Estudo de viabilidade de projetos sob a ótica dos stakeholders

Alexandre Marinho da Silveira

ESTUDO DE VIABILIDADE DE PROJETOS SOB A ÓTICA
DOS STAKEHOLDERS

Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerência de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, da Fundação Getulio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gerência de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Cláudio de Souza Pereira

Passo Fundo – Rio Grande do Sul

Janeiro / 2011

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Estudo de Viabilidade de Projetos sob a Ótica dos Stakeholders

elaborado por Alexandre Marinho da Silveira

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerência de Projetos, foi
aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível
de especialização do Programa FGV Management.

Passo Fundo - RS, 21 de janeiro de 2011.

Carlos A. C. Salles Jr.

Coordenador Acadêmico Executivo

Prof. Cláudio de Souza Pereira

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Alexandre Marinho da Silveira abaixo assinado, do curso de MBA em Gerência de
Projetos, Turma GRP PF 02 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da
Melhor Educação Brasil (MEB), no período de 03/04/2009 a 21/11/2011, declara que o
conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Estudo de viabilidade de projetos sob
a ótica dos stakeholders, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Passo Fundo - RS, 21 de janeiro de 2011.

Alexandre Marinho da Silveira

Às nossas famílias,
que com sua participação direta ou indireta,
contribuíram para completar esta etapa.

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer a minha família, por toda a paciência que tiveram conosco
nestes meses de pós. Agradecer por terem sido compreensivas pela minha ausência.

Aos meus professores, que contribuíram com seu conhecimento, para poder realizar
este trabalho.

Ao professor Farhad Abdollahyan. Mesmo não tendo sido meu professor
diretamente, sua contribuição foi fundamental para achar o rumo certo para nosso TCC.

Ao professor e orientador Cláudio de Souza Pereira, por ter contribuído com sua
orientação e me ajudado a construir este trabalho.

A todos os colegas, que durante aula, contribuíram para a troca de experiências e o
crescimento de todos.

Agradeço também a Letícia Maria Kogler e Márcia Birk, por terem me auxiliado nas
correções finais e na revisão da formatação.

"Jamais considere seus estudos como uma
obrigação, mas como uma oportunidade invejável
para aprender a conhecer a influência libertadora
da beleza do reino do espírito, para seu próprio
prazer pessoal e para proveito da comunidade à
qual seu futuro trabalho pertencer".
(Albert Einstein, 1879-1955).

RESUMO

O estudo de viabilidade é normalmente considerado pelas empresas como um sinônimo para a
obtenção de retorno financeiro. Com esta visão muitos projetos podem ser descartados ou
falharão. Gerenciamento de Projetos tem a sua disposição ferramentas e técnicas que
complementam o estudo de viabilidade que possibilitam uma melhor avaliação dos projetos.
Considerando os benefícios, valores ou desejos das partes interessadas, o sucesso do projeto
aumenta de forma significativa. Existem várias técnicas disponíveis, como a gestão integrada
de valor, a técnica de PBEV e políticas de qualidade que visam atender às necessidades do
cliente. Com estas ferramentas o gerente de projeto pode organizar e manter atualizadas as
informações que apoiam as decisões que agregarão valor aos projetos.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Gestão de Valor. Benefícios. PBEV. Valor
agregado. Qualidade.

ABSTRACT

The feasibility study is usually considered by companies as a synonym for obtaining financial
return. With this view many projects can be discarded or fail. Project management has at its
disposal tools and techniques that complement the feasibility study to enable better evaluation
of projects. Considering the benefits, values or desires of stakeholders, the project's success
increases significantly. There are several techniques available, such as the integrated value,
the technique of PBEV and quality policies that aim to meet customer needs. With these tools
the project manager can organize and keep current the information supporting the decisions
that will add value to projects.

Key-words: Project Management. Value Management. Benefits. PBEV. Value. Quality.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Relação entre saídas, resultados e benefícios ....................................................... 18

Figura 2: Fases de desenvolvimento do Business Case ....................................................... 18

Figura 3: Visão panorâmica das finanças ............................................................................ 20

Figura 4: Análise econômico-financeiro de um projeto ....................................................... 21

Figura 5: VPL em função da taxa de desconto .................................................................... 23

Figura 6: O processo de valor ............................................................................................. 26

Figura 7: Comparativo entre gestão de projetos sem e com processos de análise de valor ... 30

Figura 8: Pirâmide das necessidades (exemplo de um automóvel) ...................................... 33

Figura 9: Exemplo de identificação de stakeholders primários e secundários...................... 36

Figura 10: Análise de stakeholders - Qualificação .............................................................. 37

Figura 11: Processo genérico de descoberta de requisitos ................................................... 41

Figura 12: Processos de projetos ........................................................................................ 45

Figura 13: Processos de projetos com a adição do PBEV ................................................... 46

Figura 14: O que o EVM busca responder .......................................................................... 52

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Necessidades do cliente (exemplo do serviço de saúde) ..................................... 33

Quadro 2: Trocas entre empresa e seus diferentes stakeholders .......................................... 35

Quadro 3: Diferenças entre o EVM tradicional e o PBEV .................................................. 44

Quadro 4: Orientações do PBEV ........................................................................................ 48

Quadro 5: Acompanhamento de cronograma para desenhos e requisitos............................. 53

Quadro 6: Custo líquido orçado do trabalho realizado com base em requisitos de
componentes ..................................................................................................... 54

Quadro 7: Custo líquido orçado do trabalho realizado com base em requisitos de
componente e subsistema .................................................................................. 56

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

A.V. Análise de valor
BCWP Custo orçado do trabalho realizado, do inglês Budgeted Cost of Work
Performed
BCWS Custo orçado do trabalho planejado/agendado, do inglês Budgeted Cost of
Work Scheduled
CAPM Modelo de Precificação de Ativos Financeiros (MPAF), do inglês Capital
Asset Pricing Model
CdCf Especificações funcionais, do francês Cahier des Charges fonctionnel
CMMI Capability Maturity Model Integrated
COTP Custo orçado do trabalho planejado/agendado (ou COTA)
COTR Custo orçado do trabalho realizado
COVE Engenharia de valor orientada ao consumidor, do inglês Customer-oriented
value engineering
DTC Design de acordo com o custo, do inglês Design to cost
EAC Estimativa na conclusão do inglês Estimate At Completion
EAP Estrutura analítica de projeto
EIA Electronics Industries Alliance
EV Valor agregado, do inglês Earned value
EVA Análise do valor agregado, do inglês Earned value analysis
EVM Gerenciamento do valor agregado, do inglês Earned value Management
EVMS Sistema de gerenciamento de valor agregado, do inglês Earned value
management system
IEEE Institute of Electrical and Electronics Engineers
LOE Nível de esforço, do inglês Level of Effort

5

PBEV Desempenho baseado no valor agregado, do inglês Performance-Based
Earned Value
PMB Linha de base de medição de desempenho, do inglês Performance
Measurement Baseline
PMBOK Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos, do inglês Project
Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMP Project Management Professional
SMART Específico, mensurável, atingível, realista e com duração, do inglês Specific,
Measurable, Attainable, Realistic and Timely
SVP Planejamento estratégico de valor, do inglês Strategic Value Planning
TPM Medida de desempenho técnico, do inglês Technical Performance
Measurement
TQM Gestão da qualidade total, do inglês Total Quality Management
TVA Técnica do valor agregado
VA Valor agregado

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 13
TEMA DESENVOLVIDO................................................................................................. 13
Conceituação e importância do tema .................................................................................. 13
Delimitação e abrangência do tema .................................................................................... 13
OBJETIVOS DO TRABALHO ......................................................................................... 14
Objetivo geral .................................................................................................................... 14
Objetivos secundários ........................................................................................................ 14
ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 14

1 VIABILIDADE EM PROJETOS ................................................................................. 16
1.1 BUSINESS CASE E O PMBOK.................................................................................... 16
1.2 BUSINESS CASE E O PRINCE2 .................................................................................. 17

2 ESTUDO DE VIABILIDADE ...................................................................................... 19
2.1 ESTUDO ECONÔMICO-FINANCEIRO..................................................................... 19
2.1.1 Payback simples ........................................................................................................ 22
2.1.2 Payback descontado .................................................................................................. 22
2.1.3 Valor Presente Líquido (VPL) ................................................................................... 23
2.1.4 Taxa Interna de Retorno (TIR) .................................................................................. 24
2.1.5 Índice de lucratividade .............................................................................................. 24
2.2 ESTUDO TRADICIONAL (ECONÔMICO-FINANCEIRO) X UMA NOVA VISÃO
(GERENCIAMENTO DE VALOR) ........................................................................... 24
2.3 GESTÃO DA QUALIDADE ....................................................................................... 31
2.3.1 Quais são as reais necessidades dos stakeholders? ..................................................... 32
2.4 TÉCNICAS PARA LEVANTAMENTO DE VALOR E QUALIDADE ESPERADOS
PELOS STAKEHOLDERS .......................................................................................... 34
2.4.1 Engenharia de requisitos ............................................................................................ 38
2.4.2 Instrumentos de levantamento de informações ........................................................... 39

3 MANTENDO O ESTUDO DE VIABILIDADE VÁLIDO DURANTE O PROJETO
ATRAVÉS DA TÉCNICA PBEV ................................................................................. 42
3.1 CONHECENDO O PBEV............................................................................................ 42
3.2 COMO USAR O PBEV NA PRÁTICA ....................................................................... 52

CONCLUSÃO .................................................................................................................. 57

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 61

GLOSSÁRIO ................................................................................................................... 64

13

INTRODUÇÃO

TEMA DESENVOLVIDO

No Trabalho Final de Pós Graduação – MBA em Gerenciamento de Projetos foi
desenvolvido uma proposta de estudo de viabilidade de projetos sob a ótica dos stakeholders.

