El documento resume los conceptos clave de la administración empresarial. Explica que el éxito de una empresa depende de factores como la cultura organizacional, la gerencia eficiente y las estrategias. También describe los desafíos de las empresas familiares y los pasos para reestructurar y reorientar una empresa.

1. Carrera Profesional de
Administración
ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL
EL ÉXITO Y EL
REDISEÑO
EMPRESARIAL
Augusto JAVES SANCHEZ
EXPOSITOR Lic. Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración

2. El éxito empresarial
2.1 Factores de éxito
2.2 Cultura organizacional
2.3 ¿Cómo implantar los valores en tu empresa?
2.4 Gerencia eficiente: El Gerente Integral
2.5 Los cinco pecados capitales de los negocios
familiares
2.6 Importancia de las estrategias
2.7 ¿Por qué hacer el planteamiento?
2.8 Reestructurando y Reorientando la empresa

3. FACTORES DE ÉXITO = LA GERENCIA INTEGRAL
La Gerencia Integral es el arte de relacionar todas las facetas de manejo
de una organización en busca de una mayor Competitividad.
Supone una integración global de Estrategia, Organización y Cultura
Estrategia: Para saber a dónde
vamos y cómo lograrlo.
Estrategia
Organización: Para implementar la
estrategia efectivamente.
Cultura: Para dinamizar la
organización y motivar a su gente.
Gerencia Integral
La Acción Empresarial implica 3
planteamientos
Cultura •Estratégico
Organización
•Organizacional
•Psicosociológico

4. RASGOS DEL GERENTE “EXITOSO”
USA PERÚ
Muy importante: Importante:
1) Habilidad de Comunicar 1) Habilidad para analizar y
(89%) solucionar problemas
2) Agresividad (assertiveness) para
Similar USA - Perú: imponerse
• iniciativa (86 - 87%) 3) Astucia (cunning) maliciosa
• aplicación de la teoría (40 - Significativamente menos
50%) importante:
• intuición (50 - 53%) 1) Habilidad para comunicar
• encajar bien en equipo (47 - 2) Habilidad de motivar a otros
49%) 3) Habilidad de delegar

5. CULTURA ORGANIZACIONAL:
LAS REGLAS NO ESCRITAS
• La cultura representa la personalidad de una
empresa.
• Los valores, creencias, actitudes y sentimientos
compartidos influyen en el desempeño a largo plazo.
• La figura del fundador es clave en la formación de la
cultura en una compañía.
• El compromiso social está ganando importancia en la
diferenciación de cada organización.

6. CARACTERISTICAS DE EMPRESAS CON
CULTURA ORGANIZACIONAL SOLIDA
• Creencia de ser los mejores.
• Creencia en la superioridad de la calidad y el
servicio.
• Creencia en la importancia de la gente como
individuos y la fe en su capacidad de hacer una
contribución poderosa y positiva.
• Creencia en la importancia de los detalles de
ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien
el trabajo.

7. • La creencia de que los clientes deben ser lo
primero.
• La creencia en inspirar a las personas sin
importar su capacidad.
• La creencia en la importancia de la
informalidad para aumentar la
comunicación.
• El reconocimiento de que el crecimiento y
los beneficios son esenciales para el
bienestar de una compañía.

8. UN BUEN AMBIENTE DE
TRABAJO
Cuatro principios básicos:
1. Informalidad, comunicación abierta y honesta, sin
distinciones artificiales.
2. Desarrollar y promover, desde dentro, la capacidad
de por vida, la educación y la orientación vocacional.
3. Descentralización, énfasis en mantener grupos de
trabajo lo más pequeño posible para una máxima
oportunidad de crecer y desarrollarse con la
compañía.
4. Administración por objetivos (APO).

