[slides] Gestão de Projetos (2015: 2º semestre)

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Slides da disciplina Gestão de Projetos (2º semestre de 2015)

Turma: SIN-NA7

Versão final: 24/11/2015

Publicada em: Negócios
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[slides] Gestão de Projetos (2015: 2º semestre)

  1. 1. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com 2° Semestre de 2015 SIN-NA7 SLIDES DAS AULAS
  2. 2. TÓPICOS ABORDADOS LINK Definição de projeto e gestão de projetos. Motivação para se preocupar com gestão de projetos. Checklist. Acesse Alguns termos relacionados com gestão de projetos (premissas, restrições, escopo, sponsor, stakeholders etc.) Acesse Ciclo de vida do projeto. Acesse Como nascem os projetos? Acesse Análise da viabilidade do projeto. Projeto, programas e portfólio. Estrutura organizacional versus estrutura do projeto. Acesse Iniciação Acesse Planejamento Acesse Execução Acesse Monitoramento Acesse Encerramento Acesse
  3. 3. Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com 23/09/2015 2° Semestre de 2015 SIN-NA7 Clique aqui para escolher outra aula
  4. 4. Definições Iniciais
  5. 5. Crédito da imagem: http://www.facebook.com/photo.php?fbid=424563520952367&set=a.347319838676736.79657.132002326875156&type=1&theater
  6. 6.  Definição do Dicionário Houaiss:  “ideia, desejo, intenção de fazer ou realizar (algo), no futuro; plano”  Definição do PMBOK, 5ª edição:  Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.
  7. 7.  Algumas características de um projeto:  Metas e objetivos definidos  Início e fim definidos  São únicos (é improvável que você realize dois projetos exatamente iguais)  Entregas (conforme requisitos)  Possui premissas, restrições, partes interessadas (stakeholders) e patrocinador (sponsor)
  8. 8.  Algumas características de um projeto:  Metas e objetivos definidos  Início e fim definidos  São únicos (é improvável que você realize dois projetos exatamente iguais)  Entregas (conforme requisitos)  Possui premissas, restrições, partes interessadas (stakeholders) e patrocinador (sponsor)
  9. 9.  Exemplos:  Organização de uma festa de casamento  Desenvolvimento de um software  Implementação de um ERP  Construção de uma casa  Compra de um carro  Viagem  Trabalho de Conclusão do Curso
  10. 10.  Palavras-chave: Gestão e Gerir  Gestão:  “ato ou efeito de gerir; administração, gerência”  Fonte: Dicionário Houaiss  Gerir:  “exercer gerência sobre; administrar, dirigir, gerenciar”  Fonte: Dicionário Houaiss
  11. 11.  Administrar, dirigir e ter controle sobre o projeto  Definição do PMBOK, 5ª edição:  A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
  12. 12. Motivação
  13. 13. Talvez em sua empresa exista o “herói” comum quando não cuidamos do gerenciamento de projetos...
  14. 14.  Está sempre sob pressão  Nunca tira férias  Anda sempre estressado  Nunca tem tempo para os amigos  Nunca se diverte  Sempre tem que trabalhar 24 horas direto  Até consegue terminar o projeto, mas...
  15. 15. Mas há um problema!
  16. 16. Para não ficarmos somente na percepção!
  17. 17.  Os números apresentados nos próximos slides são baseados na edição 2013 do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos  Realizado por capítulos nacionais e internacionais do PMI  Disponível para download gratuito no endereço www.pmsurvey.org
  18. 18.  Setor considerado: Tecnologia da Informação  Não é possível filtrar por tipo de projeto (por exemplo: “Projetos de desenvolvimento de software” ou “Projetos de Infraestrutura deTI”)
  19. 19. 3% 69% 26% 2% Sempre Na maioria das vezes Poucas vezes Nunca
  20. 20.  Pode ser que a maioria das pessoas que responderam a pesquisa sejam os gerentes dos projetos  A definição de sempre, na maioria das vezes, poucas vezes e nunca varia de pessoa para pessoa
  21. 21.  Comunicação  Escopo não definido adequadamente  Mudanças de escopo constantes  Estimativas incorretas  Gestão de riscos  Limitação de recursos  Papéis e responsabilidades não definidos  Entre outros...
  22. 22.  Comunicação  Escopo não definido adequadamente  Mudanças de escopo constantes  Estimativas incorretas  Gestão de riscos  Limitação de recursos  Papéis e responsabilidades não definidos  Entre outros... Somente 1% das organizações informaram “não temos problemas em nossos projetos”
  23. 23. Gerente de Projeto
  24. 24.  Agora, a principal motivação para nos preocuparmos com o Gerenciamento de Projetos:  Enfrentamos problemas com prazo, custo, qualidade, escopo, satisfação do cliente etc.? E na minha empresa, como funcionam os projetos?
  25. 25.  Agora, a principal motivação para nos preocuparmos com o Gerenciamento de Projetos:  Enfrentamos problemas com prazo, custo, qualidade, escopo, satisfação do cliente etc.? E na minha empresa, como funcionam os projetos?
  26. 26. Legal! Entendi que é importante se preocupar com a forma como os projetos serão gerenciados...
  27. 27. Mas... Como um projeto deve ser gerenciado?
  28. 28. Análise da Atividade
  29. 29.  Como o projeto ainda não começou, vocês fizeram tudo que acreditaram ser correto dentro do gerenciamento...  Buscando garantir o sucesso do projetoPodemos executar os projetos, considerando o planejamento de vocês?
  30. 30.  Como o projeto ainda não começou, vocês fizeram tudo que acreditaram ser correto dentro do gerenciamento...  Buscando garantir o sucesso do projeto SUCESSO GARANTIDO?
  31. 31.  Quanto mais conheço sobre o assunto, mais detalhes posso fornecer sobre como realizar o projeto:  Quantos itens importantes você deixou de observar na sua primeira troca de carro ou em sua primeira viagem (nacional ou internacional)?
  32. 32. Em pequenos projetos (pessoais ou corporativos), procure criar – no mínimo – um checklist com itens importantes que devem ser observados
  33. 33.  Reflexão...  A realização da viagem, a troca do carro, a realização da festa ou a aquisição do imóvel podem ser considerados como o encerramento do projeto?
  34. 34. Alcançar a razão de existir (ou, o objetivo) do projeto não quer dizer que ele terminou!
  35. 35.  No encerramento é importante avaliar...  TUDO ocorreu conforme o planejado?
  36. 36.  No encerramento é importante avaliar...  Quais aprendizados podemos obter com o projeto? (foram tantas dificuldades para chegar até aqui...)  Quais erros não devem ser cometidos no próximo projet0? (quais lições você vai compartilhar com os seus amigos?)  Devo atualizar o meu checklist?
  37. 37.  No encerramento é importante avaliar...  Reconhecer quem fez a diferença!
  38. 38.  O ritual de encerramento do projeto é importante para comemorarmos o sucesso alcançado e refletirmos sobre os erros cometidos  Identificar as verdadeiras melhores práticas e compartilhar as lições aprendidas Como foi o encerramento dos projetos que você participou recentemente?
  39. 39.  O ritual de encerramento do projeto é importante para comemorarmos o sucesso alcançado e refletirmos sobre os erros cometidos  Identificar as verdadeiras melhores práticas e compartilhar as lições aprendidas Falaremos mais sobre o Encerramento do Projeto nas próximas aulas
  40. 40. Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com 28/09/2015 2° Semestre de 2015 SIN-NA7 Clique aqui para escolher outra aula
  41. 41. De acordo com o PMBOK, ISO 21500 e DicionárioHouais
  42. 42.  “gama ou limite de operações”  Fonte: Dicionário Houaiss  Soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto  Fonte: PMBOK, 5ª Edição
  43. 43. Precisamos entender o que é o escopo do produto e o escopo do projeto, e saber diferenciá-los!
  44. 44.  Escopo do projeto: Documentação Gestão da Mudança Treinamento da Equipe Sistema Projeto
  45. 45.  Escopo do projeto:  Escopo do produto: Documentação Gestão da Mudança Treinamento da Equipe Sistema Sistema Cadastro Relatórios Controle de Acesso Banco de Dados Parametri zações Projeto
  46. 46.  São fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração  Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para dar certo
  47. 47.  Exemplos:  O projeto será realizado no ambiente do cliente.  A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.  O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo integral na fase de levantamento de requisitos.  O projeto atenderá todos os parâmetros de custo, prazo e qualidade.  OTCC será finalizado sem mudanças de membros do grupo.
