio atuamos?”, “Que tipo de ambiente

    podemos esperar em nossa operação?” até chegar aos detalhes do planejamento “Qual

    budget deve ser definido para essa unidade de negócios?” (Vancil e Lorange, 1975),

    indicando cada etapa do processo do planejamento. Para Ackoff (1970, p.3), a

    fragmentação do processo em fases ou estágios é necessária pois as decisões a serem

    tomadas são muito complexas para serem resolvidas de uma só vez.



•   Responsabilidade por todo o processo com o executivo principal; a responsabilidade

    pela execução é dos planejadores:

             O processo de planejamento estratégico possibilitou a contratação de

    profissionais especializados no processo do planejamento, os planejadores,

    responsáveis pelo desenvolvimento da estratégia (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel,

    2000, p. 51). Os planejadores seriam os responsáveis por desenvolver e implementar a

    estratégia, assim como administrar e gerenciar o processo de planejamento (Lorange,

    1980, p. 165). Da mesma forma, seriam responsáveis por analisar informações

    relevantes, assim como avaliar os resultados do processo de planejamento (Mintzberg,

    1994).




                                                                                      10
Independentemente da existência dos planejadores, o principal responsável

    pelo processo seria o CEO. Apesar de delegar tarefas aos planejadores e outros

    executivos da empresa, a decisão final cabe ao CEO e, portanto, toda a

    responsabilidade pelo processo (Andersen, 2000, p. 186). Lake (2004, p.3) recomenda

    ao planejador que “faça seu CEO/executivo escolher o cenário que mais gosta” e

    continuar o trabalho a partir daí.

           Tamanha é a responsabilidade dos profissionais envolvidos no processo de

    planejamento estratégico que Lorange (1980) apresenta em um capítulo de seu livro o

    papel dos planejadores e do CEO. A esse último foi atribuída a maior das

    responsabilidades pelo processo de planejamento e, devido a isso, Lorange (1980)

    desenvolve uma análise da influência do estilo de gestão do CEO na definição da

    estratégia empresarial.



•   As estratégias surgem prontas ao final do processo de planejamento, devendo ser

    explicitadas para que sejam implementadas por meio de atenção detalhada a objetivos,

    orçamentos, programas e planos operacionais:

           Com base nos passos definidos inicialmente, a elaboração da estratégia se

    assemelha a um modelo mecanicista no qual a elaboração das partes de forma

    organizada e controlada permitia o atingimento do resultado final. Uma vez seguidos

    os passos do planejamento formal, a estratégia é o resultado encontrado, através de um

    modelo simples e controlado (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000).

           Vários estudos, baseados na Escola do Planejamento Estratégico, procuraram

    então pesquisar seus diferentes usos e importância para o desempenho das empresas, o

    resultado esperado após a implantação do plano. Chandler (1962) analisou a relação




                                                                                       11
entre a formulação da estratégia e a estrutura organizacional enquanto Mintzberg

       (1973) relacionou a aplicação do planejamento estratégico a ambientes estáveis.

       Alguns estudos avaliaram os impactos do planejamento estratégico no desempenho

       das empresas de forma genérica (Wood e LaForge, 1979; Sapp e Seiler, 1981, Miller e

       Cardinal; 1994) enquanto outros (Grinyer e Norburn, 1977; Whitehead e Gupp, 1985;

       Pearcey, Freeman e Robinson, 1987; Boyd, 1991) argumentam que o planejamento

       estratégico não tem nenhum efeito no desempenho das empresas. Já Kukalis (1991)

       mostra em seu estudo que há associação entre a flexibilidade no processo de

       planejamento o desempenho corporativo.



       Com base nas premissas apresentadas acima, o planejamento estratégico era

desenvolvido, com o objetivo de formular a estratégia da empresa. De acordo com Vancil e

Lorage (1975), o processo todo pode ser resumido em “Utilizando um horizonte de tempo de

alguns anos, executivos reavaliam suas atuais estratégias olhando as oportunidades e ameaças

do ambiente e analisando os recursos da empresa para identificar forças e fraquezas.” (Vancil

e Lorange, 1975, p. 81 – tradução livre).

       Nessa observação verifica-se mais uma das características da Escola do Planejamento

Estratégico: o foco no futuro. De acordo com Ansoff (1965), se fosse dada ênfase aos

objetivos de curto prazo, não seria justificável investir em pesquisa e desenvolvimento,

treinamento, novas instalações e equipamentos. Os objetivos de longo prazo são essenciais

para a manutenção e o aumento da rentabilidade.

       A próxima seção apresenta críticas à Escola do Planejamento Estratégico.




                                                                                          12
2.3. Críticas à Escola do Planejamento Estratégico



       Apesar das diversas pesquisas desenvolvidas e publicadas no meio acadêmico, críticas

foram feitas ao planejamento estratégico, principalmente no que diz respeito a sua rigidez e

formalização dos processos. Acadêmicos consideraram que a rigidez reduz o pensamento

criativo e, uma vez que o futuro do ambiente corporativo é instável, o planejamento criaria

disfuncionalidades na empresa (Miller e Cardinal, 1994, p.1651).

       Minztberg foi um dos principais críticos ao planejamento estratégico tendo comentado

que “colocar alguém em um curso predeterminado em águas desconhecidas é a forma perfeita

para navegar direto para um iceberg” (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p.26 – tradução

livre). Em 1994, em seu livro The Rise and Fall of Strategic Planning, Mintzberg apontou as

principais falácias e problemas do planejamento estratégico, indicando o que considera ser

efetivamente planejamento e o que este pode realmente contribuir para a estratégia.

       Diversos estudos acadêmicos indicaram a necessidade de uma reformulação do

planejamento estratégico (Mintzberg, 1994; Prahalad e Hamel, 1994; Wilson, 1994; Taylor,

1997; Wilson, 1998). Wilson, em seu artigo Strategic Planning isn`t dead – it changed,

publicado no Long Range Planning em 1994, aponta os grandes erros do planejamento

estratégico, indicando a negligência à cultura organizacional e a “febre” por fusões e

aquisições ao invés do foco no core business como alguns dos problemas enfrentados pelas

empresas que utilizaram o processo de planejamento.

       Ansoff (1988) diz que o planejamento estratégico foi o resultado de um processo de

tentativa e erro e trocas de experiências. Também indica 3 problemas que levaram aos maus

resultados do processo: (a) a “paralisia” pela análise, devido ao excesso de análises

necessárias para o planejamento estratégico as ações corporativas eram paralisadas, (b) a




                                                                                         13
resistência organizacional à utilização do planejamento estratégico e a (c) “expulsão” do

processo da empresa, assim que os executivos voltavam a se dedicar a suas tarefas diárias e

não focavam mais no apoio ao plano.

       Wilson (1994) apresenta como características que teriam causado os problemas do

planejamento estratégico, os problemas com os recursos humanos dedicados ao planejamento,

a maior importância dada ao processo que ao seu resultado e a negligência à cultura

organizacional como um fator transformador da estratégia (p. 13).

       Assim como Ansoff (1965), Taylor (1997) pontua a necessidade do planejamento

estratégico e argumenta que, apesar dos problemas e erros cometidos, há a necessidade pelo

processo de planejamento e que esse se transformou para atender essas necessidades,

tornando-se mais flexível.

       Frente às intenções de mudanças apontadas, focando na flexibilização do processo de

planejamento estratégico, questiona-se como teria evoluído a Escola do Planejamento

Estratégico. Atualmente, mais de 40 anos após a publicação da primeira edição do livro de

Ansoff em 1965, considerado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) como o livro mais

influente sobre o tema, quais seriam os principais aspectos dos estudos sobre planejamento

estratégico e que semelhanças ou diferenças podem ser identificadas? Seria possível

identificar o foco em controle, nas ferramentas e em objetivos de longo prazo, assim como

estudos concentrados no desempenho das empresas que aplicaram a técnica do planejamento?

       O próximo capítulo apresenta a metodologia utilizada para identificar os artigos

considerados mais relevantes sobre planejamento estratégico na atualidade para, no capítulo

seguinte, ser feita uma avaliação de seus conteúdos e possível identificação das semelhanças e

diferenças das premissas da Escola do Planejamento Estratégico. Por fim são apresentadas as

Considerações Finais da pesquisa.




                                                                                           14
Capítulo 3 – Metodologia




       Neste capítulo é apresentada a metodologia utilizada no presente trabalho com o

objetivo de selecionar os artigos mais relevantes e atuais sobre planejamento estratégico e

identificar semelhanças e diferenças das premissas da Escola do Planejamento Estratégico.

       O capítulo está dividido em 3 seções. Na primeira é feita uma descrição da análise

citacional e suas limitações. Em seguida é detalhada a criação do “core”, constituído dos

artigos e livros representativos da criação acadêmica sobre planejamento estratégico. Na

terceira seção é apresentada a seleção dos artigos mais recentes e relevantes sobre o tema

estudado, de acordo com os critérios apresentados.



3.1. Análise Citacional



       A análise citacional procura descrever o fluxo da comunicação em uma rede de

informações de forma a identificar a influência de seus componentes com base nas citações

que recebem (Pieters e Baumgartner, 2002, p. 483). Pode ser aplicada a periódicos, artigos ou

autores, de forma a medir suas influências no meio em que estão inseridos (Guildry et al.,

2004, p. 46). A análise consiste na contagem das citações obtidas de forma manual ou por

meio do uso de base de dados informatizadas. Sendo assim, pode ser considerada uma forma

objetiva de avaliar tendências e evoluções sobre um tema de estudo, sem ser necessária a

avaliação de estudiosos no assunto (Acedo, Barroso e Galan, 2006, p. 622).




                                                                                            15
Os primeiros usos da análise citacional com finalidade acadêmica datam de 1873, com

a criação das Shepard’s Citations, um índice listando casos jurídicos e as publicações

referentes a cada um destes (Brown e Gardner, 1985). Posteriormente teve sua base teórica

mais desenvolvida, tendo sido utilizada na avaliação da influência de periódicos e relevância

de autores e artigos em contabilidade (Brown e Gardner, 1985), lazer (Samdahl e Kelly,

1999), negócios internacionais (Dubois e Reeb, 2000), economia (Pieters e Baumgartner,

2002), marketing (Guildry et al., 2004), estratégia (Ramos-Rodrígues e Ruíz-Navarro, 2004)

entre outros. Em 1961, Eugene Garfield criou o Science Citation Index seguido em 1973 pelo

Social Science Citation Index e, em 1978 pelo Arts and Humanities Citation Indexes,

ferramentas utilizadas nos estudos citacionais. De acordo com o próprio Garfield, as citações

permitem avaliar “a significância de um trabalho em particular e seu impacto na literatura e

no pensamento no período” (Garfield apud Brown e Gardner, 1985, p. 85 – tradução livre).

       De acordo com Salancik (1986, p. 198) em seu estudo sobre redes de influência e

dependência, “um membro é importante por contribuir para os recursos em uma rede na

mesma extensão em que os outros [membros] usam os recursos daquele membro para

contribuir para seus próprios recursos”. Dessa forma, um pesquisador ou artigo que receba

muitas citações pode ser considerado importante para o seu meio, sendo responsável por

criação de conhecimento relevante. Para Zinkhan, Roth e Saxton (1992), as citações são um

indicador de que um autor foi efetivamente lido e fez diferença em seu meio.

       O processo citacional pode ser visto como um sistema de trocas em que, após um

período de tempo, autores publicam artigos permitindo a troca de idéias e possibilitando o

reconhecimento futuro (Zinkhan, Roth e Saxton, 1992). Considerando as citações de artigos

ao longo do tempo, pode-se considerar que representam o fluxo de conceitos para a criação de

novas idéias e pensamentos.




                                                                                           16
Apesar de seus benefícios e importantes informações extraídas do processo, a análise

citacional tem suas limitações. Primeiramente, não se pode afirmar que todas as citações

recebidas são positivas. As citações podem ser referentes a comentários negativos ou críticas

ao estudo desenvolvido (Brown e Gardner, 1985). Para o caso da verificação da importância

de um autor, em termos da qualidade de suas publicações, isso pode ser considerado um

problema. Entretanto, em se tratando da evolução de linhas de estudo e pensamento, objeto do

presente estudo, o aparecimento de idéias contrárias e críticas aos pensamentos originais do

tema em estudo não devem ser considerados como um porém e sim como uma evolução

natural que pode consistir de negações a idéias iniciais.

         Outra limitação a ser considerada é o chamado “efeito halo” (Brown e Gardner, 1985).

Autores populares tendem a ter seus artigos mais citados por outros autores que procuram

legitimar seus trabalhos. Da mesma forma, a auto-citação também pode ser considerada uma

limitação pois um autor estaria aumentando a importância de seu próprios estudos.

         A idade dos documentos citados também pode ser considerada uma limitação ao uso

da análise citacional pois estudos acadêmicos indicam que documentos muito antigos ou

muito novos têm menor probabilidade de serem citados (Brown e Gardner 1985; Cole e Cole,

1973).

         Alguns estudos acadêmicos têm desenvolvido análises co-citacionais também com o

objetivo de avaliar a evolução de um tema de pesquisa em áreas de estudo como

gerenciamento estratégico (Ramos-Rodíguez e Ruíz-Navarro, 2004), negócios internacionais

(Acedo e Casillas, 2005) e resource-based theory (Acedo, Barroso e Galan, 2006). A análise

co-citacional consiste na contagem da quantidade de vezes em que dois documentos (artigos

ou livros) ou autores são citados conjuntamente em um mesmo trabalho/artigo (Acedo,

Barroso e Galan, 2006). Devido à complexidade deste tipo de análise, se faz necessário o uso




                                                                                          17
de ferramentas computacionais para operacionalizar a contagem em matrizes simétricas

(Ramos-Rodíguez e Ruíz-Navarro, 2004). Entretanto, no que diz respeito aos objetivos dessa

pesquisa, a análise citacional se apresenta como ferramenta metodológica adequada para a

obtenção dos resultados objetivados, não obstante os possíveis resultados adicionais que

poderiam ter sido obtidos por meio da análise co-citacional.



3.2. “Core”



       Numa tentativa para identificar semelhanças e diferenças da Escola do Planejamento

Estratégico dentre o conteúdo de pesquisas recentes e relevantes sobre o tema, optou-se por

utilizar os artigos e livros publicados sobre o assunto para aplicar a análise citacional. Utilizar

artigos e livros ao invés de autores possibilita que um determinado autor tenha contribuído

para o tema de estudo com parte de sua obra sem que, para isso, todas suas demais

publicações necessitem ser sobre o mesmo tema central (Acedo e Casillas, 2005). Estudo

semelhante foi desenvolvido por Ramos-Rodríguez e Ruíz-Navarro (2004) em seu trabalho

sobre gestão estratégica, onde foram usados somente os artigos publicados no Strategic

Management Journal para análise bibliográfica.

       Assim como desenvolvido por Acedo, Barroso e Galan (2006) em seu estudo sobre

resource-based theory, foi identificado um grupo de documentos (artigos e livros)

considerados os mais representativos sobre o tema Planejamento Estratégico. Esses

documentos, selecionados por meio de uma análise citacional, formam a base da pesquisa e

podem ser considerados como os formadores da teoria sobre o tema estudado (Acedo, Barroso

e Galan, 2006). A escolha dos artigos que compõem este grupo levou em consideração sua

relevância e atualidade, critérios presentes em todas as etapas descritas a seguir. O critério




                                                                                                18
relevância tem como objetivo identificar os artigos representativos para o meio acadêmico e,

portanto, que apresentariam os mais influentes estudos sobre o tema estudado. Já o critério

atualidade objetiva identificar os estudos mais recentes que façam referência ao tema. Juntas,

relevância e atualidade levam à seleção dos principais artigos publicados no meio acadêmico

nos últimos anos sobre o tema em estudo, permitindo então a leitura e identificação das

semelhanças e diferenças das premissas Escola do Planejamento Estratégico, conforme

descritas no Capítulo 2.

          O processo iniciou-se pela análise citacional de artigos publicados sobre planejamento

estratégico. Após filtros objetivando a aplicação do critério de relevância, foi criado um grupo

que se chamou de “core”. O “core” seria composto dos artigos publicados mais relevantes

sobre o tema estudado. De forma a estender o estudo ao conhecimento publicado em livros, e

não somente em periódicos, foram selecionados livros representativos do tema estudado para

inclusão no “core”.



3.2.1. Artigos do “core”



          Foram considerados como artigos mais representativos aqueles que obtiveram maior

influência no meio acadêmico, o que foi medido por meio da quantidade de citações obtidas

(Baumgartner e Pieters, 2003). Para isso, foi utilizada a base de dados Social Science Citation

Index (SSCI), publicada pelo Institute for Scientific Information (ISI) e disponível on-line.1

          A SSCI permite identificar as citações obtidas por diferentes artigos e autores dos

periódicos catalogados, contemplando todos os periódicos citados por Franke, Edlund e Oster

(1990) como os mais influentes na área de estratégia. Inicialmente foi efetuada uma busca


1
    Os acessos à base de dados SSCI foram gentilmente cedidos pela UNICAMP.



                                                                                                 19
pelos artigos publicados entre 1954 e 2006 sobre planejamento estratégico disponíveis na

SSCI e que obtiveram ao menos uma citação. O período escolhido permitiu englobar todos os

periódicos da área de estudo, independentemente das datas iniciais de publicação, tornando o

grupo inicial de artigos vasto e variado. Para delimitar os artigos pelo assunto planejamento

estratégico foi necessário limitar a busca por assunto.

       De forma a evitar a limitação unicamente pelas palavras planejamento estratégico,

optou-se por ampliar a busca utilizando outras palavras consideradas parte do tema de estudo

principal, assim como feito por Wiltbank et al.(2006). As palavras utilizadas nessa etapa

foram strategic plan, strategic planning, strategy formulation, strategy making, strategy

developing, strategy conceiving, incluindo algumas palavras além das utilizadas por Wiltbank

et al.(2006) em seu estudo sobre estratégias não preditas. Foram então expurgados artigos

publicados em periódicos de áreas distintas das áreas objetivo desse estudo como medicina,

toxicologia, autismo, drogas e alcoolismo entre outros. Obteve-se um total de 156 artigos dos

quais 9 foram selecionados por referência a mais de uma das palavras utilizadas na seleção.

       Procurando selecionar os artigos com maior relevância, optou-se por escolher os

artigos que obtiveram ao menos 100 citações. Estes artigos, de acordo com a metodologia da

análise citacional, foram escolhidos como os representantes do conhecimento criado sobre o

assunto. O grupo de artigos ficou reduzido a 33 documentos.

       Por fim, mais uma vez procurando limitar os artigos pelo critério relevância, optou-se

por efetuar nova seleção com base no fator de impacto dos periódicos cujos artigos foram

publicados. O fator de impacto é um índice publicado pelo Institute for Scientific Information

(ISI) na base de dados Journal of Citation Reports (JCR) e indica a razão do total de citações




                                                                                              20
obtidas por artigos publicados nos últimos 2 anos pela quantidade total de artigos publicados

nesse anos. Os fatores de impacto utilizados foram os referentes ao ano de 2005.2

          Foram então selecionados todos os artigos que, além de receberem ao menos 100

citações, haviam sido publicados em periódicos com fator de impacto superior a 1,897, índice

apresentado para o Strategic Management Journal. Desta forma foram incluídos 7 dos

periódicos com maiores fatores de impacto segundo o JCR, resultando numa seleção de 20

artigos, todos publicados entre 1980 e 1998. Os periódicos com artigos incluídos na seleção

foram MIS Quarterly, Academy of Management Review, Journal of Marketing, Administrative

Science Quarterly, Academy of Management Journal, Organization Science e Strategic

Management Journal.

