Hays world 0214 vertrauen

HAYSWORLD
Das Kundenmagazin für Deutschland,
Österreich und die Schweiz 02/2014
VERTRAUEN

INHALT
02 | HaysWorld 02/2014
DER UNSICHTBARE
WIRTSCHAFTSFAKTOR
Ein Report über den Einfluss von Vertrauen
auf Institutionen, Branchen, Volkswirtschaften
und Unternehmen.
HAYSWORLD 02/2014 · VERTRAUEN
04 Die Natur schickt uns nicht schutzlos in die Welt
Interview mit Prof. Dr. Peter Walschburger
09 Der unsichtbare Wirtschaftsfaktor
Vertrauen wirkt wie ein Schmiermittel der Wirtschaft
12 Das Qualitätsversprechen
Qualität schafft Vertrauen – Qualitätsmängel schaden ihm
16 Verlorenes Vertrauen zurückgewinnen
Wie Unternehmen bei Krisen und Skandalen reagieren können
19 Vertrauensbildende Maßnahmen
Wie Freiberufler in Projekten die nötige Vertrauensbasis schaffen
20 Blind vertrauen
Die sehbehinderte Ausnahmesportlerin Verena Bentele im Porträt
24 Nach der Hochzeit flogen die Messer
Die Messerwerfer Giacomo Sterza und Elena Busnelli
26 Hays’ Corner
Studie: In der Personalplanung gibt es noch einiges zu tun
27 Hays’ Corner
Interview Dr. Uwe Mohr
28 Hays’ Corner
Hays Global Skills Index 2014
30 HaysWorld online und Gewinnspiel
31 News und Termine
09
20
BLIND VERTRAUEN
Von Geburt an blind, gewann Verena Bentele
als Biathletin und Langläuferin zwölf Gold-medaillen
bei den Paralympics und holte
viermal WM-Gold.
IMPRESSUM
Herausgeber:
Hays AG
Marketing/Corporate Communications, Frank Schabel
Willy-Brandt-Platz 1–3, 68161 Mannheim
Auflage: 28.100
Chefredaktion: Alexandra Maier
Autoren dieser Ausgabe: Kirstin von Elm, Susanne Faschingbauer,
Judith-Maria Gillies, Jana Nolte, Frank Schabel, Bernd Seidel,
Michael Vogel
Gestaltung: srg werbeagentur ag, Mannheim
Fotos: Corbis, Fotolia, getty images, Horst Hamann,
MCFC social media image
Druck: Dinner Druck GmbH, Schlehenweg 6,
77963 Schwanau, Ortsteil Allmannsweier
Kontakt:
HaysWorld-Redaktion
Telefon: +49 621 1788-1490 · E-Mail: info@haysworld.de
Nachdruck: Für den Nachdruck von Beiträgen – auch
auszugsweise – ist die schriftliche Genehmigung der
Redaktion erforderlich. Dies gilt auch für die Aufnahme
in elektronische Datenbanken und für die Vervielfältigung
auf elektronischen Datenträgern.

