Metodologia BSC

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Metodologia para Documentar o Planejamento Estratégico. Tornar o Planejamento Estratégico uma tarefa de todos.

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Metodologia BSC

  1. 1. Balanced Scorecard<br />
  2. 2. Campo de Atuação<br />Gestão <br />Estratégica<br />Gestão<br />Orçamentária<br />Análise de Riscos<br />Planejamentode como alcançar<br />os objetivos desejados.<br /> Geração de conhecimento<br />Foco no Futuro<br />Análise dos processos da <br />empresa. Geração de<br />informações.<br />Foco no Passado<br />Business Inteligence<br />CRM’s<br />Apoio aos processos da <br />empresa. Geração de dados. <br />Foco no Presente<br />ERP’s<br />BPM’s<br />Workflows<br />
  3. 3. Suíte de Governança Corporativa<br />Análise<br />De Riscos<br />Gestão <br />Estratégica<br />Análise<br />De Processos<br />Acompanhamento<br />Operação<br />Planejamento <br />E<br />Orçamento<br />Matriz <br />Orçamentária<br />
  4. 4. A Estratégia<br />Balanced Scorecard<br />Estratégia em Movimento<br />
  5. 5. A Estratégia<br />Estratégia, segundo o dicionário: Arte militar de escolher onde, quando e com quem travar um combate ou batalha, ou além disso, a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos.<br /> Sabendo que, estratégia é a arte de dirigir um conjunto de disposições e combinar um conjunto de forças, as organizações passaram a utilizar estratégias para obtenção de vantagens sobre seus concorrentes e identificar ameaças e oportunidades no seu macro ambiente operacional. <br />
  6. 6. A Estratégia<br /> As metodologias e técnicas do Planejamento Estratégico foram consequências de um desenvolvimento histórico que teve seu início na Revolução Industrial (Séc. XVIII), na Inglaterra e Alemanha. Foram os pensadores econômicos das teorias clássicas, James Stuart, Adam Smith, Karl Marx, e posteriormente os pensadores das teorias neoclássicas que influenciaram o processo histórico dos sistemas de planejamento do micro e macro ambiente.<br />
  7. 7. A Estratégia<br /> A Estratégia não é (ou não deve ser) um processo gerencial isolado. É parte de um contínuo, que começa, no sentido mais amplo, com a missão da organização, que deve ser traduzida para que as ações individuais com ela se alinhem e lhe proporcionem apoio. O sistema gerencial deve assegurar a eficácia desta tradução. A estratégia é um dos passos deste contínuo lógico que movimenta a organização a partir da declaração de missão de alto nível para o trabalho executado pelos empregados na linha de frente da ação e na retaguarda de apoio dos escritórios.<br />
  8. 8. A Estratégia<br /> Com vistas ao desenvolvimento de uma arquitetura consistente para a descrição da estratégia, precisamos dispor de meios adequados para posicionar esse modelo. A missão abrangente da organização representa o ponto de partida que esclarece a razão de ser da organização ou a maneira como uma Unidade de Negócio se encaixa na arquitetura corporativa mais ampla. A missãoe seus respectivosvalores essenciaissão bastante estáveis no tempo. A visãoda organização pinta um quadro de futuro que ilumina sua trajetória e ajuda os indivíduos a compreender porque e como respaldar os esforços da organização.<br />
  9. 9. A Importância da Estratégia<br /><ul><li>Menos de 10% das Estratégias são eficientemente formuladas e executadas.</li></ul>Alcançar o sucesso estratégico é o grande desafio das Organizações.<br /><ul><li>Para atingir o sucesso as Organizações deverão possuir mecanismos para desdobrar a Estratégia rapidamente em todo o Negócio.</li></ul>Como promover este desdobramento?<br />
  10. 10. Barreiras Relacionadas ao Sucesso Estratégico em uma Organização<br />Visão<br />Planejamento Estratégico<br />Sucesso e Crescimento Estratégico.<br />Gestão da Estratégia<br />Recursos Operacionais<br />Pessoas<br />
  11. 11. Como alcançar o Sucesso Estratégico se...<br />As Organizações, apesar de apresentarem uma Visão de Futuro claramente definida não conseguem traduzi-la claramente entre os diferentes níveis organizacionais <br />
  12. 12. Principais Desafios<br /><ul><li>Implementar a estratégia;
  13. 13. Monitorar a implantação;
  14. 14. Fazer com que a estratégia seja o objetivo de todos na organização;
  15. 15. Consolidar a companhia com SFO (Strategic Focus Organization). </li></ul>BALANCED SCORECARD - BSC<br />