          A Figura 1, na próxima página, mostra a metodologia aplicada no processo de seleção

dos artigos do “core”.



3.2.2. Livros do “core”



          A seleção de livros para o “core”, assim como desenvolvido para os artigos, deve

considerar a influência e relevância de seus conteúdos para o meio acadêmico. Infelizmente,

as bases de dados citacionais disponíveis não ofereciam informações sobre os livros mais

citados. Uma vez que não foi possível identificar um método de seleção isento, optou-se por

selecionar alguns livros considerados relevantes pelo próprio meio acadêmico sem, contudo, o

uso de bases de dados, e considerar o impacto que a inserção desses livros no “core”

poderiam trazer ao resultado final da pesquisa.




2
    Os acessos à base de dados JCR foram gentilmente cedidos pela EAESP FGV.



                                                                                          21
Artigos publicados entre 1954 e 2006 com ao menos 1 citação inclusos na base de dados SSCI


          Filtro por assunto: strategic plan, strategic planning, strategy formulation,
                   strategy making, strategy developing, strategy conceiving

    Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 1 citação
                                   inclusos na base de dados SSCI

          Filtro por assunto: temas divergentes da área da administração empresarial


    Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 1 citação
                         na área da administração de empresas (156 artigos)

                    Filtro por critério de relevância: ao menos 100 citações


  Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 100 citações
                         na área da administração de empresas (33 artigos)

            Filtro por critério de relevância: fator de impacto do periódico > 1,897


  Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 100 citações
     e fator de impacto do periódico > 1,897, na área da administração de empresas (20 artigos)
                                              “CORE”


        Figura 1 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos do “core”




       Tomou-se como base o livro Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do

planejamento estratégico, publicado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel em 2000. Em seu

capítulo sobre a Escola de Planejamento, os autores citam diversos livros considerados

expoentes sobre o assunto. Todos os livros citados nesse capítulo foram considerados para a

seleção de documentos do “core” e suas referências encontram-se no Anexo A.

       Uma vez que o processo de seleção desses livros não foi isento e sim dependente da

opinião de especialistas, no caso os autores do livro, ao final da pesquisa considerou-se o




                                                                                                 22
impacto obtido nos resultados caso esses livros fossem retirados do “core”. Chegou-se a

conclusão que os resultados finais não seriam alterados com essa mudança e, portanto, optou-

se por considerar os livros.



3.2.3. Consolidação



       Uma vez selecionados os livros e artigos mais relevantes sobre o planejamento

estratégico, todos os documentos foram agrupados no que se chamou de “core”.

       Os documentos que compõem o “core” serviram como base para a identificação dos

artigos selecionados como mais atuais na linha de estudo sobre planejamento estratégico,

influenciados pelos conhecimentos desenvolvidos primeiramente pelos artigos do “core”,

como será mostrado na próxima seção.

       O Anexo A apresenta os artigos e livros selecionados para o “core”.



3.3. Artigos Recentes sobre Planejamento Estratégico

       Com base nos artigos do “core” foi desenvolvida nova análise citacional, agora com o

objetivo de identificar artigos que, além do critério relevância também atendam ao critério de

atualidade, considerados representantes da linha de pensamento e estudo sobre planejamento

estratégico.

       Por fim foi verificado o conteúdo dos artigos selecionados, em procura de

nomenclaturas e temas atuais de estudo que possam identificar como o planejamento

estratégico é pesquisado atualmente e suas novas tendências.

       O “core” definido na seção anterior procura representar os principais documentos

(artigos e livros) publicados sobre planejamento estratégico desde 1954 até 2006. Estes




                                                                                           23
documentos são considerados, para fins deste estudo, como os mais relevantes sobre o

assunto.

       Com o objetivo de identificar as características atuais dos estudos sobre planejamento

estratégico, procurou-se selecionar os artigos mais relevantes e recentes através de uma

segunda análise citacional. Considerou-se que, uma vez que os artigos do “core” são os mais

relevantes sobre o assunto, artigos atuais que tenham citado artigos do “core” são a evolução

da linha de pensamento nos atuais estudos acadêmicos. De acordo com o proposto, Zinkhan,

Roth e Saxton (1992, p. 283), “citações representam a passagem (social) de conceitos levando

a novas idéias”.

       A nova análise citacional listou primeiramente todos os artigos publicados entre 1954

e 2006 que citaram os artigos do “core”. Por meio do uso da base de dados SSCI foi possível

identificar 12.068 citações dos documentos do “core” feitas por artigos. De forma a garantir a

homogeneidade dos documentos selecionados, foram excluídos desse levantamento os book

reviews e editorials (Acedo e Casillas, 2005).

       Como o objetivo foi identificar os artigos mais atuais, utilizou-se como critério o ano

de publicação dos artigos que citaram o “core”. Foram selecionados, portanto, os artigos

publicados entre janeiro de 2004 e novembro de 2006, considerados como representantes da

criação acadêmica mais recente sobre o tema estudado. O resultado reduziu o total de citações

para 2.178, num total de 1.692 artigos selecionados.

       Uma vez que a análise citacional não garante que a citação de um artigo seja por

motivos de relacionamento com seu conteúdo, já que uma citação pode ser devida a uma

referência a uma metodologia de pesquisa, comparação teórica ou até mesmo a uma decisão

estratégica do autor procurando a publicação (Baumgartner e Pieters, 2003), o fato de um

artigo citar outro não é suficiente para que seja considerada uma tendência de pesquisa nem




                                                                                           24
evolução acadêmica. Procurando diminuir esse efeito, optou-se por utilizar um novo filtro,

selecionando somente os artigos que houvessem citado ao menos 3 documentos do “core”,

livros ou artigos. Foram selecionados 107 artigos.

       Por fim optou-se por utilizar um filtro semelhante ao aplicado ao “core” no que diz

respeito à relevância dos artigos selecionados. Limitaram-se os artigos selecionados àqueles

publicados em periódicos com fator de impacto publicado pelo JCR superior a 1,897, índice

apresentado para o Strategic Management Journal, conforme feito na seleção do “core”.

Foram selecionados 29 artigos no total, publicados nos seguintes periódicos: Academy of

Management Review, Journal of Marketing Research, Academy of Management Journal,

Organization Science, Strategic Management Journal, Information Systems Research e

Human Resource Management.

       O processo de seleção dos artigos é apresentado na figura 2, na próxima página, e o

Anexo B apresenta os artigos selecionados.

       Uma vez selecionados os artigos considerados mais representativos e atuais sobre

planejamento estratégico, o objetivo foi identificar semelhanças e diferenças da Escola do

Planejamento Estratégico de forma a, se possível, indicar padrões evolutivos do tema central

do estudo, por meio da leitura de cada um dos artigos selecionados. Também se procurou

identificar semelhanças entre as características dos artigos selecionados, buscando alguma

tendência comum a eles. A avaliação dos conteúdos dos artigos selecionados não procurou

categorizá-los e sim identificar aspectos em comum e diferenças entre eles e que fizessem

menção, referência ou até mesmo contraposição às premissas da Escola de Planejamento

Estratégico.




                                                                                         25
“CORE”
                                            (36 documentos)

                        Análise Citacional por meio da base de dados SSCI



                             Artigos que citaram o “core” (12.068 citações)


               Filtro por critério de atualidade: artigos publicados entre 2004 e 1006


        Artigos publicados entre 2004 e 2006 que citaram o “core” (2.178 citações; 1.692 artigos)


           Filtro por critério de referência ao tema planejamento estratégico: ao menos 3
                       citações de documentos do core por artigo selecionado


    Artigos publicados entre 2004 e 2006 que citaram ao menos 3 documentos do “core” (107 artigos)


              Filtro por critério de relevância: fator de impacto do periódico > 1,897


          Artigos publicados entre 2004 e 2006 em periódicos com fator de impacto > 1,897 e
                      que citaram ao menos 3 documentos do “core” (29 artigos)




            Figura 2 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos finais



         Dos 29 artigos selecionados, não foi possível ter acesso a um3, uma vez que não estava

disponível nas bases de dados utilizadas (EBSCO, A to Z, JSTOR, COMUT e Google

Scholar). Todos os demais foram lidos com o objetivo de identificar linhas de pensamento e

possíveis agrupamentos por linhas de pesquisa ou objetivos.




3
  PAVLOU, P.; EL SAWY, O. From IT leveraging competence to competitive advantage in turbulent
environments: The case of new product development. Information Systems Research, v.17, n.3, p.198-227,
2006.



                                                                                                    26
3.4. Identificação de Semelhanças e diferenças

       Uma vez selecionados os 29 artigos considerados mais relevantes e atuais da Escola

do Planejamento Estratégico, foram obtidas cópias dos 28 artigos que estavam disponíveis nas

bases de dados utilizadas. Os 28 artigos forma lidos com o objetivo de identificar

semelhanças e diferenças às premissas dessa Escola de Pensamento, conforme apresentadas

no Capítulo 2. Também se procurou identificar características comuns entre o grupo de

artigos selecionados, de forma a apresentar eventuais tendências e vieses nas pesquisas

escolhidas.



       O capítulo seguinte apresenta os resultados obtidos na pesquisa realizada nos 28

artigos selecionados. O último capítulo apresenta as Considerações Finais da pesquisa.




                                                                                         27
Capítulo 4 – Resultados




        O presente capítulo apresenta os resultados obtidos após a leitura dos 28 artigos

selecionados por meio da metodologia apresentada no Capítulo 3, considerados os mais

relevantes e atuais sobre planejamento estratégico, com o objetivo de identificar semelhanças

e diferenças às premissas da Escola do Planejamento Estratégico, verificando sua

representatividade nas pesquisas recentes da academia.

        A primeira seção apresenta uma descrição geral do grupo de artigos, citando os

autores com mais artigos selecionados e os periódicos que publicaram. Na seção seguinte

procurou-se identificar as semelhanças e diferenças consideradas como referentes à Escola de

Planejamento Estratégico, descritas no Capítulo 2. São apresentados alguns trechos de artigos

de forma a ilustrar essas características. Por fim procurou-se por características comuns entre

o grupo de artigos selecionados, de forma a identificar eventuais tendências e vieses nas

pesquisas escolhidas.



4.1. Resultado da Aplicação da Metodologia



        Por meio da Metodologia apresentada no Capítulo 3, obteve-se um grupo de 29 artigos

considerados os mais atuais e representativos sobre planejamento estratégico. Devido à

indisponibilidade de 1 artigo4 nas bases de dados utilizadas, 28 artigos contribuíram para os



4
  PAVLOU, P.; EL SAWY, O. From IT leveraging competence to competitive advantage in turbulent
environments: The case of new product development. Information Systems Research, v.17, n.3, p.198-227,
2006.



                                                                                                   28
resultados dessa pesquisa. Do grupo de artigos selecionados, 6 foram publicados em 2004, 10

em 2005 e 12 artigos foram publicados em 2006. A Figura 3, a seguir, apresenta os resultados

da quantidade de artigos publicados em cada um dos anos considerados na seleção.




                                                                 2004 (6 artigos)


        2006 (12 artigos)




                                                                 2005 (10 artigos)




                            Figura 3 – Quantidade de artigos por ano



       Dentre os 28 artigos selecionados para a obtenção dos resultados, 12 foram publicados

pelo Strategic Management Journal, 5 artigos no Academy of Management Journal, assim

como no Organization Science. O Academy of Management Review publicou 3 artigos, 2

artigos foram impressos no Journal of Marketing e 1 artigo no Human Resource

Management, conforme apresentado na Tabela 1, na próxima página. A grande maioria dos

artigos foi publicada no Strategic Management Journal o que poderia ser considerado

esperado, uma vez que esse periódico, como indica seu nome, é focado na área de estratégia,

onde o planejamento estratégico seria uma sub-área de interesse, enquanto os demais

periódicos não compartilham desse foco (Ramos-Rodríguez, Ruiz-Navarro, 2004, p.983).




                                                                                         29
Periódico                             Número de artigos          Percentual sobre o total de
                                        selecionados                artigos selecionados
Strategic Management Journal                 12                             42,8
Academy     of    Management                  5                             17,9
Journal
Organization Science                          5                             17,9
Academy     of    Management                  3                             10,7
Review
Journal of Marketing                          2                              7,1
Human Resource Management                     1                              3,6


                              Tabela 1 – Artigos por periódico



       Mais de 20% dos artigos foram publicados com o auxílio dos autores Dovev Lavie e

Julian Birkinshaw. Dovev Lavie publicou 3 artigos, somente um deles com co-autor. Dois dos

artigos de Lavie selecionados foram publicados pelo Academy of Management Review, ambos

em 2006, assim como seu terceiro artigo selecionado nessa pesquisa, publicado no Academy

of Management Journal.

        Julian Birkinshaw também publicou 3 artigos, todos com co-autores e em diferentes

periódicos. Os artigos foram publicados um a cada um dos anos selecionados pelo critério de

atualidade, ou seja, 2004, 2005 e 2006.

       De acordo com a metodologia adotada no presente estudo, juntos, Dovev Lavie e

Julian Birkinshaw podem ser considerados os pesquisadores que mais publicaram artigos com

referências ao planejamento estratégico nos mais relevantes periódicos acadêmicos de 2004 a

2006, conforme apresentado na Tabela 2 na próxima página.




                                                                                          30
Autor             Periódico               Ano Artigo
                  Academy of Management 2006 Capability       reconfiguration:      an
                  Review                       analysis of incumbent responses to
                                               technological change.
Dovev Lavie
                  Academy of Management 2006 The competitive advantage of
(10,7% do total
                  Review                       interconnected firms: An extension
de artigos)
                                               of the resource-based view.
                  Academy of Management 2006 Balancing          exploration        and
                  Journal                      exploitation in alliance formation.
                  Academy of Management 2004 The antecedents, consequences, and
                  Journal                      mediating role of organizational
Julian                                         ambidexterity.
Birkinshaw        Organization Science    2005 Intrafirm competition and charter
(10,7% do total                                evolution in the multibusiness firm.
de artigos)       Strategic    Management 2006 Why      do     some      multinational
                  Journal                      corporations        relocate       their
                                               headquarters overseas.


              Tabela 2 – Artigos por periódico dos autores que mais publicaram



        Os artigos selecionados fizeram 98 citações dos artigos do “core”. Os documentos do

“core” mais citados foram Core capabilities and core rigidities – A paradox in managing new

product development de Leonardbarton (1992), com 16 citações, Strategic assets and

organizational rent de Amit e Schoemaker (1993), com 12 citações, The cornerstones of

competitive advantage – A resource-base view de Peteraf (1993), com 11 citações e The

myopia of learning de Levinthal e March (1993), com 10 citações. Somando um total de 51

citações, 52% do total de citações do “core”, esses quatro documentos podem ser

considerados como os que mais influenciaram as pesquisas sobre o tema em estudo, como

apresentado na Tabela 3, na próxima página.




                                                                                        31
Autor          Periódico               Ano Artigo                    Citações (% do core)
               Strategic               1992 Core capabilities and 16 (16,3%)
               Management                   core ridigidities – A
Leonardbarton,
               Journal                      paradox in managing
D.
                                            new              product
                                            development
Amit,       R.;   Strategic            1993 Strategic assets and 12 (12,2%)
Schoemaker,       Management                organizational rent
P.                Journal
Peteraf, M.       Strategic            1993 The cornerstones of 11 (11,2%)
                  Management                competitive advantage
                  Journal                   – A resource-based
                                            view
                  Strategic            1993 The myopia of learning 10 (10,2%)
Levinthal, D.;
                  Management
March, J.
                  Journal


                          Tabela 3 – Artigos mais citados do “core”



4.2. Identificação das Semelhanças e Diferenças da Escola de Planejamento

Estratégico

        Com base na leitura dos 28 artigos selecionados procurou-se identificar semelhanças e

diferenças às premissas da Escola do Planejamento Estratégico, conforme apresentadas no

Capítulo 2. Cada artigo foi lido de forma a avaliar eventuais trechos de seu conteúdo que

pudessem fazer referências, apresentar críticas ou mesmo indicar linhas teóricas antagônicas

às premissas dessa escola. Essa avaliação teve como objetivo procurar identificar semelhanças

ou diferenças que façam menção à Escola do Planejamento Estratégico e possam indicar as

contribuições recentes sobre o tema.

        Dentre os 28 artigos avaliados, somente um fez menção explícita ao tema

planejamento estratégico (vide página 26 da metodologia). Wiltbank et al. (2006) em seu



                                                                                          32
estudo sobre estratégia não predita (non-predictive strategy), apresentam uma seção sobre

planejamento estratégico, focando na previsão do futuro para efeitos da estratégia corporativa

e no controle como meio para obtenção de melhor desempenho. Além de comentar que a

“previsão é fundamental para a concepção de como controlar resultados futuros”, Wiltbank et

al. apresentam também outras referências às premissas da Escola do Planejamento

Estratégico:

   •   Responsabilidade    do   CEO/proprietário:    “...passamos   essa    questão   para   os

       proprietários da empresa: eles devem seguir o que quiserem, suas preferências”

       (p.982).

   •   Planejamento por cenários: “analisando diferentes opções para cenários alternativos e

       seus resultados esperados, (...) retém-se flexibilidade ao mesmo tempo em que se

       provê uma estrutura de decisões e avaliações baseadas em alternativas preditas pelo

       tomador de decisões” (p. 986).

   •   Ferramentas de controle e análise: “.. analisar tendências de mercado, competidores,

       avaliar indicadores financeiros e estimar suas forças e fraquezas para alcançar

       posições particulares em situações com futuros múltiplos” (p.982).



       Talvez tão importante para o objetivo desse estudo quanto a apresentação das

semelhanças e diferenças da Escola do Planejamento Estratégico por Wiltbank et al. seja a

conexão feita entre o planejamento racional e a adaptação, dentre o grupo de artigos

selecionados. A idéia de adaptação planejada ou planejamento adaptativo, apresentada no

artigo em questão, abre caminho para um possível entendimento dos demais artigos

selecionados nessa pesquisa, buscando identificar se essa é uma tendência comum aos artigos

que citaram o “core”. Wiltbank et al. (2006) apresentam a idéia de um planejamento racional




                                                                                             33
focado na adaptação da empresa ao ambiente por meio de rápidas decisões estratégicas, o que

flexibilizaria a racionalidade das premissas da Escola do Planejamento Estratégico, abrindo

caminho para as estratégias emergentes, inovações, análise de empresas de alta tecnologia

(devido à sua necessidade de rápida adaptação ao ambiente) dentre outros temas encontrados

nos demais 27 artigos avaliados.

       Alguns dos artigos selecionados (35,6%) focaram temas como inovação, novos

produtos ou novos negócios e tecnologias (Gerwin e Ferris, 2004; Joshi e Sharma, 2004;Stern

e Henderson, 2004; Atuahene-Gima, 2005;Cattani, 2005; Katila e Shane, 2005; Kor e

Leblebici, 2005; Gilbert, 2006; Lavie, 2006; Macher e Boerner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e

Semadeni, 2006). Apesar de não citarem o tema planejamento estratégico explicitamente,

apresentam características comuns a essa escola de pesquisa. De acordo com Gilbert (2006),

inovações de mercado podem gerar alta imprevisibilidade do ambiente, o que pediria maior

controle por parte da alta administração devido à maior incerteza do futuro. Já para Cattani

(2005), o processo de inovação depende da visão de longo prazo que permite que uma

empresa acumule conhecimento e técnicas para posteriormente buscar sua incorporação com

base nas necessidades de mercado. Atuahene-Gima (2005) indica que o lançamento de novos

produtos depende das interpretações do ambiente feitas pelos executivos, baseadas em suas

oportunidades e ameaças.