EDITORIAL
„Ohne Vertrauen funktionieren weder
zwischenmenschliche Beziehungen noch die
Gesellschaft noch die Ökonomie.“
HaysWorld 02/2014 | 03
LIEBE LESERINNEN
UND LESER,
solchen Fall nicht richtig reagiert, braucht Jahre, um
den Vertrauensverlust wieder wettzumachen. Wie sich
dies vermeiden lässt, beschreibt der Artikel „Verlorenes
Vertrauen zurückgewinnen“ (S. 16).
Ohne Vertrauen scheint es also nicht zu gehen. Ist es
demnach der Kontrolle doch vorzuziehen? Die Antwort
ist ein klares „Jein“. Denn Vertrauen bedeutet immer auch
Risiko – sich zu irren und enttäuscht zu werden. Vielleicht
liegt die Lösung ja darin, sich von dem naiven blinden
Vertrauensbegriff zu distanzieren und stattdessen in die
Vorleistung zu gehen, wie es der Soziologe Niklas Luhmann
vorschlägt: indem man selbst Vertrauen schenkt oder sich
bietende Gelegenheiten nutzt, sich als vertrauenswürdig
zu erweisen – durch Qualität, Kompetenz und Verlässlich-keit
sowie dadurch, sich Zeit zu nehmen, gut zuzuhören
und transparent zu kommunizieren (s. Beitrag „Vertrauens-bildende
Maßnahmen“
S. 19).
Dem schließe ich mich an und wünsche Ihnen eine
anregende Lektüre.
Ihr Klaus Breitschopf
Vorstandsvorsitzender der Hays AG
PS: In letzter Zeit wurde öfter die Bitte an uns herangetragen,
mehr Themen aus der Arbeitswelt und der
Personaldienstleistungsbranche in unser Magazin zu
integrieren. Diesem Wunsch entsprechen wir gern und
haben dazu auf den hinteren Seiten der HaysWorld die
neue Rubrik „Hays’ Corner“ eingerichtet.
Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser! Oder doch lieber
umgekehrt? An dieser Frage scheiden sich die Geister.
Die vierfache Weltmeisterin und zwölffache Paralympics-
Siegerin Verena Bentele zum Beispiel plädiert für „umge-kehrt“.
Kontrolle sei gut, doch erst das Vertrauen befähige
uns, unsere Potenziale voll auszuschöpfen, so das Credo
der sehbehinderten Ausnahmesportlerin im Porträt (S. 20).
„Wirklich?“ – werden die Skeptiker unter uns nun fragen.
Warnte nicht schon Thomas Hobbes vor mehr als 350 Jahren,
dass der Mensch dem Menschen ein Wolf sei? Und stellen
wir angesichts der anhaltenden Finanz- und Wirtschaftskrise,
steigender Kriminalität, der Affären und Skandale nicht
permanent die Vertrauensfrage – gegenüber der Politik,
Institutionen und Unternehmen?
Alles richtig! Und dennoch können wir vertrauen, wie der
Psychologieprofessor Dr. Peter Walschburger im Interview
(S. 04) erläutert: „Die Natur schickt uns nicht schutzlos in
diese Welt, sondern sorgt dafür, dass wir mit einer besonde-ren
Bindungsfähigkeit auf die Welt kommen – der Fähigkeit
zu vertrauen.“ Und das ist auch gut so. Denn Vertrauen ist
eine der wichtigsten „synthetischen Kräfte“ in der Gesell-schaft,
wie der Philosoph und Soziologe Georg Simmel fest-gestellt
hat. Ohne Vertrauen funktionieren weder zwischen-menschliche
Beziehungen noch die Gesellschaft noch die
Ökonomie, denn sie alle basieren auf dem Prinzip, dass
Vereinbarungen getroffen und auch eingehalten werden.
Kein Wunder, dass vor diesem Hintergrund das Vertrauen
inzwischen als „unsichtbarer Wirtschaftsfaktor“ gehandelt
wird. Warum, erklärt Professor Reinhard Bachmann im
gleichnamigen Artikel (S. 09): „Vertrauen ist das soziale
Kapital von Volkswirtschaften“, sagt der Director des Centre
for Trust Research an der University of Surrey. Bei Transaktionen
spare es allen Beteiligten Zeit und Kosten und wirke
daher wie ein Schmiermittel der Wirtschaft. Und das nicht
nur auf der Makroebene, sondern auch in den direkten
Beziehungen zwischen Unternehmen und ihren Geschäfts-partnern
oder Kunden. Wehe dem jedoch, der sein Vertrauen
verspielt – durch Pannen, Krisen und Skandale. Wer in einem

„DIE NATUR SCHICKT
UNS NICHT SCHUTZLOS
IN DIE WELT“
Interview mit Prof. Dr. Peter Walschburger
Prof. Dr. Peter Walschburger ist Professor für Psychologie mit dem Schwerpunkt
Biopsychologische Anthropologie an der Freien Universität Berlin. Angesiedelt
zwischen Biologie und Psychologie untersucht diese Disziplin die Doppelnatur
des Menschen als Natur- und Kulturwesen. „Die Natur schickt uns nicht schutzlos
in diese Welt“, sagt Prof. Walschburger, „sie sorgt dafür, dass wir mit einer
besonderen Bindungsfähigkeit auf die Welt kommen – der Fähigkeit, zu vertrauen.“