  48. 48.  Exemplos:  O projeto será realizado no ambiente do cliente.  A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.  O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo integral na fase de levantamento de requisitos.  O projeto atenderá todos os parâmetros de custo, prazo e qualidade.  OTCC será finalizado sem mudanças de membros do grupo. É responsabilidade do gerente de projeto monitorar se as premissas continuam verdadeiras durante a execução
  49. 49.  Exemplos:  O projeto será realizado no ambiente do cliente.  A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.  O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo integral na fase de levantamento de requisitos.  O projeto atenderá todos os parâmetros de custo, prazo e qualidade.  OTCC será finalizado sem mudanças de membros do grupo. Não esqueça que talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para dar certo
  50. 50.  Limitação ou imposição de limite  A limitação pode ser imposta pelo seu cliente, estar relacionada com a tecnologia utilizada ou com questões regulamentares  Seu projeto precisa ser realizado dentro das restrições existentes
  51. 51.  Exemplos:  O projeto precisa ser concluído antes de 31/12  O custo do projeto não pode ultrapassar R$ 500.000
  52. 52.  Exemplos:  O projeto precisa ser concluído antes de 31/12  O custo do projeto não pode ultrapassar R$ 500.000É responsabilidade do gerente de projeto monitorar se as restrições serão atendidas pelo projeto
  53. 53.  Exemplos:  O projeto precisa ser concluído antes de 31/12  O custo do projeto não pode ultrapassar R$ 500.000 Caso alguma restrição não seja atendida, suas habilidades de comunicação e negociação farão a diferença...
  54. 54.  Definição do PMBOK, 5ª edição:  Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto
  55. 55.  O risco envolve...  Incerteza  Impacto  Probabilidade  Oportunidades  Ameaças
  56. 56.  Fonte da imagem “Risco de Afogamento”:  http://www.flickr.com/photos/kiko_fernandes /4148281427/
  57. 57.  Risco...  de atraso  de não atender o escopo  de não cumprir o orçamento  de não ser homologado  de algum membro da equipe sair da empresa
  58. 58.  Risco...  de entregar antes do prazo  de surpreender o cliente com funcionalidades adicionais  de aproveitar uma nova tecnologia que facilitará a implementação de funcionalidades  de empreender com o ProjetoTCC
  59. 59.  Pessoas e organizações que podem ser afetados (ou perceber-se afetados) positiva ou negativamente pelo projeto  Tanto pela execução quanto pelos resultados do projeto  Um stakeholder pode exercer influência sobre o projeto e suas entregas...  Ignorar ou não identificar um stakeholder pode resultar no fracasso do projeto
  60. 60. Partes Interessadas do Projeto: ABNT ISO 21500:2013
  61. 61.  Aqueles que esperam oTCC terminar para terem sua atenção novamente...
  62. 62.  Mas há outros...
  63. 63.  O cara com “bala na agulha” para bancar o projeto  Em projetos pessoais, você pode ser o sponsor
  64. 64.  Ás vezes, só o apoio financeiro não é suficiente  Pode ser necessário bater na mesa para as coisas andarem
  65. 65.  Pessoa designada pela organização para atingir os objetivos do projeto  O cara que recebeu a missão! Início Durante Final
  66. 66. Quais são as responsabilidades do Gerente de Projeto?
  67. 67.  Planejar e controlar a execução do projeto  Manter o projeto na direção correta (em relação ao cronograma, orçamento, escopo e outros parâmetros)  Identificar e monitorar os riscos
  68. 68.  Divulgar as métricas do projeto  Realizar a gestão da equipe e dos fornecedores  Comunicar e negociar a necessidade de mudanças
  69. 69. As responsabilidades de um Gerente de Projeto variam de acordo com a empresa, mas a lista poderia ser maior!
  70. 70. Início Durante Final Faz sentido?
  71. 71. É fácil? Não... Mas, muitas vezes, a recompensa vale a pena
  72. 72. Evoluindo no primeiro projeto!
  73. 73.  Em grupos de até 5 alunos, definam para o projeto escolhido pelo grupo...  Escopo do projeto  Premissas  Restrições  Riscos positivos e riscos negativos  Stakeholders  Sponsor  Gerente do Projeto
  74. 74. Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com 21/10/2015 2° Semestre de 2015 SIN-NA7 Clique aqui para escolher outra aula
  75. 75. Aproveitando a atividade Nosso primeiro projeto! para refletir sobre um “conceito tácito”... Tácito: “não formalmente expresso” ou “que não é preciso dizer por estar implícito ou subentendido” (Dicionário Houaiss)
  76. 76.  Sem perceber, vocês pensaram sobre a gestão de um projeto considerando o seu CICLO DE VIDA  Por onde irão começar?  Como farão o planejamento?  Como será a execução e o monitoramento?  Quem vocês envolverão?  Como farão o encerramento?  Quais ferramentas ou documentos serão gerados ou utilizados?
  77. 77.  Mas... O que é ciclo de vida?  De acordo com o Dicionário Houaiss...  “sequência de etapas ou estágios, razoavelmente definidos, por que passam certos organismos”
  78. 78. Fonte da imagem: http://kootation.com/human-life-cycle-by-puputd-d2zn2bg-png.html
  79. 79.  De acordo com o PMBOK...  Conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto  Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia  O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independente do trabalho específico envolvido
  80. 80.  Conjunto de fases do projeto, normalmente documentado com uma metodologia para apoiar a gestão do projeto  O ciclo de vida pode ser simples ou complexo, tudo depende da necessidade da empresa e do tipo de projeto
  81. 81.  Como muita coisa acontece ao mesmo tempo dentro de um projeto, algumas fases podem se sobrepor  O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independente do trabalho específico envolvido
  82. 82.  Exemplo (extremamente simples) de um Ciclo deVida aplicável a diversos tipos de projeto... Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento
  83. 83. Iniciação O projeto está nascendo, então vamos iniciá-lo! Neste momento, normalmente é criado o Termo de Abertura do Projeto (ou, Project Charter) e é também onde acontece o Kick-off (evento para oficializar o início do projeto) Kick-off do projeto
  84. 84. Iniciação Planejamento Planejar! “Quais atividades devem ser realizadas?” “Em quais datas?” “Quem deve ser envolvido?” “Quanto vai custar?” “Quais são os riscos?” Entre outras coisas... Aqui pode ser gerado o cronograma, EAP, Plano de Riscos, Plano de Recursos Humanos e diversos outros planos que podem nunca ser lidos ou cumpridos, mas que serão criados, pois a turma da qualidade ou o PMO vai cobrar depois... Gerente do Projeto, após saber que vai ter que criar todos os planos de um projeto que é para ontem...
  85. 85. Iniciação Planejamento Planejar! “Quais atividades devem ser realizadas?” “Em quais datas?” “Quem deve ser envolvido?” “Quanto vai custar?” “Quais são os riscos?” Entre outras coisas... Aqui pode ser gerado o cronograma, EAP, Plano de Riscos, Plano de Recursos Humanos e diversos outros planos que podem nunca ser lidos ou cumpridos, mas que serão criados, pois a turma da qualidade ou o PMO vai cobrar depois... Gerente do Projeto, após saber que vai ter que criar todos os planos de um projeto que é para ontem...
  86. 86. Iniciação Planejamento Planejar! O Planejamento é uma fase que pode determinar o sucesso ou o fracasso do projeto. Sempre que possível, evite criar documentos que servirão somente para atender a metodologia da empresa, sem agregar à gestão. Mas não tente realizar um projeto somente no “olhômetro”, pois o risco de fracasso é alto
  87. 87. Iniciação Planejamento Planejar! O Planejamento é uma fase que pode determinar o sucesso ou o fracasso do projeto. Sempre que possível, evite criar documentos que servirão somente para atender a metodologia da empresa, sem agregar à gestão. Mas não tente realizar um projeto somente no “olhômetro”, pois o risco de fracasso é alto Fonte da imagem: http://autotransportcompaniesandreviews.wordpress.com/2012/10/12/famous-james-bonds-rides/ Gerente de Projeto tirando um lazer com a namorada, após planejar o seu projeto da forma correta
  88. 88. ExecuçãoIniciação Planejamento Planos criados, equipe alocada e o cliente só aguardando o resultado. Chegou a hora de executar tudo que foi planejado!
  89. 89. Execução Monitoramento Iniciação Planejamento Os planos estão sendo executados conforme o previsto? Durante o monitoramento, além de verificar se tudo está acontecendo conforme os planos, podem ser criados o Status Report e o Diário de Bordo do projeto.
  90. 90. Execução Monitoramento Iniciação Planejamento Os planos estão sendo executados conforme o previsto? Durante o monitoramento, além de verificar se tudo está acontecendo conforme os planos, podem ser criados o Status Report e o Diário de Bordo do projeto. Ocorreu algum desvio? Avalie se é necessário replanejar!