       Da mesma forma, outros artigos focaram em temas como alianças estratégicas,

parcerias, fusões e aquisições (21,4%), também apresentando algumas colocações

relacionadas à escola do planejamento estratégico (Gerwin, Ferris, 2004; Hoang e

Rothaermel, 2005; Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Lavie, 2006; Lavie e Rosenkopf,

2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006). Lavie e Rosenkopf (2006) citam que empresas

optam por formar alianças após avaliar as oportunidades e ameaças do ambiente. Por sua




                                                                                          34
vez, Hoang e Rothaermel (2005) indicam que o uso contínuo de rotinas e procedimentos

pode levar a uma rigidez indesejável da gestão da aliança estratégica, uma constatação em

linha com as críticas às premissas da Escola do Planejamento Estratégico apresentadas no

Capítulo 2, seção 2.3.

       Apesar de ser possível identificar algumas semelhanças às premissas da Escola de

Planejamento Estratégico dentre os artigos selecionados nessa pesquisa, seria errôneo afirmar

que são unicamente evoluções nas premissas do tema em estudo. Muitos autores, além de

apresentar as referências às premissas da Escola do Planejamento Estratégico, também citam

características de outras escolas de pensamento, conforme apresentado na próxima seção, o

que pode indicar o amadurecimento das idéias das diferentes escolas, com o aproveitamento

de suas melhores características. De acordo com Jardim (2006), a apresentação dos conceitos

das duas escolas poderia caracterizar o processo de esgotamento de um paradigma dominante,

no caso a Escola de Planejamento Estratégico derivado de uma crise de crescimento,

revelando insatisfação perante métodos ou conceitos básicos até então usados sem qualquer

contestação na disciplina.



4.3. Identificação de Semelhanças entre os Artigos Selecionados



       Apesar da maioria dos artigos selecionados como os mais atuais e representativos de

estudos sobre planejamento estratégico, de acordo com a metodologia apresentada

anteriormente, não apresentarem menção explícita ao tema planejamento estratégico, algumas

semelhanças podem ser encontradas entre os mesmos. Essas semelhanças podem ser

indicativas dos novos caminhos traçados pelos pesquisadores que adotaram as premissas da

Escola do Planejamento, abrindo caminho para novas linhas de pensamento.




                                                                                          35
A característica que mais se apresentou dentre os artigos selecionados, num total de 17

artigos (60,7%), foi a busca de indicadores que tenham impacto direto no desempenho das

empresas (Gerwin e Ferris, 2004; Gibson e Birkinshaw, 2004; Joshi e Sharma, 2004; Ray,

Barney e Muhanna, 2004; Stern e Henderson, 2004; Atuahene-Gima, 2005; Carmeli e

Schaubroeck, 2005; Cattani, 2005; Ethiraj et al., 2005; Hoang e Rothaermel, 2005; Kor e

Leblebici, 2005; Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Gilbert, 2006; Lado et al., 2006; Lavie,

2006; Macher e Boerner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006) . Anteriormente, no

Capítulo 2, foram citados artigos que procuraram comprovar a relação direta entre a aplicação

das premissas da Escola do Planejamento Estratégico e o desenvolvimento das empresas. Os

artigos selecionados para avaliação mostram, em sua maioria, o mesmo foco, apesar de não

tomarem como referência a aplicação do planejamento estratégico formal como variável

responsável pelo resultado organizacional. Essa característica, apesar de mostrar uma linha de

pesquisa em torno de um tema representativo à época do início da escola do planejamento

estratégico, não poderia ser considerada como uma evolução do mesmo, uma vez que o foco

no desempenho das empresas é tema que permeia toda a área da administração pois um dos

objetivos das corporações é o desempenho favorável, buscando resultados positivos,

financeiros ou não, para seus stakeholders (Lado et al., 2006).

       Outra característica encontrada, comum a 12 dos artigos selecionados (42,8%), foi a

utilização do resource-based view (RBV) em suas pesquisas (Ray, Barney e Muhuanna, 2004;

Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Carmeli e Schaubroeck, 2005; Kor e Leblebici, 2005;

Katila e Shane, 2005; Macher e Boerner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006; Lavie,

2006; Lado et al., 2006; Adner e Zemsky, 2006; Wiltbank et al., 2003; Acedo, Barroso e

Galan, 2006). Uma explicação encontrada para o aparecimento da teoria do RBV dentre

artigos selecionados sobre planejamento estratégico pode ser encontrada na pesquisa




                                                                                           36
desenvolvida por Acedo, Barroso e Galan (2006) sobre a disseminação e principais tendências

da resource-base theory (RBT). Os autores desenvolveram uma análise co-citacional,

tomando como ponto de partida um grupo de artigos que consideraram os mais

representativos da teoria analisada e, assim como no presente trabalho, convencionou chamar

de “core”. O “core” de Acedo, Barroso e Galan (2006) era composto de 42 documentos dentre

os quais 6 também compõem o “core” desse estudo. Sob outra perspectiva, dos 36

documentos que compõem o “core” do presente estudo, 6 documentos também compõem o

“core” do estudo de Acedo, Barroso e Galan (2006) sobre RBT. Apesar de a metodologia para

seleção do “core” nos dois estudos ser diferente, devido às diferenças entre as análises

citacional e co-citacional, o surgimento dos artigos em comum poderia indicar (a) pontos

comuns entre as duas teorias (planejamento estratégico e RBT), (b) que pesquisadores tenham

se interessado pelos dois temas e os utilizado concomitantemente sem necessariamente haver

pontos em comum às duas teorias ou (c) as metodologias aplicadas não foram suficientemente

rígidas para delimitar o tema de estudo. A avaliação do real motivo para a existência desses

artigos em comum poderia ser avaliada em futuras pesquisas.

       Apesar da procura por artigos que fizessem referências às características da Escola do

Planejamento Estratégico, 11 (39,3%) dos 28 artigos selecionados (Gibson e Birkinshaw,

2004; Joshi e Sharma, 2004; Stern e Henderson, 2004; Athuahene-Gima, 2005; Hoang e

Rothaermel, 2005; Kock, 2005; Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Gilbert, 2006; Lavie e

Rosenkopf, 2006; Macher e Borner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006) apresentaram

menção a uma outra Escola de Pensamento: a Escola de Aprendizado, também apresentada

por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Conforme apresentado por Mintzberg, Ahlstrand

e Lampel (2000) as escolas em questão têm abordagens diferentes sobre o tema da estratégia.

Entretanto, o aparecimento das diferentes escolas poderia destacar o aspecto evolutivo do




                                                                                          37
pensamento e não necessariamente uma escola teria como necessidade negar a outra (Jardim,

2006). A evolução do pensamento estratégico, assim como o processo evolutivo biológico,

deve se aproveitar de características consideradas úteis para mantê-las e aprimorar o que não

era considerado ideal. Dessa forma, o aparecimento de características das duas Escolas de

Pensamento pode ser um indicativo do amadurecimento das teorias sobre estratégia, a procura

de uma formulação do pensamento cada vez mais adequada ao meio corporativo.




                                                                                          38
Capítulo 5 – Considerações Finais




       A presente pesquisa buscou identificar semelhanças e diferenças da Escola do

Planejamento Estratégico, conforme apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

dentre o conteúdo de artigos classificados como relevantes e recentes sobre o tema. A busca

por essas semelhanças e diferenças poderia indicar evoluções da teoria inicial dessa escola de

pensamento, assim como o surgimento de novas características. A seleção dos artigos em

questão foi feita por meio de uma análise citacional tendo como base os artigos mais citados

sobre o tema por meio do uso da base de dados SSCI.

       Os resultados encontrados indicaram poucas menções à teoria do planejamento

estratégico, conforme concebida na década de 60. Somente um dos artigos selecionados,

Wiltbank et al. (2006), mencionou explicitamente o tema em estudo. Entretanto, em 15

(53,5%) outros artigos foram encontrados trechos contendo menções às características da

Escola do Planejamento Estratégico relacionadas a temas diversos, sem, entretanto, fazer

menção explícita a essa escola de pensamento.

       Da mesma forma, as características em comum entre os artigos selecionados indicam

tendências ao uso de temas como RBV e desempenho corporativo, que não poderiam ser

considerados como padrões evolutivos da escola em estudo sem pesquisas adicionais. Dentre

os artigos selecionados como representativos do tema planejamento estratégico, também

foram encontrados estudos (39,3%) com referências à Escola do Aprendizado que tem

abordagem diferente da escola estudada.




                                                                                           39
Apesar de terem sido encontradas algumas semelhanças e diferenças das premissas da

Escola do Planejamento Estratégico, não se pode afirmar a existência de itens comparativos

substanciais. Sendo assim, o presente estudo mostra a dificuldade de se identificar

características que delineiem a presença da Escola do Planejamento Estratégico dentre

publicações acadêmicas atuais (de 2004 a 2006). Esses resultados, podem indicar que a teoria

do planejamento estratégico não tenha evoluído academicamente de forma expressiva, não

gerando atenção da academia para a realização de novas pesquisas.

       Os resultados encontrados são condizentes com o estudo realizado por Piazza e

Campos Filho (2006) sobre artigos publicados no Strategic Management Journal entre 1980 e

2006, indicando uma redução na quantidade de artigos publicados sobre planejamento

estratégico nesse periódico. A redução encontrada por Piazza e Campos Filho (2006) assim

como os resultados do presente estudo poderiam indicar a possibilidade de redução de

interesse em pesquisas sobre o tema ou, mais provavelmente, sua transformação. Os

resultados encontrados não permitiram identificar indícios dessa transformação, o que deveria

ser foco de novas pesquisas.

       A metodologia utilizada, apesar de servir ao objetivo da pesquisa, tem suas limitações,

inerentes a uma análise citacional. A principal limitação a esta pesquisa é, possivelmente, a

probabilidade de citações de artigos muito antigos serem reduzidas, o que poderia indicar uma

dificuldade para encontrar artigos recentes que tivesse citado o “core” escolhido.

       Da mesma forma, as bases de dados utilizadas poderiam causar imperfeições nos

resultados apresentados, caso haja alguma inconsistência nos dados tratados. Além disso, as

bases de dados utilizadas podem ter limitado o conjunto de artigos pesquisados, caso existam

periódicos com representatividade que não estejam incluídos nas mesmas.




                                                                                           40
Futuras pesquisas poderiam avaliar o tema com a utilização de outras metodologias,

por exemplo, a análise co-citacional, que permitissem a avaliação em etapas temporais e a

criação de grupos de pensamento para então identificar a evolução do planejamento

estratégico, procurando resultados complementares aos aqui apresentados. Da mesma forma,

poder-se-ia aplicar metodologias mais complexas para a análise do conteúdo dos artigos

selecionados, buscando maior detalhamento dos resultados.

       Também poderia ser foco de novas pesquisas a quantidade de artigos comuns entre os

temas planejamento estratégico e RBT dentre os artigos considerados mais relevantes em cada

tema, buscando identificar as semelhanças e as diferenças entre os dois assuntos e os motivos

que os levam a ser utilizados concomitantemente.

       Da mesma forma, futuras pesquisas poderiam focar no desenvolvimento das escolas

de pensamento de forma a identificar suas linhas evolutivas e as contribuições pontuais

obtidas de cada uma, utilizando, opcionalmente, outras premissas diferentes das de

Mintzberg.

       Outra possibilidade para o desenvolvimento de novas pesquisas seria comparar a

relevância do tema planejamento estratégico na academia e nas corporações. De acordo com o

relatório de 2005 sobre ferramentas de gerenciamento e suas tendências da empresa de

consultoria Bain & Company (Rigby e Bilodeau, 2005, p.14), o planejamento estratégico

consta como a ferramenta mais utilizada em gerenciamento de estratégia nas empresas desde

1996. Por outro lado, o presente estudo mostra que substancialmente não há referências às

premissas da Escola do Planejamento Estratégico em estudos recentes da academia.

       O presente estudo conclui com a identificação de poucos itens comparativos

substanciais entre os artigos selecionados e as premissas da Escola do Planejamento,




                                                                                          41
indicando uma possível redução do interesse acadêmico sobre o tema ou uma modificação do

tema, o que deveria ser foco de futuros estudos.




                                                                                      42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


ACEDO, F.; BARROSO, C. GALAN, J. The resource-based theory: dissemination and main
trends. Strategic Management Journal, v.27, n. 7, p. 621-636, jul. 2006.

ACEDO, F.; CASILLAS, J. Current paradigms in the international management field: An
author co-citation analysis. International Business Review, v.14, p.619-639, 2005.

ACKOFF, R. A concept of corporate planning. Nova Iorque: John Wiley & Sons, 1970.

ANDERSEN, T. Strategic planning, autonomus actions and corporate performance. Long
Range Planning, v.33, p. 184-200, 2000.

ANSOFF, H. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1965.

ANSOFF, H. The New Corporate Strategy. Nova Iorque: John Wiley & Sons, 1988

ANSOFF, H. Comment on Henry Mintzberg’s rethinking strategic planning. Long Range
Planning, v.27, n.3, p.31-32, 1994.

BARRY, D. ELMES, M. Strategy retold: toward a narrative view of strategic discourse.
Academy of Management Review, v.22, n.2, p.429-453, abr. 1997.

BAUMGARTNER, H.; PIETERS, R. The structural influence of marketing journals: A
citation analysis of the discipline and its subareas over time. Journal of Marketing, v.67, n.2,
p.123-139, abr. 2003.

BOYD, B. Strategic Planning and financial performance: a meta-analytic review. Journal of
Management Studies, v.28, n.4, p.353-374, jul. 1991.

BROCK, D.; BARRY, D. What if planning were really strategic? Exploring the strategy-
planning relationship in multinationals. International Business Review, v.12, n.5, p.543-561,
out. 2003.

BROWN, L.; GARDNER, J. Using citation analysis to assess the impact of journals and
articles on contemporary accounting research (CAR). Journal of Accounting Research. vol.
23, n. 1, p. 84-109, 1985.

CAMILLUS, J. Strategic planning and management control. Lexington: Lexington, 1986.

CHANDLER, A. Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial
enterprise. Cambridge: MIT Press, 1962.

COLE, S.; COLE, J. Scientific output and recognition: a study in the operation of the reward
system in science. American Sociological Review, v.32, n.3, p. 377-390, fev. 1973.

DRUCKER, P. Administração lucrativa. Rio de Janeiro: Zahar, 1972.



                                                                                             43
DUBOIS, F.; REEB, D. Ranking the international business journals. Journal of
International Business Studies, v.31, n.4, p.689-704, 2000.

FRANKE, R.; EDLUND, T.; OSTER, F. The development of strategic management: journal
quality and article impact. Strategic Management Journal, v.11, n.3, p. 243-253, mar./abr.
1990.

GHEMAWAT, P. Strategy and the Business Landscape. Reading, Mass.: Addison-Wesley,
1998.

GRINYER, P. NORBURN, D. Planning for existing markets: an empirical study. Studies of
Management & Organization, v.7, n.3/4, p.99-122, 1977.

GULDRY, J. et. al. Surveying the cites: a ranking of marketing journals citations analysis.
Marketing Education Review, vol. 14, n. 1, p. 45-59, 2004.

HOSKISSON, R. et al. D. Theory and research in strategic management: swings of a
pendulum. Journal of Management, v.25, n.3, p.417-456, 1999.

JARDIM, P. Uma contribuição teórica para a utilização do pensamento complexo na
formulação estratégica. 2006. 86f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Programa de
Pós-Graduação e Pesquisa em Administração e Economia, Faculdade de Economia e Finanças
IBMEC, Rio de Janeiro.

KING, W.; CLELAND, D. Strategic Planning and Policy. Nova Iorque: Van Nostrad
Reinhold Company, 1978.

KUKALIS, S. Determinants of strategic planning systems in large organizations: a
contingency approach. Journal of Management Studies, v.28, n.2, p. 143-160, mar. 1991.

LAKE, N. The real art of strategic planning. Total Quality Management, v.15, n.5-6, p. 735-
742, jul./ago. 2004.

LORANGE, P. Corporate Planning. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1980.

LORANGE, P.; MORTON, M.; GHOSHAL, S. Strategic Control Systems. St. Paul: West,
1986.

MILLER, C.; CARDINAL, L. Strategic planning and firm performance: a synthesis of more
than two decades of research. Academy of Management Journal, v.37, n.6, p.1649-1665,
1994.

MINTZBERG, H. Strategy making in three modes. California Management Review, v.16,
n.2, p.44-54, 1973.

MINTZBERG, H. The rise and fall of strategic planning: reconceiving roles for planning,
plans, planners. Nova Iorque: The Free Press, 1994.



                                                                                        44
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J. Safári de Estratégia. Porto Alegre:
Bookman, 2000.

PEARCE, J. FREEMAN, E. ROBINSON, R. The tenuous link between formal strategic
planning and financial performance. Academy of Management Review, v.12, n.4, p.658-
676, out. 1987.

PIAZZA, F.; CAMPOS FILHO, L. Análise Vertical do Strategic Management Journal entre
1980 e 2006. Revista Alcance, v.13, n.3, dez. 2006.

PIETERS, R.; BAUMGARTNER, H. Who Talks to Whom? Intra- and Interdisciplinary
Communication of Economics Journals. Journal of Economic Literature, v. 40, n. 2, p.483-
509, jun. 2002.

PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance.
Nova Iorque: The Free Press, 1985.

PRAHALAD, C.; HAMEL, G. Strategy as a field of study: Why search for a new paradigm.
Strategic Management Journal, v. 15, n. 5, p.5-16, 1994.

RAMOS-RODRÍGUEZ, A; RUÍZ-NAVARRO, J. Changes in the intellectual structure of
strategic management research: a bibliometric study of the Strategic Management Journal.
Strategic Management Journal, v.25, n.10, p.981-1004, out. 2004.

RIGBY, D.; BILODEAU, B. Management Tools and Trends 2005. 2005. Disponível em:
<http://www.bain.com/management_tools/Management_Tools_and_Trends_2005.pdf   -
BAIN>. Acesso em: 10 jan. 2006.

SALANCIK, G. An index of subgroup influence in dependency networks. Administrative
Science Quarterly, v. 31, n. 2, p. 194-211, jun. 1986.

SAMDAHL, D.; KELLY, J. Speaking only to ourselves? Citations analysis of Journal of
Leisure Research and Leisure Sciences. Journal of Leisure Research, v.31, n. 2, p. 171-180,
1999.

SAPP, R.; SEILER, R. The relationship between long-range planning and financial
performance of US comercial banks. Managerial Planning, v.38, p.32-36, 1981.

SCHENDEL, D.; HOFER, C. Strategic Management: A new view of business policy and
planning. Boston: Little, Brown and Company, 1979.

SIMPSON, D. Why most strategic planning is a waste of time and what you can do about it.
Long Range Planning, v.31, n.3, p.476-480, jun, 1998.

TAYLOR, B. The return of strategic planning – once more with feeling. Long Range
Planning, v.30, n.3, p.334-344, 1997.




                                                                                        45
VANCIL, R; LORANGE, P. Strategic planning in diversified companies. Harvard Business
Review, v.53, n.1, p.81-90, jan./fev. 1975.

VAN DER HEIJDEN, K. Scenarios: the art of strategic conversation. West Sussex: John
Wiley & Sons, 2005.

WHITEHEAD, D.; GUP, B. Bank and thrift profitability: does strategic planning really pay?
Economic Review, v.70, p. 14-25, 1985.