  16. 16. O BalancedScorecard<br />OBalancedScorecardé um modelo que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais, que direcionam comportamentos e o desempenho<br />
  17. 17. O BalancedScorecard - Objetivos<br /><ul><li>Traduzir a estratégia em termos operacionais;
  18. 18. Garantir que os componentes da estratégia (Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas) estejam alinhados e vinculados;
  19. 19. Comunicar a estratégia à toda a organização;
  20. 20. Formar a base de um processo de gestão estratégica eficaz e integrado.</li></li></ul><li>O BalancedScorecard<br />Em 1992 Kaplan e Norton divulgam pela primeira vez o conceito na Harvard Business Review: <br />“The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance”<br />
  21. 21. O Desafio é Traduzir a Estratégia em Ação<br />“Estratégia nunca foi tão importante”<br />Business Week<br />Menos de 10% das estratégias<br /> efetivamente formuladas são<br /> eficientemente executadas<br />Revista Fortune<br />“Na maioria das falhas - nós<br />estimamos 70% - o problema<br /> real não é estratégia ruim....<br />É execução ruim.”<br />Revista Fortune<br />
  22. 22. Por que as empresas precisam do BSC?<br />A fonte de valor move-se dos ativos tangíveis para os ativos intangíveis.<br />% do valor de mercado relativo a …<br />AtivosIntangíveis<br />62%<br />85%<br />38%<br />Ativos Tangíveis<br />62%<br />38%<br />15%<br />1982<br />19921<br />20002<br />1. Brookings Institute<br />2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies<br />
  23. 23. Os fatores não-financeiros influenciam as decisões de “valuation”<br />Execução da estratégia<br />Credibilidade da Gestão<br />Qualidade da Estratégia<br />Inovação (novos produtos)<br />Atrair pessoas talentosas<br />35% das decisões de valuation são baseadas em dados não-financeiros<br />
  24. 24. As Dificuldades na Execução da Estratégia <br />Os atuais sistemas de Gestão foram criados para suprir necessidades de organizações estáveis em uma realidade em que as mudanças ocorriam de forma incremental. Eles não suprem as exigências da nova realidade de uma economia globalizada e dinâmica.<br />
  25. 25. Falta um processo para gerenciar a estratégia. Como Encontrar esta Conexão?<br />Estratégia<br />85% dos Gerentes gastam menos de 1 hora por mês discutindo a Estratégia.<br />60% das Empresas não alinham o Orçamentoà Estratégia<br />Teste das Hipóteses.<br />Loop de Aprendizado Estratégico<br />Atualização da Estratégia.<br />Balanced<br />Scorecard<br />Orçamento<br />92% das empresas não elaboram relatórios sobre os indicadores de orientação estratégica.<br />78% das empresas não alteram o orçamento durante o exercício.<br />____________________<br />20% gastam mais de 16 semanas na elaboração do orçamento.<br />Recursos<br />Loop da Gestão das Operações<br />Avaliação<br />Performance<br />Output<br />(Resultados)<br />Input <br />(Recursos)<br />
  26. 26. A Solução<br />Visão<br />Tradução a partir de Objetivos e Indicadores<br />Gestão da Estratégia<br />Pessoas<br />Balanced<br />Scorecard<br />Aprendizado, comunicação e Feedback Continuo<br />Comunicação, Desdobramento e Alinhamento<br />Sistema de Gestão Construído sob a Estratégia!!!<br />Recursos<br />Planejamento de Recursos e Orçamento Vinculado a Estratégia<br />
  27. 27. A Solução: Transformar a Estratégia<br />em Processo Contínuo<br />EXPERIMENTAR, APRENDER E ADAPTAR<br /><ul><li>Testar Links
  28. 28. Simulação da Dinâmica
  29. 29. Análises do Negócio
  30. 30. Estratégias Emergentes</li></ul>Teste das Hipóteses.<br />Estratégia<br />Atualização da Estratégia.<br />Loop de Aprendizado Estratégico<br />ALINHAR ORÇAMENTO À ESTRATÉGIA<br /><ul><li>Metas Distendidas
  31. 31. Iniciativas Estratégicas
  32. 32. Rolling Forecasts</li></ul>Balanced<br />Scorecard<br />FECHAR O LOOP ESTRATÉGICO<br /><ul><li>Feedback Estratégico
  33. 33. Reuniões de Gerenciamento
  34. 34. Relatórios Gerenciais</li></ul>Orçamento<br />Loop da Gestão das Operações<br />Avaliação<br />Performance<br />Recursos<br />Output<br />(Resultados)<br />Input <br />(Recursos)<br />
  35. 35. Fazer da Estratégia o Trabalho de Todos<br />“Processo de Transposição” de cima para baixo para compartilhar a Estratégia e alinhar a força de trabalho.<br />Processo de baixo para cima para internalizar e executar a Estratatégia.<br />