  91. 91. Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento Como diria o Galvão Bueno: “Acabou... Acabooouuuuu!!!”
  92. 92. Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento Como diria o Galvão Bueno: “Acabou... Acabooouuuuu!!!” Fonte da imagem: http://www.estadiovip.com.br/32625/trailer-do-fim-do-mundo-narrado-por-galvao-bueno-bomba-nas-redes-sociais/
  93. 93. Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento Tudo foi entregue conforme o combinado? O cliente aprovou todas as entregas? O Termo de Encerramento do Projeto foi assinado? As lições aprendidas foram registradas? A equipe foi reconhecida?
  94. 94. Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento Sim? Então é hora de comemorar!!!!
  95. 95. Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento Sim? Então é hora de comemorar!!!! Equipe comemorando o encerramento do projeto
  96. 96. Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento Não? Então você tem um problema... Uma das situações possíveis: Cliente informando o Gerente do Projeto que não fará a homologação, pois as entregas do projeto não atendem ao escopo “definido”
  97. 97.  Outras fases que poderiam ser citadas no Ciclo deVida:  Pré-venda  Homologação  Estabilização  Testes  Etc.
  98. 98.  Após o encerramento do projeto, é importante avaliar se o retorno esperado foi obtido  Por exemplo: O retorno do investimento feito no projeto de implantação do sistema para CRM deve ocorrer após 12 meses de operação  Raramente as empresas fazem a avaliação do resultado do projeto...  A implantação pode ter sido um sucesso, mas o retorno do investimento pode demorar anos
  99. 99.  Como nem sempre é possível realizar a avaliação logo após o término do projeto, provavelmente o Gerente do Projeto não será o responsável pela avaliação
  100. 100.  Quem vai cuidar do produto ou serviço que você entregou?  Acabou o projeto? Começa a OPERAÇÃO! ▪ Operação: Dia a dia para manter o produto ou o serviço disponíveis  Transferência de conhecimento  Definição de SLAs, procedimentos e grupos solucionadores
  101. 101.  Por que o Ciclo deVida do Projeto é um conceito tácito?  Qual é a sua resposta para a pergunta: “Em qual fase está o projetoTCC?”  Talvez você não soubesse a definição de ciclo de vida, mas você sabe dizer em qual fase o seu projeto está
  102. 102.  Por que é importante pensar no Ciclo deVida do Projeto?  Pense em como seria gerenciar um projeto sem ter um Ciclo deVida definido? “Pois ele oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independente do trabalho específico envolvido.” PMBOK, 5ª edição
  103. 103.  O fato de ser um “conceito tácito” reforça a importância do alinhamento com todos os stakeholders do projeto sobre quais fases e entregas compõem o ciclo de vida  Imagine seu cliente pensar que vai ter “software rodando” no final do planejamento?
  104. 104.  Mesmo que sua empresa não possua uma metodologia definida e institucionalizada para a gestão dos projetos, é importante todos estarem alinhados sobre o ciclo de vida e as entregas de cada fase  Talvez nem todos tenham o mesmo entendimento sobre o que é, por exemplo, a Iniciação, Planejamento ou Execução de um projeto
  105. 105. Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com 26/10/2015 2° Semestre de 2015 SIN-NA7 Clique aqui para escolher outra aula
  106. 106.  Já que falamos de Ciclo deVida...  Como nascem os projetos?
  107. 107.  Já que falamos de Ciclo deVida...  Como nascem os projetos?
  108. 108.  Já que falamos de Ciclo deVida...  Como nascem os projetos?
  109. 109.  O cliente (ou o seu chefe) acordam com uma ideia e “pedem” que você implemente? Na foto ao lado, temos um cliente ou chefe empolgado, apresentando sua ideia “sensacional” de novo projeto! Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html
  110. 110.  Como funciona na sua empresa?
  111. 111.  Algumas fontes de novos projetos:  Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou regulamentação (compliance)  Demandas que surgem no dia-a-dia... ▪ Solicitações no Service Desk ▪ Processo de Gestão de Demandas de Projetos ▪ Fusões e aquisições ▪ Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante” ▪ Etc.  Planejamento Estratégico
  112. 112.  Nos últimos 10 anos, provavelmente sua empresa realizou algum projeto para garantir aderência a alguma norma ou regulamentação...
  113. 113.  Exemplos de normas, leis e regulamentações que resultaram em projetos:  SPED (Sistema Público de Escrituração Digital) Fiscal e Contábil)  TISS (Padrão paraTroca de Informação de Saúde Suplementar)  Lei Sarbanes-Oxley
  114. 114.  Normalmente, não há opção...  Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e com uma restrição de prazo!)  São projetos que não costumam gerar retorno financeiro, de imagem, operacional, etc.  Mas não fazê-lo pode resultar em multas ou na desqualificação da empresa como fornecedor de um determinado segmento
  115. 115. Como nascem os projetos?
  116. 116.  Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...  Seja pela complexidade da solução ou características da solicitação
  117. 117.  Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...
  118. 118.  A empresa pode ter um fluxo para tratar as demandas de projetos que surgem no dia-a- dia  Normalmente, o fluxo contempla o recebimento e cadastro de demanda, para posterior avaliação e decisão se resultará em um novo projeto
  119. 119.  Itaú Unibanco conclui migração e clientes passam a ter rede integrada de atendimento  A área de tecnologia trabalhou com uma equipe de 6 mil pessoas, em cerca de 2,5 mil projetos, adaptando sistemas e infraestrutura. Os trabalhos consumiram mais de 3 milhões de horas de trabalho Fonte: http://www.tiinside.com.br/25/10/2010/itau-unibanco-conclui-migracao-e-clientes-passam-a-ter-rede-integrada-de- atendimento/ti/202735/news.aspx
  120. 120.  Sim, acontece... Na foto ao lado, temos um cliente ou chefe empolgado, apresentando sua ideia “sensacional” de novo projeto! Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html
  121. 121.  Antes de falar sobre Planejamento Estratégico, é importante entendermos a definição de estratégia
  122. 122.  O conceito de estratégia...  em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  123. 123.  O conceito de estratégia...  em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  124. 124.  O conceito de estratégia...  em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  125. 125.  Como a estratégia pode ser definida?  Há diversas definições! (e confusão!)  É glamoroso usar a palavra estratégia em “frases corporativas”  Mas realmente sabemos como defini-la?
  126. 126.  Como podemos definir estratégia?  Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva  Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos  Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente
  127. 127.  Como podemos definir estratégia?  Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva  Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos  Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente
  128. 128.  Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia
  129. 129.  Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia
  130. 130.  Exemplo de processo para Planejamento da Estratégia Fonte: http://www.cmconsultoria.com.b r/vercmnews.php?codigo=37637
  131. 131.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  132. 132.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  133. 133. Alguns exemplos do vínculo entre projetos e planejamento estratégico
  134. 134.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  135. 135.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  136. 136.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  137. 137.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  138. 138.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  139. 139.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  140. 140.  Projetos deste tipo influenciam diretamente os objetivos e metas corporativas...  Compromissos com os stakeholders externos (mercado, acionistas, conselho de administração, etc.)  Impacto no bônus anual  Contribuem na realização da Visão (onde a empresa pretende estar após 3, 5 ou 10 anos?)
  141. 141.  Sendo assim, projetos resultantes de um Planejamento Estratégico organizado nascem de forma mais estruturada...  Orçamento definido ▪ (ás vezes, um “cheque em branco”)  Prazo factível  Kick-off bacana  Sponsor atuante
  142. 142.  Mas isto não garante que o projeto vai continuar estruturado durante o planejamento e, principalmente, execução...
  143. 143.  Qual é a fonte mais comum de projetos?  Planejamento Estratégico?  Demandas do dia-a-dia?  Compliance?  Qual é o tipo de projeto que pode alavancar a sua carreira com mais facilidade?
  144. 144.  Basta somente identificar a necessidade (independente de onde ela surgiu), priorizar e iniciar o projeto?
  145. 145.  Basta somente identificar a necessidade (independente de onde ela surgiu), priorizar e iniciar o projeto?  Não! Ainda falta uma etapa muito importante...
  146. 146. Clique aqui para escolher outra aula
  147. 147.  Resposta para a pergunta...  O que podemos esperar deste projeto?  Em aulas anteriores, falamos sobre analisar o retorno do projeto, após o seu encerramento  Mas a empresa só consegue analisar o retorno do projeto quando avaliou previamente o resultado esperado
  148. 148.  Através da avaliação é possível determinar se o projeto é viável  Tomada de decisão: Faz sentido realizar o projeto?