WILSON, I. Strategic planning isn’t dead – it changed. Long Range Planning, v.27, n.4,
p.12-24, 1994.

WILSON, I. Strategic planning for the millennium: resolving the dilemma. Long Range
Planning, v.31, n.4, p.507-513, 1998.

WILTBANK et al. What to do next? The case for non-predictive strategy. Strategic
Management Journal, v.27, n.10, p.981-998, out. 2006.

WOOD, D.; LAFORGE, R. The impact of comprehensive planning on financial performance.
Academy of Management Journal, v.22, n.3, p.516-526, set. 1979.

WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo:
Atlas, 2000.

ZINKHAN, G.; ROTH, M.; SAXTON, M. Knowledge development and scientific status in
consumer behavior research: a social exchange perspective. Journal of Consumer Research,
v. 19, n. 2, p. 282-291, set. 1992.




                                                                                       46
ANEXO A – LIVROS E ARTIGOS DO “CORE”


ARTIGOS


ANDERSON, P. Marketing, strategic-planning and the theory of the firm, Journal of
Marketing, v.46, n.2, p.15-26, 1982.

AMIT, R; SCHOEMAKER, P. Strategic assets and organizational rent. Strategic
Management Journal, v.14, n.1, p.33-46, mar. 1993.

BROWN, S.; EISENHARD, K. The art of continuous change: Linking complexity theory and
time-paced evolution in relentlessly shifting organizations. Administrative Science
Quarterly, v.42, n.1, p.1-34, mar. 1997.

CARHART, M. On persistence in mutual fund performance. Journal of Finance, v.52, n.1,
p.57-82, mar. 1997.

CHRISTENSEN, C.; BOWER, J. Customer power, strategic investment, and the failure of
leading firms. Strategic Management Journal, v.17, n.3, p.197-218, mar. 1996.

DAMANPOUR, F. Organizational Innovation - A metaanalysis of effects of determinants and
moderators. Academy of Management Journal, v.34, n.2, p.555-590, set. 1991.

DESS, G. Consensus on strategy formulation and organizational performance – Competitors
in a fragmented industry. Strategic Management Journal, v.8, n.3, p.259-277, mai./jun.
1987.

DYER, J.; SINGH, H. The relational view: Cooperative strategy and sources of
interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, v.23, n.4,
p.660-679, out. 1998.

EISENHARDT, K.; TABRIZI, B. Accelerating adaptive processes – Product innovation in
the global computer industry. Administrative Science Quarterly, v.40, n.1, p.84-110, mar.
1995.

GRANT, R. Prospering in dynamically-competitive environments: Organizational capability
as knowledge integration. Organization Science, v.7, n.4, p.375-387. jul./ago. 1996.

HUSELID, M. The impact of human-resource management-practices on turnover,
productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, v.38,
n.3, p.635-672, jun. 1995.

LEONARDBARTON, D. Core capabilities and core ridigidities – A paradox in managing
new product development. Strategic Management Journal, v.13, p.111-125, 1992.




                                                                                       47
LEVINTHAL, D.; MARCH, J. The myopia of learning. Strategic Management Journal,
v.14, p.95-112, 1993.

NIEDERMAN, F. et al. Information-systems management issues for the 1990s. MIS
Quarterly, v.15, n.4, p.475-495, dez. 1991.

PETERAF, M. The cornerstones of competitive advantage – A resource-based view.
Strategic Management Journal, v.14, n.3, p.179-191, mar. 1993.

PORTER, M. Towards a dynamic of strategy. Strategic Management Journal, v.12, p.95-
117, 1991.

SNOW, C.; HREBINIAK, L. Strategy, distinctive competence, and organizational
performance. Administrative Science Quarterly, v.25, n.2, p.317-336, jun. 1980.

VENKATRAMAN, N. The concept of fit in strategy research – toward verbal statistical
correspondence. Academy of Management Review, v.14, n.3, p.423-444, jul. 1989.

VENKATRAMAN, N.; RAMANUJAM, V. Measurement of business performance in
strategy research – A comparison of approaches. Academy of Management Review, v.11,
n.4, p.801-814, out. 1986.

WIERSEMA, M.; BANTEL, K. Top Management team demography and corporate strategic
chance. Academy of Management Journal, v.35, n.1, p.91-121, mar. 1992.




LIVROS

ANSOFF, H. Corporate Strategy. Nova Iorque: McGraw-Hill, 1976.

GOOLD,M.; CAMPBELL, A. Strategies and styles: the role of the center in managing
diversified corporations. Oxford: Basil Blackwell, 1987.

GOOLD, M.; CAMPBELL, A; ALEXANDER, M. Corporate-level strategy: creating
value in the multi-business company. Nova Iorque, 1994.

JELINEK, M. Institutionalizing innovation: a study of organizational learning systems.
Nova Iorque,: Praeger, 1979.

JELINEK, M.; SCHOONHOVEN, B. The innovation marathon: lessons from high-
technology firms. Oxford: Basil Blackwell, 1990.

LORANGE, P. Corporate planning: an executive viewpoint. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall, 1980.




                                                                                    48
A escola do pe nos artigos academicos recentes
A escola do pe nos artigos academicos recentes
A escola do pe nos artigos academicos recentes
A escola do pe nos artigos academicos recentes

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Manual de trabalhos acadêmicos da UMC
Manual de trabalhos acadêmicos da UMCManual de trabalhos acadêmicos da UMC
Manual de trabalhos acadêmicos da UMCLuci Bonini
 
Estacio 2014 2 manual de estagio adm
Estacio 2014 2 manual de estagio admEstacio 2014 2 manual de estagio adm
Estacio 2014 2 manual de estagio admkatiagomide
 
2014 adm orientaã‡ã•es para elaboraã‡ãƒo do relatã“rio de estã-gio supervisio...
2014 adm orientaã‡ã•es para elaboraã‡ãƒo do relatã“rio de estã-gio supervisio...2014 adm orientaã‡ã•es para elaboraã‡ãƒo do relatã“rio de estã-gio supervisio...
2014 adm orientaã‡ã•es para elaboraã‡ãƒo do relatã“rio de estã-gio supervisio...Dinoel Costa
 
Abnt 2014 normas
Abnt 2014 normasAbnt 2014 normas
Abnt 2014 normastonyesther
 
Manual de formataã‡ãƒo de trabalhos acadãšmicos 2014 ecjs
Manual de formataã‡ãƒo de trabalhos acadãšmicos 2014 ecjsManual de formataã‡ãƒo de trabalhos acadãšmicos 2014 ecjs
Manual de formataã‡ãƒo de trabalhos acadãšmicos 2014 ecjsIriislene
 
Manual sobre trabalhos academicos
Manual sobre trabalhos academicosManual sobre trabalhos academicos
Manual sobre trabalhos academicosMendesfs
 
Normalização de-trabalhos-academicos-e-produção-cientifica-2015
Normalização de-trabalhos-academicos-e-produção-cientifica-2015Normalização de-trabalhos-academicos-e-produção-cientifica-2015
Normalização de-trabalhos-academicos-e-produção-cientifica-2015mkbariotto
 
Estrutura trabalho academico
Estrutura trabalho academicoEstrutura trabalho academico
Estrutura trabalho academicomarceloedf
 
Manual de trabalho de conclusao de curso 2014 2
Manual de trabalho de conclusao de curso 2014 2Manual de trabalho de conclusao de curso 2014 2
Manual de trabalho de conclusao de curso 2014 2Poli Costa
 
Tcc manual
Tcc manualTcc manual
Tcc manualETEC/SBC
 
Regras para-a-elaboracao-pap
Regras para-a-elaboracao-papRegras para-a-elaboracao-pap
Regras para-a-elaboracao-papprofcarladias
 

Mais procurados (19)

Manual 2013 versão final
Manual 2013 versão finalManual 2013 versão final
Manual 2013 versão final
 
Modelo de Ti comentado
Modelo de Ti comentadoModelo de Ti comentado
Modelo de Ti comentado
 
Manual de trabalhos acadêmicos da UMC
Manual de trabalhos acadêmicos da UMCManual de trabalhos acadêmicos da UMC
Manual de trabalhos acadêmicos da UMC
 
Estacio 2014 2 manual de estagio adm
Estacio 2014 2 manual de estagio admEstacio 2014 2 manual de estagio adm
Estacio 2014 2 manual de estagio adm
 
2014 adm orientaã‡ã•es para elaboraã‡ãƒo do relatã“rio de estã-gio supervisio...
2014 adm orientaã‡ã•es para elaboraã‡ãƒo do relatã“rio de estã-gio supervisio...2014 adm orientaã‡ã•es para elaboraã‡ãƒo do relatã“rio de estã-gio supervisio...
2014 adm orientaã‡ã•es para elaboraã‡ãƒo do relatã“rio de estã-gio supervisio...
 
Guiapap
GuiapapGuiapap
Guiapap
 
Abnt 2014 normas
Abnt 2014 normasAbnt 2014 normas
Abnt 2014 normas
 
Manual de formataã‡ãƒo de trabalhos acadãšmicos 2014 ecjs
Manual de formataã‡ãƒo de trabalhos acadãšmicos 2014 ecjsManual de formataã‡ãƒo de trabalhos acadãšmicos 2014 ecjs
Manual de formataã‡ãƒo de trabalhos acadãšmicos 2014 ecjs
 
Apostila de orientacao_alunos_v7
Apostila de orientacao_alunos_v7Apostila de orientacao_alunos_v7
Apostila de orientacao_alunos_v7
 
Manual sobre trabalhos academicos
Manual sobre trabalhos academicosManual sobre trabalhos academicos
Manual sobre trabalhos academicos
 
Normalização de-trabalhos-academicos-e-produção-cientifica-2015
Normalização de-trabalhos-academicos-e-produção-cientifica-2015Normalização de-trabalhos-academicos-e-produção-cientifica-2015
Normalização de-trabalhos-academicos-e-produção-cientifica-2015
 
Normas Acadêmicas FATEC
Normas Acadêmicas FATECNormas Acadêmicas FATEC
Normas Acadêmicas FATEC
 
Novo manual tcc versão-1 2012
Novo manual tcc   versão-1 2012Novo manual tcc   versão-1 2012
Novo manual tcc versão-1 2012
 
Estrutura trabalho academico
Estrutura trabalho academicoEstrutura trabalho academico
Estrutura trabalho academico
 
Sumário
SumárioSumário
Sumário
 
Manual de trabalho de conclusao de curso 2014 2
Manual de trabalho de conclusao de curso 2014 2Manual de trabalho de conclusao de curso 2014 2
Manual de trabalho de conclusao de curso 2014 2
 
APOSTILA DE MIC
APOSTILA DE MICAPOSTILA DE MIC
APOSTILA DE MIC
 
Tcc manual
Tcc manualTcc manual
Tcc manual
 
Regras para-a-elaboracao-pap
Regras para-a-elaboracao-papRegras para-a-elaboracao-pap
Regras para-a-elaboracao-pap
 

Semelhante a A escola do pe nos artigos academicos recentes

Relatório de Estágio - Mestrado de GRH.pdf
Relatório de Estágio - Mestrado de GRH.pdfRelatório de Estágio - Mestrado de GRH.pdf
Relatório de Estágio - Mestrado de GRH.pdffabiaamartins3
 
Coppead licoes a_aprender_2007
Coppead licoes a_aprender_2007Coppead licoes a_aprender_2007
Coppead licoes a_aprender_2007Fernanda Sarmento
 
Plano de ensino 2016 adm financeira e orçamentária II plano
Plano de ensino 2016 adm financeira e orçamentária II planoPlano de ensino 2016 adm financeira e orçamentária II plano
Plano de ensino 2016 adm financeira e orçamentária II planoCristiano Ferreira Cesarino
 
Ítalo Rodrigues Telles.pdf
Ítalo Rodrigues Telles.pdfÍtalo Rodrigues Telles.pdf
Ítalo Rodrigues Telles.pdfWendellGouvea
 
Monografia "A formação do professor contador, uma análise dialética e epistem...
Monografia "A formação do professor contador, uma análise dialética e epistem...Monografia "A formação do professor contador, uma análise dialética e epistem...
Monografia "A formação do professor contador, uma análise dialética e epistem...Leonardo Poth
 
Modelo de memorial pps
Modelo de memorial ppsModelo de memorial pps
Modelo de memorial ppsikebana
 
Produção e logística
Produção e logísticaProdução e logística
Produção e logísticaPedro Feijo
 
ESTÁGIO SUPERVISIONADO – CIÊNCIAS CONTÁBEIS - VLR: r$ 100,00 WHATS APP: (92) ...
ESTÁGIO SUPERVISIONADO – CIÊNCIAS CONTÁBEIS - VLR: r$ 100,00 WHATS APP: (92) ...ESTÁGIO SUPERVISIONADO – CIÊNCIAS CONTÁBEIS - VLR: r$ 100,00 WHATS APP: (92) ...
ESTÁGIO SUPERVISIONADO – CIÊNCIAS CONTÁBEIS - VLR: r$ 100,00 WHATS APP: (92) ...Acade Consultoria
 
Administração estrategica e gestão de pessoas por competencias
Administração estrategica e gestão de pessoas por competenciasAdministração estrategica e gestão de pessoas por competencias
Administração estrategica e gestão de pessoas por competenciasEugênio Augusto Innocenti
 
Dissertação - Sr. Luiz Paiva
Dissertação - Sr. Luiz PaivaDissertação - Sr. Luiz Paiva
Dissertação - Sr. Luiz PaivaAssespro Nacional
 
EMPRESAS FAMILIARES E A SUCESSÃO GERENCIAL
EMPRESAS FAMILIARES E A SUCESSÃO GERENCIALEMPRESAS FAMILIARES E A SUCESSÃO GERENCIAL
EMPRESAS FAMILIARES E A SUCESSÃO GERENCIALNatânael Lima
 
Plano de Gestão para criação de Projeto Técnico de Arquitetura e Engenharias
Plano de Gestão para criação de Projeto Técnico de Arquitetura e EngenhariasPlano de Gestão para criação de Projeto Técnico de Arquitetura e Engenharias
Plano de Gestão para criação de Projeto Técnico de Arquitetura e EngenhariasMicaela Redondo
 
Estrutura do modelo de tcc pronto
Estrutura do modelo de tcc prontoEstrutura do modelo de tcc pronto
Estrutura do modelo de tcc prontoNathalya_Vera
 
Project Management Office (PMO) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IMPLANTAÇÃO E GER...
Project Management Office (PMO) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IMPLANTAÇÃO E GER...Project Management Office (PMO) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IMPLANTAÇÃO E GER...
Project Management Office (PMO) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IMPLANTAÇÃO E GER...Jeneffer Ferreira Ribeiro
 

Semelhante a A escola do pe nos artigos academicos recentes (20)

Relatório de Estágio - Mestrado de GRH.pdf
Relatório de Estágio - Mestrado de GRH.pdfRelatório de Estágio - Mestrado de GRH.pdf
Relatório de Estágio - Mestrado de GRH.pdf
 
Coppead licoes a_aprender_2007
Coppead licoes a_aprender_2007Coppead licoes a_aprender_2007
Coppead licoes a_aprender_2007
 
Plano de ensino 2016 adm financeira e orçamentária II plano
Plano de ensino 2016 adm financeira e orçamentária II planoPlano de ensino 2016 adm financeira e orçamentária II plano
Plano de ensino 2016 adm financeira e orçamentária II plano
 
Ítalo Rodrigues Telles.pdf
Ítalo Rodrigues Telles.pdfÍtalo Rodrigues Telles.pdf
Ítalo Rodrigues Telles.pdf
 
Monografia "A formação do professor contador, uma análise dialética e epistem...
Monografia "A formação do professor contador, uma análise dialética e epistem...Monografia "A formação do professor contador, uma análise dialética e epistem...
Monografia "A formação do professor contador, uma análise dialética e epistem...
 
Manual pim iii
Manual pim iiiManual pim iii
Manual pim iii
 
Aps frescar
Aps frescarAps frescar
Aps frescar
 
Monografia Mônica Pedagogia 2004
Monografia Mônica Pedagogia 2004Monografia Mônica Pedagogia 2004
Monografia Mônica Pedagogia 2004
 
Modelo de memorial pps
Modelo de memorial ppsModelo de memorial pps
Modelo de memorial pps
 
Produção e logística
Produção e logísticaProdução e logística
Produção e logística
 
ESTÁGIO SUPERVISIONADO – CIÊNCIAS CONTÁBEIS - VLR: r$ 100,00 WHATS APP: (92) ...
ESTÁGIO SUPERVISIONADO – CIÊNCIAS CONTÁBEIS - VLR: r$ 100,00 WHATS APP: (92) ...ESTÁGIO SUPERVISIONADO – CIÊNCIAS CONTÁBEIS - VLR: r$ 100,00 WHATS APP: (92) ...
ESTÁGIO SUPERVISIONADO – CIÊNCIAS CONTÁBEIS - VLR: r$ 100,00 WHATS APP: (92) ...
 
Administração estrategica e gestão de pessoas por competencias
Administração estrategica e gestão de pessoas por competenciasAdministração estrategica e gestão de pessoas por competencias
Administração estrategica e gestão de pessoas por competencias
 
TCC - Mayara Filgueiras
TCC - Mayara FilgueirasTCC - Mayara Filgueiras
TCC - Mayara Filgueiras
 
1657133289968.doc
1657133289968.doc1657133289968.doc
1657133289968.doc
 
2015_dis_dssgonçalves.pdf
2015_dis_dssgonçalves.pdf2015_dis_dssgonçalves.pdf
2015_dis_dssgonçalves.pdf
 
Dissertação - Sr. Luiz Paiva
Dissertação - Sr. Luiz PaivaDissertação - Sr. Luiz Paiva
Dissertação - Sr. Luiz Paiva
 
EMPRESAS FAMILIARES E A SUCESSÃO GERENCIAL
EMPRESAS FAMILIARES E A SUCESSÃO GERENCIALEMPRESAS FAMILIARES E A SUCESSÃO GERENCIAL
EMPRESAS FAMILIARES E A SUCESSÃO GERENCIAL
 
Plano de Gestão para criação de Projeto Técnico de Arquitetura e Engenharias
Plano de Gestão para criação de Projeto Técnico de Arquitetura e EngenhariasPlano de Gestão para criação de Projeto Técnico de Arquitetura e Engenharias
Plano de Gestão para criação de Projeto Técnico de Arquitetura e Engenharias
 
Estrutura do modelo de tcc pronto
Estrutura do modelo de tcc prontoEstrutura do modelo de tcc pronto
Estrutura do modelo de tcc pronto
 
Project Management Office (PMO) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IMPLANTAÇÃO E GER...
Project Management Office (PMO) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IMPLANTAÇÃO E GER...Project Management Office (PMO) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IMPLANTAÇÃO E GER...
Project Management Office (PMO) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IMPLANTAÇÃO E GER...
 