Conceituação e importância do tema

A escolha do tema decorre da carência de critérios a serem considerados em um estudo
de viabilidade para levantar e mostrar de forma clara: o resultado financeiro previsto, os
benefícios a todos stakeholders e o aprofundamento do conceito de valor agregado como
forma de validação do estudo de viabilidade durante o ciclo de vida do projeto.
O gerenciamento de valor engloba etapas para identificar, compreender e comunicar
corretamente as reais necessidades ou desejos dos stakeholders. Isso tudo fornece
informações valiosas para que o gerente de projetos tenha uma ação proativa e criativa na
busca de soluções permitindo um melhor desempenho de metas e objetivos.

Delimitação e abrangência do tema

As metodologias de gerenciamento de projetos destacam a importância de se fazer um
estudo de viabilidade, porém não detalham que critérios devem ser considerados. Atualmente,
quando um estudo de viabilidade é realizado, o foco se detém em o projeto ser
economicamente viável. Ao negligenciar outros aspectos pode-se ter uma visão errada do que
é esperado do projeto pelos stakeholders, e um bom projeto pode ser descartado ou o seu
resultado pode não satisfazer totalmente seus interesses. Como determinar aspectos relevantes
do ponto de vista dos stakeholders do projeto? Determinando o conceito de valor,
esclarecendo metas e objetivos do projeto para cada stakeholder.
Existem técnicas que auxiliam as reais necessidades e desejos dos stakeholders. Elas
destacam quais influenciam no projeto e atendem suas expectativas. Para isso, se propõe
descrever a técnica chamada PBEV (Performaced-Based Earned Value), que é um
aperfeiçoamento da Técnica de Valor Agregado. Essa nova técnica visa preencher as lacunas

14

da TVA (Técnica do Valor Agregado) em relação à satisfação, incorporando requisitos de
produto/serviço e qualidade.

OBJETIVOS DO TRABALHO

Objetivo geral

O objetivo geral do trabalho está diretamente ligado à pesquisa realizada em torno do
tema a ser desenvolvido e como ser implantado. Resumir-se-ia em suprir uma deficiência para
avaliar novas técnicas que complementarão o tradicional estudo de viabilidade, tornando – o
mais completo.

Objetivos secundários

Em se tratando do trabalho estar ligado a um estudo teórico, pretende-se aprofundar
em técnicas que visem melhorar o grau de satisfação quanto aos objetivos do projeto e
demonstrar a aplicação da técnica PBEV.
As necessidades ou desejos passam a ter uma importância relevante, por isso é
necessário uma maior atenção sobre formas de levantamento dessas informações e qual é a
mais adequada. O PBEV vem como uma resposta para acompanhamento em projetos, já que
ele permite integrar requisitos e qualidade ao valor agregado.

ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho de conclusão conta com capítulos, onde constam as pesquisas e a
metodologia de gerenciamento de valor a serem aplicadas em projetos, como requisito parcial
para a obtenção do título de pós graduando no MBA de Gerenciamento de Projetos.
O trabalho foi estruturado em:
a) Introdução – onde se define o tema a ser trabalhado, a conceituação e os objetivos;
b) Capítulo 1: Viabilidade em projetos – descreve a relação entre Business Case e o
PMBOK; Business Case e o Prince 2;
c) Capítulo 2: Estudo de viabilidade – descreve o estudo econômico-financeiro
apresentando o enfoque tradicional contendo o payback simples, o payback

15

descontado, o valor presente líquido, a taxa interna de retorno e o índice de
lucratividade; descreve, também, a comparação entre o estudo tradicional
(Econômico-Financeiro) e uma nova visão (Gerenciamento de Valor); Gestão de
Qualidade e a sua contribuição; Técnicas para Levantamento de Valor Esperados
pelos stakeholders; Engenharia de Requisitos; Instrumentos de Levantamento de
Informações;
d) Capítulo 3: Mantendo o estudo de viabilidade válido durante o projeto através da
técnica PBEV – descreve a técnica do PBEV e orienta como funciona na prática;
e) Conclusões – Considerações finais e perspectivas futuras da pesquisa.

16

1 VIABILIDADE EM PROJETOS

Quando se fala em gerenciamento de projetos - um item é pouco descrito pela
literatura, mas sempre é cobrado em todas as ocasiões: Estudo de viabilidade (Feasibility
Study) ou Business Case.
O objetivo do estudo de viabilidade é dar ao patrocinador condições para decidir se o
projeto deve ser iniciado ou não.
Um estudo de viabilidade deve avaliar a proposta de um novo projeto, considerando os
pontos de aceitação e rejeição, quais metas esperam serem alcançadas, recursos necessários
(uma previsão) e riscos associados ao projeto. Ao concluir o estudo, recomenda-se ou que o
projeto seja aceito.

1.1 BUSINESS CASE E O PMBOK

O PMBOK 4ª edição, no item 4.1.1, relaciona o Business Case como um dos
documentos de entrada para o termo de abertura do projeto. O Business Case deve fornecer
informações necessárias do ponto de vista de negócio para justificar se o investimento será
feito em um projeto. A demanda da necessidade de negócios e a análise custo benefício
normalmente são contidas nele. Diversos fatores podem gerar um Business Case, tais como:
a) demanda de mercado;
b) necessidade operacional;
c) solicitação de um cliente;
d) avanço tecnológico;
e) requisito legal;
f) impactos ecológicos;
g) necessidade social.
O PMBOK ainda recomenda que para projetos com múltiplas fases, o Business Case
pode ser revisado de modo a assegurar que o projeto esteja na direção correta para
proporcionar os benefícios identificados. O PMBOK também recomenda revisões periódicas
nas fases iniciais deste, por parte da organização patrocinadora, com a finalidade de verificar
se o projeto ainda é necessário à organização.

17

1.2 BUSINESS CASE E O PRINCE2

O Prince2 busca controlar no desenvolvimento de projetos seis aspectos diferentes:
a) custos;
b) tempo;
c) qualidade;
d) escopo;
e) riscos;
f) benefícios.
Ao controlar benefícios, o Prince2 busca responder a questão: “Por que estamos
fazendo isto?”. Esta pergunta tem como finalidade buscar um claro entendimento do objetivo
do projeto como um investimento e fazer com que as entregas do projeto sejam consistentes
com o retorno desejado.
O Business Case é tratado pelo Prince2 como um dos temas relativos às boas práticas
citadas pelo mesmo. Para ele, um tema é um aspecto do gerenciamento de projetos que deve
ser verificado constantemente.
Para o Prince2, o Business Case tem como objetivo de estabelecer mecanismos para
verificar se o projeto é e se mantém desejável, viável e realizável como meio de suporte a
decisão para seu investimento ou sua continuidade.
Na Figura 1 é possível visualizar uma relação entre saídas do projeto, resultados e
benefícios.
As fases de desenvolvimento de um Business Case podem ser vistas no diagrama
apresentado na Figura 2.
A verificação e manutenção do Business Case se faz necessária para garantir que o
projeto se mantenha desejável, viável e realizável o tempo todo.
A abordagem usada para confirmar benefícios é:
a) identificar benefícios;
b) selecionar medidas objetivas que provem seguramente os benefícios;
c) recolher medidas iniciais (do qual as melhorias serão quantificadas);
d) decidir como, quando e por quem as medidas de benefícios serão coletadas.

18

Figura 1: Relação entre saídas, resultados e benefícios
Fonte: Adaptado de Office of Govermnent Commerce (2009, p. 22)

Confirmar Confirmar Confirmar
benefícios benefícios benefícios

Estágios de
estágio de Estágio final de
Pré-projeto inicialização
entrega
entrega
Pós-projeto
subsequentes

Verificar Verificar Verificar
esquema do detalhadamente atualização do
Business case o Business case Business case

Desenvolvimento do Business case Verificação e manutenção do Business Case

Figura 2: Fases de desenvolvimento do Business Case
Fonte: Adaptado de Office of Govermnent Commerce (2009, p. 23)

19

2 ESTUDO DE VIABILIDADE

Quando se menciona estudo de viabilidade, a primeira associação que é feita é o
estudo econômico-financeiro da proposta. Se as empresas focarem apenas este aspecto, elas
correm sérios riscos de terem um projeto que atinja os objetivos, mas que não alcance um
sucesso completo. Para isso, propõe-se também conhecer e utilizar outras técnicas que,
agregadas adequadamente ao estudo de viabilidade e projetos, aumentam significativamente o
índice de sucesso de cada projeto executado.

2.1 ESTUDO ECONÔMICO-FINANCEIRO

Todo empreendimento antes de ser implantado deve ser analisado sob todos os
ângulos possíveis, a fim de se obter a certeza de que é interessante para os envolvidos; em que
segundo Hirscheld (1993, p. 16) afirma que tal interesse é satisfeito quando:

1. O dinheiro necessário esteja disponível ou possa ser obtido por financiamento a
ser restituído com receitas provindas do próprio empreendimento. 2. O prazo de
retorno seja satisfatório. 3. A taxa de retorno e o valor correspondente em dinheiro
sejam também satisfatórios.

Além de novos empreendimentos, deve-se considerar que a competição global e os
impactos no mercado onde as empresas atuam, obrigam as mesmas a investir em inovação,
novos processos, equipamentos e tecnologia, visando a geração sustentável de valor para os
acionistas.
A análise de viabilidade, seja ela de um novo empreendimento ou de investimentos em
um já existente, compõe-se de assuntos que apresentam o empreendimento, concluindo-se, se
for o caso, pela sua viabilidade. Este processo é realizado em um primeiro momento através
da pré-viabilidade, que tem como objetivo apresentar, de forma sucinta, o empreendimento
pretendido, onde não existe a preocupação de se entrar em minúcias descritivas do estudo da
análise da viabilidade propriamente dita, pois, se a ideia fundamental não for aprovada, não se
perdeu tempo útil. Visto que a pré-viabilidade segue aproximadamente o mesmo roteiro do
estudo da análise de viabilidade, porém de uma forma mais sucinta.
Este roteiro, focado apenas nos aspectos econômicos e financeiros (a) e na pré-
viabilidade do empreendimento (b), pode ser apresentado contendo:
a) O mercado:
- pré-orçamento de implantação;

20

- empregos a serem gerados;
- programa de produção;
- infraestrutura habitacional e social;
- outros investimentos;
- análise geral dos investimentos;
- custos: custos fixos, custos variáveis, estrutura dos custos;
- receita planejada;
- cronograma de implantação físico-financeira (gerenciamento do tempo);
- fluxos de caixa;
- usos e fontes;
- financiamentos necessários.
b) Índices econômicos significativos:
- ponto de equilíbrio
- taxa interna de retorno
- prazo de retorno

Figura 3: Visão panorâmica das finanças
Fonte: Tavares (2010, p. 3)

21

De uma forma geral este roteiro contempla uma visão panorâmica de finanças,
conforme é apresentado na Figura 3: (visão panorâmica de finanças, apostila da FGV, análise
de viabilidade de projetos).