  149. 149.  Você pode analisar a viabilidade através da criação do Business Case  Business Case  Ferramenta que permite avaliar, de forma estruturada, os benefícios de determinada iniciativa, apoiando a tomada de decisão sobre a realização ou não
  150. 150.  O Business Case provoca a reflexão dos benefícios em diversos pilares...  Financeiro (por exemplo: ROI eVPL)  Estratégico  Imagem  Melhoria operacional  Etc.  Há diversos exemplos e templates disponíveis na Internet
  151. 151.  Reflexão...  Como o projeto ainda não começou, quem é o responsável pela Análise deViabilidade?  Se eu, Gerente de Projeto, vou atuar somente quando estiver tudo aprovado, por que preciso saber deste negócio? A gestão do projeto é um fator crítico para a empresa obter o retorno esperado!
  152. 152.  Os projetos resultantes das análises de viabilidade irão compor um portfólio...  Projetos semelhantes podem fazer parte de um programa... Vish... Até agora tava fácil...
  153. 153.  Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.  PMBoK, 4ª edição
  154. 154.  Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente  The Standard for Program Management,Third Edition
  155. 155.  Conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento, a fim de atender aos objetivos estratégicos de negócios  Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados  The Standard for Portfolio Management,Third Edition
  156. 156. Planejamento Estratégico ObjetivoA Objetivo B Objetivo C Portfólio Projeto Projeto Programa Projeto Projeto
  157. 157.  A aplicação destes conceitos potencializam a governança dos projetos...  Melhor gestão (equipe, riscos, recursos, etc.)  +Transparência  + Controle  + Probabilidade de sucesso
  158. 158. Porque o seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa...
  159. 159.  Seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa  Os projetos concorrem com as atividades do dia a dia (rotina ou operação)  Como sua empresa se organiza para conciliar os projetos com a operação?
  160. 160.  Hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido  Os funcionários são agrupados por especialidade  Produção  Engenharia  Marketing  Em um projeto, cada departamento fará o seu trabalho de modo independente dos outros departamentos
  161. 161. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria
  162. 162. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Coordenação do Projeto Equipe do Projeto
  163. 163.  Cada projeto é tratado como uma “microempresa”  Um Gerente de Projeto em tempo integral tem autoridade total sobre a equipe  Equipe dedicada ao projeto
  164. 164. Executivos (RH, Marketing, etc.) Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe
  165. 165.  Combinação de características das organizações funcionais e por projetos  Há três tipos de organizações matriciais:  Matricial fraca  Matricial balanceada  Matricial forte
  166. 166.  Mantêm muitas das características de uma organização funcional  O papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito
  167. 167. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria
  168. 168. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Coordenação do Projeto Equipe do Projeto
  169. 169.  Reconhece a necessidade de um Gerente de Projetos, embora ele não possua autoridade total sobre o projeto e seu orçamento
  170. 170. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria
  171. 171. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente do Projeto Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Equipe do Projeto
  172. 172.  Pode ter Gerentes de Projetos em período integral, com autoridade considerável e equipe alocada em período integral
  173. 173. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Diretor de Projetos Gerente de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto
  174. 174. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Diretor de Projetos Gerente de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto Equipe do Projeto
  175. 175. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  176. 176. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  177. 177. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  178. 178. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  179. 179. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  180. 180. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  181. 181. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  182. 182. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  183. 183. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  184. 184. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  185. 185.  Depende da situação, pois o conflito é constante...  Há momentos em que um grande projeto pode requerer uma equipe exclusiva  Mas também haverá situações onde um problema na operação pode requerer dedicação total de todas as equipes funcionais
  186. 186.  A empresa precisa ser dinâmica, pois pode ser necessário navegar em cada estrutura, de acordo com a situação A estrutura organizacional impacta diretamente no resultado do projeto! Aprenda a conhecê-la!
  187. 187. É hora de gerenciar o projeto!
  188. 188. IMPORTANTE
  189. 189.  As “melhores práticas”, frameworks e modelos de referência sugerem vários passos, templates e controles para a gestão de um projeto
  190. 190.  Não é o objetivo da disciplina (e nem temos tempo para) detalhar as melhores práticas ou navegar em todas as opções de templates e controles para a gestão de um projeto
  191. 191.  Nosso objetivo é provocar reflexões e fornecer os conceitos básicos, para que vocês possam aplicá-los e trazer suas dúvidas para as aulas
  192. 192.  O método que será apresentado (hoje e nas próximas aulas) é fictício e não foi criado com a intenção de ter aderência com frameworks, modelos, etc., mas tem como objetivo destacar alguns pontos críticos dentro da gestão de um projeto
  193. 193. Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento
  194. 194. A concepção do projeto! Clique aqui para escolher outra aula
  195. 195. Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento
  196. 196. Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento
  197. 197.  Como o próprio nome diz, é uma etapa para iniciar o projeto  Ou seja, não tem que ser demorada!  Suas atividades podem ser contempladas pela fase de Planejamento  Algumas entregas que podem ocorrer na Iniciação...  Termo de Abertura do Projeto  Realização do kick-off do projeto
  198. 198. Iniciação 1. Preencher oTermo de Abertura do projeto 2. Criar versão inicial da EAP 3. Criar versão inicial do Cronograma 4. Realizar Kick-off do Projeto
  199. 199. Iniciação 1. Preencher oTermo de Abertura do projeto 2. Criar versão inicial da EAP 3. Criar versão inicial do Cronograma 4. Realizar Kick-off do Projeto
  200. 200.  Termo de Abertura do Projeto  Também conhecido como Project Charter  Documento que formaliza a existência do projeto, o seu escopo e outras definições iniciais
  201. 201.  Termo de Abertura do Projeto  Também conhecido como Project Charter  Documento que formaliza a existência do projeto, o seu escopo e outras definições iniciais O que é escopo?
  202. 202.  “gama ou limite de operações”  Fonte: Dicionário Houaiss  Soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto  Fonte: PMBOK, 5ª Edição
  203. 203.  O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas  Fonte: PMBOK, 5ª Edição  Não basta definir o que faz parte do escopo, mas, principalmente, o que está fora do escopo
  204. 204. Precisamos entender o que é o escopo do produto e o escopo do projeto, e saber diferenciá-los!
  205. 205.  Escopo do produto: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado  Fonte: PMBOK, 5ª edição  Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas  Fonte: PMBOK, 5ª edição
  206. 206.  Escopo do projeto: Documentação Gestão da Mudança Treinamento da Equipe Sistema Projeto
  207. 207.  Escopo do projeto:  Escopo do produto: Documentação Gestão da Mudança Treinamento da Equipe Produto Produto Cadastro Relatórios Controle de Acesso Banco de Dados Parametri zações Projeto
  208. 208.  O escopo do produto é muito importante, mas não deve ser considerado isoladamente, pois ele faz parte do escopo do projeto
  209. 209.  OTermo de Abertura fornece informações básicas sobre o projeto, entre elas podemos citar:  Objetivo do projeto  Papéis e responsabilidades  Stakeholders  Cronograma macro  Premissas e restrições  Escopo e principais entregas
  210. 210. Iniciação 1. Preencher oTermo de Abertura do projeto 2. Criar versão inicial da EAP 3. Criar versão inicial do Cronograma 4. Realizar Kick-off do Projeto
  211. 211. Iniciação 1. Preencher oTermo de Abertura do projeto 2. Criar versão inicial da EAP 3. Criar versão inicial do Cronograma 4. Realizar Kick-off do Projeto
  212. 212.  EAP...  Estrutura Analítica do Projeto  Também conhecida como WBS: Work Breakdown Structure  Decomposição das entregas que compõem o projeto
  213. 213.  Como seria a estrutura analítica de uma bicicleta?
  214. 214. Fonte: www.hubnride.blogspot.com.br/2010/06 /basic-knowledge-about-our-bike- anatomy.html
  215. 215. Bicicleta Estrutura Quadro Controle da Direção Guidão Luvas Garfo dianteiro Freio Alavanca de freio Cabo de aço Pastilhas Itens de Segurança Lanterna Farol Controle deTração Corrente Pedal Coroa Pedivela
  216. 216.  Uma EAP bem estruturada ajuda a organizar e definir o escopo do projeto!  Também facilita a estruturação do cronograma É muito mais fácil gerenciar as “partes menores”! (especialmente em grandes projetos)
  217. 217. Fonte: www.facebook.com/circulodeprojetos
  218. 218. Como seria a versão inicial da EAP do Projeto TCC?
  219. 219. Iniciação 1. Preencher oTermo de Abertura do projeto 2. Criar versão inicial da EAP 3. Criar versão inicial do Cronograma 4. Realizar Kick-off do Projeto
  220. 220. Iniciação 1. Preencher oTermo de Abertura do projeto 2. Criar versão inicial da EAP 3. Criar versão inicial do Cronograma 4. Realizar Kick-off do Projeto
  221. 221.  Linha do tempo com as datas planejadas para realização das atividades  Atividades para realizar cada entrega prevista na EAP  É desta forma que os dois se complementam...