A escola do pe nos artigos academicos recentes

  • 1. FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO “A ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS ARTIGOS ACADÊMICOS RECENTES” FLAVIA FERREIRA PIAZZA ORIENTADOR: Prof. Dr. Luiz Alberto Nascimento Campos Filho Rio de Janeiro, 28 de dezembro de 2006.
  • 2. “A ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS ARTIGOS ACADÊMICOS RECENTES” FLAVIA FERREIRA PIAZZA Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral ORIENTADOR: Prof. Dr. Luiz Alberto Nascimento Campos Filho Rio de Janeiro, 28 de dezembro de 2006. ii
  • 3. “A ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS ARTIGOS ACADÊMICOS RECENTES” FLAVIA FEREIRA PIAZZA Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral Avaliação: BANCA EXAMINADORA: _____________________________________________________ Professor DR. LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO (Orientador) Instituição: Faculdades de Economia e Finanças IBMEC _____________________________________________________ Professor DR. PAULO JOSÉ LENTINO PROCHNO Instituição: Faculdades de Economia e Finanças IBMEC _____________________________________________________ Professor DR. JORGE FERREIRA DA SILVA Instituição: Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro Rio de Janeiro, 28 de dezembro de 2006. iii
  • 4. FICHA CATALOGRÁFICA 658.4012 Piazza, Flavia Ferreira. P584 A escola do planejamento estratégico nos artigos acadêmicos recentes / Flavia Ferreira Piazza - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2006. Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Administração Geral. 1. Estratégia. 2. Administração. 3. Planejamento Estratégico iv
  • 5. DEDICATÓRIA A minha família e amigos pelo apoio, paciência, dedicação e carinho. Ao Sean, companheiro de todas as horas, por ter compreendido meus objetivos. v
  • 6. AGRADECIMENTOS A autora agradece à UNICAMP pelo acesso à base de dados Social Science Citation Index (SSCI) e à Fundação Getúlio Vargas de São Paulo pelo acesso ao acervo de sua biblioteca e às bases de dados Journal of Citation Reports e A to Z. vi
  • 7. RESUMO Após a década de 70 a Escola do Planejamento Estratégico sofreu críticas às suas premissas devido à sua rigidez e formalização. O presente estudo se propõe a identificar semelhanças e diferenças da Escola do Planejamento Estratégico, conforme apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) dentre o conteúdo de artigos classificados como relevantes e recentes sobre o tema. Por meio de uma análise citacional foram selecionados 29 artigos considerados os mais relevantes e recentes, publicados entre janeiro de 2004 e novembro de 2006, sobre planejamento estratégico. No limite da metodologia não foi possível constatar diferenças ou semelhanças substanciais da Escola do Planejamento Estratégico dentre os artigos selecionados para leitura. Palavras Chave: planejamento estratégico; estratégia, análise citacional. vii
  • 8. ABSTRACT After the 70’s the Strategic Planning School was criticized on its premises due to its rigidity and formalization. This study proposes to identify similarities and differences from the Strategic Planning School, as presented by Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) among the content of academic articles classified as relevant and recent on the theme. Citational analysis was used to select 29 articles considered the most relevant and recent, published between January 2004 and November 2006, on strategic planning. The methodology used did not leas to the identification of similarities and differences from the Strategic Planning School among the selected articles. Key words: strategic planning, strategy, citational analysis. viii
  • 9. LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos do “core” ................. 22 Figura 2 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos finais ...................... 26 Figura 3 – Quantidade de artigos por ano ......................................................................... 29 ix
  • 10. LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Artigos por periódico ........................................................................................ 30 Tabela 2 – Artigos por periódico dos autores que mais publicaram.................................. 31 Tabela 3 – Artigos mais citados do “core” .......................................................................... 32 x
  • 11. LISTA DE ABREVIATURAS SSCI Social Science Citation Index JCR Journal of Citation Reports ISI Institute for Scientific Information RBT Resource-Based Theory RBV Resource-Based View xi
  • 12. SUMÁRIO DEDICATÓRIA.................................................................................................................. V AGRADECIMENTOS.......................................................................................................VI RESUMO ......................................................................................................................... VII LISTA DE FIGURAS .....................................................................................................VIII LISTA DE TABELAS......................................................................................................... X LISTA DE ABREVIATURAS...........................................................................................XI CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO......................................................................................... 1 CAPÍTULO 2 – A ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........................... 4 2.1. SURGIMENTO DA ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................... 4 2.2. CARACTERÍSTICAS DA ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................. 7 2.3. CRÍTICAS À ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................... 13 CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA................................................................................... 15 3.1. ANÁLISE CITACIONAL ................................................................................................ 15 3.2. “CORE”...................................................................................................................... 18 3.2.1. Artigos do “core”............................................................................................... 19 3.2.2. Livros do “core” ................................................................................................ 21 3.2.3. Consolidação...................................................................................................... 23 3.3. ARTIGOS RECENTES SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.......................................... 23 3.4. IDENTIFICAÇÃO DE SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS ....................................................... 27 CAPÍTULO 4 – RESULTADOS ....................................................................................... 28 4.1. RESULTADO DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA .......................................................... 28 4.2. IDENTIFICAÇÃO DAS SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS DA ESCOLA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................................................... 32 4.3. IDENTIFICAÇÃO DE SEMELHANÇAS ENTRE OS ARTIGOS SELECIONADOS........................ 35 CAPÍTULO 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................. 39 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 43 ANEXO A – LIVROS E ARTIGOS DO “CORE” ........................................................... 47 ANEXO B – ARTIGOS SELECIONADOS PARA IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DA ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........... 50 xii
  • 13. Capítulo 1 – Introdução Em 1994, Henry Mintzberg descreveu em seu livro The Rise and Fall of Strategic Planning as principais falácias sobre planejamento estratégico e apresentou motivos para concluir que a utilização conjunta das palavras planejamento e estratégia seria um paradoxismo (Mintzberg, 1994, p.321), uma junção de conceitos contraditórios. Ao mesmo tempo em que os estudos de Mintzberg encontraram apoio na academia (Barry e Elmes, 1997; Simpson, 1998; Brock e Barry, 2003), indicando os problemas do planejamento formal, outros pesquisadores argumentavam que o planejamento estratégico não havia perdido o seu valor e sim se modificado, adaptando-se às necessidades das corporações, inseridas em um aumento da complexidade do mercado (Taylor, 1997; Wilson, 1998; Andersen, 2000). Esses acadêmicos argumentaram que a contínua busca por melhorias teria modificado o planejamento estratégico flexibilizando sua formalização (Wilson, 1998). O presente estudo se propõe a identificar semelhanças e diferenças da Escola do Planejamento Estratégico, conforme apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) dentre o conteúdo de artigos classificados como relevantes e recentes sobre o tema. Por meio de uma análise citacional foram selecionados 29 artigos considerados os mais relevantes e recentes, publicados entre janeiro de 2004 e novembro de 2006, sobre planejamento estratégico de um total de 2967 artigos sobre o tema e seus conteúdos avaliados de forma a identificar essas semelhanças e diferenças. Em seu estudo sobre artigos publicados no Strategic Management Journal entre 1980 e 2006, Piazza e Campos Filho (2006) constaram redução na quantidade artigos sobre 1
  • 14. planejamento estratégico publicados. De acordo com o estudo em questão essa redução poderia indicar a possibilidade de redução de interesse em pesquisas sobre o tema ou, mais provavelmente, sua transformação. Assim, buscando identificar no que se transformaram as pesquisas publicadas sobre planejamento estratégico, se houve sua flexibilização para uma melhor adaptação às necessidades corporativas devido à velocidade das mudanças de mercado na atualidade, avaliou-se o conteúdo dos artigos considerados como a evolução das teorias que iniciaram essa Escola de Pensamento (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). Sendo assim, essa pesquisa procura identificar as semelhanças e diferenças que a Escola do Planejamento apresenta na atualidade, por meio da leitura e comparação dos conteúdos de artigos considerados como representativos, publicados entre 2004 e 2006 em periódicos relevantes para o meio acadêmico. Os resultados apresentados procuraram identificar semelhanças e diferenças da Escola do Planejamento Estratégico dentre os artigos selecionados, procurando tendências, novas linhas de pensamento e mesmo caminhos diferentes de pesquisa, como a concentração de estudos dobre resource-based theory e sobre a Escola do Aprendizado. No limite da metodologia não foi possível constatar diferenças ou semelhanças substanciais da Escola do Planejamento estratégico dentre os artigos selecionados para leitura do conteúdo. A dissertação está organizada em três capítulos principais, afora a introdução e as considerações finais, nos quais são apresentados uma revisão das características da Escola de Planejamento, a Metodologia de Pesquisa e os Resultados. O Capítulo 2 apresenta a Escola do Planejamento por meio de suas premissas. Também expõe as principais críticas do meio acadêmico a essa escola de pensamento. O terceiro capítulo detalha a metodologia de pesquisa desenvolvida, baseada em uma análise citacional dos artigos e livros sobre o tema do estudo, concluindo pela identificação dos 29 artigos considerados mais relevantes e recentes 2
  • 15. sobre o tema. O Capítulo 4 apresenta os resultados da avaliação do conteúdo dos artigos selecionados, procurando identificar as características originais da escola de pensamento, novas tendências e vieses. 3
  • 16. Capítulo 2 – A Escola do Planejamento Estratégico O presente capítulo apresenta um referencial teórico sobre planejamento estratégico, tomando como base a Escola do Planejamento Estratégico descrita por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Optou-se por utilizar essa escola de pensamento, sob a ótica desses autores, por apresentar as escolas sob ponto de vista criterioso focalizando os diferentes aspectos da formulação estratégica (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p. 13) Os conceitos aqui apresentados serviram como referência na análise dos resultados dessa pesquisa, apresentados no Capítulo 4. O capítulo está divido em 3 seções. A primeira apresenta a Escola do Planejamento e seu contexto, inserido no estudo acadêmico das estratégias empresariais. Em seguida são descritas características da Escola do Planejamento Estratégico, assim como foi concebida inicialmente. Por fim são consideradas as críticas apresentadas no meio acadêmico a essa escola de pensamento. 2.1. Surgimento da Escola do Planejamento Estratégico Por quase dois mil anos, o uso do termo estratégia limitou-se basicamente ao uso militar (Ghemawat, 1998, p.2) sendo definido como “o uso das batalhas para o objetivo da guerra” (Clausewitz, 1976 apud Ghemawat, 1998, p.2 – tradução livre). Sua aplicação na área da administração de empresas iniciou-se possivelmente pelo uso da expressão “business policy” em meados do século 20 (Hoskisson, 1999). Ainda não existe um consenso acerca de 4
  • 17. uma definição para o termo estratégia. Para Ansoff as regras de decisão e as diretrizes que permitem o crescimento ordenado e com lucros de uma empresa caracterizam a estratégia (1965, p.87). Já para Chandler (1962), a estratégia descreve a ligação essencial entre a empresa e o ambiente. Andrews, por sua vez, inclui em sua definição os objetivos, políticas e planos de forma a definir em qual negócio a empresa atua ou deveria atuar (Andrews apud Schendel e Hofer, 1979, p. 9). De forma mais genérica, Hofer e Schendel (l979, p. 11) definiram estratégia por meio de quatro componentes: escopo, recursos e competências, vantagem competitiva e sinergia. Apesar de não incluírem os termos objetivo e metas, indicam que a estratégia tem como finalidade atendê-los. Uma vez que as definições de estratégia são múltiplas e comumente envolvem temas como recursos, vantagens competitivas, orientações de ações geográficas e tantas outras variáveis, cabe perguntar como é possível uma empresa ter uma estratégia, aplicá-la e fazer com que permeie suas diferentes unidades. A Escola de Planejamento Estratégico se apresenta como uma das maneiras para formalizar a organização desses temas e auxiliar na formulação da estratégia, sua implementação e seu controle (Mintzberg, 1994). O uso formal de procedimentos, treinamentos e análises, de acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), era adequado à prática empresarial à época do desenvolvimento dessa escola, na década de 70. Assim como no caso do termo estratégia, o planejamento estratégico também encontra inúmeras definições. Para Peter Drucker, trata-se de “um processo contínuo de decisões empresariais sistemáticas com o melhor conhecimento possível do futuro; organizando sistematicamente o esforço necessário para se tomar essas decisões e medindo os resultados contra as expectativas por meio de feedback” (Drucker, 1972, p. 23 – tradução livre). De 5
  • 18. forma mais curta, Peter Lorange define o planejamento estratégico como uma “ferramenta para auxiliar gestores em suas decisões estratégicas” (1980, p. 1 – tradução livre). Apesar de ter crescido na década de 70, a Escola do Planejamento originou-se em meados da década de 60, e teve como um de seus livros mais influentes Corporate Strategy, publicado em 1965 por Ansoff (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). O surgimento dessa Escola veio atender a problemas das corporações que se viam em condições de redução de competitividade e diminuição de resultados e buscavam por novas técnicas de gerenciamento (Ansoff, 1988, p. 165). As técnicas até então utilizadas como o controle financeiro e orçamento de longo prazo não apresentavam mais os resultados esperados e isso era atribuído ao aumento da complexidade do ambiente corporativo, às turbulências do mercado (Ansoff, 1988, p. 15). Após ter sido intensamente aplicada em empresas de acordo com seu formato original, principalmente na década de 70, a Escola do Planejamento Estratégico teve sua importância reduzida e passou a sofrer críticas do meio acadêmico, tendo como seu principal crítico Henry Mintzberg (Brock e Barry, 2003). As críticas usualmente apontavam a rigidez e excesso de formalização como as causas do principal problema: a falha em obter resultados positivos (Wilson, 1994). Em resposta às críticas de Mintzberg à Escola do Planejamento Estratégico, Ansoff (1994) mostra uma visão reformulada e mais flexível do tema. Por meio da adoção do nome Gerenciamento Estratégico, Ansoff apresenta em 1994 novos formatos para a aplicação do processo de planejamento, permitindo a flexibilidade da formalização e do controle, além de considerar o tema das estratégias emergentes, o que seria difícil dentro das premissas da Escola do Planejamento Estratégico frente à limitação do pensamento criativo. 6
  • 19. A velocidade das mudanças no ambiente corporativo devido a desregulamentações, privatizações, convergência de tecnologias e a globalização é apontada por Taylor (1997) como a principal força para a mudança do planejamento estratégico. O novo formato dado ao planejamento permitiria a adequação a essas mudanças, levando a análises em real-time e decisões compartilhadas nos diversos níveis hierárquicos da empresa. Taylor aponta como um dos maiores desafios dessa adequação “a necessidade de desenvolver e implementar estratégias para alianças e joint ventures, e parcerias com fornecedores e clientes” (Taylor, 1997, p.335 – tradução livre). Apesar das críticas, o próprio Mintzberg indica como grandes contribuições da Escola do Planejamento Estratégico a instrumentalização, permitindo a obtenção de dados que permeiem a estratégia e sua análise, e os planejadores, como profissionais catalisadores do pensamento estratégico (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p. 65). Na próxima seção são apresentadas algumas das características da Escola do Planejamento Estratégico e, em seguida, as críticas apresentadas pelo meio acadêmico a essa escola de pensamento. 2.2. Características da Escola do Planejamento Estratégico Apesar das diferentes definições do termo planejamento estratégico encontradas na academia, algumas características são constantemente identificadas na literatura e podem auxiliar num entendimento do conteúdo dessa escola de pensamento. De acordo com King e Cleland (1978), o uso do processo de planejamento estratégico permitia às empresas definir: • Missão: define qual a contribuição que a empresa pretende trazer para seus stakeholders; 7
  • 20. Objetivos: posições que a empresa pretende atingir no futuro; • Metas: medidas que a empresa pretende atingir durante o período em que busca seus objetivos; • Programas e Projetos: atividades para alocação dos recursos da empresa; • Estratégia: a maior contribuição do processo e que permite a definição da direção que a empresa tomará para chegar a seus objetivos (King e Cleland, 1978, p. 51). Já para Ackoff (1970), o planejamento pode ser dividido em partes que deverão ser analisadas separadamente, sendo elas: • Fins: especificação de objetivos; • Meios: escolha de políticas, programas, procedimentos e práticas; • Recursos: determinação dos tipos e quantidades de recursos necessários, como serão gerados ou adquiridos e como serão alocados às atividades; • Implementação: especificação dos procedimentos para tomada de decisões e uma forma de organizá-los para que ocorram; • Controle: especificação de procedimentos para antecipar e detectar erros e falhas no plano e preveni-los de forma contínua. Pode-se verificar algumas características em comum entre as perspectivas de King e Cleland (1978) e Ansoff (1988), assim com de outros estudiosos. As premissas que caracterizam a Escola do Planejamento Estratégico (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000) auxiliam na identificação dessas características. Fazendo uso das três premissas descritas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, em seu livro Safári de Estratégia (2000), são descritas a seguir algumas características do tema. 8
  • 21. Processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas delineadas por checklists e apoiadas por técnicas: Umas das principais características da literatura sobre planejamento estratégico é o controle e a hierarquização das atividades (Andersen, 2000). Peter Lorange indica em seu livro Corporate Planning (1980) a melhor forma para alocar recursos e identificar opções estratégicas de forma a permitir a melhor adaptação da empresa ao meio em que está inserida. A hierarquização permite que cada grupo de gestores se dedique a uma parte do planejamento de forma organizada de modo que, ao final do processo, a estratégia esteja pronta para ser implementada. Lorange, Morton e Ghoshal (1986, p.17) afirmam que “o planejamento estratégico e o controle são dois lados da mesma moeda, não havendo planejamento estratégico se não houver o controle”. Camillus (1986) descreve as etapas do processo de planejamento estratégico como uma seqüência de atividades sendo finalizadas pela documentação dos resultados do processo e auxiliadas por matrizes que permitem a avaliação de cada etapa, garantindo seu controle e formalização. Talvez uma das mais conhecidas ferramentas do planejamento estratégico seja a análise SWOT, herança da Escola do Design (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000), em que se pretende identificar os pontos fortes e fracos internos à organização (strenghts and weakenesses) assim como as oportunidades e ameaças impostas pelo ambiente externo (opportunities and threats), conforme descrito por Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 86). Também uma outra ferramenta para o planejamento estratégico, o planejamento por cenários permite uma visão das incertezas futuras, permitindo a 9