9. ¿CÓMO IMPLANTAR LOS VALORES?
Proceder mediante diez pasos:
1. Decisión 6. Capacitación
2. Estructura 7. Coordinación
3. Normas 8. Integración
4. Sistemas 9. Comunicación
5. Contratación 10. Identificación

10. GERENTE EFICIENTE: El Gerente Integral
Es a la vez Estratega, Organizador y Líder
Competitividad El Gerente Estratega:
•Forja el porvenir de su empresa
Empresa Estratega
Entorno
•Maneja las relaciones entre la
empresa y el entorno.
• Adquiere una Visión de la que deriva la Misión que delimita el campo
de acción de la Planificación Estratégica.
• Se preocupa de la Implementación y Control de la Estrategia
Visión Misión Planificación Implementación
Control

11. El Gerente Organizador:
•Responsable de diseñar la estructura organizacional que
tenga congruencia con la estrategia.
El Gerente Líder:
Debe desarrollar un “Liderazgo Organizacional” para lo
cual debe contar con:
• Sensibilidad a las personas
• Sensibilidad a los objetivos de la organización
Uno el sentido de lo humano al sentido de sus responsabilidades
organizacionales.
Es un Excelente Comunicador y Negociador
El Gerente Integral Maneja el Cambio y está preparado para
Planear para la incertidumbre ya que tiene el conocimiento
necesario, la Visión Global de la Acción Empresarial y habilidades
particularmente en el campo de la comunicación y Negociación.

12. LA ADMINISTRACION DEL NEGOCIO DE FAMILIA
Según Alden Lank, las Empresas Familiares pueden ser de tres
tipos:
@ De Control Total: Cuando el capital y la gestión se
encuentran en manos de una familia
@ Absentista: Cuando la Familia Controla la Propiedad pero ha
perdido o abandonado la gestión.
@ De Herencia cultural: Cuando la Familia no controla la
Propiedad pero si la gestión.
LAS CINCO REGLAS DE ORO QUE DEBE SEGUIR TODA EMPRESA FAMILIAR QUE
QUIERA SOBREVIVIR (PETER DRUCKER)
1. Se debe exigir a los miembros familiares de la empresa que sean al menos tan
capaces y competentes como cualquier empleado.
2. Un cargo de Alta dirección siempre se reserva para un ejecutivo profesional que no sea
miembro de la familia. Continúa ....3

13. REGLAS DE ORO
3. Los Negocios de Familia con excepción de los más pequeños, necesitan llenar sus
posiciones claves con profesionales no pertenecientes a la familia.
4. Si la empresa tiene dificultades la empresa debe darse a alguien que no sea de la
familia.
5. La supervivencia está garantizada únicamente si la familia está al servicio del negocio
y no al revés.
TRAMPAS PROFUNDAS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES: Confusión de:
1. Flujos económicos y no seguir leyes del mercado
2. Entre función de la familia y función de la empresa
3. Los lazos de efecto con los contractuales
4. De la propiedad con la capacidad d dirigir: también....
5. Retrasar la sucesión
6. Creerse inmunizado

14. ANTICIPANDO LAS CRISIS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES (EF)
1) No confundir los lazos afectivos con los contractuales, definir
a) distribución del poder y la propiedad
b) aportes y retribuciones
2) Clarificar roles y retribuciones de los familiares
3) Distinguir claramente que la propiedad y la capacidad de dirección
son dos funciones diferentes, así recaigan en una misma persona
4) Diversificar a tiempo, rejuvenecer y profesionalizar la organización
5) Conservar y aumentar la unidad y el compromiso mediante el
establecimiento del protocolo (reglas y condiciones de participación)
Familiar y del Consejo de Familia
6) Clara definición de la línea de autoridad y responsabilidad de cada
familiar dentro de la estructura organizacional.
7) Clara definición de los órganos (Directorio y Comité de Gerencia) y
criterios de gobierno de las EF, sin que primen criterios o relaciones
familiares.

15. Erosión de las Fortalezas Esenciales de las EF
UNIDAD DESUNION
Intereses comunes Intereses en conflicto
Autoridad reconocida Facciones divididas
Confianza mutua Recelo
Comunicación Murmuración
Compenetración Odio personal
Flexibilidad Rigidez al cambio
COMPROMISO ABSTENCIÓN
Entrega a un ideal Negación de la entrega
sacrificio personal Reivindicación de sacrificios
anteriores
Exigencia de lo mejor Refugio de ineptos
Pensamiento a largo plazo El hoy es lo importante

16. IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS
EL GERENTE COMO ESTRATEGA
Un estratega es alguien que tiene la osadía de
pensar que puede controlar su futuro, en cierta
medida.
El GERENTE - ESTRATEGA forja el porvenir de
su empresa, manejando - y no sólo contemplando -
las relaciones entre la empresa y de su ambiente.

17. IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS:
El Gerente Estratega...
• Formula un marco conceptual de las relaciones
empresa - entorno.
• Traza un mapa mental de la situación actual de la
empresa en relación con la competencia, e imagina su
futuro.
• No acepta el futuro sino que lo diseña
• es un político: debe sacar partido de las
circunstancias para cumplir la misión.
• Es un emprendedor: busca las oportunidades
activamente evitando la parálisis por análisis.

18. ¿POR QUÉ HACER PLANEAMIENTO?
El Planeamiento nos permite:
1. Objetivos claros y definidos
2. Conservar la iniciativa
3. Concentración
4. Flexibilidad
5. Liderazgo comprometido y coordinado
6. Sorpresa
7. Seguridad

19. ESTRATEGIAS EMERGENTES Y
DELIBERADAS
Estrategia Estrategia Estrategia
Intentada Deliberada Realizada
Estrategia No Estrategia
Realizada Emergente

20. REESTRUCTURANDO Y
REORIENTANDO LA EMPRESA
¿Es necesario La reetructuración
Etapas en la
Introducción reestructurar? pensada con
reestructuración
creatividad
A este ajuste a la realidad, se le han dado diferentes
nombres: reconversión empresarial, turnaround,
reestructuración, “retrenchment”, “resizing” (o
“downsizing” o “right-sizing”), etc. Downsizing (reducción
de tamaño) , Resizing (rediseño del tamaño), éste último
explica mejor lo que queremos hacer.

21. REESTRUCTURANDO Y REORIENTANDO LA
EMPRESA.
¿Es necesario La reetructuración
Etapas en la
Introducción reestructurar? pensada con creatividad
reestructuración
Origen y vigencia del tema
•La primera crisis de petróleo (1973)
•El enfoque de Miles . Snow (1978).
•La nuevas plantas industriales (1979)
•La segunda crisis de petróleo (1979)
•El superdólar y la deuda externa (1981 – 85)
•Recesión, inflación en Perú (1986 – 1990)
•Downsizing (1987 – 1989).
•El Outplacement
•Turnaround management
•Right - Sizing

22. REESTRUCTURANDO Y REORIENTANDO LA
EMPRESA.
¿Es necesario La reetructuración
Etapas en la
Introducción reestructurar? pensada con creatividad
reestructuración
Se concibe a la estructura de la empresa como
aquellos aspectos físicos (instalaciones, localización,
etc.), administrativos (organización, procedimientos),
humanos (cultura, personalidades), financieros y
legales cuyo cambio demanda cierto tiempo.

23. Estructura de la empresa
ASPECTOS VARIABLES
Tamaño
Localización y uso del espacio
Instalaciones
FISICOS Inventarios
Tecnología usada / escala
Integración vertical
Red de distribución
Red de proveedores de insumos (bienes y
servicios)
- Organización:
- Alcance del control
- Cantidad de niveles verticales
- Tipo de tareas realizadas
- Integración entre áreas
ADMINISTRATIVOS
- Grado de centralización de decisiones.
- Sentido del flujo de información
- Etapa de crecimiento
- Métodos y procedimientos
- Grado de complejidad
- Velocidad
- Mecanismos de mejora
- Cultura
- Base de poder
- Comportamiento
- Capacitación y desarrollo
- Recompensas y castigos
- Relaciones obrero – patronales
- Grado de compromiso con la
empresa
HUMANOS - Dirección y Gerencia
- Estilo de liderazgo
- Grado de delegación
- Tipo de control ejercido
- Destrezas gerenciales buscadas
- Rol de la supervisión de primera de
línea
- Personalidad de integrantes de
Dirección y Gerencia
FINANCIEROS Composición de activo y pasivo
LEGALES Tipo de sociedad

24. REESTRUCTURANDO Y REORIENTANDO LA
EMPRESA.
¿Es necesario La reetructuración
Etapas en la
Introducción reestructurar? pensada con
reestructuración
creatividad
Algunas aspectos importantes:
 La estructura condiciona la estrategia a seguir.
 Las variables estratégicas y de contexto están interrelacionadas.
 Ciertas estrategias y estructuras, frecuentemente, van de la mano, y a menudo se
encuentran en ciertos tipos de entorno.
 Existe relación entre estructura y eficiencia.