  222. 222. SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 DOCUMENTAÇÃO Plano de Testes Criar plano de testes Validar com Gerente Realizar testes Diagrama de Caso de Uso Levantar requisitos Criar diagrama de Caso de Uso Validar com o cliente SISTEMA Cadastro de Pedreiros Codificar módulo Realizar testes unitários Encaminhar módulo para a célula de testes
  223. 223. Por que começar a EAP e o Cronograma na iniciação do projeto?
  224. 224. Mesmo sendo versões iniciais, ajudam a organizar os próximos passos e identificar os pontos de atenção que requerem atuação imediata...
  225. 225. Iniciação 1. Preencher oTermo de Abertura do projeto 2. Criar versão inicial da EAP 3. Criar versão inicial do Cronograma 4. Realizar Kick-off do Projeto
  226. 226. Iniciação 1. Preencher oTermo de Abertura do projeto 2. Criar versão inicial da EAP 3. Criar versão inicial do Cronograma 4. Realizar Kick-off do Projeto
  227. 227.  “Ritual” para formalizar o início do projeto  Reunião ou evento  Todos os stakeholders podem participar  Talvez seja necessário um kick-off específico para cada público
  228. 228. Se preparando para que tudo dê certo... Clique aqui para escolher outra aula
  229. 229. Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento
  230. 230. Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento
  231. 231.  Após o kick-off, começa o planejamento do projeto  É o momento de organizar...  o que deve ser feito.  quando será feito.  quem fará.  quanto posso gastar.  os riscos do projeto.  etc.
  232. 232.  Fase que pode determinar o sucesso ou o fracasso do projeto.  Sempre que possível, evite criar documentos que servirão somente para atender a metodologia da empresa, sem agregar à gestão.  Mas não tente realizar um projeto somente no “olhômetro”, pois o risco de fracasso é alto
  233. 233. 1. Detalhar o mapeamento dos stakeholders do projeto 2. Detalhar o Escopo do projeto 3. Detalhar a EAP e o Cronograma 4. Criar o Plano de Comunicação 5. Criar o Plano de Recursos Humanos 6. Criar o Plano de Riscos 7.Validar e divulgar os planos do projeto Planejamento
  234. 234. 1. Detalhar o mapeamento dos stakeholders do projeto 2. Detalhar o Escopo do projeto 3. Detalhar a EAP e o Cronograma 4. Criar o Plano de Comunicação 5. Criar o Plano de Recursos Humanos 6. Criar o Plano de Riscos 7.Validar e divulgar os planos do projeto Planejamento
  235. 235.  Pessoas e organizações que podem ser afetados (ou perceber-se afetados) positiva ou negativamente pelo projeto  Tanto pela execução quanto pelos resultados do projeto
  236. 236.  Será que esqueci de algum stakeholder?  É muito importante revisar o mapeamento e verificar se faltou alguém
  237. 237. Fonte da figura: ABNT ISO 21500:2013
  238. 238.  Qual é o papel e a influência do stakeholder dentro do projeto?  O cara pode ter o poder de “matar” o seu projeto!
  239. 239.  Exemplo... Stakeholder Papel Influência Plano de Ação Zé das Couves (Analista Financeiro) Aprovar relatórios financeiros do BI Alta (afilhado do CFO) Envolvê-lo na definição e aprovação dos relatórios
  240. 240.  Exemplo... Stakeholder Papel Influência Plano de Ação Zé das Couves (Analista Financeiro) Aprovar relatórios financeiros do BI Alta (afilhado do CFO) Envolvê-lo na definição e aprovação dos relatórios O Mapeamento dos Stakeholders é uma ferramenta do Gerente do Projeto. Não é necessário – e nem recomendável – compartilhar com os clientes ou stakeholders
  241. 241. Por que é importante fazer um bom mapeamento dos stakeholders?
  242. 242. 1. Detalhar o mapeamento dos stakeholders do projeto 2. Detalhar o Escopo do projeto 3. Detalhar a EAP e o Cronograma 4. Criar o Plano de Comunicação 5. Criar o Plano de Recursos Humanos 6. Criar o Plano de Riscos 7.Validar e divulgar os planos do projeto Planejamento
  243. 243. 1. Detalhar o mapeamento dos stakeholders do projeto 2. Detalhar o Escopo do projeto 3. Detalhar a EAP e o Cronograma 4. Criar o Plano de Comunicação 5. Criar o Plano de Recursos Humanos 6. Criar o Plano de Riscos 7.Validar e divulgar os planos do projeto Planejamento
  244. 244. 1. Detalhar o mapeamento dos stakeholders do projeto 2. Detalhar o Escopo do projeto 3. Detalhar a EAP e o Cronograma 4. Criar o Plano de Comunicação 5. Criar o Plano de Recursos Humanos 6. Criar o Plano de Riscos 7.Validar e divulgar os planos do projeto Planejamento
  245. 245.  Agora que o projeto começou para valer, é fundamental detalhar e formalizar tudo que faz parte dele (e o que não faz parte também!)
  246. 246.  Escopo: Soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto (PMBOK, 5ª Edição)
  247. 247.  Escopo do produto: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado  Fonte: PMBOK, 5ª edição  Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas  Fonte: PMBOK, 5ª edição
  248. 248.  Escopo do projeto:  Escopo do produto: Documentação Gestão da Mudança Treinamento da Equipe Sistema Sistema Cadastro Relatórios Controle de Acesso Banco de Dados Parametri zações Projeto
  249. 249.  A Declaração de Escopo pode ser um documento bem detalhado...
  250. 250.  A Declaração de Escopo pode ser um documento bem detalhado...
  251. 251.  A Declaração de Escopo pode ser um documento bem detalhado...
  252. 252.  A Declaração de Escopo pode ser um documento bem detalhado...  ... mas o principal é definir tudo que está dentro do escopo e tudo que está fora do escopo  Sim!!!!  A Declaração de Escopo pode usar, como ponto de partida, o conteúdo doTermo de Abertura do Projeto
  253. 253. 1. Detalhar o mapeamento dos stakeholders do projeto 2. Detalhar o Escopo do projeto 3. Detalhar a EAP e o Cronograma 4. Criar o Plano de Comunicação 5. Criar o Plano de Recursos Humanos 6. Criar o Plano de Riscos 7.Validar e divulgar os planos do projeto Planejamento
  254. 254. 1. Detalhar o mapeamento dos stakeholders do projeto 2. Detalhar o Escopo do projeto 3. Detalhar a EAP e o Cronograma 4. Criar o Plano de Comunicação 5. Criar o Plano de Recursos Humanos 6. Criar o Plano de Riscos 7.Validar e divulgar os planos do projeto Planejamento
  255. 255. 1. Detalhar o mapeamento dos stakeholders do projeto 2. Detalhar o Escopo do projeto 3. Detalhar a EAP e o Cronograma 4. Criar o Plano de Comunicação 5. Criar o Plano de Recursos Humanos 6. Criar o Plano de Riscos 7.Validar e divulgar os planos do projeto Planejamento
  256. 256.  Considerando as informações da Declaração de Escopo, é hora de revisar a EAP e o Cronograma construídos na etapa de iniciação.  Há entregas que eu não considerei na versão inicial da EAP?  Quais atividades preciso incluir no cronograma?  Quem serão os responsáveis pelas atividades?
  257. 257.  Lembre-se!  A EAP e o Cronograma são muito úteis, pois permitem que você, Gerente de Projeto, tenha visibilidade sobre o que deve ser feito, quando será feito, quem fará e quanto vai custar
  258. 258.  Lembre-se!  A EAP e o Cronograma são muito úteis, pois permitem que você, Gerente de Projeto, tenha visibilidade sobre o que deve ser feito, quando será feito, quem fará e quanto vai custar Avaliar o quanto vai custar? não faz parte do escopo da nossa disciplina
  259. 259.  Exemplo de EAP: Projeto TCC Documentação Descrição de Caso de Uso Regras de Negócio Requisitos Funcionais Requisitos Não Funcionais Diagrama de Caso de Uso Diagrama de Classes Testes Plano de Testes Script de Testes Evidências de Testes Levantamento de Dados Entrevistas com os Clientes Relatórios de Pesquisas Sistema Cadastros Usuário Paciente Funcionários Relatórios Controle de Acesso
  260. 260.  Exemplo de Cronograma: SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 DOCUMENTAÇÃO RESPONSÁVEL DESCRIÇÃO DE CASO DE USO Mapear requisitos funcionais José Mapear requisitos não funcionais Maria Mapear regras de negócio Manoel Criar documento Cristina Inserir diagramas Francisca Validar com o cliente Joana DIAGRAMA DE CASO DE USO Identificar atores Roberto Definir casos de uso Mário Criar diagramas Pedro SISTEMA CADASTROS Usuário Codificar módulo João Realizar testes unitários Carlos Encaminhar módulo para o testador Tatiane
  261. 261.  A EAP apresenta uma visão detalhada do escopo do projeto...  Provavelmente, a sua Declaração de Escopo apresenta os níveis 1 e 2 da EAP
  262. 262.  A EAP apresenta uma visão detalhada do escopo do projeto...  Provavelmente, a sua Declaração de Escopo apresenta os níveis 1 e 2 da EAP Projeto TCC Documentação Descrição de Caso de Uso Regras de Negócio Requisitos Funcionais Requisitos Não Funcionais Diagrama de Caso de Uso Diagrama de Classes Testes Plano de Testes Script de Testes Evidências de Testes Levantamento de Dados Entrevistas com os Clientes Relatórios de Pesquisas Sistema Cadastros Usuário Paciente Funcionários Relatórios Controle de Acesso Nível 1 Nível 2
  263. 263. Qual é o nível de detalhe ideal para a EAP?