Figura 4: Análise econômico-financeiro de um projeto
Fonte: Adaptado de Boudeaux-Rêgo et al. (2008, p. 134-136)

22

Explanando sobre os itens mencionados, realizar-se-á um breve apontamento de como
são considerados e para que servem os itens que nos dão uma ideia de como é realizado o
estudo de viabilidade econômico-financeira no enfoque tradicional, onde serão apresentados o
payback simples, o payback descontado, o valor presente líquido (VPL), a taxa interna de
retorno (TIR) e o índice de lucratividade (IL), onde estas técnicas são aplicadas a partir de
planilhas que resumem os dados gerais de cada projeto a ser analisado, dados operacionais,
fluxos líquidos em ativos fixos, as necessidades anuais de reforço no capital de giro e o fluxo
de caixa global.

2.1.1 Payback simples

Payback é um método para avaliação de projetos de investimento. O período de
payback é o prazo entre o início do projeto e o momento em que o fluxo de caixa acumulado
torna-se positivo. A técnica mais largamente utilizada seria o cálculo do período de payback
para os fluxos de caixa antes do imposto, ou seja, a empresa tem um período de limite, dentro
do qual todo o projeto de investimento deverá recuperar as despesas. A análise de viabilidade
do projeto leva em conta o tempo máximo que o investidor estabelece para a recuperação do
investimento.
A técnica de payback simples apresenta alguns pontos negativos, ou seja, não leva
em consideração o valor do dinheiro no tempo, não leva em conta a distribuição do fluxo de
caixa dentro do período de recuperação do investimento, não considera os fluxos de caixa
após o período de recuperação, não pode ser comparado com um padrão de rentabilidade.
A solução para estes pontos negativos seria adaptá-lo para payback descontado, que
introduz a taxa de desconto e a ideia do valor do dinheiro no tempo.

2.1.2 Payback descontado

O payback descontado avalia o prazo entre o início do projeto e o momento em que o
fluxo de caixa acumulado torna-se positivo, levando em consideração uma taxa de
atratividade ou de desconto.
De acordo com os autores do livro Viabilidade Econômico-Financeira de Projetos
(BOUDEAUX-RÊGO et al., 2008, p. 44-45):

O payback e o payback descontado podem ser mais úteis quando usados:

23

• Para desempenhar situações de VPLs parecidos, em que a recuperação mais
rápida de caixa se torne relevante;
• Como um segundo filtro de análise, como medida de risco de liquidez ou
generalizando, como um grau de risco do projeto. Com o passar do tempo, as
incertezas associadas ao projeto, como as previsões de receitas e os custos
correspondentes, tendem a aumentar e, consequentemente, o risco associado;
• Em análise de projetos sem maior significado financeiro para o investidor.

2.1.3 Valor Presente Líquido (VPL)

Harrison (1973) nos diz que o valor presente líquido representa a contribuição líquida
de um projeto para a criação de riqueza, e obtido deduzindo valores equivalentes de fluxos de
caixa de momentos diferentes, gerados pelo projeto durante a sua vida útil ao valor do seu
investimento inicial.
O VPL é um indicador favorável sempre que:

Cr = Fluxo de Caixa no ano r
i = Taxa de desconto
O critério de aceitação será quando o VPL for descontado do investimento inicial, se
manter positivo.

Figura 5: VPL em função da taxa de desconto
Fonte: Boudeaux-Rêgo et al. (2008, p. 55)

24

2.1.4 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Esta é a taxa que iguala o VPL de todos os fluxos de caixa negativos com os fluxos de
caixa positivos, e resulta da equação apresentada para definir o VPL.

2.1.5 Índice de lucratividade

O índice de lucratividade (IL) é uma relação entre o valor presente dos fluxos de caixa
recebidos e o investimento inicial. Há três resultados possíveis do Índice de Lucratividade que
são eles:
a) índice de lucratividade > 1, isso significa que o investimento será recuperado e
haverá um aumento nos lucros;
b) índice de lucratividade = 1, significa que o investimento será recuperado, porém
não haverá aumento nos lucros;
c) índice de lucratividade < 1, significa que o investimento não será recuperado,
consequentemente não haverá lucros, mas sim possíveis prejuízos.
Para um investimento ser aceito o índice de lucratividade deve ser pelo menos igual a
1. Isso significa que se não houver lucros, pelo menos não haverá prejuízos, ou seja, a soma
dos fluxos de caixa produzidos, descontados pela taxa escolhida, pelo menos ficará igual ao
investimento inicial.

2.2 ESTUDO TRADICIONAL (ECONÔMICO-FINANCEIRO) X UMA NOVA VISÃO
(GERENCIAMENTO DE VALOR)

De acordo com mercado, o estudo de viabilidade é tradicionalmente feito buscando
identificar apenas o resultado econômico-financeiro do projeto. Quando é ignorada uma
avaliação mais completa visando buscar todos os benefícios (valores) que o projeto pode gerar
sob o ponto de vista das principais partes envolvidas, um projeto não lucrativo, mas com
grande potencial para uma organização, pode ser descartado.
Segundo Abdollahyan (2009), costuma-se traduzir diretamente a análise de início de
um projeto puramente a valor. Dentro do universo de projetos, tudo gira em torno da entrega
de valores as partes interessadas. Valor não precisa necessariamente ser traduzido como algo
monetário.

25

Segundo Tassinari (apud THIRY, 1997, p. 19), citando uma resposta numa pesquisa
de consumidor: “O valor é a combinação de sonho e preocupação. O sonho é a ideia que
alguém tem a respeito de um produto; a preocupação é quando recebendo o produto se
pergunta se valerá o que custou”.
Segundo Snodgrass e Kasi (apud THIRY, 1997, p. 19): “O conceito do „valor‟ varia
em função de tempo, pessoas, sujeito e suas circunstâncias, e não apenas do sujeito”.
O valor é sempre orientado ao consumidor. Isto fica claro através da equação:

Segundo Thiry (1997), quando se cria um projeto, costuma-se haver um
descompasso entre a intenção e capacidade. Para ter um “bom valor”, é necessário buscar o
equilíbrio entre as partes de modo que o projeto possa ser um sucesso. A cada etapa, a equipe
do projeto deve buscar como objetivo para equilibrar as partes entre o que é esperado, o que é
necessário e quais recursos estão disponíveis para produzi-lo.
Para entender melhor este conceito, o valor pode ser visualizado da seguinte forma (Q
– qualidade, R – recursos):
Pior valor = Q<1 R≥1
Valor baixo = Q=1 R>1
Bom valor = Q=1 R=1
Q>1 R>1
Melhor valor = Q>1 R=1
Pode-se classificar o valor quanto aos tipos:
a) valor de uso: recursos utilizados para produzir um produto ou serviço dentro de um
desempenho esperado;
b) valor de apreço: recursos utilizados para propiciar algum tipo de prazer ou
satisfazer sentimentos;
c) valor de troca: recursos utilizados para trocar por um produto ou serviço, ou por
quanto o mesmo vale;
d) valor de custo: recursos utilizados para produzir alguma funcionalidade que possa
ser mensurada em valores monetários;
e) valor de função: relação entre o valor de troca e o valor de custo.
Para descobrir qual valor (ou benefício) deve ser considerado, é necessário que o
mesmo seja mensurável e assim acompanhado e validado durante o projeto.

26

Ao realizar um estudo de viabilidade adequado pode-se determinar quais são os
valores/benefícios iniciais, porém deve-se fazer uma contínua validação durante a execução
do projeto para avaliar se continuam válidos sob a ótica dos stakeholders como é vista na
Figura 2.
O estudo de valor pode ser entendido a partir do diagrama da Figura 6.

Figura 6: O processo de valor
Fonte: Adaptado de Thiry (1997, p. 10)

Para entender melhor o gerenciamento de valor, é necessário entender alguns
conceitos:
a) função: é à base do gerenciamento de valor. Uma função é um conceito pelo qual o
gerenciamento de valor descreve uma necessidade em termos de desempenho em
oposição da solução esperada;
b) uma necessidade gera o produto. A função é a ligação entre eles;
c) se a necessidade está consistente, o resultado do produto deverá corresponder à
necessidade;
d) exceder normalmente é ruim, desejar não. Isto pode gerar um novo conceito para
“valor do cliente”: (Desejos + Necessidades) / Recursos;
e) a necessidade é expressa em funções. Isto independe de solução técnica.
As funções normalmente são descritas usando um verbo e um substantivo mensurável,
por exemplo, “cadeira de suportar peso”. O motivo para usar este método é a abstração de
soluções técnica, ficando mais fácil o seu entendimento.
Algumas características das funções:
a) funções são orientadas ao uso ou desempenho. Ex.: cadeira é a solução, suportar
peso é o uso ou desempenho;