  36. 36. As Perspectivas do Balanced Scorecard<br />FINANCEIRA<br />VISÃO <br />E<br />ESTRATÉGIA<br />PROCESSOS<br />INTERNOS<br />CLIENTES<br />APRENDIZADO E CRESCIMENTO<br />
  37. 37. As Perspectivas do Balanced Scorecard<br />Visão <br />e<br />Estratégia<br />
  38. 38. A visão<br />“Para satisfazer <br />nossos<br /> acionistas, que objetivos<br />financeiros<br />devem ser <br />atingidos?”<br />Rentabilidade<br />Crescimento<br />Valor para <br />acionista<br />“Para satisfazer<br />nossos clientes<br />e acionistas, em <br />quais processos<br />internos<br />devemos ser<br />excelentes?”<br />Qualidade<br />Produtividade<br />“Para atingir <br />nossas metas<br />como nossa <br />organização<br />deve aprender<br />e inovar?”<br />Inovação<br />Mercado<br />“Para atingir <br />nossos objetivos financeiros, que necessidades<br />dos clientes<br />devemos<br />atender?”<br />Imagem<br />Aprendizado<br />contínuo<br />Serviço<br />Ativos<br />intelectuais<br />Preço/custo<br />As Perspectivas do Balanced Scorecard<br />Financeira<br />Cliente <br />O BalancedScorecard converte<br /> a Estratégia em um Sistema <br />Integrado definido através<br /> de quatro perspectivas <br />de negócios<br />Interna<br />Tempo de Ciclo<br />Aprendizado e <br />Crescimento<br />
  39. 39. Lógica Natural de Causa e Efeito<br />E atingir a Visão<br />Resultados<br />Financeiros<br />Para levar ao sucesso<br />financeiro...<br />Benefícios ao Cliente<br />Necessárias para oferecer composição <br />única de benefícios aos clientes...<br />Competências<br />Internas<br />Construir competências estratégicas..<br />Conhecimento, Habilidades, Sistemas, e Ferramentas<br />Equipar nosso pessoal...<br />
  40. 40. Traduzindo a Missão nos <br />Resultados Desejados<br />MISSÃO<br />Por quê existimos<br />VALORES<br />No que acreditamos<br />VISÃO<br />O que queremos ser<br />ESTRATÉGIA<br />Nosso plano de jogo<br />Resultados Estratégicos<br />Acionistas Satisfeitos<br />Clientes Encantados<br />Processos Efetivos<br />Pessoas Motivadas e Preparadas<br />Balanced Scorecard<br />Implementação e Foco<br />INICIATIVAS ESTRATÉGICAS<br /> O que precisamos fazer<br />OBJETIVOS PESSOAIS<br />O que eu preciso fazer<br />
  41. 41. Planejamento Estratégico e <br />Balanced Scorecard<br />Missão e Visão<br />Mercado e contexto competitivo<br />Análise<br />SWOT<br />Formulação da Estratégia<br />Desenvolvimento da Estratégia<br />Desenvolvimento da Estratégia<br />Construção do<br />Scorecard<br />Construção do<br />Scorecard<br />Definição de Objetivos e Indicadores<br />Plano de Ação<br />Projetos<br />Comunicação e Implementação da Estratégia<br />Monitoramento da Estratégia<br />
  42. 42. “Organização Orientada para a Estratégia – Os 5 Princípios” <br />TRADUZIR A ESTRATÉGIA EM TERMOS OPERACIONAIS<br /> Mapa Estratégico<br />LIDERANÇA EXECUTIVA PARA MOBILIZAR A MUDANÇA<br />Mobilização<br />Indicadores<br />Liderança<br /> Visão e Estratégia<br />Metas e Iniciativas<br />Reuniões Estratégicas<br />Unidades de Negócio<br />ALINHAR A ORGANIZAÇÃO PARA CRIAR SINERGIA<br />TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM PROCESSO CONTÍNUO<br />Tecnologia <br />da Informação<br />Unidades de Apoio<br /> Orçamento e Gestão Operacional<br />Comunicação<br />Incentivos<br />Scorecards Pessoais<br />TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM TAREFA COTIDIANA DE TODOS<br />
  43. 43. “Organização Orientada para a Estratégia – Os 5 Princípios” <br />Traduzir a estratégia em termos <br />operacionais<br />Alinhar a organização à estratégia<br />Transformar a estratégia em tarefa de <br />todos<br />Converter a estratégia em processo <br />Contínuo<br />Mobilizar a mudança por meio da <br />liderança executiva<br />… de modo que todos possam entender<br />… a partir do envolvimento e comprometimento de todos<br />… através da contribuição pessoal para a implementação da estratégia<br />… através do aprendizado e de revisões contínuas da estratégia<br />… para promover a transformação<br />