  264. 264.  Quando o próximo nível de detalhe de um componente da EAP contemplar atividades, talvez seja o momento de parar o detalhamento... Projeto Sem Nome Documentação Descrição de Caso de Uso Regras de Negócio Requisitos Funcionais Requisitos Não Funcionais Fluxos principais, alternativos e de exceção
  265. 265.  Mas enquanto não for possível atribuir um item da EAP para um único responsável, talvez ainda seja possível incluir mais níveis... Projeto Sem Nome Documentação Descrição de Caso de Uso
  266. 266.  Mas enquanto não for possível atribuir um item da EAP para um único responsável, talvez ainda seja possível incluir mais níveis... Projeto Sem Nome Documentação Descrição de Caso de Uso Regras de Negócio Requisitos Funcionais Requisitos Não Funcionais Fluxos principais, alternativos e de exceção
  267. 267.  Após detalhar a EAP, as atividades para realizar cada entrega devem ser listadas no cronograma...
  268. 268.  Exemplo de Cronograma: SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 DOCUMENTAÇÃO RESPONSÁVEL DESCRIÇÃO DE CASO DE USO Mapear requisitos funcionais José Mapear requisitos não funcionais Maria Mapear regras de negócio Manoel Criar documento Cristina Inserir diagramas Francisca Validar com o cliente Joana DIAGRAMA DE CASO DE USO Identificar atores Roberto Definir casos de uso Mário Criar diagramas Pedro SISTEMA CADASTROS Usuário Codificar módulo João Realizar testes unitários Carlos Encaminhar módulo para o testador Tatiane
  269. 269.  Neste momento, o Gerente de Projetos deve responder – pelo menos – duas perguntas:  Quanto tempo vai demorar?  Quem fará?
  270. 270.  Neste momento, o Gerente de Projetos deve responder – pelo menos – duas perguntas:  Quanto tempo vai demorar?  Quem fará? Como estimar corretamente? Gerente de Projeto que nunca consegue acertar uma estimativa...
  271. 271. Algumas técnicas podem ajudar...
  272. 272.  Opinião Especializada...  Profissionais experientes naquela atividade podem ajudá-lo a definir quanto tempo é necessário para realizá-la
  273. 273.  EstimativaAnáloga...  Um projeto semelhante, realizado recentemente, pode servir de base para definir a duração das atividades
  274. 274.  Estimativa Paramétrica...  Relação estatística entre dados históricos e outras variáveis para calcular a estimativa.  Exemplo... ▪ Em um projeto de instalação de rede de computadores, sei que demoro 1 hora para instalar 15 metros de cabo, então posso afirmar que vou demorar 10 horas para instalar os 150 metros necessários para o projeto
  275. 275.  Será muito mais fácil realizar estimativas a partir dos níveis mais baixos da EAP...  Uma base histórica consistente pode ser útil para realizar estimativas
  276. 276. Inclua um responsável para cada atividade!
  277. 277.  Gerente de Projeto, cuidado para não ficar com atividades sem responsáveis...  Ou, ter dois responsáveis para a mesma atividade!
  278. 278. Você também será avaliado pela coerência das suas estimativas! (dependendo da situação, entregar antes do prazo pode ser tão negativo quanto entregar depois do prazo)
  279. 279. 1. Detalhar o mapeamento dos stakeholders do projeto 2. Detalhar o Escopo do projeto 3. Detalhar a EAP e o Cronograma 4. Criar o Plano de Comunicação 5. Criar o Plano de Recursos Humanos 6. Criar o Plano de Riscos 7.Validar e divulgar os planos do projeto Planejamento
  280. 280. 1. Detalhar o mapeamento dos stakeholders do projeto 2. Detalhar o Escopo do projeto 3. Detalhar a EAP e o Cronograma 4. Criar o Plano de Comunicação 5. Criar o Plano de Recursos Humanos 6. Criar o Plano de Riscos 7.Validar e divulgar os planos do projeto Planejamento
  281. 281. 1. Detalhar o mapeamento dos stakeholders do projeto 2. Detalhar o Escopo do projeto 3. Detalhar a EAP e o Cronograma 4. Criar o Plano de Comunicação 5. Criar o Plano de Recursos Humanos 6. Criar o Plano de Riscos 7.Validar e divulgar os planos do projeto Planejamento
  282. 282.  Agora que você já mapeou todas as partes interessadas, é hora de planejar a comunicação!
  283. 283.  Por que a comunicação é importante?  O Gerente do Projeto passa a maior parte do tempo comunicando-se com... ▪ Equipe ▪ Sponsor ▪ Fornecedores ▪ Demais stakeholders  ...então é fundamental definir como e quando nos comunicaremos com os stakeholders do projeto
  284. 284.  Qual é o meu público-alvo?  Observar a lista de stakeholders!  O que é necessário comunicar?  Situação do projeto (prazo, custo, etc.)?  Novas entregas?  Cada público com o seu nível de informação!  Qual é a frequência?  Diário? Semanal? Quinzenal?
  285. 285.  Exemplos de ferramentas de comunicação...  Relatório de Status (apresentação ou detalhado)  Site do Projeto  Diário de Bordo  Apresentação Executiva  Situação Financeira do Projeto
  286. 286.  Vocês já possuem eventos de comunicação definidos dentro do ProjetoTCC?
  287. 287. 1. Detalhar o mapeamento dos stakeholders do projeto 2. Detalhar o Escopo do projeto 3. Detalhar a EAP e o Cronograma 4. Criar o Plano de Comunicação 5. Criar o Plano de Recursos Humanos 6. Criar o Plano de Riscos 7.Validar e divulgar os planos do projeto Planejamento
  288. 288. 1. Detalhar o mapeamento dos stakeholders do projeto 2. Detalhar o Escopo do projeto 3. Detalhar a EAP e o Cronograma 4. Criar o Plano de Comunicação 5. Criar o Plano de Recursos Humanos 6. Criar o Plano de Riscos 7.Validar e divulgar os planos do projeto Planejamento
  289. 289. 1. Detalhar o mapeamento dos stakeholders do projeto 2. Detalhar o Escopo do projeto 3. Detalhar a EAP e o Cronograma 4. Criar o Plano de Comunicação 5. Criar o Plano de Recursos Humanos 6. Criar o Plano de Riscos 7.Validar e divulgar os planos do projeto Planejamento
  290. 290.  Engloba (também, mas não somente) os seguintes tópicos...  Quem fará parte da equipe?  Como a equipe do projeto será estruturada? (organograma)
  291. 291.  Engloba (também, mas não somente) os seguintes tópicos...  Quais são as habilidades e conhecimentos necessários para realizar o projeto?  Treinamentos serão necessários?  É necessário contratar alguém?
  292. 292.  Engloba (também, mas não somente) os seguintes tópicos...  Quais são as habilidades e conhecimentos necessários para realizar o projeto?  Treinamentos serão necessários?  É necessário contratar alguém? Não deixe para pensar nos Recursos Humanos somente quando o projeto entrar na execução!