25. REESTRUCTURANDO Y REORIENTANDO LA
EMPRESA.
¿Es necesario La reetructuración
Etapas en la
Introducción reestructurar? pensada con
reestructuración
creatividad
¿Por qué hay que reestructurar?
Los motivos:
- Determinados por cambios importantes en el entorno.
- Determinados por razones internas.
Las señales externas e internas.
- El Diagnóstico.
Magnitud de la reestructuración
- ¿Cuál deberá ser la magnitud de esa reestructuración?
- ¿Cuánto es el tiempo disponible?
La financiación de la reestructuración
La crisis

26. REESTRUCTURANDO Y REORIENTANDO LA
EMPRESA.
¿Es necesario La reetructuración
Etapas en la
Introducción reestructurar? pensada con
reestructuración
creatividad
El sentido de una reestructuración
Las propuestas de reestructuración
a. Reestructurar no es igual a eliminar gente.
b. Las medidas de reestructuración están relacionadas con la
estrategia
c. Simplificar y reasignar
d. Hay que mirar hacia fuera

27. IDEAS CONCRETAS
Aspectos Variable Idea concreta
Estructurales
Físicos Tamaño Reducir la cantidad de fábricas u oficinads
Crear oficinas de venta en otros países
Localización y uso del Relocalización
espacio Relayout
Vender o alquilar espacio no usado
Instalaciones Disminuir la capacidad instalada (si el factor de utilización es bajo)
Vender o alquilar activos no utilizados
Inventarios Reducir inventarios de materia prima, material en proceso,
materiales diverso y producto terminado
Vender o iliminar inventarios obsoletos
Recuperar (si es posible) parte del inventario sin rotación.
Tecnología usada/escala No usar tecnología obsoleta ni ultramoderna
Bajar punto de equilibrio (reducir costos, reducir gastos, usar
tecnología flexible y que requiera menores volúmenes
de producción para llegar a costos competitivos)
Integración vertical Revisar decisiones de fabricar (o encarar en forma propia)
vs. Comprar bienes y/o servicios.
Red de distribución Disminuir recorridos (variando frecuencias o caminos)
Redefinir zonas/ distribuidores
Redefinir zonas de almacenamiento, si las hay.
Aumentar utilización de medios de trasnporte o cambiar medios de transporte
Red de proveedores de Mejora relaciones con proveedores
insumos (bienes y servicios)Cambiar proveedores, si es necesario.
Coordinar planes de producción y control de calidad con proveedores.

28. Continuación
Administrativos Organización Restablecer orden y disciplina
Reducir la cantidad de personal en áreas no críticas de la empresa
Reducir la cantidad de niveles en la organización y aumentar la delegación
Recurrir a nuevas formas de trabajo, que puedan ser apropiadas para la empresa
Automatizar alguna funciones administrativas
Fomentar la interacción entre áreas
Mejorar comunicación vertical horizontal
Hacer cambios cualitativos de personal y en la gerencia
Revisar estructura salarial
Incentivar: premiar el buen desempeño
Procedimientos y métodos Mejorar métodos y procedimientos en áreas claves (ventas, fábrica, compras,
cobranzas, cuentas por pagar)
Mejorar el control, especialmente el económico financiero
Cultura Mejorar la cultura de la organización
Transformar el ambiente de apatía, falta de interés, resignación, temos por el
Humanos futuro en un clima de optimismo realista, perseverancia, confianza
y espíritu de equipo
Gerencia Eliminar personalidades nocivas
Tener una mezcla de personalidades
Evitar la excesiva centralización, para disminuir el peso del N°1
Pasivo Compra de deuda con descuento
Renegociación de deuda con proveedores para aumentar plazo
y bajar tasa de interés
Financieros Conversión de deuda en acciones
Cambio de plazo (de corto a largo plazo) en créditos
Activo Venta o alquiler de activos no usados (edificios, etc.) u obsoletos (máquinas, etc)
Aumento de capital de trabajo por aporte en efectivo de propietarios o emisión
de acciones/ bonos/ obligaciones negociables, etc.
Legales Transformar SRL en SA o empresa estatal en empresa privada
Dividir la empresa en varias empresas legales diferentes (o viceversa).