27

b) um produto pode ter diversas funções. Ex.: uma cadeira de escritório deve suportar
peso e permitir movimento;
c) funções são totalmente independentes de soluções. Ex.: prover conforto pode ser
acompanhado com várias soluções: cadeira, sofá etc.;
d) cada função de um mesmo produto é independente. Ex.: uma cadeira com rodas
poderá oferecer a melhor solução para suportar peso bem como ser a melhor
solução para levar um indivíduo;
e) elas podem ser classificadas pelos seguintes tipos:
- funções básicas ou primárias: podem ser tanto de uso (necessidade) quanto de
desejos (status). Ex.: cadeira pode suportar o peso e ser elegante (prover status);
- funções secundárias: dão suporte e complementam as funções básicas ou
primárias. Ex.: além de a cadeira suportar peso deve prover conforto;
- funções técnicas: resultam do processo de design e/ou fabricação do produto. O
consumidor pode não percebê-las claramente, mas são essenciais para o seu
desempenho. Ex.: cadeira deve resistir esforço lateral;
- restrições: são todas as funções criadas por meio de regulamentações, códigos e
padrões. São bem específicas. Em termos de cliente, significa em ultrapassar a
garantia. Representam um desafio ao gestor de valor, porque é necessário eliminar
“falsas restrições” para poder encontrar a melhor solução ao problema. Ex.: a
cadeira deve suportar 2,000 batidas de um peso de 25 Kg no intervalo de 10
segundos com menos de 0,3 milímetros de deflexão na estrutura do assento;
- funções desnecessárias: são todas as funções que se eliminadas do produto não
afetarão o seu desempenho. Ex.: a cadeira deve ter quatro pés.
Sugere-se que para um gerenciamento eficiente de valor deve-se seguir as seguintes
etapas:
a) preparação: realiza-se a identificação da necessidade, ou seja, entender o que o
cliente necessita. O time de gerenciamento de valor deve ser composto por
representantes de todos os participantes do projeto. Deve-se explorar o pensamento
criativo para buscar soluções. Deve-se também fazer uma coleta de dados para
melhorar a acuracidade das informações e a busca da solução dos problemas.
Técnicas de custos devem ser usadas para entender o impacto financeiro das
soluções. O gerenciamento de valor sugere também o uso de modelos para
aumentar a compreensão do projeto e comunicar adequadamente aos participantes

28

conceitos complexos de forma simplificada: modelos de custos (tabelas), modelos
funcionais, modelos de qualidade, modelos de componentes e outros;
b) informação: durante esta fase, todos da equipe devem entender o projeto básico /
informações do produto da mesma maneira. Os stakeholders participarão tanto da
fase de informação com recomendação. Durante a fase de informação irão
confirmar e validar os dados e irão se comprometer com os objetivos. Durante a
fase de confirmação, eles irão aceitar as recomendações e se comprometer com sua
execução;
c) análise de função: a análise de função abstrai soluções técnicas para se concentrar
nas verdadeiras necessidades e desejos do cliente. Ela orienta todos os participantes
a um consenso sobre os objetivos do projeto. Serve como alicerce da gestão de
mudança para um nível de necessidades básicas que é muito mais estável e
orientado para o cliente. Na gestão integrada de valor, o objetivo da análise de
função é identificar, comparar e classificar funções, com a finalidade de construir
um modelo virtual orientado por função do projeto. Este modelo virtual pode ser
baseado no diagrama FAST. O diagrama FAST é versátil e permite identificar
rapidamente custos, incompatibilidades e a aplicação de Pareto para encontrar 20%
das funções que conterão 80% dos custos;
d) criatividade: consiste em produzir o maior número de ideias no menor tempo
possível. Durante esta fase não há espaço para julgamento das ideias, mas para
criação. Posteriormente elas serão avaliadas;
e) avaliação: consiste em avaliar as ideias sugeridas na etapa passada e encontrar as
melhores para desenvolvimento futuro, com a finalidade de obter o melhor valor;
f) desenvolvimento: nesta fase é feita a preparação de uma proposta de
implementação através do desenvolvimento das ideias identificadas na fase
anterior. Com a finalidade de favorecer a implementação, é importante rever os
valores do cliente ou objetivos nesta fase. É aconselhável reconsiderar ou revalidar
esses objetivos. Também é aconselhável pensar a respeito dos tomadores de decisão
e sobre quais são seus benefícios específicos. Estudos técnicos (viabilidade,
qualidade, ciclo de vida, tempo, riscos) deverão se incluídos em cada proposta de
gestão de valor. Propostas de gestão de valor devem ser SMART (específico,
mensurável, atingível, realista e com duração);

29

g) recomendação: nesta fase, o objetivo é demonstrar o potencial de aumentar o valor
global do projeto, bem como de cada proposta individual. As propostas são
apresentadas para aprovação e decisão final sobre execução;
h) acompanhamento da execução: não basta apenas executar as propostas. É
necessário o acompanhamento para manter o “valor”. É aí que entra uma lista de
atributos de qualidade do sistema (ou produto). Os atributos de qualidade são
requisitos não funcionais usados para avaliar o desempenho de um sistema (ou
produto). É recomendável acompanhar os seguintes stakeholders:
- o cliente: ele precisa reavaliar uma proposta contra suas necessidades. Se houver
evolução das necessidades durante o projeto, o profissional terá o valor de reafirmá-
las;
- o gerente de projetos: o gestor de valor deverá auxiliar o gerente de projetos na
avaliação das propostas de modo a encontrar construtibilidade. Ele deverá auxiliar a
sanar dúvidas com a equipe de projeto. As propostas de gestão de valor auxiliaram
o gerente de projetos a evitar problemas e eventuais riscos;
- designers: deverão receber suporte do gestor de valor. Cada proposta que afetar o
design (funcional ou técnico) deverá ser aprovada pelos designers;
- operações e gerentes: o gestor de valor deve apoiar a operação e gestão de
pessoas. Deve também apoiar a avaliação de confiabilidade, disponibilidade,
manutenção e operacionalização das propostas;
- time de marketing: o valor irá influenciar diretamente as atividades de marketing
da organização;
- usuários: os usuários (consumidores) tem interesse em usabilidade, flexibilidade e
aceitação social, tudo o que precisa ser considerado. As necessidades dos usuários
devem ser incluídas nas necessidades dos consumidores.
O gerenciamento de valor é totalmente integrável a gestão de projetos. Enquanto,
Gerenciamento de projetos usa técnicas como EVM, TQM, DTC, Gerência de riscos,
Corrente crítica; o gerenciamento de valor usa técnicas como análise de função, modelagem
de qualidade, modelagem custo/valor, COVE, SVP e CdCf. Uma nova técnica também pode
ser aplicada a gestão de valor: PBEV.
A gerência de risco é um processo proativo e facilmente integrável a gestão de valor.
Ao integrar riscos a valor pode-se identificar melhor o impacto da implementação das
soluções de valor, permitindo que o cliente fique ciente dos riscos potenciais que pode ter e de
soluções que poderá usar para evitá-los e atenuá-los.

30

A gestão da qualidade também é outro processo ligado à gestão de valor, porque
qualidade visa mostrar uma definição completa das expectativas do projeto por parte do
sponsor.
Na Figura 7 podemos ver como o gerenciamento de projetos funciona e como
podemos integrar a gestão de valor a ele.

Figura 7: Comparativo entre gestão de projetos sem e com processos de análise de valor
Fonte: Abdollahyan (2008, p. 18-19)

Ao conhecer as funções de um projeto o quanto antes, o gerente de projetos consegue
definir as metas a serem alcançadas com maior precisão. Com orçamentos reduzidos, o cliente
exige que a equipe de projetos seja o mais criativa possível para encontrar soluções mais
baratas e que mantenha um controle efetivo de modo que o projeto se mantenha dentro do
escopo contratado.
Tassinari (apud THIRY, 1997, p. 100) , afirma: “O valor aumenta quando a satisfação
aumenta a necessidade do cliente e as despesas dos recursos diminuem”.
A gestão de valor busca sempre alcançar o melhor resultado para o projeto. Ao ser
integrado nas fases de concepção e desenvolvimento de um projeto é possível manter ganhos
sucessivos de valor em cada etapa criando um ciclo continuo, com formas de medir bem
definidas é possível analisar e controlar esse “valor”.
O uso da gestão de valor durante a definição do projeto aumenta o conhecimento dos
objetivos e permite que o gerente de projetos ganhe tempo, tomando decisões antes do que
tomaria, com base em um maior percentual dos dados quantificáveis. Ao desenvolver um
plano de projeto, as premissas muitas vezes são geradas pela falta de informação. Com o

31

objetivo de aumentar as alternativas de decisão de gestão, o gerente de projetos deve incluí-
los o mais cedo possível no projeto, reduzindo assim o fator de risco associado.
O PMI divide a gestão de projetos em nove áreas de conhecimento: quatro funções
principais (escopo, qualidade, tempo e custos), quatro áreas auxiliares (recursos humanos,
aquisições, comunição e riscos) e a integração de todas as áreas no projeto. O conceito de
valor visa especialmente às áreas principais. A utilização adequada da metodologia de valor
acaba abrangendo também as quatro áreas auxiliares, esclarecendo metas e objetivos do
projeto.
A gestão de valor permite que o gerente de projetos aja proativa e criativamente na
resolução de valores logo no começo do projeto, enquanto todas as opções ainda estão
abertas.
Como é possível visualizar na Figura 7, a análise de função ocorre durante a
inicialização, parte integrante do planejamento estratégico e de viabilidade do projeto. Sua
função é identificar claramente necessidades e objetivos do cliente e torná-los claros para os
participantes do projeto. A análise de função pode ser usada determinar o escopo e o ambiente
do projeto criando uma linha base para a gestão de mudanças. É possível começar a pensar em
riscos neste momento.