  • 22. exploração de visões alternativas dos fatores macroeconômicos e macropolíticos que possam afetar o desempenho das empresas (Porter, 1985, p.446). De acordo com Van der Heijden, o objetivo do planejamento por cenários é desenvolver um projeto estratégico que traga bons resultados na maioria dos cenários avaliados (Van der Heijden, 2005, p. 4). Para orientar os executivos a identificar os objetivos e metas da empresa, perguntas eram feitas: “Em que área de negócio atuamos?”, “Que tipo de ambiente podemos esperar em nossa operação?” até chegar aos detalhes do planejamento “Qual budget deve ser definido para essa unidade de negócios?” (Vancil e Lorange, 1975), indicando cada etapa do processo do planejamento. Para Ackoff (1970, p.3), a fragmentação do processo em fases ou estágios é necessária pois as decisões a serem tomadas são muito complexas para serem resolvidas de uma só vez. • Responsabilidade por todo o processo com o executivo principal; a responsabilidade pela execução é dos planejadores: O processo de planejamento estratégico possibilitou a contratação de profissionais especializados no processo do planejamento, os planejadores, responsáveis pelo desenvolvimento da estratégia (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p. 51). Os planejadores seriam os responsáveis por desenvolver e implementar a estratégia, assim como administrar e gerenciar o processo de planejamento (Lorange, 1980, p. 165). Da mesma forma, seriam responsáveis por analisar informações relevantes, assim como avaliar os resultados do processo de planejamento (Mintzberg, 1994). 10
  • 23. Independentemente da existência dos planejadores, o principal responsável pelo processo seria o CEO. Apesar de delegar tarefas aos planejadores e outros executivos da empresa, a decisão final cabe ao CEO e, portanto, toda a responsabilidade pelo processo (Andersen, 2000, p. 186). Lake (2004, p.3) recomenda ao planejador que “faça seu CEO/executivo escolher o cenário que mais gosta” e continuar o trabalho a partir daí. Tamanha é a responsabilidade dos profissionais envolvidos no processo de planejamento estratégico que Lorange (1980) apresenta em um capítulo de seu livro o papel dos planejadores e do CEO. A esse último foi atribuída a maior das responsabilidades pelo processo de planejamento e, devido a isso, Lorange (1980) desenvolve uma análise da influência do estilo de gestão do CEO na definição da estratégia empresarial. • As estratégias surgem prontas ao final do processo de planejamento, devendo ser explicitadas para que sejam implementadas por meio de atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais: Com base nos passos definidos inicialmente, a elaboração da estratégia se assemelha a um modelo mecanicista no qual a elaboração das partes de forma organizada e controlada permitia o atingimento do resultado final. Uma vez seguidos os passos do planejamento formal, a estratégia é o resultado encontrado, através de um modelo simples e controlado (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). Vários estudos, baseados na Escola do Planejamento Estratégico, procuraram então pesquisar seus diferentes usos e importância para o desempenho das empresas, o resultado esperado após a implantação do plano. Chandler (1962) analisou a relação 11
  • 24. entre a formulação da estratégia e a estrutura organizacional enquanto Mintzberg (1973) relacionou a aplicação do planejamento estratégico a ambientes estáveis. Alguns estudos avaliaram os impactos do planejamento estratégico no desempenho das empresas de forma genérica (Wood e LaForge, 1979; Sapp e Seiler, 1981, Miller e Cardinal; 1994) enquanto outros (Grinyer e Norburn, 1977; Whitehead e Gupp, 1985; Pearcey, Freeman e Robinson, 1987; Boyd, 1991) argumentam que o planejamento estratégico não tem nenhum efeito no desempenho das empresas. Já Kukalis (1991) mostra em seu estudo que há associação entre a flexibilidade no processo de planejamento o desempenho corporativo. Com base nas premissas apresentadas acima, o planejamento estratégico era desenvolvido, com o objetivo de formular a estratégia da empresa. De acordo com Vancil e Lorage (1975), o processo todo pode ser resumido em “Utilizando um horizonte de tempo de alguns anos, executivos reavaliam suas atuais estratégias olhando as oportunidades e ameaças do ambiente e analisando os recursos da empresa para identificar forças e fraquezas.” (Vancil e Lorange, 1975, p. 81 – tradução livre). Nessa observação verifica-se mais uma das características da Escola do Planejamento Estratégico: o foco no futuro. De acordo com Ansoff (1965), se fosse dada ênfase aos objetivos de curto prazo, não seria justificável investir em pesquisa e desenvolvimento, treinamento, novas instalações e equipamentos. Os objetivos de longo prazo são essenciais para a manutenção e o aumento da rentabilidade. A próxima seção apresenta críticas à Escola do Planejamento Estratégico. 12
  • 25. 2.3. Críticas à Escola do Planejamento Estratégico Apesar das diversas pesquisas desenvolvidas e publicadas no meio acadêmico, críticas foram feitas ao planejamento estratégico, principalmente no que diz respeito a sua rigidez e formalização dos processos. Acadêmicos consideraram que a rigidez reduz o pensamento criativo e, uma vez que o futuro do ambiente corporativo é instável, o planejamento criaria disfuncionalidades na empresa (Miller e Cardinal, 1994, p.1651). Minztberg foi um dos principais críticos ao planejamento estratégico tendo comentado que “colocar alguém em um curso predeterminado em águas desconhecidas é a forma perfeita para navegar direto para um iceberg” (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p.26 – tradução livre). Em 1994, em seu livro The Rise and Fall of Strategic Planning, Mintzberg apontou as principais falácias e problemas do planejamento estratégico, indicando o que considera ser efetivamente planejamento e o que este pode realmente contribuir para a estratégia. Diversos estudos acadêmicos indicaram a necessidade de uma reformulação do planejamento estratégico (Mintzberg, 1994; Prahalad e Hamel, 1994; Wilson, 1994; Taylor, 1997; Wilson, 1998). Wilson, em seu artigo Strategic Planning isn`t dead – it changed, publicado no Long Range Planning em 1994, aponta os grandes erros do planejamento estratégico, indicando a negligência à cultura organizacional e a “febre” por fusões e aquisições ao invés do foco no core business como alguns dos problemas enfrentados pelas empresas que utilizaram o processo de planejamento. Ansoff (1988) diz que o planejamento estratégico foi o resultado de um processo de tentativa e erro e trocas de experiências. Também indica 3 problemas que levaram aos maus resultados do processo: (a) a “paralisia” pela análise, devido ao excesso de análises necessárias para o planejamento estratégico as ações corporativas eram paralisadas, (b) a 13
  • 26. resistência organizacional à utilização do planejamento estratégico e a (c) “expulsão” do processo da empresa, assim que os executivos voltavam a se dedicar a suas tarefas diárias e não focavam mais no apoio ao plano. Wilson (1994) apresenta como características que teriam causado os problemas do planejamento estratégico, os problemas com os recursos humanos dedicados ao planejamento, a maior importância dada ao processo que ao seu resultado e a negligência à cultura organizacional como um fator transformador da estratégia (p. 13). Assim como Ansoff (1965), Taylor (1997) pontua a necessidade do planejamento estratégico e argumenta que, apesar dos problemas e erros cometidos, há a necessidade pelo processo de planejamento e que esse se transformou para atender essas necessidades, tornando-se mais flexível. Frente às intenções de mudanças apontadas, focando na flexibilização do processo de planejamento estratégico, questiona-se como teria evoluído a Escola do Planejamento Estratégico. Atualmente, mais de 40 anos após a publicação da primeira edição do livro de Ansoff em 1965, considerado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) como o livro mais influente sobre o tema, quais seriam os principais aspectos dos estudos sobre planejamento estratégico e que semelhanças ou diferenças podem ser identificadas? Seria possível identificar o foco em controle, nas ferramentas e em objetivos de longo prazo, assim como estudos concentrados no desempenho das empresas que aplicaram a técnica do planejamento? O próximo capítulo apresenta a metodologia utilizada para identificar os artigos considerados mais relevantes sobre planejamento estratégico na atualidade para, no capítulo seguinte, ser feita uma avaliação de seus conteúdos e possível identificação das semelhanças e diferenças das premissas da Escola do Planejamento Estratégico. Por fim são apresentadas as Considerações Finais da pesquisa. 14
  • 27. Capítulo 3 – Metodologia Neste capítulo é apresentada a metodologia utilizada no presente trabalho com o objetivo de selecionar os artigos mais relevantes e atuais sobre planejamento estratégico e identificar semelhanças e diferenças das premissas da Escola do Planejamento Estratégico. O capítulo está dividido em 3 seções. Na primeira é feita uma descrição da análise citacional e suas limitações. Em seguida é detalhada a criação do “core”, constituído dos artigos e livros representativos da criação acadêmica sobre planejamento estratégico. Na terceira seção é apresentada a seleção dos artigos mais recentes e relevantes sobre o tema estudado, de acordo com os critérios apresentados. 3.1. Análise Citacional A análise citacional procura descrever o fluxo da comunicação em uma rede de informações de forma a identificar a influência de seus componentes com base nas citações que recebem (Pieters e Baumgartner, 2002, p. 483). Pode ser aplicada a periódicos, artigos ou autores, de forma a medir suas influências no meio em que estão inseridos (Guildry et al., 2004, p. 46). A análise consiste na contagem das citações obtidas de forma manual ou por meio do uso de base de dados informatizadas. Sendo assim, pode ser considerada uma forma objetiva de avaliar tendências e evoluções sobre um tema de estudo, sem ser necessária a avaliação de estudiosos no assunto (Acedo, Barroso e Galan, 2006, p. 622). 15
  • 28. Os primeiros usos da análise citacional com finalidade acadêmica datam de 1873, com a criação das Shepard’s Citations, um índice listando casos jurídicos e as publicações referentes a cada um destes (Brown e Gardner, 1985). Posteriormente teve sua base teórica mais desenvolvida, tendo sido utilizada na avaliação da influência de periódicos e relevância de autores e artigos em contabilidade (Brown e Gardner, 1985), lazer (Samdahl e Kelly, 1999), negócios internacionais (Dubois e Reeb, 2000), economia (Pieters e Baumgartner, 2002), marketing (Guildry et al., 2004), estratégia (Ramos-Rodrígues e Ruíz-Navarro, 2004) entre outros. Em 1961, Eugene Garfield criou o Science Citation Index seguido em 1973 pelo Social Science Citation Index e, em 1978 pelo Arts and Humanities Citation Indexes, ferramentas utilizadas nos estudos citacionais. De acordo com o próprio Garfield, as citações permitem avaliar “a significância de um trabalho em particular e seu impacto na literatura e no pensamento no período” (Garfield apud Brown e Gardner, 1985, p. 85 – tradução livre). De acordo com Salancik (1986, p. 198) em seu estudo sobre redes de influência e dependência, “um membro é importante por contribuir para os recursos em uma rede na mesma extensão em que os outros [membros] usam os recursos daquele membro para contribuir para seus próprios recursos”. Dessa forma, um pesquisador ou artigo que receba muitas citações pode ser considerado importante para o seu meio, sendo responsável por criação de conhecimento relevante. Para Zinkhan, Roth e Saxton (1992), as citações são um indicador de que um autor foi efetivamente lido e fez diferença em seu meio. O processo citacional pode ser visto como um sistema de trocas em que, após um período de tempo, autores publicam artigos permitindo a troca de idéias e possibilitando o reconhecimento futuro (Zinkhan, Roth e Saxton, 1992). Considerando as citações de artigos ao longo do tempo, pode-se considerar que representam o fluxo de conceitos para a criação de novas idéias e pensamentos. 16
  • 29. Apesar de seus benefícios e importantes informações extraídas do processo, a análise citacional tem suas limitações. Primeiramente, não se pode afirmar que todas as citações recebidas são positivas. As citações podem ser referentes a comentários negativos ou críticas ao estudo desenvolvido (Brown e Gardner, 1985). Para o caso da verificação da importância de um autor, em termos da qualidade de suas publicações, isso pode ser considerado um problema. Entretanto, em se tratando da evolução de linhas de estudo e pensamento, objeto do presente estudo, o aparecimento de idéias contrárias e críticas aos pensamentos originais do tema em estudo não devem ser considerados como um porém e sim como uma evolução natural que pode consistir de negações a idéias iniciais. Outra limitação a ser considerada é o chamado “efeito halo” (Brown e Gardner, 1985). Autores populares tendem a ter seus artigos mais citados por outros autores que procuram legitimar seus trabalhos. Da mesma forma, a auto-citação também pode ser considerada uma limitação pois um autor estaria aumentando a importância de seu próprios estudos. A idade dos documentos citados também pode ser considerada uma limitação ao uso da análise citacional pois estudos acadêmicos indicam que documentos muito antigos ou muito novos têm menor probabilidade de serem citados (Brown e Gardner 1985; Cole e Cole, 1973). Alguns estudos acadêmicos têm desenvolvido análises co-citacionais também com o objetivo de avaliar a evolução de um tema de pesquisa em áreas de estudo como gerenciamento estratégico (Ramos-Rodíguez e Ruíz-Navarro, 2004), negócios internacionais (Acedo e Casillas, 2005) e resource-based theory (Acedo, Barroso e Galan, 2006). A análise co-citacional consiste na contagem da quantidade de vezes em que dois documentos (artigos ou livros) ou autores são citados conjuntamente em um mesmo trabalho/artigo (Acedo, Barroso e Galan, 2006). Devido à complexidade deste tipo de análise, se faz necessário o uso 17
  • 30. de ferramentas computacionais para operacionalizar a contagem em matrizes simétricas (Ramos-Rodíguez e Ruíz-Navarro, 2004). Entretanto, no que diz respeito aos objetivos dessa pesquisa, a análise citacional se apresenta como ferramenta metodológica adequada para a obtenção dos resultados objetivados, não obstante os possíveis resultados adicionais que poderiam ter sido obtidos por meio da análise co-citacional. 3.2. “Core” Numa tentativa para identificar semelhanças e diferenças da Escola do Planejamento Estratégico dentre o conteúdo de pesquisas recentes e relevantes sobre o tema, optou-se por utilizar os artigos e livros publicados sobre o assunto para aplicar a análise citacional. Utilizar artigos e livros ao invés de autores possibilita que um determinado autor tenha contribuído para o tema de estudo com parte de sua obra sem que, para isso, todas suas demais publicações necessitem ser sobre o mesmo tema central (Acedo e Casillas, 2005). Estudo semelhante foi desenvolvido por Ramos-Rodríguez e Ruíz-Navarro (2004) em seu trabalho sobre gestão estratégica, onde foram usados somente os artigos publicados no Strategic Management Journal para análise bibliográfica. Assim como desenvolvido por Acedo, Barroso e Galan (2006) em seu estudo sobre resource-based theory, foi identificado um grupo de documentos (artigos e livros) considerados os mais representativos sobre o tema Planejamento Estratégico. Esses documentos, selecionados por meio de uma análise citacional, formam a base da pesquisa e podem ser considerados como os formadores da teoria sobre o tema estudado (Acedo, Barroso e Galan, 2006). A escolha dos artigos que compõem este grupo levou em consideração sua relevância e atualidade, critérios presentes em todas as etapas descritas a seguir. O critério 18
  • 31. relevância tem como objetivo identificar os artigos representativos para o meio acadêmico e, portanto, que apresentariam os mais influentes estudos sobre o tema estudado. Já o critério atualidade objetiva identificar os estudos mais recentes que façam referência ao tema. Juntas, relevância e atualidade levam à seleção dos principais artigos publicados no meio acadêmico nos últimos anos sobre o tema em estudo, permitindo então a leitura e identificação das semelhanças e diferenças das premissas Escola do Planejamento Estratégico, conforme descritas no Capítulo 2. O processo iniciou-se pela análise citacional de artigos publicados sobre planejamento estratégico. Após filtros objetivando a aplicação do critério de relevância, foi criado um grupo que se chamou de “core”. O “core” seria composto dos artigos publicados mais relevantes sobre o tema estudado. De forma a estender o estudo ao conhecimento publicado em livros, e não somente em periódicos, foram selecionados livros representativos do tema estudado para inclusão no “core”. 3.2.1. Artigos do “core” Foram considerados como artigos mais representativos aqueles que obtiveram maior influência no meio acadêmico, o que foi medido por meio da quantidade de citações obtidas (Baumgartner e Pieters, 2003). Para isso, foi utilizada a base de dados Social Science Citation Index (SSCI), publicada pelo Institute for Scientific Information (ISI) e disponível on-line.1 A SSCI permite identificar as citações obtidas por diferentes artigos e autores dos periódicos catalogados, contemplando todos os periódicos citados por Franke, Edlund e Oster (1990) como os mais influentes na área de estratégia. Inicialmente foi efetuada uma busca 1 Os acessos à base de dados SSCI foram gentilmente cedidos pela UNICAMP. 19
  • 32. pelos artigos publicados entre 1954 e 2006 sobre planejamento estratégico disponíveis na SSCI e que obtiveram ao menos uma citação. O período escolhido permitiu englobar todos os periódicos da área de estudo, independentemente das datas iniciais de publicação, tornando o grupo inicial de artigos vasto e variado. Para delimitar os artigos pelo assunto planejamento estratégico foi necessário limitar a busca por assunto. De forma a evitar a limitação unicamente pelas palavras planejamento estratégico, optou-se por ampliar a busca utilizando outras palavras consideradas parte do tema de estudo principal, assim como feito por Wiltbank et al.(2006). As palavras utilizadas nessa etapa foram strategic plan, strategic planning, strategy formulation, strategy making, strategy developing, strategy conceiving, incluindo algumas palavras além das utilizadas por Wiltbank et al.(2006) em seu estudo sobre estratégias não preditas. Foram então expurgados artigos publicados em periódicos de áreas distintas das áreas objetivo desse estudo como medicina, toxicologia, autismo, drogas e alcoolismo entre outros. Obteve-se um total de 156 artigos dos quais 9 foram selecionados por referência a mais de uma das palavras utilizadas na seleção. Procurando selecionar os artigos com maior relevância, optou-se por escolher os artigos que obtiveram ao menos 100 citações. Estes artigos, de acordo com a metodologia da análise citacional, foram escolhidos como os representantes do conhecimento criado sobre o assunto. O grupo de artigos ficou reduzido a 33 documentos. Por fim, mais uma vez procurando limitar os artigos pelo critério relevância, optou-se por efetuar nova seleção com base no fator de impacto dos periódicos cujos artigos foram publicados. O fator de impacto é um índice publicado pelo Institute for Scientific Information (ISI) na base de dados Journal of Citation Reports (JCR) e indica a razão do total de citações 20
  • 33. obtidas por artigos publicados nos últimos 2 anos pela quantidade total de artigos publicados nesse anos. Os fatores de impacto utilizados foram os referentes ao ano de 2005.2 Foram então selecionados todos os artigos que, além de receberem ao menos 100 citações, haviam sido publicados em periódicos com fator de impacto superior a 1,897, índice apresentado para o Strategic Management Journal. Desta forma foram incluídos 7 dos periódicos com maiores fatores de impacto segundo o JCR, resultando numa seleção de 20 artigos, todos publicados entre 1980 e 1998. Os periódicos com artigos incluídos na seleção foram MIS Quarterly, Academy of Management Review, Journal of Marketing, Administrative Science Quarterly, Academy of Management Journal, Organization Science e Strategic Management Journal. A Figura 1, na próxima página, mostra a metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos do “core”. 3.2.2. Livros do “core” A seleção de livros para o “core”, assim como desenvolvido para os artigos, deve considerar a influência e relevância de seus conteúdos para o meio acadêmico. Infelizmente, as bases de dados citacionais disponíveis não ofereciam informações sobre os livros mais citados. Uma vez que não foi possível identificar um método de seleção isento, optou-se por selecionar alguns livros considerados relevantes pelo próprio meio acadêmico sem, contudo, o uso de bases de dados, e considerar o impacto que a inserção desses livros no “core” poderiam trazer ao resultado final da pesquisa. 2 Os acessos à base de dados JCR foram gentilmente cedidos pela EAESP FGV. 21