29. Una moderna estructura industrial
Apectos
estructurals Variable Caracteristicas especificas
Físicos Tamaño Tamaño de plantas intermedio o chico
Localización y uso Reducción del espacio utilizado
del espacio Layout en células
Instalaciones Proceso genérico (no especializado) de manufactura
Tecnología que permita fabricar diferentes productos en una línea
usada. Escala Proceso que permita una automatización en etapas
Procesos con bajo tiempo de puesta en marcha y
bajo tiempo de recambio de productos
Tecnología que permita competir internacionalmente
Tecnología que evite el deterioro del medio ambiente.
Factor de utilización de capacidad instalada alto.
Planta con bajo punto de equilibrio
Inventarios Bajos inventarios
Integración Bajo nivel de integración
vertical
Red de proveedores Relaciones mas estrechas con proveedores (menos
proveedores, diferente control de calidad, mejor
intercambio de información
No comprar teniendo en cuenta sólo el precio.
Red de Relaciones mas estrechas con la red de distribución y clientes
comercialización

30. Aministrativos Organización Alcance del control (en el primer nivel): angosto
Niveles verticales en la organización: poca cantidad
(organizaciones chatas)
Tareas: no rutinarias, no repetitivas, realizadas con responsabilidad
y esmero artesanal
En algunos casos, planta organizada en conjuntos de subplantas
Integración entre áreas: altas.
Eliminación de barreras entre el diseño y la ingeniería de proceso
Interconexión total entre comercialización y producción
Toma de decisiones : descentralizadas
Flujo de información: más horizontal que vertical
Procedimientos Simplicidad y velocidad en los procedimientos y métodos
y métodos Búsqueda continua de calidad total (calidad asegurada en el proveedor
Continuación control en proceso, eliminación de retarabajos)
Búsqueda continua de mejora de productividad total
Mejor diseño de productos
Mejor diseño de procesos
Eliminación de pérdidas de tiempo y recursos en todo el proceso
Reducción de gastos
Mayor confiabilidad (productos mas uniformes)
Pocos papeles, alta productividad en la oficina
Mejora de sistemas de información , en especial, el contable.
Hum anos El personal Base de poder: conocimiento (y no posición)
Cultura Comportamiento: adaptativo
Énfasis en la capacitación y el desarrollo de personal
Recompensas: grupales, basadas en la innovación y los resultados
generales de la empresa
Madurez en las relaciones obrero- patronales
Mayor participación y poder al personal
Obsesión por el mejoramiento continuo de la empresa y el mantenimiento
del liderazgo. Compromiso con la empresa
Gerencia Estilo de loiderazgo mas participativo
Delegación
Destrezas gerenciales buscadas: la integración (y no el uso de técnicas
o conocimiento específicos)
Nuevo rol de la supervisión de primera línea
El control es reemplazado por el autocontrol
Personalidad de integrantes de alta dirección que no interfieran
con la estrategia t estructura adoptada.

31. REESTRUCTURANDO Y REORIENTANDO LA
EMPRESA.
¿Es necesario La reetructuración
Etapas en la
Introducción reestructurar? pensada con
reestructuración
creatividad
Preparación.- restituir a la empresa la capacidad de generar utilidades.
Concentración.- la oferta se adecua a la demanda y el número de empresas disminuye.
Racionalización.- las empresas individuales formadas por grupos de empresas
anteriormente independientes optimizan sus operaciones.