  293. 293. 1. Detalhar o mapeamento dos stakeholders do projeto 2. Detalhar o Escopo do projeto 3. Detalhar a EAP e o Cronograma 4. Criar o Plano de Comunicação 5. Criar o Plano de Recursos Humanos 6. Criar o Plano de Riscos 7.Validar e divulgar os planos do projeto Planejamento
  294. 294. 1. Detalhar o mapeamento dos stakeholders do projeto 2. Detalhar o Escopo do projeto 3. Detalhar a EAP e o Cronograma 4. Criar o Plano de Comunicação 5. Criar o Plano de Recursos Humanos 6. Criar o Plano de Riscos 7.Validar e divulgar os planos do projeto Planejamento
  295. 295. 1. Detalhar o mapeamento dos stakeholders do projeto 2. Detalhar o Escopo do projeto 3. Detalhar a EAP e o Cronograma 4. Criar o Plano de Comunicação 5. Criar o Plano de Recursos Humanos 6. Criar o Plano de Riscos 7.Validar e divulgar os planos do projeto Planejamento
  296. 296. 4. Gestão dos riscos 1. Identificar 2. Analisar 3. Plano de ação
  297. 297.  Primeiro, vamos entender a definição de risco...
  298. 298.  Definição do PMBOK, 5ª edição:  Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto
  299. 299.  O risco envolve...  Incerteza  Impacto  Probabilidade  Oportunidades  Ameaças
  300. 300.  Fonte da imagem “Risco de Afogamento”:  http://www.flickr.com/photos/kiko_fernandes /4148281427/
  301. 301.  Risco...  de atraso  de não atender o escopo  de não cumprir o orçamento  de não ser homologado  de algum membro da equipe sair da empresa
  302. 302.  Risco...  de entregar antes do prazo  de surpreender o cliente com funcionalidades adicionais  de aproveitar uma nova tecnologia que facilitará a implementação de funcionalidades  de empreender com o ProjetoTCC
  303. 303.  Premissa  São fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração  Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para dar certo  Restrição  Limitação ou imposição de limite  Seu projeto precisa ser realizado dentro do limite definido
  304. 304.  Premissa:Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para dar certo... ▪ A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto. ▪ O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo integral na fase de levantamento de requisitos.  Restrição: Seu projeto precisa ser realizado dentro do limite definido... ▪ O projeto precisa ser concluído antes de 31/12 ▪ O custo não pode ultrapassar R$ 500.000
  305. 305.  Premissas e restrições são um bom ponto de partida para identificação dos riscos a serem monitorados...  A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto. ▪ Quais eventos podem tirar a Roberta do projeto? ▪ O que faremos se ela sair?  O projeto precisa ser concluído antes de 31/12 ▪ Quais eventos podem fazer com que o projeto atrase? ▪ O que faremos se o projeto atrasar?
  306. 306.  Benchmarking  Entrevistas  Check-lists  Opinião especializada  Consultoria  Brainstorming  Lições aprendidas
  307. 307.  Benchmarking  Entrevistas  Check-lists  Opinião especializada  Consultoria  Brainstorming  Lições aprendidas
  308. 308.  Tempestade de idéias ou “toró de parpite”  Diferenças de pensamentos e experiências geram novas ideias  Compartilhar as ideias, sem filtros  Julgamento pode “bloquear” o processo  A avaliação das ideias é feita no final da sessão de brainstorming
  309. 309.  Base histórica de riscos em outros projetos  Reuniões entre equipes  Aprendizado Inter-projetos (http://finito- log.blogspot.com/2004/08/o-aprendizado-inter- projetos.html)
  310. 310. # Descrição Fonte 001 Entrega fora do prazo Falta de planejamento 002 Escopo não atendido Mapeamento de requisitos inexistente 003 Não aceitação do sistema pelos clientes Tecnologia nova
  311. 311. # Descrição FONTE 001 Entrega fora do prazo Falta de planejamento 002 Escopo não atendido Mapeamento de requisitos inexistente 003 Não aceitação do sistema pelos clientes Tecnologia nova Importante: Uma única fonte pode gerar diversos riscos
  312. 312.  Vários riscos serão identificados  A análise permite priorizar o foco no tratamento dos riscos!  Probabilidade: Qual é a chance do risco ocorrer?  Impacto: Qual é o “tamanho” dos danos ou benefícios, caso o risco ocorra?  Probabilidade x Impacto = Prioridade, Criticidade ou Peso do risco
  313. 313. # Descrição Prob. Imp. Criticidade 001 Entrega fora do prazo 4 5 20 002 Escopo não atendido 3 4 12 003 Não aceitação do sistema pelos clientes 2 3 6
  314. 314. Estratégia de Resposta e Plano de Ação
  315. 315.  Quando for um risco negativo...  Eliminar: Remover totalmente a ameaça (pode envolver mudanças radicais)  Transferir: Repassar o risco para um terceiro, mas não o elimina (por exemplo: Seguro)  Mitigar: Reduzir o impacto ou a probabilidade  Aceitar: Conheço o risco, sua probabilidade e seu impacto, mas concluí que é melhor “deixar a vida me levar” e atuar somente se o risco ocorrer
  316. 316.  Quando for um risco positivo...  Explorar: Direciono recursos para garantir que a oportunidade se concretize  Compartilhar: Envolvo um terceiro na exploração da oportunidade (por exemplo:Criação de uma joint venture)  Melhorar: Realizo ações para ampliar a probabilidade ou impacto positivo da oportunidade  Aceitar: Não tomarei ação, somente aproveitando os resultados caso a oportunidade se concretize
  317. 317.  O plano de ação pode ser simples ou complexo, contemplando desde uma única ação até a participação de diversos stakeholders e fornecedores
  318. 318.  O fundamental é que o Gerente de Projeto avalie, considerando a criticidade do risco, quais ações são necessárias para que a estratégia de resposta seja executada
  319. 319. # Descrição Criticidade Estratégia de Resposta ao Risco Plano de Ação 001 Entrega fora do prazo 20 Mitigar O que fazer? Como fazer? Quem fará? Quanto vai custar? Quem será envolvido? 002 Escopo não atendido 12 Mitigar 003 Não aceitação do sistema pelos clientes 6 Aceitar
  320. 320. 1. Detalhar o mapeamento dos stakeholders do projeto 2. Detalhar o Escopo do projeto 3. Detalhar a EAP e o Cronograma 4. Criar o Plano de Comunicação 5. Criar o Plano de Recursos Humanos 6. Criar o Plano de Riscos 7.Validar e divulgar os planos do projeto Planejamento
  321. 321. 1. Detalhar o mapeamento dos stakeholders do projeto 2. Detalhar o Escopo do projeto 3. Detalhar a EAP e o Cronograma 4. Criar o Plano de Comunicação 5. Criar o Plano de Recursos Humanos 6. Criar o Plano de Riscos 7.Validar e divulgar os planos do projeto Planejamento
  322. 322. 1. Detalhar o mapeamento dos stakeholders do projeto 2. Detalhar o Escopo do projeto 3. Detalhar a EAP e o Cronograma 4. Criar o Plano de Comunicação 5. Criar o Plano de Recursos Humanos 6. Criar o Plano de Riscos 7.Validar e divulgar os planos do projeto Planejamento
  323. 323.  Fez tudo direitinho? Então a validação será tranquila...  Bom... O fato é que não depende somente de você... ▪ Sponsor ▪ Estrutura Organizacional ▪ Mapa do poder  Depois é só divulgar os planos para os stakeholders e começar a Execução
  324. 324. Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento
  325. 325.  Etapa crítica do projeto...  A forma como é realizada tem influência direta no sucesso ou fracasso  Deve ser objetiva...  Foco nos documentos e ferramentas que realmente agregam  O Gerente de Projeto direciona...  Mas não faz tudo sozinho
  326. 326. Realizando tudo que foi planejado! Clique aqui para escolher outra aula
  327. 327. Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento
  328. 328. Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento
  329. 329. 1. Executar o projeto conforme o planejado
  330. 330.  Fazer acontecer tudo que foi planejado!  Sozinho, o Gerente de Projetos não consegue fazer acontecer!  Não se esqueça do sponsor, da equipe, dos fornecedores e dos demais stakeholders...
  331. 331.  CUIDADO!  A loucura do dia a dia pode fazer com que você se esqueça de tudo (ou boa parte) que foi planejado
  332. 332. A execução está seguindo conforme o planejado? Clique aqui para escolher outra aula
  333. 333. Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento
  334. 334. Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento
  335. 335. 1. Monitorar a execução do projeto 2. Gerenciar as mudanças 3. Divulgar a situação do projeto
  336. 336. 1. Monitorar a execução do projeto 2. Gerenciar as mudanças 3. Divulgar a situação do projeto
  337. 337.  Acompanhar tudo que foi planejado!  Todos os planos criados (por isso é fundamental não criar planos desnecessários!)  Reforçando: A EAP e o Cronograma são ótimos materiais de apoio para o monitoramento!
  338. 338.  Há desvios?  Avaliar se é necessário definir um plano de ação para que o projeto volta ao planejado ou se é necessário rever o planejamento  Mudanças são necessárias?  Etapa 2. Gerenciar as mudanças Pior do que tomar a decisão errada é não tomar uma decisão!
