Gestão da Tecnologia da Informação (24/09/2014)

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Slides da aula apresentada no dia 24 de setembro de 2014.

Tema: Gestão de Projetos e Gestão da TI. Projetos Virtualmente Impossíveis.

Disciplina: Gestão da Tecnologia da Informação.

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Gestão da Tecnologia da Informação (24/09/2014)

  1. 1. Gestão da TI Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com 24/09/2014 2° Semestre de 2014 SIN-NA8
  2. 2. PROVA 1 09/10
  3. 3. Aulas de 13/08 (Definição de Gestão da TI) até a aula de hoje, 24/09 (Gestão de Projetos x Gestão da TI) Dúvidas sobre o conteúdo? Enviem por e-mail tópicos que devem ser revisados...
  4. 4. A prova valerá 6 pontos... Outros 4 pontos: Atividades
  5. 5. Tópicos de Gestão de Projetos
  6. 6. Tópicos de Gestão de Projetos que devem estar no TCC... 3. PROJETO ▪3.1. Gestão do Projeto ▪3.1.1. Estrutura Analítica do Projeto ▪3.1.2. Cronograma ▪3.1.3. Organograma ▪3.1.4. Papéis e Responsabilidades
  7. 7. Estou disponível para tirar as dúvidas e validar a documentação de Gestão de Projetos...
  8. 8. Sobre a aula de amanhã...
  9. 9. Como ambos se relacionam?
  10. 10. Projeto Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. (PMBOK, 5ª edição) Gerenciamento de Projetos A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PMBOK, 5ª edição)
  11. 11. Uma reflexão sobre a relação entre Gestão da TI e a Gestão de Projetos...
  12. 12. Projetos caóticos!
  13. 13. Impacto no resultado das empresas envolvidas!
  14. 14. Alguns destaques do artigo publicado na edição 1011 da Revista Exame: http://exame.abril.com.br/revista- exame/edicoes/1011/noticias/o-dilema-da- pitanga-na-natura
  15. 15. Os desafios enfrentados pela Natura começaram já no primeiro trimestre de 2011, quando teve início a substituição de seus 28 sistemas de venda e gerenciamento de estoques pelo SAP. Era para ser uma operação relativamente simples — mas acabou não sendo.
  16. 16. Com 90% dos pedidos das consultoras realizados pela internet, parte significativa deles (não divulgada) acabou não sendo computada pelo novo sistema.
  17. 17. Devido à confusão, o índice de não atendimento (ou seja, caixas que chegam incompletas às revendedoras) bateu em 6%, três vezes maior que o padrão da Natura. A situação só foi normalizada no início de 2012.
  18. 18. Essa troca, da maneira como foi conduzida, prejudicou a relação com as consultoras. A constante falta de produtos e a descentralização das promoções fizeram a produtividade das revendedoras cair quase 8%, o menor patamar em cinco anos.
  19. 19. A redução nas vendas fez com que a participação de mercado da Natura no setor de higiene e beleza recuasse pela primeira vez desde 2008. Na área de perfumaria, a mais lucrativa, a Natura perdeu 3,5 pontos percentuais de mercado.
  20. 20. Vale citar também o que aconteceu na Avon...
  21. 21. A Natura só não perdeu mais espaço porque sua maior rival, a americana Avon, teve no Brasil seu annus horribilis em 2011. Em meados de 2010, a empresa inaugurou um centro de distribuição na cidade de Cabreúva, no interior de São Paulo, para dar maior agilidade à entrega de seus produtos.
  22. 22. No entanto, a troca de sistemas para a inclusão do novo centro, o maior da Avon no mundo, foi ainda mais caótica do que a da Natura. Eram comuns atrasos de até três semanas na entrega dos produtos, que não raro chegavam à casa das consultoras incompletos ou sem a nota fiscal.
  23. 23. O índice de não atendimento dos pedidos chegou a 20% no ano passado, dez vezes mais que a média histórica. A receita da operação brasileira recuou 6% no último trimestre, para cerca de 1,5 bilhão de reais.
  24. 24. O mau desempenho no que é hoje o maior mercado da Avon provocou, em fevereiro, a demissão do presidente da subsidiária local, Luis Felipe Miranda, há sete anos no cargo.
  25. 25. Alguns destaques do artigo publicado na edição 1061 da Revista Exame: http://exame.abril.com.br/revista- exame/edicoes/1061/noticias/deu-pane-no- sistema
  26. 26. O que era para ser uma mudança complexa, mas previsível — a troca de seu sistema de tecnologia, planejada desde 2011 —, se transformou num baita problema, responsável por reduzir o faturamento da empresa em, no mínimo, 20%. O número real ainda não foi calculado, mas pode ser maior.
  27. 27. A companhia acredita que tenha perdido de 20% a 25% de suas receitas de janeiro e fevereiro em razão das falhas tecnológicas, ou cerca de 100 milhões de reais, 2,5% de seu faturamento em 2013.
  28. 28. Mas profissionais do sindicato dos corretores de São Paulo, onde estão aproximadamente 40% dos clientes e a maioria dos corretores da Allianz, estimam que as perdas chegaram a 400 milhões de reais.