2.3 GESTÃO DA QUALIDADE

A gestão da qualidade em projetos visa garantir a qualidade do gerenciamento de
projeto e do produto do projeto.
Durante muito tempo, focou-se em projetos para atender a tripla restrição: prazo,
tempo e escopo. Algumas vezes o escopo era substituído por qualidade ou torná-la em
quádrupla, incluindo diretamente qualidade a ela. Hoje, isso não é mais possível trabalhar
apenas com esta tripla restrição. Os fatores que levam ao sucesso de um projeto vão além
dessas restrições. A 4ª edição do PMBOK já fala em integrar à tripla (ou quádrupla) restrição
cuidados com benefícios e riscos, mas não integra diretamente as restrições. O Prince2 já
trabalha diretamente com seis restrições ou objetivos de desempenho: prazo, tempo, escopo,
qualidade, benefícios e riscos.
A restrição da qualidade (ou tolerância com qualidade) pode, às vezes, ser confundida
até com o escopo, mas seu foco é no que vai ser entregue. Quando se fala de qualidade, não se
objetiva acrescentar ou remover um item. Ela também pode ser encarada como uma

32

flexibilização de regras para alguma característica de um requisito já definido. Também pode
determinar a exatidão com qual a qualidade será atingida. Por exemplo, se o produto é uma
mesa de madeira de cerejeira, não existe nenhuma flexibilização para a matéria prima e se a
mesma não for encontrada, o produto não pode ser entregue. Isso elimina qualquer tolerância
possível para que o produto também possa ser entregue com qualidade.
A gestão da qualidade em projetos trabalha com três processos:
a) planejar a qualidade: processo utilizado para identificar os requisitos e/ou padrões
de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar como será feita sua
conformidade;
b) realizar a garantia da qualidade: processo utilizado para auditar os requisitos de
qualidade e dos resultados das medições de controle da qualidade para garantir que
estejam dentro dos padrões de qualidade já definidos;
c) realizar o controle da qualidade: processo utilizado para monitorar e registrar os
resultados da execução das atividades de qualidade que avaliam o desempenho e
também para recomendar mudanças necessárias.

2.3.1 Quais são as reais necessidades dos stakeholders?

Dentro das políticas de qualidade existe um item que trata as relações com o cliente, e
pode-se afirmar que todas as políticas da qualidade declaram a intenção de atender às
necessidades dos clientes e entre as específicas está fornecer valor ao cliente.
Segundo Juran (1992), existe uma variedade de necessidades como: necessidades
formuladas e necessidades reais necessidades; necessidades percebidas; necessidades
percebidas relacionadas ao produto; necessidades culturais e necessidades rastreáveis a usos
não previstos. Para entender melhor a comparação com alguns procedimentos da qualidade
utilizados nas empresas e os exemplos que serão apresentados é necessário ter em mente que
projeto é um conjunto de várias atividades organizadas na linha do tempo para atender um
escopo inicial. Cada atividade ou etapa de um projeto tem entrada, processamento e saída.
Aos olhos os stakeholders, quanto mais características positivas, melhor é a qualidade,
mas cada pessoa tem uma percepção. Por isso que é importante conhecer os stakeholders
estabelecer o seu grau de importância e influência dentro do projeto da mesma forma, a lista
de necessidade deve ser atualizada e ordenada pela mais prioritária, isso tudo irá determinar
várias características do projeto.

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Como a quantidade de necessidades é muito numerosa, e muitas vezes estão inter-
relacionadas, é necessário fazer uma abordagem sistemática organizando-as em vários níveis.
É necessário estar atento aos desdobramentos das necessidades, algumas são rapidamente
identificáveis e outras não. Na Figura 8 podemos ver um exemplo de um desdobramento ou
desenvolvimento da lista de necessidades.

Figura 8: Pirâmide das necessidades (exemplo de um automóvel)
Fonte: Juran (1992, p. 46)

NECESSIDADES

Primárias Secundárias Terciárias

Boa visão

Atenção Boa Audição

Reflexos rápidos

Saúde Não se cansar .....

Saborear refeições .....

Dormir bem .....

Recuperação rápida de doenças .....
Quadro 1: Necessidades do cliente (exemplo do serviço de saúde)
Fonte: Juran (1992, p.48 )

34

Outra forma de organizar os dados é usando uma planilha: Quadro 1. A planilha não
tem a limitação do modelo gráfico e permite a adição de mais itens rapidamente.
O uso da planilha também facilita a sua atualização, pois a lista de necessidades e a
sua ordenação não são fixas porque são afetadas fortemente por novas tecnologias,
competição no mercado, movimentos sociais, conflitos internacionais, novas leis, etc..
Como as expectativas e necessidades iniciais, com o passar do tempo, serão diferentes,
a aplicação das técnicas de levantamento de necessidades devem por etapas, ou em ciclos,
com o objetivo de manter atualizado o banco de conhecimento sobre os stakeholders.
Monitorando e ajustando as características da qualidade das partes ou etapas do projeto,
melhora-se o resultado do todo, maior qualidade significa maior valor agregado.

2.4 TÉCNICAS PARA LEVANTAMENTO DE VALOR E QUALIDADE ESPERADOS
PELOS STAKEHOLDERS

Como foi visto anteriormente, existem metodologias que recomendam que o estudo de
viabilidade não deva só avaliar o resultado financeiro previsto, mas levantar e mostrar de
forma clara os benefícios que os projetos podem trazer a todos os stakeholders. O gerente de
projetos quer sempre melhorar o resultado em seus projetos e a busca contínua por mais
conhecimento o levará a aprofundar o conceito de valor esperado.
As técnicas de valor esperado orientam que é necessário conhecer mais
detalhadamente os stakeholders, conhecer e entender suas necessidades e desejos. Assim é
possível obter informações determinarão quais pessoas e entidades são mais importantes e
quais as suas maiores expectativas. Desta forma, é possível tomar as decisões corretas que
irão contribuir para agregar mais valor ao projeto.
Deve-se dar mais importância ao levantamento das partes interessadas e suas
expectativas, não somente no início do projeto, mas durante todo o seu desenvolvimento.
Fazendo isso se mantém claro quem são os stakeholders mais relevantes, quais são os valores
mais importantes e como tudo isso está relacionado. É recomendado conhecer um pouco mais
as técnicas de levantamento de dados, para assim escolher a mais adequada para cada etapa ou
ciclo do projeto. A contratação de um especialista pode ser mais apropriada. Ele irá sugerir
quando e como serão feitos os levantamentos durante a vida do projeto; poderá ser feito em
intervalos de tempos bem definidos ou por etapas concluídas.

35

Stakeholders A empresa dá A empresa recebe

Emprego, cidadania corporativa, Reputação, endosso, tendências,
responsabilidade, investimentos informação, imagem
Sociedade e opinião pública
sociais, treinamento,
conhecimento

Recursos (impostos), construção Legislações, regulamentações,
da engrenagem econômica, incentivos fiscais
Governo
redução do desemprego,
educação

Produtos, serviços, marca, Recursos, fidelidade, indicação,
conteúdo, conhecimento, reputação, imagem,
Clientes / Consumidor Final
sentido, pertencimento, credibilidade, preferência
benefícios

Retorno, valor, segurança, Metas, governança, padrões,
Acionistas confiança, futuro experiência, monitoramento,
recursos.

Recursos, plano de carreira, Trabalho, motivação, liderança,
conhecimento, treinamento, conhecimento, capital
Funcionários
ambiente, pertencimento intelectual, criatividade,
inovação

Informação, recursos, respeito, Colaboração, visibilidade,
ONGs responsabilidade, compromisso, incentivo, melhores práticas
parceria

Interações, atendimento, Retorno, informações, insights,
Comunidades online informação, validação, respaldo engajamento, opiniões, efeito
viral

Recursos, oportunidades, Especialização, dedicação,
desenvolvimento, networking, compromisso, conhecimento,
Fornecedores
reputação, projetos, serviços recursos, metodologias, matéria-
prima, processos, infraestrutura
Quadro 2: Trocas entre empresa e seus diferentes stakeholders
Fonte: DOM Strategy Partners (2010, p. 6)

Uma forma de organizar inicialmente as informações e dados é classificar os
stakeholders e descrever a troca entre eles e o projeto. A percepção de valor de cada item
descrito vai contribuir para a percepção de valor do projeto.
Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda ao gerente de projeto criar uma
estratégia mais aderente na execução do projeto, com feedbacks corretivos para os novos
ciclos com o engajamento de stakeholders em torno das metas. A visão de relacionamento
como um ativo e a valorização da imagem como reputação melhora a gestão e aumenta o
valor percebido.

36

O Quadro 2 mostra exemplos da inter-relação entre empresa e stakeholders e as trocas
que podem existir. As trocas ocorrem de forma natural e algumas delas têm mais importância
e podem ter grande influência negativa ou positiva para os stakeholders.
O processo 10.1 do PMBOK (Gerenciamento da comunicação – Identificação dos
stakeholders) diz que é necessário fazer uma identificação adequada dos stakeholders. Esse
processo visa identificar quais são as pessoas ou organizações que serão afetadas positiva ou
negativamente de algum modo pelo projeto. O processo de identificação dos stakeholders
também busca documentar as informações relacionadas ao seu interesse, envolvimento e
impacto no sucesso do projeto, como na figura 9.

Figura 9: Exemplo de identificação de stakeholders primários e secundários
Fonte: Pereira (2010, p. 21)

Além de identificar os stakeholders, o processo 10.1 também sugere que se desenvolva
uma estratégia de como abordar cada stakeholder e determinar o nível e oportunidade para
envolvimento no projeto de modo a maximizar as influências positivas e reduzir os impactos
negativos potenciais.
O processo 10.1 também sugere que para melhorar a eficiência de relacionamento
entre o projeto e os stakeholders, classificar de acordo com o interesse, grau de influência e
envolvimento no projeto. Para isso é feita a qualificação dos stakeholders de acordo com o
diagrama a seguir (figura 10):

37

Figura 10: Análise de stakeholders - Qualificação
Fonte: Pereira (2010, p. 22)

Após qualificação, cada stakeholder deve ser tratado de acordo com sua qualificação:
Aliados: Tem alto grau de influência no projeto e tem interesse mútuo no projeto.
Devem ser sempre os primeiros a serem informados a respeito de qualquer coisa e
sempre serem atualizados dos acontecimentos.
Bloqueadores: Tem algo grau de influência no projeto e tem interesses conflitantes.
Devem ser isolados e tratados individulamente, de modo a evitar que seus interesses
gerem problemas para o projeto.
Membros da rede: Tem baixo grau de influência no projeto e interesse mútuo no
projeto. Devem ser unidos e integrados ao projeto de modo a manter o seu apoio.
Desaceleradores: Tem baixo grau de influência no projeto e interesses conflitantes.
Devem ser tratados isoladamente e negociar constamentemente de modo que não
causem influências negativas no projeto.
Deve-se dar atenção especial a quem tem alto grau de influência. Normalmente são
estes stakeholders (até 80% dos casos) que podem determinar o sucesso ou fracasso de um
projeto.
Adotar um processo gerencial que mobilize processos, canais, comunicação e pessoas
em torno da gestão dos relacionamentos particularizada para cada público é o grande desafio.
Em outras palavras, além de mapear os stakeholders de relevância, é necessário saber o que
trocar com cada público, qual o melhor canal, abordagem, processo, tecnologia etc. e como
deverão ser realizados. Outras trocas importantes podem ser levantadas ou desenvolvidas e

38

está prática tem o objetivo de agregar valor em todos os processos para obter um melhor
resultado no conjunto. É importante desenvolver um processo de comunicação, pois ele vai
gerar informações necessárias para a tomada de decisões do gerente de projetos.