  • 34. Artigos publicados entre 1954 e 2006 com ao menos 1 citação inclusos na base de dados SSCI Filtro por assunto: strategic plan, strategic planning, strategy formulation, strategy making, strategy developing, strategy conceiving Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 1 citação inclusos na base de dados SSCI Filtro por assunto: temas divergentes da área da administração empresarial Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 1 citação na área da administração de empresas (156 artigos) Filtro por critério de relevância: ao menos 100 citações Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 100 citações na área da administração de empresas (33 artigos) Filtro por critério de relevância: fator de impacto do periódico > 1,897 Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 100 citações e fator de impacto do periódico > 1,897, na área da administração de empresas (20 artigos) “CORE” Figura 1 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos do “core” Tomou-se como base o livro Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico, publicado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel em 2000. Em seu capítulo sobre a Escola de Planejamento, os autores citam diversos livros considerados expoentes sobre o assunto. Todos os livros citados nesse capítulo foram considerados para a seleção de documentos do “core” e suas referências encontram-se no Anexo A. Uma vez que o processo de seleção desses livros não foi isento e sim dependente da opinião de especialistas, no caso os autores do livro, ao final da pesquisa considerou-se o 22
  • 35. impacto obtido nos resultados caso esses livros fossem retirados do “core”. Chegou-se a conclusão que os resultados finais não seriam alterados com essa mudança e, portanto, optou- se por considerar os livros. 3.2.3. Consolidação Uma vez selecionados os livros e artigos mais relevantes sobre o planejamento estratégico, todos os documentos foram agrupados no que se chamou de “core”. Os documentos que compõem o “core” serviram como base para a identificação dos artigos selecionados como mais atuais na linha de estudo sobre planejamento estratégico, influenciados pelos conhecimentos desenvolvidos primeiramente pelos artigos do “core”, como será mostrado na próxima seção. O Anexo A apresenta os artigos e livros selecionados para o “core”. 3.3. Artigos Recentes sobre Planejamento Estratégico Com base nos artigos do “core” foi desenvolvida nova análise citacional, agora com o objetivo de identificar artigos que, além do critério relevância também atendam ao critério de atualidade, considerados representantes da linha de pensamento e estudo sobre planejamento estratégico. Por fim foi verificado o conteúdo dos artigos selecionados, em procura de nomenclaturas e temas atuais de estudo que possam identificar como o planejamento estratégico é pesquisado atualmente e suas novas tendências. O “core” definido na seção anterior procura representar os principais documentos (artigos e livros) publicados sobre planejamento estratégico desde 1954 até 2006. Estes 23
  • 36. documentos são considerados, para fins deste estudo, como os mais relevantes sobre o assunto. Com o objetivo de identificar as características atuais dos estudos sobre planejamento estratégico, procurou-se selecionar os artigos mais relevantes e recentes através de uma segunda análise citacional. Considerou-se que, uma vez que os artigos do “core” são os mais relevantes sobre o assunto, artigos atuais que tenham citado artigos do “core” são a evolução da linha de pensamento nos atuais estudos acadêmicos. De acordo com o proposto, Zinkhan, Roth e Saxton (1992, p. 283), “citações representam a passagem (social) de conceitos levando a novas idéias”. A nova análise citacional listou primeiramente todos os artigos publicados entre 1954 e 2006 que citaram os artigos do “core”. Por meio do uso da base de dados SSCI foi possível identificar 12.068 citações dos documentos do “core” feitas por artigos. De forma a garantir a homogeneidade dos documentos selecionados, foram excluídos desse levantamento os book reviews e editorials (Acedo e Casillas, 2005). Como o objetivo foi identificar os artigos mais atuais, utilizou-se como critério o ano de publicação dos artigos que citaram o “core”. Foram selecionados, portanto, os artigos publicados entre janeiro de 2004 e novembro de 2006, considerados como representantes da criação acadêmica mais recente sobre o tema estudado. O resultado reduziu o total de citações para 2.178, num total de 1.692 artigos selecionados. Uma vez que a análise citacional não garante que a citação de um artigo seja por motivos de relacionamento com seu conteúdo, já que uma citação pode ser devida a uma referência a uma metodologia de pesquisa, comparação teórica ou até mesmo a uma decisão estratégica do autor procurando a publicação (Baumgartner e Pieters, 2003), o fato de um artigo citar outro não é suficiente para que seja considerada uma tendência de pesquisa nem 24
  • 37. evolução acadêmica. Procurando diminuir esse efeito, optou-se por utilizar um novo filtro, selecionando somente os artigos que houvessem citado ao menos 3 documentos do “core”, livros ou artigos. Foram selecionados 107 artigos. Por fim optou-se por utilizar um filtro semelhante ao aplicado ao “core” no que diz respeito à relevância dos artigos selecionados. Limitaram-se os artigos selecionados àqueles publicados em periódicos com fator de impacto publicado pelo JCR superior a 1,897, índice apresentado para o Strategic Management Journal, conforme feito na seleção do “core”. Foram selecionados 29 artigos no total, publicados nos seguintes periódicos: Academy of Management Review, Journal of Marketing Research, Academy of Management Journal, Organization Science, Strategic Management Journal, Information Systems Research e Human Resource Management. O processo de seleção dos artigos é apresentado na figura 2, na próxima página, e o Anexo B apresenta os artigos selecionados. Uma vez selecionados os artigos considerados mais representativos e atuais sobre planejamento estratégico, o objetivo foi identificar semelhanças e diferenças da Escola do Planejamento Estratégico de forma a, se possível, indicar padrões evolutivos do tema central do estudo, por meio da leitura de cada um dos artigos selecionados. Também se procurou identificar semelhanças entre as características dos artigos selecionados, buscando alguma tendência comum a eles. A avaliação dos conteúdos dos artigos selecionados não procurou categorizá-los e sim identificar aspectos em comum e diferenças entre eles e que fizessem menção, referência ou até mesmo contraposição às premissas da Escola de Planejamento Estratégico. 25
  • 38. “CORE” (36 documentos) Análise Citacional por meio da base de dados SSCI Artigos que citaram o “core” (12.068 citações) Filtro por critério de atualidade: artigos publicados entre 2004 e 1006 Artigos publicados entre 2004 e 2006 que citaram o “core” (2.178 citações; 1.692 artigos) Filtro por critério de referência ao tema planejamento estratégico: ao menos 3 citações de documentos do core por artigo selecionado Artigos publicados entre 2004 e 2006 que citaram ao menos 3 documentos do “core” (107 artigos) Filtro por critério de relevância: fator de impacto do periódico > 1,897 Artigos publicados entre 2004 e 2006 em periódicos com fator de impacto > 1,897 e que citaram ao menos 3 documentos do “core” (29 artigos) Figura 2 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos finais Dos 29 artigos selecionados, não foi possível ter acesso a um3, uma vez que não estava disponível nas bases de dados utilizadas (EBSCO, A to Z, JSTOR, COMUT e Google Scholar). Todos os demais foram lidos com o objetivo de identificar linhas de pensamento e possíveis agrupamentos por linhas de pesquisa ou objetivos. 3 PAVLOU, P.; EL SAWY, O. From IT leveraging competence to competitive advantage in turbulent environments: The case of new product development. Information Systems Research, v.17, n.3, p.198-227, 2006. 26
  • 39. 3.4. Identificação de Semelhanças e diferenças Uma vez selecionados os 29 artigos considerados mais relevantes e atuais da Escola do Planejamento Estratégico, foram obtidas cópias dos 28 artigos que estavam disponíveis nas bases de dados utilizadas. Os 28 artigos forma lidos com o objetivo de identificar semelhanças e diferenças às premissas dessa Escola de Pensamento, conforme apresentadas no Capítulo 2. Também se procurou identificar características comuns entre o grupo de artigos selecionados, de forma a apresentar eventuais tendências e vieses nas pesquisas escolhidas. O capítulo seguinte apresenta os resultados obtidos na pesquisa realizada nos 28 artigos selecionados. O último capítulo apresenta as Considerações Finais da pesquisa. 27
  • 40. Capítulo 4 – Resultados O presente capítulo apresenta os resultados obtidos após a leitura dos 28 artigos selecionados por meio da metodologia apresentada no Capítulo 3, considerados os mais relevantes e atuais sobre planejamento estratégico, com o objetivo de identificar semelhanças e diferenças às premissas da Escola do Planejamento Estratégico, verificando sua representatividade nas pesquisas recentes da academia. A primeira seção apresenta uma descrição geral do grupo de artigos, citando os autores com mais artigos selecionados e os periódicos que publicaram. Na seção seguinte procurou-se identificar as semelhanças e diferenças consideradas como referentes à Escola de Planejamento Estratégico, descritas no Capítulo 2. São apresentados alguns trechos de artigos de forma a ilustrar essas características. Por fim procurou-se por características comuns entre o grupo de artigos selecionados, de forma a identificar eventuais tendências e vieses nas pesquisas escolhidas. 4.1. Resultado da Aplicação da Metodologia Por meio da Metodologia apresentada no Capítulo 3, obteve-se um grupo de 29 artigos considerados os mais atuais e representativos sobre planejamento estratégico. Devido à indisponibilidade de 1 artigo4 nas bases de dados utilizadas, 28 artigos contribuíram para os 4 PAVLOU, P.; EL SAWY, O. From IT leveraging competence to competitive advantage in turbulent environments: The case of new product development. Information Systems Research, v.17, n.3, p.198-227, 2006. 28
  • 41. resultados dessa pesquisa. Do grupo de artigos selecionados, 6 foram publicados em 2004, 10 em 2005 e 12 artigos foram publicados em 2006. A Figura 3, a seguir, apresenta os resultados da quantidade de artigos publicados em cada um dos anos considerados na seleção. 2004 (6 artigos) 2006 (12 artigos) 2005 (10 artigos) Figura 3 – Quantidade de artigos por ano Dentre os 28 artigos selecionados para a obtenção dos resultados, 12 foram publicados pelo Strategic Management Journal, 5 artigos no Academy of Management Journal, assim como no Organization Science. O Academy of Management Review publicou 3 artigos, 2 artigos foram impressos no Journal of Marketing e 1 artigo no Human Resource Management, conforme apresentado na Tabela 1, na próxima página. A grande maioria dos artigos foi publicada no Strategic Management Journal o que poderia ser considerado esperado, uma vez que esse periódico, como indica seu nome, é focado na área de estratégia, onde o planejamento estratégico seria uma sub-área de interesse, enquanto os demais periódicos não compartilham desse foco (Ramos-Rodríguez, Ruiz-Navarro, 2004, p.983). 29
  • 42. Periódico Número de artigos Percentual sobre o total de selecionados artigos selecionados Strategic Management Journal 12 42,8 Academy of Management 5 17,9 Journal Organization Science 5 17,9 Academy of Management 3 10,7 Review Journal of Marketing 2 7,1 Human Resource Management 1 3,6 Tabela 1 – Artigos por periódico Mais de 20% dos artigos foram publicados com o auxílio dos autores Dovev Lavie e Julian Birkinshaw. Dovev Lavie publicou 3 artigos, somente um deles com co-autor. Dois dos artigos de Lavie selecionados foram publicados pelo Academy of Management Review, ambos em 2006, assim como seu terceiro artigo selecionado nessa pesquisa, publicado no Academy of Management Journal. Julian Birkinshaw também publicou 3 artigos, todos com co-autores e em diferentes periódicos. Os artigos foram publicados um a cada um dos anos selecionados pelo critério de atualidade, ou seja, 2004, 2005 e 2006. De acordo com a metodologia adotada no presente estudo, juntos, Dovev Lavie e Julian Birkinshaw podem ser considerados os pesquisadores que mais publicaram artigos com referências ao planejamento estratégico nos mais relevantes periódicos acadêmicos de 2004 a 2006, conforme apresentado na Tabela 2 na próxima página. 30
  • 43. Autor Periódico Ano Artigo Academy of Management 2006 Capability reconfiguration: an Review analysis of incumbent responses to technological change. Dovev Lavie Academy of Management 2006 The competitive advantage of (10,7% do total Review interconnected firms: An extension de artigos) of the resource-based view. Academy of Management 2006 Balancing exploration and Journal exploitation in alliance formation. Academy of Management 2004 The antecedents, consequences, and Journal mediating role of organizational Julian ambidexterity. Birkinshaw Organization Science 2005 Intrafirm competition and charter (10,7% do total evolution in the multibusiness firm. de artigos) Strategic Management 2006 Why do some multinational Journal corporations relocate their headquarters overseas. Tabela 2 – Artigos por periódico dos autores que mais publicaram Os artigos selecionados fizeram 98 citações dos artigos do “core”. Os documentos do “core” mais citados foram Core capabilities and core rigidities – A paradox in managing new product development de Leonardbarton (1992), com 16 citações, Strategic assets and organizational rent de Amit e Schoemaker (1993), com 12 citações, The cornerstones of competitive advantage – A resource-base view de Peteraf (1993), com 11 citações e The myopia of learning de Levinthal e March (1993), com 10 citações. Somando um total de 51 citações, 52% do total de citações do “core”, esses quatro documentos podem ser considerados como os que mais influenciaram as pesquisas sobre o tema em estudo, como apresentado na Tabela 3, na próxima página. 31
  • 44. Autor Periódico Ano Artigo Citações (% do core) Strategic 1992 Core capabilities and 16 (16,3%) Management core ridigidities – A Leonardbarton, Journal paradox in managing D. new product development Amit, R.; Strategic 1993 Strategic assets and 12 (12,2%) Schoemaker, Management organizational rent P. Journal Peteraf, M. Strategic 1993 The cornerstones of 11 (11,2%) Management competitive advantage Journal – A resource-based view Strategic 1993 The myopia of learning 10 (10,2%) Levinthal, D.; Management March, J. Journal Tabela 3 – Artigos mais citados do “core” 4.2. Identificação das Semelhanças e Diferenças da Escola de Planejamento Estratégico Com base na leitura dos 28 artigos selecionados procurou-se identificar semelhanças e diferenças às premissas da Escola do Planejamento Estratégico, conforme apresentadas no Capítulo 2. Cada artigo foi lido de forma a avaliar eventuais trechos de seu conteúdo que pudessem fazer referências, apresentar críticas ou mesmo indicar linhas teóricas antagônicas às premissas dessa escola. Essa avaliação teve como objetivo procurar identificar semelhanças ou diferenças que façam menção à Escola do Planejamento Estratégico e possam indicar as contribuições recentes sobre o tema. Dentre os 28 artigos avaliados, somente um fez menção explícita ao tema planejamento estratégico (vide página 26 da metodologia). Wiltbank et al. (2006) em seu 32
  • 45. estudo sobre estratégia não predita (non-predictive strategy), apresentam uma seção sobre planejamento estratégico, focando na previsão do futuro para efeitos da estratégia corporativa e no controle como meio para obtenção de melhor desempenho. Além de comentar que a “previsão é fundamental para a concepção de como controlar resultados futuros”, Wiltbank et al. apresentam também outras referências às premissas da Escola do Planejamento Estratégico: • Responsabilidade do CEO/proprietário: “...passamos essa questão para os proprietários da empresa: eles devem seguir o que quiserem, suas preferências” (p.982). • Planejamento por cenários: “analisando diferentes opções para cenários alternativos e seus resultados esperados, (...) retém-se flexibilidade ao mesmo tempo em que se provê uma estrutura de decisões e avaliações baseadas em alternativas preditas pelo tomador de decisões” (p. 986). • Ferramentas de controle e análise: “.. analisar tendências de mercado, competidores, avaliar indicadores financeiros e estimar suas forças e fraquezas para alcançar posições particulares em situações com futuros múltiplos” (p.982). Talvez tão importante para o objetivo desse estudo quanto a apresentação das semelhanças e diferenças da Escola do Planejamento Estratégico por Wiltbank et al. seja a conexão feita entre o planejamento racional e a adaptação, dentre o grupo de artigos selecionados. A idéia de adaptação planejada ou planejamento adaptativo, apresentada no artigo em questão, abre caminho para um possível entendimento dos demais artigos selecionados nessa pesquisa, buscando identificar se essa é uma tendência comum aos artigos que citaram o “core”. Wiltbank et al. (2006) apresentam a idéia de um planejamento racional 33
  • 46. focado na adaptação da empresa ao ambiente por meio de rápidas decisões estratégicas, o que flexibilizaria a racionalidade das premissas da Escola do Planejamento Estratégico, abrindo caminho para as estratégias emergentes, inovações, análise de empresas de alta tecnologia (devido à sua necessidade de rápida adaptação ao ambiente) dentre outros temas encontrados nos demais 27 artigos avaliados. Alguns dos artigos selecionados (35,6%) focaram temas como inovação, novos produtos ou novos negócios e tecnologias (Gerwin e Ferris, 2004; Joshi e Sharma, 2004;Stern e Henderson, 2004; Atuahene-Gima, 2005;Cattani, 2005; Katila e Shane, 2005; Kor e Leblebici, 2005; Gilbert, 2006; Lavie, 2006; Macher e Boerner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006). Apesar de não citarem o tema planejamento estratégico explicitamente, apresentam características comuns a essa escola de pesquisa. De acordo com Gilbert (2006), inovações de mercado podem gerar alta imprevisibilidade do ambiente, o que pediria maior controle por parte da alta administração devido à maior incerteza do futuro. Já para Cattani (2005), o processo de inovação depende da visão de longo prazo que permite que uma empresa acumule conhecimento e técnicas para posteriormente buscar sua incorporação com base nas necessidades de mercado. Atuahene-Gima (2005) indica que o lançamento de novos produtos depende das interpretações do ambiente feitas pelos executivos, baseadas em suas oportunidades e ameaças. Da mesma forma, outros artigos focaram em temas como alianças estratégicas, parcerias, fusões e aquisições (21,4%), também apresentando algumas colocações relacionadas à escola do planejamento estratégico (Gerwin, Ferris, 2004; Hoang e Rothaermel, 2005; Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Lavie, 2006; Lavie e Rosenkopf, 2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006). Lavie e Rosenkopf (2006) citam que empresas optam por formar alianças após avaliar as oportunidades e ameaças do ambiente. Por sua 34
  • 47. vez, Hoang e Rothaermel (2005) indicam que o uso contínuo de rotinas e procedimentos pode levar a uma rigidez indesejável da gestão da aliança estratégica, uma constatação em linha com as críticas às premissas da Escola do Planejamento Estratégico apresentadas no Capítulo 2, seção 2.3. Apesar de ser possível identificar algumas semelhanças às premissas da Escola de Planejamento Estratégico dentre os artigos selecionados nessa pesquisa, seria errôneo afirmar que são unicamente evoluções nas premissas do tema em estudo. Muitos autores, além de apresentar as referências às premissas da Escola do Planejamento Estratégico, também citam características de outras escolas de pensamento, conforme apresentado na próxima seção, o que pode indicar o amadurecimento das idéias das diferentes escolas, com o aproveitamento de suas melhores características. De acordo com Jardim (2006), a apresentação dos conceitos das duas escolas poderia caracterizar o processo de esgotamento de um paradigma dominante, no caso a Escola de Planejamento Estratégico derivado de uma crise de crescimento, revelando insatisfação perante métodos ou conceitos básicos até então usados sem qualquer contestação na disciplina. 4.3. Identificação de Semelhanças entre os Artigos Selecionados Apesar da maioria dos artigos selecionados como os mais atuais e representativos de estudos sobre planejamento estratégico, de acordo com a metodologia apresentada anteriormente, não apresentarem menção explícita ao tema planejamento estratégico, algumas semelhanças podem ser encontradas entre os mesmos. Essas semelhanças podem ser indicativas dos novos caminhos traçados pelos pesquisadores que adotaram as premissas da Escola do Planejamento, abrindo caminho para novas linhas de pensamento. 35