  44. 44. Porque utilizar os cinco princípioscomo referência?<br /> “Nossas pesquisas sobre empresas bem sucedidas no Balanced Scorecard revelaram um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégicos. Embora cada organização abordasse o desafio à sua própria maneira, em ritmos e sequências diferentes, observamos a atuação de cinco princípios comuns, que chamamos de princípios da organização focada na estratégia.”<br />Fonte: Organização Orientada para a Estratégia<br />Robert S. Kaplan e David P. Norton - Capitulo 01<br />
  45. 45. Os Benefícios<br />Comunicar a estratégia na organização<br />Promover o comprometimento e o consenso dos executivos com as metas<br />Integrar o processo de gerenciamento estratégico<br /> Foco nas questões críticas<br /> Reuniões estratégicas<br />IMPLEMENTAÇÃO DA <br />ESTRATÉGIA<br />
  46. 46. Organização Orientada para a Estratégia<br />MOBILIZAÇÃO<br />TRADUÇÃO<br /><ul><li> Mapa Estratégico
  47. 47. Indicadores
  48. 48. Metas
  49. 49. Iniciativas
  50. 50. Mobilização para a Mudança
  51. 51. Governança</li></ul>ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA<br />PROCESSO CONTÍNUO<br />ALINHAMENTO<br /><ul><li>Gestão Estratégica
  52. 52. Gestão Integrada de projetos
  53. 53. Vínculo entre Orçamentos e Estratégia
  54. 54. Sistemas Analíticos e de Informação
  55. 55. Papel Corporativo
  56. 56. Sinergia entre Unidades de Negócio
  57. 57. Sinergia entre Unidades de Apoio</li></ul>TAREFA DE TODOS<br /><ul><li> Consciência Estratégica
  58. 58. Comunicação
  59. 59. Scorecard Pessoal
  60. 60. Reconhecimento e Recompensa</li></li></ul><li>PROPOSIÇÕES ABSTRATAS onde os líderes tornam explícitas as relações de causa-efeito entre objetivos ou resultados que se deseja alcançar<br />Os INDICADORES devem MEDIR os resultados obtidos e TESTAR as relações de causalidade (HIPÓTESES)<br />As METAS e as INICIATIVAS fornecem a VELOCIDADE e a PRIORIDADE do processo de implementação de uma hipótese estratégica<br />Painel de Desempenho<br />MAPA ESTRATÉGICO<br />INDICADORES<br />METAS<br />INICIATIVAS<br />
  61. 61. Componentes do Mapa Estratégico<br />Temas Estratégicos (Foco)<br />Destino <br />Estratégico <br />(Visão de Futuro)<br />Perspectiva<br />Financeira<br />Proposição de Valor<br />Prod<br />Relac<br />Imag<br />Estratégia<br />(Hipótese)<br />Perspectiva <br />de Mercado<br />Perspectiva<br />de Processos<br />Internos<br />Perspectiva<br />Aprendizado e<br />Crescimento<br />
  62. 62. Indicadores<br />A premissa<br />Osindicadorescomunicamvalores, prioridades e direção<br />Os indicadores devem ser vinculados à estratégia<br />Estratégia<br />BalancedScorecard<br />
  63. 63. Metas e Iniciativas Estratégicas<br />Iniciativas<br />Metas<br />intermediárias<br />Iniciativa<br />Descrição: <br />Responsável:<br />Prazo:<br />Investimento (20XX-20XX):<br />Etapas:<br />Benefícios esperados:<br />O que irá viabilizar o alcance da meta de longo prazo?<br />Indicador<br />Estratégico<br />Meta<br />Etapa 04<br />Etapa 03<br />Etapa 02<br />Etapa 01<br />Tempo<br />Ano 1<br />Ano 2<br />Ano 3<br />Ano 4<br />Ano 5<br />
  64. 64. Alocação de recursos estratégicos<br />OBJETIVO<br />Aumentar a Satisfação dos Clientes<br />Objetivos articulam os componentes da estratégia<br />Indicador / Meta<br />Indicador<br />90%<br />Índice da Pesquisa de Satisfação Clientes<br />INICIATIVA<br />Implementar programa automatizado de relacionamento com o cliente e treinar cada funcionário até 20XX<br />gap<br />45%<br />$M<br />Meta<br />90%<br />Meta<br />Atual<br />Iniciativas ajudam a preencher a lacuna entre o nosso desempenho atual e o desejado<br />Indicadores e Metas direcionam nosso progresso ao comunicar e atingir o objetivo<br />
  65. 65. Demanda por Iniciativas Estratégicas<br />Meta<br />%<br />Atual<br />20x120x220x320x4<br />Delta<br />Valor<br />Ganhos <br />estratégicos<br />Diferencial de Performance<br />Ganhos <br />Operacionais<br />Os ganhos operacionais garantem a melhora da eficácia e eficiência dos processos na sua atual condição (foco de melhoria contínua)<br />Os ganhos estratégicos permitem alavancar o negócio frente aos concorrentes, estabelecendo vantagens competitivas únicas e sustentabilidade do negócio (foco de diferenciação)<br />
  66. 66. Indicadores<br /><ul><li>Respeitam a lógica de causa e efeito;
  67. 67. Há muitos indicadores? Devem ser poucos e vitais (entre 35 - 40 máximo);
  68. 68. Relação entre o número de indicadores e objetivos (benchmark 1,5);
  69. 69. Há indicadores de tendência e de resultado?</li></li></ul><li>Metas<br /><ul><li>Há uma visão de longo prazo?