2.4.1 Engenharia de requisitos

A engenharia de requisitos é um termo que engloba todas as atividades envolvidas na
descoberta, documentação e a manutenção de um conjunto de requisitos ao longo da vida de
um projeto (esta técnica é oriunda da área de desenvolvimento de software, a exemplo de
várias outras). É esperado que este processo seja precedido do estudo de viabilidade que, a
partir das restrições do projeto, determinam se este é ou não viável, porém com o novo
conceito de valor pode-se chegar a novas conclusões.
Requisitos podem ser definidos a partir do conceito de que o requisito é formado por:
a) requisitos explícitos que são as necessidades ou as próprias condições e objetivos
propostos pelo cliente (o cliente deseja ter os dados cadastrais de seus
fornecedores);
b) requisitos implícitos, que incluem as diferenças entre os usuários, a evolução no
tempo, as implicações éticas, as questões de segurança e outras visões subjetivas (o
cliente deseja um site de comércio eletrônico, questões de segurança talvez não
seja sua preocupação por sua falta de conhecimento em tecnologia, mas é um
requisito que deve estar implícito no seu produto);
c) requisitos normativos, que são decorrentes de normas, leis ou padrões (a emissão
de uma nota fiscal deve seguir as regras propostas pela federação).
Durante o levantamento dos requisitos é estabelecido o escopo do projeto e também as
possíveis restrições que possam delinear algum tipo de risco no horizonte.
O processo de engenharia de requisitos pode ser dividido em quatro atividades
principais: identificação; análise e negociação; especificação e documentação e validação.
Orienta-se para o uso da palavra “desenvolvimento” e não “levantamento”, pois os requisitos
não estão claramente apresentados, normalmente requerem aprofundamento e análise para
chegarmos a uma definição suficientemente detalhada e precisa.
Com o desenvolvimento de requisitos adequados é possível obter de forma mais rápida
e consistente a lista de expectativas e da mesma forma classificar quais são as mais
importantes. Estas informações iniciais direcionarão o início do projeto, mas isso deverá

39

constantemente ser revalidado, pois as necessidades e desejos das pessoas mudam com
frequência e o gerente de projeto deve estar atento e preparado para dar uma resposta
adequada.
Da mesma forma os stakeholders deverão ser listados, classificados por grupos e grau
de influência. Essa lista também deverá ser revalidada, pois podem mudar os stakeholders e
seu grau de influência.
Os benefícios/consequências relativos à implementação de cada projeto podem ser
quantitativos e qualitativos ou tangíveis e intangíveis.
Exemplos de benefícios:
a) quantitativos: financeiros, como um aumento de vendas ou redução de custos;
b) intangíveis: melhora na imagem pública da empresa ou na motivação de seus
funcionários
Exemplos de consequências:
a) quantitativas: custo para implementar um projeto;
b) intangíveis: barreiras legais ou reações de um grupo militante em particular
Existem muitas técnicas de levantamento que visam conhecer mais profundamente as
pessoas, seus sentimentos e percepções. E estas informações serão valiosas, pois dará
subsídios para a escolha do caminho a ser tomado e para manter a equipe interna mais
motivada. Para poder criar estratégias de aumentar o valor percebido é importante conhecer
mais sobre as partes envolvidas e por isso é necessário fazer um levantamento consistente.

2.4.2 Instrumentos de levantamento de informações

O levantamento de requisitos é a etapa oportuna para ampliar as entrevistas para obter
as opiniões do entrevistado, conhecer os sentimentos, necessidades e desejos de cada
envolvido. As técnicas ajudam na obtenção de informações mais pessoais, podem captar
comportamentos, fatos vivenciados, experiências e tendências.
O gerente de projetos ou o profissional responsável pelo levantamento tem a sua
disposição vários instrumentos que possibilitam o cumprimento de uma boa análise
organizacional, entre eles:
a) a entrevista: tem por objetivo envolver os entrevistados proporcionando maior grau
de participação e discussão; obter melhor compreensão das necessidades e desejos;
ouvir a opinião dos stakeholders;

40

b) o questionário: deve ser aplicado em algumas condições como falta de tempo para
entrevista; dificuldade na realização da entrevista; distanciamento geográfico e
levantamento de dados quantificáveis;
c) a observação pessoal (ou direta): jamais poder ser utilizada de foram exclusiva;
subsidia o estudo organizacional, mas não assegura uma interpretação correta;
d) Workshop: possibilita o debate em grupo e através de brainstorming todos têm a
liberdade de expressar suas opiniões.
Dentre as técnicas de levantamento a entrevista é a mais recomendada para ser usada é
uma técnica simples, mas não muito fácil de aplicar, por isso recomenda-se que o
entrevistador esteja preparado. É essencial que a gerencia de projetos, para incorporar esta
nova visão de valor, compreenda a importância dessas técnicas para a condução de forma
adequada os levantamentos sempre respeitando a capacidade e crença de cada um.
A coordenação de informações recebidas de várias fontes permite ter uma visão mais
concreta da realidade, e pode ser feita de várias formas, mas mais importante é responder as
questões essenciais para a viabilidade do projeto e para satisfação das partes interessadas. O
conjunto de questões que deve ser montada inicialmente tem por objetivo obter algumas
respostas que dizem respeito diretamente a viabilidade técnica e econômica e serão
respondidas por especialistas. Mas existem outras questões que devem ser levantadas que
dizem respeito à expectativa e a criação de valor.
Exemplo:
a) O projeto contribui para os objetivos da organização?
b) Traz benefícios para os stakeholders?
c) Qual a importância dos benefícios?
d) Qual o principal benefício?
Compreender as necessidades dos interessados e a expectativas dos stakeholders é um
fator importante para o sucesso do projeto. Feito o levantamento inicial o gerente de projeto
tem uma base para começar o seu trabalho, e certamente alterações serão necessárias.
Na Figura 11 pode-se visualizar as partes do processo genérico de descoberta de
requisitos.

41

Figura 11: Processo genérico de descoberta de requisitos
Fonte: Adaptado de Kotonya e Sommerville (apud FARIA; SOARES, 2008, p. 6)

42

3 MANTENDO O ESTUDO DE VIABILIDADE VÁLIDO DURANTE O PROJETO
ATRAVÉS DA TÉCNICA PBEV

Para manter um estudo de viabilidade válido é necessário que o mesmo identifique
corretamente quais são os benefícios, valores ou desejos adequadamente e os transforme em
itens mensuráveis. Uma maneira de fazer isso é transformá-los em requisitos técnicos do(s)
produto(s) do projeto. A gestão da qualidade busca acompanhar estes requisitos durante o
projeto, mas só ela pode ser insuficiente para que o acompanhamento seja adequado. A
técnica de valor agregado PBEV vem como uma solução para aprimorar os meios de
acompanhamento já existentes em requisitos técnicos.

3.1 CONHECENDO O PBEV

O EVM (Earned Value Management) é uma ferramenta utilizada para controlar os
projetos. O EVM é uma técnica eficiente utilizada para integrar escopo, cronograma e
recursos em gerência de projetos, que consiste em medir objetivamente o desempenho e o
progresso do projeto comparando custos (real e planejado) e valor agregado. No Brasil
também é conhecida como técnica do valor agregado (TVA).
A técnica do valor agregado consiste na comparação de três curvas de desempenho:
a) custo orçado do trabalho agendado (Valor Planejado - VP) ou PV (Planned Value)
b) custo orçado do trabalho realizado (Valor Agregado - VA) ou EV (Earned Value)
c) custo real do trabalho realizado (Custo Real - CR) ou AC (Actual Cost)
A TVA é utilizada para relatar o status do projeto em termos de custo e tempo, o que
permite uma visão holística do progresso do projeto. A representação gráfica do projeto ao
longo do tempo é a chamada "Curva S", onde se compara o planejado com o realizado. O
formato de "S" vem da integralização de uma curva resultante do histograma de uso de
recurso em termos de custos.
O EVM (Earned Value Management) padrão monitora a quantidade de trabalho, mas
não a qualidade e parte técnica do trabalho realizado. Para isso é necessário à utilização de
outros processos.
Em segundo lugar, o EVM visualiza apenas o escopo do projeto, ignorando o escopo e
requerimento do produto.