  339. 339.  Não monitorar o projeto é como dirigir um carro sem enxergar o que há na frente... Fonte: http://www.ecotrilhas.net/De t_Materia.asp?materia_ID=2
  340. 340. 1. Monitorar a execução do projeto 2. Gerenciar as mudanças 3. Divulgar a situação do projeto
  341. 341. 1. Monitorar a execução do projeto 2. Gerenciar as mudanças 3. Divulgar a situação do projeto
  342. 342. Nada é permanente, exceto a mudança. (Heráclito)
  343. 343.  Mudanças possíveis dentro de um projeto...  Escopo  Prazo  Custo  Critérios de qualidade  Equipe  Qualquer outro item planejado
  344. 344.  Mudanças possíveis dentro de um projeto:  Escopo  Prazo  Custo  Critérios de qualidade  Equipe  Qualquer outro item planejado
  345. 345. Como o Gerente de Projetos deve tratar as mudanças no planejamento?
  346. 346. Fonte: www.facebook.com/circulodeprojetos
  347. 347.  Considerando o tipo de mudança, consulte o Mapa de Stakeholders para avaliar quem deve ser envolvido
  348. 348.  Além disso, considere que a mudança talvez...  precise ser contemplada após o término do projeto  vá impactar em alguma premissa ou restrição  seja resultante de uma má definição de escopo  seja resultante de um planejamento otimista demais  Etc...
  349. 349.  Independente da fonte e do tipo de mudança no projeto, a atuação do Gerente de Projeto deve ser sempre...
  350. 350.  Independente da fonte e do tipo de mudança no projeto, a atuação do Gerente de Projeto deve ser sempre... Avaliar Negociar Decidir Executar
  351. 351. Não fique “sentado no problema”!
  352. 352.  Não fique “sentado no problema”! Fonte: http://www.ogritodobicho.com/2011/03/sentar-e-pensar-no-problema-kakakaka.html
  353. 353. 1. Monitorar a execução do projeto 2. Gerenciar as mudanças 3. Divulgar a situação do projeto
  354. 354. 1. Monitorar a execução do projeto 2. Gerenciar as mudanças 3. Divulgar a situação do projeto
  355. 355.  Executar o que foi combinado no Plano de Comunicação  Quais ferramentas de comunicação serão utilizadas?  Qual é a frequência?  Qual é o público?  Como o comunicado será feito?
  356. 356. Lembre-se que a comunicação é um dos fatores críticos para o sucesso do projeto!
  357. 357. Acabou! Clique aqui para escolher outra aula
  358. 358. Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento
  359. 359. Execução Monitoramento Encerram ento Iniciação Planejamento
  360. 360. 1. Formalizar o Encerramento do Projeto 2. Levantar Lições Aprendidas 3. Celebrar
  361. 361. 1. Formalizar o Encerramento do Projeto 2. Levantar Lições Aprendidas 3. Celebrar
  362. 362.  Homologar e formalizar a entrega...  Entregamos tudo que foi combinado? É neste momento que o Gerente de Projeto avalia se o escopo foi documentado corretamente!
  363. 363.  Formalização da entrega:  E-mail  Assinatura  Ata de reunião  Etc.
  364. 364.  Se o jogo não for bem combinado, seu cliente não fará a homologação e você corre o risco de ter um projeto sem fim...
  365. 365. Fonte: http://en.wikipedia.org/wi ki/Ascending_and_Descen ding
  366. 366. Equipe do Projeto, tentando finalizá-lo.
  367. 367. 1. Formalizar o Encerramento do Projeto 2. Levantar Lições Aprendidas 3. Celebrar
  368. 368. 1. Formalizar o Encerramento do Projeto 2. Levantar Lições Aprendidas 3. Celebrar
  369. 369.  O que aprendemos com este projeto?
  370. 370.  As lições aprendidas, quando aproveitadas, permitem uma evolução da maturidade em gestão de projetos
  371. 371. 1. Formalizar o Encerramento do Projeto 2. Levantar Lições Aprendidas 3. Celebrar
  372. 372. 1. Formalizar o Encerramento do Projeto 2. Levantar Lições Aprendidas 3. Celebrar
  373. 373.  É hora de comemorar o fim do projeto!  De forma sábia, reconheça aqueles que se destacaram!
  374. 374. Atividade
  375. 375. Planejando o ProjetoTCC
  376. 376.  Detalhamento da EAP e do Cronograma  Plano de Recursos Humanos  Plano de Riscos  Os templates estão disponíveis para download no endereço...  www.alessandroalmeida.com/metodologia/index. html
  377. 377.  Detalhamento da EAP e do Cronograma  Plano de Recursos Humanos  Plano de Riscos  Os templates estão disponíveis para download no endereço...  www.alessandroalmeida.com/metodologia/index. html Os planos são a base para o Status Report do Projeto TCC
  378. 378. Consolidando o aprendizado de Gestão de Projetos
  379. 379.  Os stakeholders precisam saber o que está acontecendo no projeto  O Gerente do Projeto consegue definir sozinho que a equipe está no caminho certo?  É uma forma de compartilhar os riscos  Se todos ficarem cientes dos riscos, será mais fácil sugerir e executar ações para tratá-los  A comunicação é um dos fatores críticos para o sucesso de qualquer projeto
  380. 380.  O template do Status Report será enviado po e-mail...  Dúvidas na criação? Falem comigo!
  381. 381. Data da Entrega (e-mail) 29/11
  382. 382.  Posteriormente, o material será consolidado e compartilhado com os demais professores envolvidos noTCC
  383. 383.  Não “potencializem” as entregas e resultados...  Tudo que for informado no Status Report deve estar disponível para validação de todos os professores
  384. 384. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Status Report
  385. 385. PRONTUÁRIO NOME
  386. 386. <Informe o Nome do Projeto>
  387. 387. <Informe o nome do produto / empreendimento> Proposta única de valor Vantagem competitiva Canais Segmentos de Clientes Fontes de Receita Estrutura de Custos Principais métricas Funcionalidade 1 Funcionalidade 2 Funcionalidade 3Problema 1 Problema 2 Problema 3
  388. 388.  <Vide Termo de Abertura do Projeto>
  389. 389.  <Vide Termo de Abertura do Projeto>
  390. 390.  <Vide Termo de Abertura do Projeto>
  391. 391.  <Vide Termo de Abertura do Projeto>
  392. 392.  <Vide Declaração de Escopo>
  393. 393.  <Vide EAP, conforme exemplo:>
  394. 394. DESCRIÇÃO (P)REMISSA (R)ESTRIÇÃO <Vide Declaração de Escopo>
  395. 395. Jack Bauer Gerente de Projeto Jack Bauer Analista de Requisitos Capitão Nascimento Desenvolvedor Chuck Norris Analista de Testes James Bond DBA
  396. 396. PAPEL RESPONSABILIDADES <Vide Plano de Recursos Humanos>
  397. 397. <Informe o Nome do Projeto>
  398. 398.  <Vide cronograma, conforme exemplo:> 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 DOCUMENTAÇÃO RESPONSÁVEL DESCRIÇÃO DE CASO DE USO Mapear requisitos funcionais José Mapear requisitos não funcionais Maria Mapear regras de negócio Manoel Criar documento Cristina Inserir diagramas Francisca Validar com o cliente Joana DIAGRAMA DE CASO DE USO Identificar atores Roberto Definir casos de uso Mário Criar diagramas Pedro SISTEMA CADASTROS Usuário Codificar módulo João Realizar testes unitários Carlos Encaminhar módulo para o testador Tatiane SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO Considere as atividades previstas para os meses de novembro, dezembro, janeiro e fevereiro
  399. 399.  <Liste as principais entregas previstas entre novembro e fevereiro>
  400. 400. # DESCRIÇÃO TIPO CRITIC. SITUAÇÃO 1 <Descrição do risco, conforme consta no plano de riscos> (P)ositi vo ou (N)egat ivo <Conforme plano de riscos> <Em mitigação, Eliminado, Transferido, etc.> Observem que a SITUAÇÃO é diferente da estratégia de resposta ao risco. A resposta ao risco foi definida no planejamento, a situação muda conforme o momento do projeto 2 3
  401. 401. DATA DESCRIÇÃO DA MUDANÇA <Informe mudanças que ocorreram na equipe, escopo, prazos ou outros parâmetros do projeto>
  402. 402. # DESCRIÇÃO 1 <Informe as lições aprendidas até o momento. Exemplos: Envolver o cliente na validação de requisitos. Realizar reuniões semanais com a equipe do projeto.> 2 3 4 5
  403. 403. <Informe o Nome do Projeto>
  404. 404. alessandro.almeida@uol.com.br www.slideshare.net/alessandroalmeida

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