  29. 29. Reflexão sobre a relação entre Gestão da TI e a Gestão de Projetos
  30. 30. Embora o artigo não detalhe o modelo de gestão aplicado... Como deveria ter sido feita a gestão do projeto de implantação de ERP na Natura, visando evitar os problemas ocorridos após a implantação do SAP? Quais foram os principais erros que vocês imaginam terem sido cometidos pela Allianz na migração do seu sistema? Qual deveria ter sido o papel do Gestor de TI nos projetos das duas empresas?
  31. 31. No caso da Allianz, a empresa trouxe um novo presidente, com experiência na implementação do mesmo sistema em outro país. Como isto pode ajudar a reverter o quadro problemático já enfrentado pela empresa com este projeto?
  32. 32. O Gestor de TI deve acompanhar todos os projetos da área? Caso o grupo entenda que o Gestor não deve acompanhar todos os projetos, em quais situações um projeto deve estar na pauta do Gestor de TI. Qual é a relação percebida entre a Gestão da TI e o Gerenciamento de Projetos?
  33. 33. Podemos considerar as experiências das duas empresas como regra ou exceção?
  34. 34. Gestão da TI x Gerenciamento de Projetos
  35. 35. Pedro é um Gestor de TI. Na visão dele, basta para o gestor ficar despachando ordens a partir da sua sala, onde há um quadro do Don Corleone, deixando claro aos visitantes quem manda na área. Pedro acabou de ser demitido, pois o projeto de desenvolvimento do novo site da empresa foi um fracasso e a diretoria da empresa o considera culpado.
  36. 36. Pedro é um Gestor de TI. Na visão dele, basta para o gestor ficar despachando ordens a partir da sua sala, onde há um quadro do Don Corleone, deixando claro aos visitantes quem manda na área. Pedro acabou de ser demitido, pois o projeto de desenvolvimento do novo site da empresa foi um fracasso e os executivos o consideram culpado.
  37. 37. Não basta acreditar que a Gestão de Projetos de TI simplesmente caminha ao lado da Gestão de TI!
  38. 38. Uma das responsabilidades do Gestor de TI é garantir que os projetos da sua área sejam bem sucedidos... Por isso, ele precisa contar com uma ótima equipe de gestores de projeto, analistas de sistemas, fornecedores, arquitetos de sistemas, service desk, etc.
  39. 39. Mas há projetos que o Gestor de TI terá que acompanhar de perto, com uma visão em tempo real de tudo que está acontecendo...
  40. 40. Considerando a quantidade de projetos de TI, como o Gestor de TI deve selecionar aqueles que ele vai acompanhar diariamente...
  41. 41. Fonte: http://www.reddit.com/r/ photoshopbattles/comments/18zn72/obama_with_ a_magnifying_glass/
  42. 42. Planejamento Estratégico Pode até ser um projeto “pequeno”, mas o fato de ser estratégico pode torná-lo crítico (o resultado do projeto impacta diretamente nos objetivos da empresa) Compliance Normalmente, o não atendimento do prazo definido e / ou do escopo resultará em punições
  43. 43. Fusões e Aquisições A integração ou substituição de sistemas pode impactar diretamente na operação das empresas (ou da empresa resultante) “Grandes” projetos de TI Seja pelo esforço em horas, equipe envolvida, custo ou escopo Projetos virtualmente impossíveis
  44. 44. Dicas do Edward Yourdon (o cara do DFD!) http://yourdon.com/
  45. 45. Onde os parâmetros excedem o que foi definido em, pelo menos, 50% Cronograma comprimido pela metade Equipe reduzida a menos da metade do mínimo necessário Orçamento e recursos cortados pela metade Funcionalidades são o dobro do combinado inicialmente
  46. 46. No início dos trabalhos, o projeto é movido pela fé Euforia e / ou otimismo exagerado Projetos onde o fracasso é quase certo Forçar um resultado positivo após a conclusão do projeto, não torna um trabalho fracassado em sucesso
  47. 47. Por que existem Projetos Virtualmente Impossíveis?
  48. 48. “A insanidade corporativa está fazendo a mesma coisa repetidamente, e cada vez esperando resultados diferentes.”
  49. 49. Política! Promessas ingênuas feitas pelo cara que vendeu o projeto Otimismo ingênuo Podemos fazer isto durante o final de semana! Mentalidade de dar início a um novo negócio Empresas empreendedoras
  50. 50. Verdadeiros programadores não precisam dormir! Herói “Jack Bauer” Concorrência Meu concorrente faz o mesmo! Regulamentações Crises inesperadas ou não planejadas
  51. 51. É improvável que os projetos virtualmente impossíveis deixem de existir
  52. 52. Um projeto virtualmente impossível pode resultar na demissão (ou, desmoralização) do Gestor de TI
  53. 53. Antes de buscar um novo emprego, Pedro resolveu se especializar também em Gestão de Projetos. Parabéns Pedro, assim você será um Gestor de TI melhor.
  54. 54. alessandro.almeida@uol.com.br www.alessandroalmeida.com/unifieo.htm www.slideshare.net/alessandroalmeida

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