43

As métricas de produto/serviço tem que permitir uma avaliação da capacidade de
satisfazer as necessidades, valores ou desejos e avaliar a qualidade do produto/serviço em
desenvolvimento, face aos valores planejados ou esperados. Estabelecendo a qualidade do
produto/serviço na linha base em fases os requisitos contra os quais o progresso pode ser
medido precedendo o cronograma e orçamento.
Outro ponto do EVM é que ele pode ser usado como uma ferramenta de
gerenciamento de risco, mas não foi desenvolvido para gerenciar riscos e nem faz menção ao
assunto.
Os critérios de sucesso são normas para discutir a importância da realização de
revisões técnicas em vários estágios de desenvolvimento para assegurar que todos os critérios
de sucesso foram cumpridos.
As Technical Performance Measurements (TPM – Medições de desempenho técnico)
são definidas para avaliar quão bem um projeto vai alcançar seus requisitos de desempenho. A
TPM usa casos reais ou valores previstos a partir de medições de engenharia, testes,
experiências ou protótipos.
Medições custam dinheiro. As empresas devem suportar a implementação e sustentar
custos significativos para uso de um EVM. Estes custos podem ser reduzidos se a empresa
utilizar um processo eficaz para determinar o que precisa ser medido e os limites das
medições para atender as necessidades de informação e objetivos. Além disso, a gestão pode
ser mais eficaz se ela concentrar em poucas, mas medidas mais críticas.
O PBEV é eficiente no custo porque ele limita o número das atividades que seriam
mensuradas que buscam a informação definida necessária como a descrição dos produtos.
O PBEV (Performance-Based Earned Value) vem como um aprimoramento da EVA,
provendo um framework como componente chave para o planejamento do projeto,
mensuração e controle.
O PBEV adiciona qualidade ao gerenciamento de valor agregado para integrar a
baseline do produto ou técnica com baseline de medida de desempenho. O PBEV suplementa
o EVM com princípios e orientações para a verdadeira integração de custos, tempo e
desempenho técnico no projeto. É derivado de padrões e modelos de maturidade para sistemas
de engenharia e gerenciamento de projetos. Supera várias limitações do EVM acrescentando
satisfação ao cliente e gerenciamento a riscos.
Ao acrescentar satisfação ao cliente (necessidades, valores ou desejos), o PBEV
integra os requisitos de produto e qualidade na linha base de medição de desempenho (PMB –

44

Performance Measurement Baseline). A TVA aborda apenas a quantidade de trabalho
realizado.
A TVA afirma que a qualidade e conteúdo técnico do trabalho realizado devem ser
controlados por outros meios. A TVA não acrescenta desvios para atender os requisitos de
produtos. O PBEV permite uma completa integração do desempenho técnico com o
desempenho de custo e cronograma, ligando pacotes de trabalho a marcos para satisfazer os
requisitos do produto. O PBEV inclui marcos para atribuir critérios de sucesso e medição
objetiva dos progressos em direção as metas estabelecidas.

Princípio: (E) EVM, (P) PBEV EVM PBEV

Planeja todo o escopo de trabalho até o final. (E) S S

Integra requisitos de produto e qualidade ao plano de projeto. (P) N S

Divide o trabalho do escopo em partes finitas que podem ser atribuídas a uma pessoa
S S
ou organização responsável pelo controle técnico de horário e custos do projeto. (E)

Integrar o escopo do trabalho, cronograma e controle de custos em uma linha base
de medição de desempenho (Performance Measurement Baseline - PMB), contra o S S
qual o que foi realizado pode ser medido. Controla as mudanças na linha base.

Especificar desempenho para encontrar os requisitos de produto, incluindo a
N S
qualidade planejada, como uma medida básica de valor agregado (VA). (P)

Utilização dos custos reais incorridos e registrados na realização do trabalho
S S
realizado. (E)

Avaliar objetivamente as realizações no nível de desempenho do trabalho. S S

Analisar variações significativas em relação ao plano, prever impactos e elaborar
uma estimativa de finalização com base no desempenho até à data e trabalho a ser S S
executado. (E)

Utilização de informações de sistema de gerenciamento de valor agregado (EVMS -
S S
Earned Value Management System) no processo de gestão da empresa. (E)

Integrar gestão de riscos com Gerenciamento de valor integrado (EVM). N S

Adaptar a aplicação do EVM de acordo com do risco. N S

Quadro 3: Diferenças entre o EVM tradicional e o PBEV
Fonte: Adaptado de Solomon e Young (2007, p. 15)

45

O PBEV também inclui resultados do gerenciamento de riscos nos planos revisados e
na estimativa no término (EAC). Embora a TVA seja uma ferramenta usada na gestão de
riscos, ela é omissa neste assunto.
O PBEV é baseado nos princípios do EVM, mas adiciona quatro novos princípios,
tornando-o mais efetivo no gerenciamento de projetos. No Quadro 3 é possível ver as
diferenças entre o EVM e o PBEV.
O PBEV possui diversas características que a distinguem dos EVM tradicionais:
a) o plano é dirigido às exigências do produto e não do trabalho;
b) o valor agregado é baseado na maturidade técnica e qualidade, além de medir o
trabalho realizado;
c) o desempenho técnico é determinado por critérios de sucesso das revisões técnicas;
d) a abordagem:
- adere aos padrões e modelos para engenharia de sistemas, engenharia de software
e gerência de projetos;
- oferece pacote inteligente de trabalho;
- permite a análise da variância de modo perspicaz;
- assegura uma abordagem enxuta e rentável;
- permite escalabilidade e complexidade do controle da gestão, em função do risco;
- integra atividades de gerenciamento de risco ao PMB;
- incorpora a avaliação de riscos quantitativos ao EAC;
- é aplicável a todos os métodos e modelos de desenvolvimento, incluindo métodos
ágeis.

Figura 12: Processos de projetos

46

Figura 13: Processos de projetos com a adição do PBEV

Nas figuras 12 e 13, é possível ver como o PBEV interage diretamente com a gerência
de projetos. Na Figura 12, é visto o fluxo normal de gestão de projetos. Na Figura 13, são
incluídos quatro novos processos que visam suplementar o gerenciamento de projetos
(quadros coloridos). Eles incluem a linha de base técnica ao projeto (Technical Baseline) onde
o produto é definido. Integram requisitos do produto e qualidade aos planos de projeto.
Incluem processo de medida de requisitos e qualidade do produto. E integram a gestão de
riscos ao plano.
O PBEV adiciona ao EVM quatro princípios e 16 diretrizes adicionais.
Os princípios são:
a) integrar requisitos de produto e qualidade ao plano de projeto;
b) especificar o desempenho para satisfazer os requisitos de produto, incluindo a
qualidade desejada, como medida básica de valor agregado;
c) integrar gerenciamento de riscos com o EVM.
d) adaptar a aplicação do PBEV de acordo com risco.
As diretrizes podem ser vistas no Quadro 4.

47

Diretrizes do PBEV Fonte Nº da Seção
1.1 Estabelecer os requisitos de qualidade do produto e atribuir a estes CMMI RD SP 2.1, 2.2
componentes ao produto. PMBOK 8.1.1.3
1.2 Manter a rastreabilidade bidirecional dos requisitos do produto e CMMI RM SP 1.4
de componente de qualidade de produto entre os planos do projeto, os PMBOK 5.5
pacotes de trabalho, os pacotes de planejamento e produtos de
trabalho.
1.3 Identificar as mudanças que precisam ser feitas para os planos do CMMI RM SP 1.5
projeto, os pacotes de trabalho, pacotes de planejamento e produtos de PMBOK 4.3, 5
trabalho resultantes de alterações aos requisitos de qualidade dos
produtos.
CMMI MA SP 1.1
2.1 Definir a necessidade de informações e objetivo para medir o IEEE 1220 4.2.1, 4.2.2
progresso que satisfaça os requisitos de qualidade do produto. EIA 632 5.2.3.1, 5.5,
PMBOK 8.1.3.5
2.2 Especifica os produtos de trabalho e medidas de desempenho com CMMI MA SP 1.2
base do progresso para satisfazer os requisitos do produto de RD SP 3.3
qualidade como base de medidas de valor agregado. DAR SP 1.5
Exemplos são os seguintes: IEEE 1220 4.2.1, 4.2.2,
Resultados da análise de troca. 6.1.1.13, 6.7.6
Requisitos alocados desenvolvidos, implementados no projeto, ou EIA 632 6.8.1.5, 6.8.6
testado com sucesso. PMBOK 4.5.1
Atingir as TPMs planejadas. 8.1.3.5,
Lançamento de reunião e critérios de sucesso para revisões técnicas. 10.3.1.5,
Outros objetivos de qualidade alcançados. Glossary
2.3 Especificar as definições operacionais para as medidas de base de CMMI MA SP 1.2
valor agregado, afirmando em precisos, termos inequívocos que se PMBOK 8.1.3.2
dirigem a:
Comunicação: O que tem sido medido, como foi medido, quais são as
unidades de medida e que foi incluído ou excluído?
Repetibilidade: A medição pode ser repetida na mesma definição dada
para obter os mesmos resultados?
IEEE 1220 3.1.1.6, 4.12,
2.4 Identificar com base em eventos critérios de sucesso para revisões
5.2.4, 5.3.4, 6.4,
técnicas que incluam o desenvolvimento de vencimento até a data e
6.6, 6.8.1.5
capacidade do produto para satisfazer as exigências de qualidade.
EIA 632 4.2.2
2.5 Estabelecer os valores cíclicos previstos para as medidas do IEEE 1220 6.8.1.5, 6.8.6,
progresso em direção cumprimento dos requisitos de qualidade dos EIA 632 4.2.1, 4.2.2,
produtos, datas de frequência para verificar o progresso e as datas em Glossary
conformidade total serão cumpridos. PMBOK 11.6.2.4
IEEE 1220 6.8.1.5, 6.8.6
2.6 Alocar o orçamento em pacotes de trabalho distintos para medidas
EIA 632 4.2.1
de progresso em direção a requisitos de qualidade do produto.
PMBOK 5.2.3.1, 10.3.1.5
2.7 Comparar o valor do orçamento previsto e o montante do IEEE 1220 6.8.1.5, 6.8.6
orçamento ganho para alcançar progressos em direção aos requisitos EIA 632 4.2.2, 6.1.2.6
de qualidade do produto. PMBOK 11.6.2.3
2.8 Usar método de nível de esforço para plano de trabalho que é CMMI MA SP 1.2
mensurável, mas não é uma medida de progresso para satisfazer os LL
requisitos do produto de qualidade, objetivos de custo final, ou os
objetivos finais de tempo.
(Continua)