  • 48. A característica que mais se apresentou dentre os artigos selecionados, num total de 17 artigos (60,7%), foi a busca de indicadores que tenham impacto direto no desempenho das empresas (Gerwin e Ferris, 2004; Gibson e Birkinshaw, 2004; Joshi e Sharma, 2004; Ray, Barney e Muhanna, 2004; Stern e Henderson, 2004; Atuahene-Gima, 2005; Carmeli e Schaubroeck, 2005; Cattani, 2005; Ethiraj et al., 2005; Hoang e Rothaermel, 2005; Kor e Leblebici, 2005; Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Gilbert, 2006; Lado et al., 2006; Lavie, 2006; Macher e Boerner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006) . Anteriormente, no Capítulo 2, foram citados artigos que procuraram comprovar a relação direta entre a aplicação das premissas da Escola do Planejamento Estratégico e o desenvolvimento das empresas. Os artigos selecionados para avaliação mostram, em sua maioria, o mesmo foco, apesar de não tomarem como referência a aplicação do planejamento estratégico formal como variável responsável pelo resultado organizacional. Essa característica, apesar de mostrar uma linha de pesquisa em torno de um tema representativo à época do início da escola do planejamento estratégico, não poderia ser considerada como uma evolução do mesmo, uma vez que o foco no desempenho das empresas é tema que permeia toda a área da administração pois um dos objetivos das corporações é o desempenho favorável, buscando resultados positivos, financeiros ou não, para seus stakeholders (Lado et al., 2006). Outra característica encontrada, comum a 12 dos artigos selecionados (42,8%), foi a utilização do resource-based view (RBV) em suas pesquisas (Ray, Barney e Muhuanna, 2004; Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Carmeli e Schaubroeck, 2005; Kor e Leblebici, 2005; Katila e Shane, 2005; Macher e Boerner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006; Lavie, 2006; Lado et al., 2006; Adner e Zemsky, 2006; Wiltbank et al., 2003; Acedo, Barroso e Galan, 2006). Uma explicação encontrada para o aparecimento da teoria do RBV dentre artigos selecionados sobre planejamento estratégico pode ser encontrada na pesquisa 36
  • 49. desenvolvida por Acedo, Barroso e Galan (2006) sobre a disseminação e principais tendências da resource-base theory (RBT). Os autores desenvolveram uma análise co-citacional, tomando como ponto de partida um grupo de artigos que consideraram os mais representativos da teoria analisada e, assim como no presente trabalho, convencionou chamar de “core”. O “core” de Acedo, Barroso e Galan (2006) era composto de 42 documentos dentre os quais 6 também compõem o “core” desse estudo. Sob outra perspectiva, dos 36 documentos que compõem o “core” do presente estudo, 6 documentos também compõem o “core” do estudo de Acedo, Barroso e Galan (2006) sobre RBT. Apesar de a metodologia para seleção do “core” nos dois estudos ser diferente, devido às diferenças entre as análises citacional e co-citacional, o surgimento dos artigos em comum poderia indicar (a) pontos comuns entre as duas teorias (planejamento estratégico e RBT), (b) que pesquisadores tenham se interessado pelos dois temas e os utilizado concomitantemente sem necessariamente haver pontos em comum às duas teorias ou (c) as metodologias aplicadas não foram suficientemente rígidas para delimitar o tema de estudo. A avaliação do real motivo para a existência desses artigos em comum poderia ser avaliada em futuras pesquisas. Apesar da procura por artigos que fizessem referências às características da Escola do Planejamento Estratégico, 11 (39,3%) dos 28 artigos selecionados (Gibson e Birkinshaw, 2004; Joshi e Sharma, 2004; Stern e Henderson, 2004; Athuahene-Gima, 2005; Hoang e Rothaermel, 2005; Kock, 2005; Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Gilbert, 2006; Lavie e Rosenkopf, 2006; Macher e Borner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006) apresentaram menção a uma outra Escola de Pensamento: a Escola de Aprendizado, também apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Conforme apresentado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) as escolas em questão têm abordagens diferentes sobre o tema da estratégia. Entretanto, o aparecimento das diferentes escolas poderia destacar o aspecto evolutivo do 37
  • 50. pensamento e não necessariamente uma escola teria como necessidade negar a outra (Jardim, 2006). A evolução do pensamento estratégico, assim como o processo evolutivo biológico, deve se aproveitar de características consideradas úteis para mantê-las e aprimorar o que não era considerado ideal. Dessa forma, o aparecimento de características das duas Escolas de Pensamento pode ser um indicativo do amadurecimento das teorias sobre estratégia, a procura de uma formulação do pensamento cada vez mais adequada ao meio corporativo. 38
  • 51. Capítulo 5 – Considerações Finais A presente pesquisa buscou identificar semelhanças e diferenças da Escola do Planejamento Estratégico, conforme apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) dentre o conteúdo de artigos classificados como relevantes e recentes sobre o tema. A busca por essas semelhanças e diferenças poderia indicar evoluções da teoria inicial dessa escola de pensamento, assim como o surgimento de novas características. A seleção dos artigos em questão foi feita por meio de uma análise citacional tendo como base os artigos mais citados sobre o tema por meio do uso da base de dados SSCI. Os resultados encontrados indicaram poucas menções à teoria do planejamento estratégico, conforme concebida na década de 60. Somente um dos artigos selecionados, Wiltbank et al. (2006), mencionou explicitamente o tema em estudo. Entretanto, em 15 (53,5%) outros artigos foram encontrados trechos contendo menções às características da Escola do Planejamento Estratégico relacionadas a temas diversos, sem, entretanto, fazer menção explícita a essa escola de pensamento. Da mesma forma, as características em comum entre os artigos selecionados indicam tendências ao uso de temas como RBV e desempenho corporativo, que não poderiam ser considerados como padrões evolutivos da escola em estudo sem pesquisas adicionais. Dentre os artigos selecionados como representativos do tema planejamento estratégico, também foram encontrados estudos (39,3%) com referências à Escola do Aprendizado que tem abordagem diferente da escola estudada. 39
  • 52. Apesar de terem sido encontradas algumas semelhanças e diferenças das premissas da Escola do Planejamento Estratégico, não se pode afirmar a existência de itens comparativos substanciais. Sendo assim, o presente estudo mostra a dificuldade de se identificar características que delineiem a presença da Escola do Planejamento Estratégico dentre publicações acadêmicas atuais (de 2004 a 2006). Esses resultados, podem indicar que a teoria do planejamento estratégico não tenha evoluído academicamente de forma expressiva, não gerando atenção da academia para a realização de novas pesquisas. Os resultados encontrados são condizentes com o estudo realizado por Piazza e Campos Filho (2006) sobre artigos publicados no Strategic Management Journal entre 1980 e 2006, indicando uma redução na quantidade de artigos publicados sobre planejamento estratégico nesse periódico. A redução encontrada por Piazza e Campos Filho (2006) assim como os resultados do presente estudo poderiam indicar a possibilidade de redução de interesse em pesquisas sobre o tema ou, mais provavelmente, sua transformação. Os resultados encontrados não permitiram identificar indícios dessa transformação, o que deveria ser foco de novas pesquisas. A metodologia utilizada, apesar de servir ao objetivo da pesquisa, tem suas limitações, inerentes a uma análise citacional. A principal limitação a esta pesquisa é, possivelmente, a probabilidade de citações de artigos muito antigos serem reduzidas, o que poderia indicar uma dificuldade para encontrar artigos recentes que tivesse citado o “core” escolhido. Da mesma forma, as bases de dados utilizadas poderiam causar imperfeições nos resultados apresentados, caso haja alguma inconsistência nos dados tratados. Além disso, as bases de dados utilizadas podem ter limitado o conjunto de artigos pesquisados, caso existam periódicos com representatividade que não estejam incluídos nas mesmas. 40
  • 53. Futuras pesquisas poderiam avaliar o tema com a utilização de outras metodologias, por exemplo, a análise co-citacional, que permitissem a avaliação em etapas temporais e a criação de grupos de pensamento para então identificar a evolução do planejamento estratégico, procurando resultados complementares aos aqui apresentados. Da mesma forma, poder-se-ia aplicar metodologias mais complexas para a análise do conteúdo dos artigos selecionados, buscando maior detalhamento dos resultados. Também poderia ser foco de novas pesquisas a quantidade de artigos comuns entre os temas planejamento estratégico e RBT dentre os artigos considerados mais relevantes em cada tema, buscando identificar as semelhanças e as diferenças entre os dois assuntos e os motivos que os levam a ser utilizados concomitantemente. Da mesma forma, futuras pesquisas poderiam focar no desenvolvimento das escolas de pensamento de forma a identificar suas linhas evolutivas e as contribuições pontuais obtidas de cada uma, utilizando, opcionalmente, outras premissas diferentes das de Mintzberg. Outra possibilidade para o desenvolvimento de novas pesquisas seria comparar a relevância do tema planejamento estratégico na academia e nas corporações. De acordo com o relatório de 2005 sobre ferramentas de gerenciamento e suas tendências da empresa de consultoria Bain & Company (Rigby e Bilodeau, 2005, p.14), o planejamento estratégico consta como a ferramenta mais utilizada em gerenciamento de estratégia nas empresas desde 1996. Por outro lado, o presente estudo mostra que substancialmente não há referências às premissas da Escola do Planejamento Estratégico em estudos recentes da academia. O presente estudo conclui com a identificação de poucos itens comparativos substanciais entre os artigos selecionados e as premissas da Escola do Planejamento, 41
  • 54. indicando uma possível redução do interesse acadêmico sobre o tema ou uma modificação do tema, o que deveria ser foco de futuros estudos. 42
  • 55. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ACEDO, F.; BARROSO, C. GALAN, J. The resource-based theory: dissemination and main trends. Strategic Management Journal, v.27, n. 7, p. 621-636, jul. 2006. ACEDO, F.; CASILLAS, J. Current paradigms in the international management field: An author co-citation analysis. International Business Review, v.14, p.619-639, 2005. ACKOFF, R. A concept of corporate planning. Nova Iorque: John Wiley & Sons, 1970. ANDERSEN, T. Strategic planning, autonomus actions and corporate performance. Long Range Planning, v.33, p. 184-200, 2000. ANSOFF, H. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1965. ANSOFF, H. The New Corporate Strategy. Nova Iorque: John Wiley & Sons, 1988 ANSOFF, H. Comment on Henry Mintzberg’s rethinking strategic planning. Long Range Planning, v.27, n.3, p.31-32, 1994. BARRY, D. ELMES, M. Strategy retold: toward a narrative view of strategic discourse. Academy of Management Review, v.22, n.2, p.429-453, abr. 1997. BAUMGARTNER, H.; PIETERS, R. The structural influence of marketing journals: A citation analysis of the discipline and its subareas over time. Journal of Marketing, v.67, n.2, p.123-139, abr. 2003. BOYD, B. Strategic Planning and financial performance: a meta-analytic review. Journal of Management Studies, v.28, n.4, p.353-374, jul. 1991. BROCK, D.; BARRY, D. What if planning were really strategic? Exploring the strategy- planning relationship in multinationals. International Business Review, v.12, n.5, p.543-561, out. 2003. BROWN, L.; GARDNER, J. Using citation analysis to assess the impact of journals and articles on contemporary accounting research (CAR). Journal of Accounting Research. vol. 23, n. 1, p. 84-109, 1985. CAMILLUS, J. Strategic planning and management control. Lexington: Lexington, 1986. CHANDLER, A. Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise. Cambridge: MIT Press, 1962. COLE, S.; COLE, J. Scientific output and recognition: a study in the operation of the reward system in science. American Sociological Review, v.32, n.3, p. 377-390, fev. 1973. DRUCKER, P. Administração lucrativa. Rio de Janeiro: Zahar, 1972. 43
  • 56. DUBOIS, F.; REEB, D. Ranking the international business journals. Journal of International Business Studies, v.31, n.4, p.689-704, 2000. FRANKE, R.; EDLUND, T.; OSTER, F. The development of strategic management: journal quality and article impact. Strategic Management Journal, v.11, n.3, p. 243-253, mar./abr. 1990. GHEMAWAT, P. Strategy and the Business Landscape. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1998. GRINYER, P. NORBURN, D. Planning for existing markets: an empirical study. Studies of Management & Organization, v.7, n.3/4, p.99-122, 1977. GULDRY, J. et. al. Surveying the cites: a ranking of marketing journals citations analysis. Marketing Education Review, vol. 14, n. 1, p. 45-59, 2004. HOSKISSON, R. et al. D. Theory and research in strategic management: swings of a pendulum. Journal of Management, v.25, n.3, p.417-456, 1999. JARDIM, P. Uma contribuição teórica para a utilização do pensamento complexo na formulação estratégica. 2006. 86f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Programa de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração e Economia, Faculdade de Economia e Finanças IBMEC, Rio de Janeiro. KING, W.; CLELAND, D. Strategic Planning and Policy. Nova Iorque: Van Nostrad Reinhold Company, 1978. KUKALIS, S. Determinants of strategic planning systems in large organizations: a contingency approach. Journal of Management Studies, v.28, n.2, p. 143-160, mar. 1991. LAKE, N. The real art of strategic planning. Total Quality Management, v.15, n.5-6, p. 735- 742, jul./ago. 2004. LORANGE, P. Corporate Planning. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1980. LORANGE, P.; MORTON, M.; GHOSHAL, S. Strategic Control Systems. St. Paul: West, 1986. MILLER, C.; CARDINAL, L. Strategic planning and firm performance: a synthesis of more than two decades of research. Academy of Management Journal, v.37, n.6, p.1649-1665, 1994. MINTZBERG, H. Strategy making in three modes. California Management Review, v.16, n.2, p.44-54, 1973. MINTZBERG, H. The rise and fall of strategic planning: reconceiving roles for planning, plans, planners. Nova Iorque: The Free Press, 1994. 44
  • 57. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J. Safári de Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000. PEARCE, J. FREEMAN, E. ROBINSON, R. The tenuous link between formal strategic planning and financial performance. Academy of Management Review, v.12, n.4, p.658- 676, out. 1987. PIAZZA, F.; CAMPOS FILHO, L. Análise Vertical do Strategic Management Journal entre 1980 e 2006. Revista Alcance, v.13, n.3, dez. 2006. PIETERS, R.; BAUMGARTNER, H. Who Talks to Whom? Intra- and Interdisciplinary Communication of Economics Journals. Journal of Economic Literature, v. 40, n. 2, p.483- 509, jun. 2002. PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Nova Iorque: The Free Press, 1985. PRAHALAD, C.; HAMEL, G. Strategy as a field of study: Why search for a new paradigm. Strategic Management Journal, v. 15, n. 5, p.5-16, 1994. RAMOS-RODRÍGUEZ, A; RUÍZ-NAVARRO, J. Changes in the intellectual structure of strategic management research: a bibliometric study of the Strategic Management Journal. Strategic Management Journal, v.25, n.10, p.981-1004, out. 2004. RIGBY, D.; BILODEAU, B. Management Tools and Trends 2005. 2005. Disponível em: <http://www.bain.com/management_tools/Management_Tools_and_Trends_2005.pdf - BAIN>. Acesso em: 10 jan. 2006. SALANCIK, G. An index of subgroup influence in dependency networks. Administrative Science Quarterly, v. 31, n. 2, p. 194-211, jun. 1986. SAMDAHL, D.; KELLY, J. Speaking only to ourselves? Citations analysis of Journal of Leisure Research and Leisure Sciences. Journal of Leisure Research, v.31, n. 2, p. 171-180, 1999. SAPP, R.; SEILER, R. The relationship between long-range planning and financial performance of US comercial banks. Managerial Planning, v.38, p.32-36, 1981. SCHENDEL, D.; HOFER, C. Strategic Management: A new view of business policy and planning. Boston: Little, Brown and Company, 1979. SIMPSON, D. Why most strategic planning is a waste of time and what you can do about it. Long Range Planning, v.31, n.3, p.476-480, jun, 1998. TAYLOR, B. The return of strategic planning – once more with feeling. Long Range Planning, v.30, n.3, p.334-344, 1997. 45
  • 58. VANCIL, R; LORANGE, P. Strategic planning in diversified companies. Harvard Business Review, v.53, n.1, p.81-90, jan./fev. 1975. VAN DER HEIJDEN, K. Scenarios: the art of strategic conversation. West Sussex: John Wiley & Sons, 2005. WHITEHEAD, D.; GUP, B. Bank and thrift profitability: does strategic planning really pay? Economic Review, v.70, p. 14-25, 1985. WILSON, I. Strategic planning isn’t dead – it changed. Long Range Planning, v.27, n.4, p.12-24, 1994. WILSON, I. Strategic planning for the millennium: resolving the dilemma. Long Range Planning, v.31, n.4, p.507-513, 1998. WILTBANK et al. What to do next? The case for non-predictive strategy. Strategic Management Journal, v.27, n.10, p.981-998, out. 2006. WOOD, D.; LAFORGE, R. The impact of comprehensive planning on financial performance. Academy of Management Journal, v.22, n.3, p.516-526, set. 1979. WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000. ZINKHAN, G.; ROTH, M.; SAXTON, M. Knowledge development and scientific status in consumer behavior research: a social exchange perspective. Journal of Consumer Research, v. 19, n. 2, p. 282-291, set. 1992. 46
  • 59. ANEXO A – LIVROS E ARTIGOS DO “CORE” ARTIGOS ANDERSON, P. Marketing, strategic-planning and the theory of the firm, Journal of Marketing, v.46, n.2, p.15-26, 1982. AMIT, R; SCHOEMAKER, P. Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, v.14, n.1, p.33-46, mar. 1993. BROWN, S.; EISENHARD, K. The art of continuous change: Linking complexity theory and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations. Administrative Science Quarterly, v.42, n.1, p.1-34, mar. 1997. CARHART, M. On persistence in mutual fund performance. Journal of Finance, v.52, n.1, p.57-82, mar. 1997. CHRISTENSEN, C.; BOWER, J. Customer power, strategic investment, and the failure of leading firms. Strategic Management Journal, v.17, n.3, p.197-218, mar. 1996. DAMANPOUR, F. Organizational Innovation - A metaanalysis of effects of determinants and moderators. Academy of Management Journal, v.34, n.2, p.555-590, set. 1991. DESS, G. Consensus on strategy formulation and organizational performance – Competitors in a fragmented industry. Strategic Management Journal, v.8, n.3, p.259-277, mai./jun. 1987. DYER, J.; SINGH, H. The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, v.23, n.4, p.660-679, out. 1998. EISENHARDT, K.; TABRIZI, B. Accelerating adaptive processes – Product innovation in the global computer industry. Administrative Science Quarterly, v.40, n.1, p.84-110, mar. 1995. GRANT, R. Prospering in dynamically-competitive environments: Organizational capability as knowledge integration. Organization Science, v.7, n.4, p.375-387. jul./ago. 1996. HUSELID, M. The impact of human-resource management-practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, v.38, n.3, p.635-672, jun. 1995. LEONARDBARTON, D. Core capabilities and core ridigidities – A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, v.13, p.111-125, 1992. 47
  • 60. LEVINTHAL, D.; MARCH, J. The myopia of learning. Strategic Management Journal, v.14, p.95-112, 1993. NIEDERMAN, F. et al. Information-systems management issues for the 1990s. MIS Quarterly, v.15, n.4, p.475-495, dez. 1991. PETERAF, M. The cornerstones of competitive advantage – A resource-based view. Strategic Management Journal, v.14, n.3, p.179-191, mar. 1993. PORTER, M. Towards a dynamic of strategy. Strategic Management Journal, v.12, p.95- 117, 1991. SNOW, C.; HREBINIAK, L. Strategy, distinctive competence, and organizational performance. Administrative Science Quarterly, v.25, n.2, p.317-336, jun. 1980. VENKATRAMAN, N. The concept of fit in strategy research – toward verbal statistical correspondence. Academy of Management Review, v.14, n.3, p.423-444, jul. 1989. VENKATRAMAN, N.; RAMANUJAM, V. Measurement of business performance in strategy research – A comparison of approaches. Academy of Management Review, v.11, n.4, p.801-814, out. 1986. WIERSEMA, M.; BANTEL, K. Top Management team demography and corporate strategic chance. Academy of Management Journal, v.35, n.1, p.91-121, mar. 1992. LIVROS ANSOFF, H. Corporate Strategy. Nova Iorque: McGraw-Hill, 1976. GOOLD,M.; CAMPBELL, A. Strategies and styles: the role of the center in managing diversified corporations. Oxford: Basil Blackwell, 1987. GOOLD, M.; CAMPBELL, A; ALEXANDER, M. Corporate-level strategy: creating value in the multi-business company. Nova Iorque, 1994. JELINEK, M. Institutionalizing innovation: a study of organizational learning systems. Nova Iorque,: Praeger, 1979. JELINEK, M.; SCHOONHOVEN, B. The innovation marathon: lessons from high- technology firms. Oxford: Basil Blackwell, 1990. LORANGE, P. Corporate planning: an executive viewpoint. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980. 48