  70. 70. São coerentes com as relações de causa e efeito?
  71. 71. Há temas estratégicos prioritários (com metas mais agressivas).</li></li></ul><li>Organização Orientada para a Estratégia<br />MOBILIZAÇÃO<br />TRADUÇÃO<br /><ul><li> Mapa Estratégico
  72. 72. Indicadores
  73. 73. Metas
  74. 74. Iniciativas
  75. 75. Mobilização para a Mudança
  76. 76. Governança</li></ul>ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA<br />PROCESSO CONTÍNUO<br />ALINHAMENTO<br /><ul><li>Gestão Estratégica
  77. 77. Gestão Integrada de projetos
  78. 78. Vínculo entre Orçamentos e Estratégia
  79. 79. Sistemas Analíticos e de Informação
  80. 80. Papel Corporativo
  81. 81. Sinergia entre Unidades de Negócio
  82. 82. Sinergia entre Unidades de Apoio</li></ul>TAREFA DE TODOS<br /><ul><li> Consciência Estratégica
  83. 83. Comunicação
  84. 84. Scorecard Pessoal
  85. 85. Reconhecimento e Recompensa</li></li></ul><li>Gerar uma Visão Compartilhada<br />BSC Corporativo <br />BSC Áreas de Negócio<br />BSC Segmentos <br />de Negócio<br />BSC Unidades <br />de Apoio<br />BSC Unidades <br />de Negócio<br />
  86. 86. Integração dos ObjetivosEstratégicos<br />
  87. 87. Organização Orientada para a Estratégia<br />MOBILIZAÇÃO<br />TRADUÇÃO<br /><ul><li> Mapa Estratégico
  88. 88. Indicadores
  89. 89. Metas
  90. 90. Iniciativas
  91. 91. Mobilização para a Mudança
  92. 92. Governança</li></ul>ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA<br />PROCESSO CONTÍNUO<br />ALINHAMENTO<br /><ul><li>Gestão Estratégica
  93. 93. Gestão Integrada de projetos
  94. 94. Vínculo entre Orçamentos e Estratégia
  95. 95. Sistemas Analíticos e de Informação
  96. 96. Papel Corporativo
  97. 97. Sinergia entre Unidades de Negócio
  98. 98. Sinergia entre Unidades de Apoio</li></ul>TAREFA DE TODOS<br /><ul><li> Consciência Estratégica
  99. 99. Comunicação
  100. 100. Scorecard Pessoal
  101. 101. Reconhecimento e Recompensa</li></li></ul><li>Estratégia como Tarefa de Todos<br />A Criação de um Clima que Sustente a Mudança Estratégica <br />1<br />Criar a compreensão da estratégia<br /><ul><li>Tenha certeza de que todos realmente compreendem a estratégia</li></ul>2<br />Alinhar Objetivos Pessoais à Estratégia<br /><ul><li>Assegure-se de que cada um sabe onde se encaixa no todo</li></ul>3<br />Correlacionar o Sistema de Incentivo à Estratégia<br /><ul><li>Reforce comportamentos desejados e aumente a intensidade da conscientização</li></li></ul><li>Comunicação da Estratégia<br />“Pessoas Comunicadas” são pré-requisito para a execução da estratégia<br />Conteúdos Fundamentais<br /><ul><li>Entender a “história da estratégia”, considerando o mapa corporativo e seus desdobramentos;
  102. 102. Conhecer o contexto de implementação do BSC na Organização;
  103. 103. Ter visão do negócio e consciência sobre seu papel na Organização.</li></li></ul><li>Organização Orientada para a Estratégia<br />MOBILIZAÇÃO<br />TRADUÇÃO<br /><ul><li> Mapa Estratégico
  104. 104. Indicadores
  105. 105. Metas
  106. 106. Iniciativas
  107. 107. Mobilização para a Mudança