48

(Continuação)
Diretrizes do PBEV Fonte Nº da Seção
2.9 Realizar análise de variância mais eficaz, segregando os esforços LL
discretos do nível de esforço.
3.1 Identificar as mudanças que precisam ser feitas para os planos do PMBOK 11.1.3, 11.6.3.2
projeto, os pacotes de trabalho, pacotes de planejamento e produtos de
trabalho resultantes de respostas aos riscos.
3.2 Desenvolver estimativas revisadas dos custos na conclusão com PMBOK 7.3.2.3
base na quantificação do risco.
4.1 Aplique a cobertura do PBEV para toda a estrutura de divisão de CMMI MA SP 1.2
trabalho ou apenas para os componentes de maior risco. LL
4.2 Aplicar o PBEV em todo o ciclo de vida de desenvolvimento do CMMI MA SP 1.2
sistema ou iniciar após o desenvolvimento de requisitos. LL
Abreviações
RD: Processo da área de desenvolvimento de requisitos
SP: Prática específica
RM: Processo da área de gerenciamento de requisitos
MA: Processo da área de mensuração e análise
DAR: Processo da área de análise e resolução de decisões
LL: Lições aprendidas do autor e Melhoria de processos
Quadro 4: Orientações do PBEV
Fonte: Adaptado de Solomon e Young (2007, p. 23-25)

O primeiro princípio introduz dois elementos de controle que distinguem o PBEV do
EVM: escopo do produto e requisitos do produto. Ao aplicar este princípio, o foco é apontado
para o que é mais importante ao cliente. A satisfação do cliente se dará quando a entrega do
produto que ele busca estiver dentro da qualidade desejada e sua entrega for dentro do custo e
cronograma acordados.
A PMB em um EVM integra três itens em um projeto: escopo do trabalho,
cronograma e custos. Mas isso é insuficiente, porque o EVM não contempla o item mais
importante para um cliente: a sua satisfação, o produto que será entregue com a qualidade
esperada. O EVM discute satisfatoriamente o trabalho do escopo, mas não o escopo do
produto.
O escopo do produto é o conjunto de características e funções que descrevem um
produto ou serviço, seja ele parcial ou final. Está intimamente ligado aos requisitos e
especificações fornecidas pelo cliente. O escopo de trabalho (escopo do projeto) é a descrição
do trabalho realizado durante o projeto para entregar um produto ou serviço a um cliente.
Os requisitos de produto vêm a partir das definições contidas em quatro documentos:
a) EIA 632: itens 4.2.1 e 4.3.1;
b) IEEE 1220: itens 3.1.3.3, 3.1.2.7, 3.1.29 e 6.8.6;
c) CMMI: Glossário no termo Qualidade;

49

d) PMBOK (3ª edição): itens 8.1.3.2, 8.1.3.5, 10.3.1.5 e Glossário no termo
Qualidade.
No contexto do PBEV, o escopo do produto é definido e limitado pelos requisitos do
produto. A linha base de requisitos do produto é integrada a PMB juntamente com o escopo
do trabalho, cronograma e custos. O requisito de um produto pode ser descrito como uma
característica do mesmo que é obrigatória para atender as necessidades do cliente.
A orientação 1.1 define que o conjunto de requisitos de um produto deve ser definido,
validado e incorporado a linha de base dos requisitos do produto. Os requisitos básicos de um
produto são chamados de linha de base técnica. Isso quer dizer que envolve identificar todos
os pontos obrigatórios de cada produto, de modo que atenda plenamente a todas as
necessidades do cliente. Após isso, cada exigência do produto deve ser atribuída a um
componente do produto.
A orientação 1.2 define a rastreabilidade de requisitos como um fato de uma
associação entre um requisito e sua exigência de origem, sua implementação e sua validação.
A rastreabilidade de requisitos é mantida a partir da exigência de seus requisitos derivados,
bem como sua alocação para funções, objetos, pessoas, processos, produtos e trabalho.
A orientação 1.3 define que é importante manter a integridade da PMB que está sendo
usada para gerenciar e controlar o desempenho. As orientações anteriores estabelecem
requisitos do produto e sua rastreabilidade. Elas são aplicadas a qualquer alteração posterior
nos requisitos do produto. Se uma alteração é feita, isso impacta especialmente em custo e
cronograma. Uma vez que a alteração é aprovada, ela deve ser incorporada aos planos e ser
acompanhada para manter a medição contínua de desempenho e gestão.
O segundo princípio trata da medição de desempenho e especificação do que deve ser
medido para determinar o valor agregado. O desempenho do projeto deve ser medido em
função de custos, cronograma e requisitos do produto. A validade do desempenho do
cronograma e custos depende da medida exata dos progressos realizados para cumprir os
requisitos do produto.
Os processos de gerenciamento de projetos exigem a medição e comunicação
constantes em intervalos periódicos. Entretanto, o progresso em direção ao cumprimento dos
requisitos nem sempre é mensurável dentro destes intervalos periódicos. Neste caso, sugere-se
avaliar o desempenho técnico ao final da produção do requisito a partir de processos e normas
de qualidade.
Para o PBEV, é fundamental:
a) um cronograma que permita combinar o trabalho do produto com a qualidade;

50

b) critérios de sucesso por evento quando um evento está atendendo a requisitos de
produtos mensuráveis.
A orientação 2.1 diz que custa dinheiro medir processos e progresso. Os custos são
gerados a partir da configuração da PMB para medir seu desempenho, para registrar e gerar
relatórios e também para analisá-lo. A atenção da gerência está focada em desvios ou
variações do plano. O PMBOK também aborda a medição de qualidade. Afirma que a PMB
pode incluir também parâmetros técnicos e de qualidade (item 10.3.1.5) e que a linha básica
de qualidade é a base para medir e informar sobre a qualidade do desempenho como parte da
PMB (item 8.1.3.5).
A orientação 2.2 define que uma vez encontrado o objetivo para medir o progresso dos
requisitos de produto encontrados, o próximo passo é especificar o que será medido para a
realização dos objetivos de medição. Estas medições devem ser produtos de trabalho e
medidas de desempenho baseado no andamento dos requisitos do produto encontrados.
Baxter (apud SOLOMON; YOUNG, 2007, p. 52) discute sobre medir o status dos
requisitos que para verificar as diferenças entre requisitos desenvolvidos e planejados, é
necessário também avaliar o estado de cada requisito e sua interação através das atividades.
Seu status poderia ser definido em: definido, aprovado, alocado, projetado, implementado,
testado e verificado.
Essa orientação também tem como intenção impedir a medição de coisas
desnecessárias ou que não geram informações precisas. Atividades são mensuráveis, mas não
são necessariamente indicadores de progresso de satisfação de requisitos do produto. Estas
atividades são classificadas como nível de esforço (Level of effort – LOE). As atividades
classificadas como nível de esforço são caracterizadas como atividades usualmente sem
entregáveis.
A orientação 2.3 define o modo das medições (o que tem sido medido, como foi
medido, quais unidades de medida etc.) e sua repetibilidade. Ela estende a prática das medidas
de base do valor agregado.
A orientação 2.4 define a identificação de critérios de sucesso ou saída para revisões
técnicas que incluem a maturidade de desenvolvimento e capacidade do produto para atender
aos requisitos. Estes mesmos critérios, normalmente incluídos em um plano, também se
tornam critérios para tomada de valor agregado em pacotes de trabalho. O desenvolvimento
ou maturidade técnico devem ser medidos contra os critérios previamente definidos e
avaliados durante as medições técnicas.

51

A orientação 2.5 define que durante a etapa de planejamento, o gerente de projetos
define o caminho do sucesso permitindo a aceitação pelo cliente. Ou seja, é estabelecido os
ciclos de medições para valores previstos para medição dos requisitos em função do
progresso, bem como as datas para finalização dos mesmos.
A orientação 2.6 define a alocação de orçamento a pacotes de trabalho distintos e seu
acompanhamento através de medições de desempenho com base no custo real do trabalho
realizado, custo previsto do trabalho realizado e custo orçado do trabalho realizado.
A orientação 2.7 se concentra na análise da gestão dos desvios do plano para atender
os requisitos do produto. Esta orientação busca integrar as medições de custo e desempenho
usando o valor agregado.
A orientação 2.8 complementa as orientações 2.1 e 2.2. Sua finalidade é eliminar a
medição de atividades que não geram informações precisas, o que reduz custos. Muitas
atividades são mensuráveis, mas não geram índices de desempenho técnico. As atividades que
não geram informações precisas podem usar o LOE como medida de valor agregado.
A orientação 2.9 define que um gerente de projetos deve ter cuidado ao analisar um
resumo das informações geradas pelo valor agregado. Um resumo destas informações deve
ser preparado e analisado. O desempenho baseado no valor agregado irá mostrar variações de
prazo e custo que não foram distorcidas por atividades do tipo LOE. Além disso, o índice de
desempenho de custos será um indicador de tendência de custos futuros. As atividades LOE
devem ser compiladas e analisadas separadamente. Quentim Fleming chama esta análise de
“quarentena das atividades LOE”.
O terceiro princípio vem como uma resposta a ausência de integração de riscos ao
EVM. Ele estimula a comunicação sem ambiguidades e franca sobre o impacto das atividades
de mitigação de riscos no PMB e no índice de estimativa de conclusão (EAC).
A orientação 3.1 define com clareza a integração de riscos ao EVM. Ela declara que
novas atividades de gestão de riscos devem ser planejadas, orçadas e agendadas se consomem
recursos. É importante acrescentar a atividade de resposta aos riscos no plano e estabelecer
sua ligação lógica entre a atividade de resposta e sua atividade dependente no cronograma. O
resultado das atividades de resposta a muitos riscos é uma informação que influencia
atividades posteriores. Ao adicionar a atividade de resposta aos riscos no PMB e cronograma,
seu progresso pode ser monitorado usando o valor agregado e o impacto dos desvios podem
ser vistos.
A orientação 3.2 vem da item 7.3.2.3 do PMBOK. A orientação diz que a EAC é uma
previsão do valor mais provável de conclusão global no desempenho de um projeto e

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