  108. 108. Governança</li></ul>ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA<br />PROCESSO CONTÍNUO<br />ALINHAMENTO<br /><ul><li>Gestão Estratégica
  109. 109. Gestão Integrada de projetos
  110. 110. Vínculo entre Orçamentos e Estratégia
  111. 111. Sistemas Analíticos e de Informação
  112. 112. Papel Corporativo
  113. 113. Sinergia entre Unidades de Negócio
  114. 114. Sinergia entre Unidades de Apoio</li></ul>TAREFA DE TODOS<br /><ul><li> Consciência Estratégica
  115. 115. Comunicação
  116. 116. Scorecard Pessoal
  117. 117. Reconhecimento e Recompensa</li></li></ul><li>Análise Competitiva<br />Escolha da Estratégia<br />Fundamentos Estratégicos<br />Gestão Estratégica – Modelo genérico<br />Tradução da Estratégia<br />Feedback e Processo Contínuo<br />Ciclo de Aprendizado<br />Ciclo de uso<br />Comunicação<br />Planejamento e Orçamento<br />
  118. 118. Processo de Aprendizado de Reunião Estratégica<br />FUTURO<br />(Aprendizado contínuo)<br /> PRESENTE<br />(Aprendizado pontual)<br />Revisão dos tópicos estratégicos<br />(20%)<br /><ul><li>Fornecer input para tópicos estratégicos que estão sendo trabalhados atualmente
  119. 119. Dialogar sobre performance
  120. 120. explicar anomalias
  121. 121. sugerir soluções
  122. 122. identificar tópicos
  123. 123. Identificar tópicos estratégicos para descrição na próxima reunião do grupo
  124. 124. Revisar performance dos dados (disponíveis on-line)</li></ul>Revisão dos tópicos estratégicos<br />(60%)<br />Discutir implicações<br />(40%)<br />Discutir implicações<br />(30%)<br />Revisar performance<br />(40%)<br />Revisar performance<br />(10%)<br />REUNIÕES MENSAIS<br />ENTRE AS REUNIÕES<br />REUNIÕES ESTRATÉGICAS<br />
  125. 125. Organização Orientada para a Estratégia<br />MOBILIZAÇÃO<br />TRADUÇÃO<br /><ul><li> Mapa Estratégico
  126. 126. Indicadores
  127. 127. Metas
  128. 128. Iniciativas
  129. 129. Mobilização para a Mudança
  130. 130. Governança</li></ul>ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA<br />PROCESSO CONTÍNUO<br />ALINHAMENTO<br /><ul><li>Gestão Estratégica
  131. 131. Gestão Integrada de projetos
  132. 132. Vínculo entre Orçamentos e Estratégia
  133. 133. Sistemas Analíticos e de Informação
  134. 134. Papel Corporativo
  135. 135. Sinergia entre Unidades de Negócio
  136. 136. Sinergia entre Unidades de Apoio</li></ul>TAREFA DE TODOS<br /><ul><li> Consciência Estratégica
  137. 137. Comunicação
  138. 138. Scorecard Pessoal
  139. 139. Reconhecimento e Recompensa</li></li></ul><li>Ponto B<br /> Ponto A<br />Liderança Executiva<br />Um programa de Balanced Scorecard vitorioso começa com o reconhecimento de que não se trata de um “projeto de indicadores”, mas sim, de um “processo de mudança”.<br />
  140. 140. A Mudança Cultural<br />Quem pode ter acesso?<br />A Estratégia é trabalho de todos<br />Poucos privilegiados<br />Dê acesso a todos<br />“A única coisa pior que uma má notícia, é uma má notícia atrasada”<br />A comunicação dos problemas<br /><ul><li>Admita seus problemas
  141. 141. Como nós podemos ajudá-lo?
  142. 142. Quais são os novos recursos necessários?</li></ul>“Melhor morto do que no vermelho” <br />Competição vs. Cooperação<br />A estratégia é uma questão de equipes<br />Ser o melhor individualmente <br />Estar no melhor time<br />
  143. 143. Evolução da aplicação do Balanced Scorecard<br />Criando uma organização orientada para a estratégia…<br />Strategy-Focused Organization<br />Valor<br />3a geração<br />Cultura- Incorporando o uso<br /><ul><li> Organização para a mudança
  144. 144. Analisando os GAPs
  145. 145. Identificando e debatendo questões
  146. 146. Alocando recursos estrategicamente
  147. 147. Comunicando consistentemente para as pessoas da organização</li></ul>Integração<br />2a geração<br />Patrocínio <br />Implemen-tação<br /><ul><li> Apropriação pelos executivos
  148. 148. Processo de “report”
  149. 149. Priorização de iniciativas</li></ul>1a geração<br />Desenvolvimento do Conteúdo<br /><ul><li> Mobilização do time
  150. 150. Articulação da estratégia
  151. 151. Definir e desdobrar objetivos, indicadores e metas
  152. 152. Identificar iniciativas</li></ul>Desenho<br />Tempo<br />
  153. 153. Processo em seis etapas para o<br />desenvolvimento do Balanced Scorecard<br />Passo 1<br />Passo 3<br />Passo 5<br />Classificação dos objetivos estratégicos nas perspectivas<br />Eleger as perspectivas ou dimensões a serem utilizadas<br />Selecionar Iniciativas prioritárias<br />Passo 6<br />Passo 2<br />Passo 4<br />Plano de Implementação do desdobramento e execução<br />Identificação dos objetivos estratégicos por Área de Negócio<br />Identificar os Indicadores por objetivos estratégicos<br />Aproximadamente 9 semanas<br />
  154. 154. O Balanced Scorecard<br />O BSCnão...<br /><ul><li>é um novo sistema de indicadores financeiros
  155. 155. fornece um diagnóstico operacional
  156. 156. gera a estratégia empresarial
  157. 157. é um projeto único
  158. 158. é um sistema de informática adequado... Que opera automaticamente</li></ul>O BSC...<br /><ul><li>é uma prática que suporta o modelo de gestão estratégica
  159. 159. é um processo para efeitos gerenciais
  160. 160. contribui para a transparência às informações de gerenciamento
  161. 161. é um instrumento para concretizar e comunicar a estratégia
  162. 162. somente alcança seu potencial integral se receber vida através de um suporte contínuo do Top-Management</li></li></ul><li>Mapa Estratégico<br />Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos<br />O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso?<br />O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários<br />Ações chave necessários para se alcançarem os objetivos<br />Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia?<br />Tema estratégico: Eficiência Operacional<br />Rentabilidade<br />Financeira<br />Mais Clientes<br />Menos Aviões<br />Clientes<br />Preços mais baixos<br />Voo Pontual<br />Rápida preparação em Solo<br />Processos Internos<br />Objetivos<br />Indicadores<br />Meta<br />Iniciativa<br />Hora de Pouso<br />Partida Pontual<br />30 Minutos<br />90%<br />Programa de<br />Otimização da<br />Duração do<br />Ciclo<br />Rápida<br />Preparação<br />em Solo<br />Alinhamento Pessoal de Terra<br />Aprendizado e Crescimento<br />
  163. 163. Usuários do BSC - Internacionais<br />Aerlings Bosch-TT LTV CoppeweldBerlitzInt’l.<br /> AMEDD BPA EkaChemicalsMaritzInc. <br />AnglianWater British Aerospace Eli Lily CNS MayoClinic<br />Argus/GUS British Air EmeritusAssistedLiving McCordTravel<br /> AT&T Corporation British GasEntergyCorpMellonBank <br /> AT&T British Telecom ExperianMerck & Co. Inc.<br /> AT&T Canada Brown & Root Fannie Mae Merrill Lynch <br /> ATT/IMS BT Financial FargoMitre Corp.<br /> AXA ClientSolutionsBUPA Federal Express Mobil Oil<br /> Ball AerospaceCarlson Marketing Fleet Financial GroupMolsonBreweries<br /> Bank ofIreland CDIC FMC Monsanto<br /> Barclays Chemical Bank Foster FarmsNat West <br /> Bayer Cigna GM InformationNationwide - UK <br /> BBC International CNA Insurance IBM NCC<br /> BC HydorDeutsche Financial Industrial Bank ofJapanNCR<br /> BC Tel DHS – Smith Klein Beecham Ingerson-RandNova Corporation <br /> Bell Emergis Digital Equipment Corporation John Hancock OldcastleMaterials<br /> BMW Fin Services Digital / Compaq Johnson WaxPangea<br /> Boeing Duke Power JP Morgan People’sBank <br /> Boots Properties Dupont LA CellularPfizer<br />BorealisDuetche Bank LangovanPhilip Morris<br />
  164. 164. Internacionais: Organizações Públicas e <br />Organizações Sem Fins Lucrativos<br /><ul><li>Arizona Game & Fish
  165. 165. US Dept. of Energy
  166. 166. US Dept. of Veteran Affairs
  167. 167. General Services Administration
  168. 168. MITRE
  169. 169. Minessota Department of Revenue
  170. 170. National Reconnaissance Office
  171. 171. National Renewable Energy Lab
  172. 172. Newcastle City Council (Australia)
  173. 173. New South Wales Regional Development (Australia)
  174. 174. Naval Oceanographic Office
  175. 175. State of Connecticut
  176. 176. Swedish Post
  177. 177. US Coast Guard
  178. 178. US Department of Transportation
  179. 179. USAF Space and Missile Center
  180. 180. SecretarioEducación de Guanajuato (México)
  181. 181. ForçaAéreaNorueguesa
  182. 182. ForçaAéreaColômbia
  183. 183. Royal Canadian Mounted Police
  184. 184. Prison Ministries
  185. 185. Ministry of Defense/Australia
  186. 186. Chicago Public School
  187. 187. City of Charlotte
  188. 188. Defense Logistics
  189. 189. NAICP
  190. 190. US Army
  191. 191. Stanislaus County, CA
  192. 192. University of California / Berkley
  193. 193. Department of Commerce
  194. 194. University of Akron
  195. 195. United Nations
  196. 196. US Navy
  197. 197. Washington State
  198. 198. PresidenciadelMexico
  199. 199. Texas EducationAgency
  200. 200. Kenneth CopelandMinistries
  201. 201. PrisonFellowshipMinistries
  202. 202. Air Force Center of Quality</li></li></ul><li>Usuários do BSC – Brasil<br /><ul><li>Alcoa
  203. 203. Amanco
  204. 204. Aracruz
  205. 205. BNDES
  206. 206. Brasil Telecom
  207. 207. Grupo Camargo Correa
  208. 208. Cetrel
  209. 209. Grupo Gerdau
  210. 210. Eletrosul
  211. 211. HSBC
  212. 212. Interchange
  213. 213. Oxiteno
  214. 214. Politeno
  215. 215. Petrobras
  216. 216. Açominas
  217. 217. Braskem
  218. 218. CST
  219. 219. Vivo
  220. 220. Governo RGS
  221. 221. MAM – SP
  222. 222. ORACLE
  223. 223. Pepsico
  224. 224. Petroflex
  225. 225. P. Triunfo
  226. 226. Polibrasil
  227. 227. Randon
  228. 228. Rapidão Cometa
  229. 229. Phillips
  230. 230. SAP
  231. 231. SENAI
  232. 232. Suzano-Bahia Sul
  233. 233. Shell
  234. 234. Siemens
  235. 235. Sul America
  236. 236. Grupo Ultra
  237. 237. Unibanco
  238. 238. Visanet
  239. 239. Votorantim Papel e Celulose
  240. 240. Parceiros Voluntários
  241. 241. ESPM
  242. 242. Escola Politécnica da USP
  243. 243. Copesul
  244. 244. Daimler Chrysler
  245. 245. Duke Energy</li></ul>OBS. Em Vermelho Organizações Públicas e Organizações sem Fins Lucrativos <br />
  246. 246. Usuários do BSC - Internacionais<br />Morgan Stanley Dean Witter Nationwide Financial<br />Nextel St. Mary’s/Duluth Clinic<br />Postbanken Summit Bancorp<br />Praxair SunSoft<br />Principal Financial Swales Aerospace<br />Rockwater Swedish Post<br />Saa Aerospace Tesco<br />Saatchil & Saatchil The Limited<br />SAP Canada Thomas Cook<br />SAP Institute Thornton Oil<br />Scudder/Kemper United Biscuit<br />Sealy VolvoFinans <br />Seigfried W.W Grainger <br />Shell Wells Fargo <br />Skandia Westfield<br />Sprint Winterthur<br />New Zealand Telecom<br />
  247. 247. Contato<br />Pça. Mahatma Ganhdi, 2 / Conj.1004 - Ed. Odeon<br />Centro – Rio de Janeiro - RJ<br />Tel. : +55 21 2220.3541<br />Av. Taquara, 438 Conj. 201<br />Petrópolis – Porto Alegre - RS<br />Tel. : +55 51 3022-8993<br /> Rio de Janeiro São Paulo Porto Alegre <br />Rua das Camélias, 110<br />Vila Mariana - São Paulo- SP<br />+55 11 2597-7977<br />acies@acies.com.br<br />www.acies.com.br<br />

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