Prof. Walschburger, eine Personalentwicklerin sagte
mir neulich: „Alle sprechen von Vertrauen – nur kann
keiner genau sagen, was das ist, und vor allem nicht, wie
man es aufbaut.“ Können Sie erklären, was Vertrauen
eigentlich ist?
Vertrauen ist der erste und wichtigste Grundbaustein des
menschlichen Sozialverhaltens. Ein menschlicher Säugling
kommt im Vergleich zu anderen Säugetieren unreif auf
die Welt und ist über eine lange Kindheit hinweg extrem
abhängig von einer schützenden Umgebung. Die Evolu-tion
hat deshalb für eine enge und lebenslang angelegte
„Mutter-Kind-Bindung“ gesorgt, nachhaltig gefördert durch
die Ausschüttung von Hormonen, vor allem von Oxytocin.
Gelingt diese frühe Bindung, so entwickelt das Kind seinen
Eltern gegenüber ein Urvertrauen. Dieses bildet die Grund-lage
für eine wachsende kindliche Unternehmungslust und
Neugier, sich auf fremde Sozialpartner einzulassen, was in
der Pubertät schließlich zur Ablösung von den Eltern führt.
Und wie entsteht Vertrauen im Erwachsenenalter?
In der Pubertät reifen die Sexualfunktionen bis zur Fortpflan-zungsfähigkeit.
Die Jugendlichen sind jetzt unter dem Einfluss
der Sexualhormone in einer Grundstimmung wie jemand, der
schon verliebt ist, aber noch nicht weiß, in wen. Finden sie
schließlich einen Partner, sorgen wiederum Hormone eine Zeit
lang für eine Zentrierung und Prägung auf das einzig geliebte
Wesen. Springen wir nun zurück zu frühsteinzeitlichen Jägern
und Sammlern und nehmen an, eine Frau wurde schwanger
und bekam ein Kind. In einer gefährlichen und unwirtlichen
Umgebung bedeutete gerade in den ersten Lebensjahren des
Kindes ein männlicher Beschützer einen Überlebensvorteil für
Frau und Kind. Dafür, dass der Mann blieb, sorgte wiederum
Oxytocin – und das ist heute noch so: Das Hormon bewirkt,
dass sich die Partner stärker aneinanderbinden. Lässt die
Hormonwirkung später nach, ist das Vertrauen der Partner
ineinander meist gefestigt. Die weitere Stabilisierung des Ver-trauens
ist danach vor allem eine Frage der Distanzregulie-rung
und des Arrangements mit den täglichen Widrigkeiten.
Vertrauen gibt es aber doch auch in Beziehungen außer-halb
von Verwandtschaft und Partnerschaft. Etwa in einer
Freundschaft oder einer Arbeitsbeziehung. Wie erklären
Sie es hier?
Stabile, treue Freundschaften entstehen meist in jenen
Jahren, in denen die gerade dem Elternhaus entwachse-
Das Interview führte Jana Nolte
„Der Mensch ist ein soziales Wesen,
das für die Kooperation in kleinen
Gruppen bestens ausgestattet ist.“

„Gelingt diese frühe Bindung, so
entwickelt das Kind seinen Eltern
gegenüber ein Urvertrauen.“
nen jungen Menschen nach neuen Sozialpartnern suchen.
Freunde geben nun anstelle der Eltern Orientierung. Zu
Arbeitsbeziehungen: Diese gedeihen am besten in kleinen
Gruppen persönlich bekannter, vertrauter oder befreunde-ter
Mitglieder. Ein konkretes berufliches Vorbild – etwa ein
berufserfahrener charismatischer Mentor – kann gerade
bei jungen Leuten einen prägenden Einfluss auf individuelle
Leistungen und die Arbeitsmoral haben. Sind solche Be-dingungen
nicht gegeben, bleiben gut kommunizierte ge-meinsame
Ziele ein bindungsstiftendes Element. Bis dabei
aber eine vertrauensvolle, belastbare Beziehung entsteht,
vergeht viel Zeit.
Was gibt den Ausschlag dafür, dass wir Menschen
vertrauen?
Hier leitet uns die – oft implizite – Erwartung, dass sich un-sere
Partner zu einem späteren Zeitpunkt ebenfalls koope-rativ
verhalten. Zwischen Menschen haben sich universelle
Gruppennormen der Reziprozität entwickelt, des „Wie-Du-mir-
so-ich-Dir“. Das einzelne Gruppenmitglied hat zwar
einen Handlungsspielraum, sich für ein mehr selbst- oder
mehr fremddienliches Verhalten zu entscheiden. Es bleibt
aber der Moral seiner Gruppe unterworfen, die durch Sank-tionen
einen Konformitätsdruck auf das individuelle Verhalten
ausübt. Der Mensch, der seit Jahrmillionen in kleinen
Gruppenverbänden überlebt hat, ist dadurch im Kern ein
soziales Wesen geworden, das für die Kooperation in kleinen
Gruppen bestens ausgestattet ist.
Welche äußeren Faktoren fördern das Vertrauen?
In einer Studie mit Menschenaffen zeigte sich, dass sie
bei der gemeinsamen Nahrungsaufnahme Oxytocin produzieren.
Beim Menschen ist es ähnlich: Gemeinsames
Essen, aber auch Hautkontakt oder das gemeinsame
Erleben von emotionalen Ereignissen aller Art verbinden
und schaffen Vertrauen. Es sind teils naturnahe Aktivitäten,

FREIER WILLE ODER OXYTOCIN?
„Auch bildet sich Vertrauen stark
durch das gemeinsame Erleben von
Drucksituationen aus.“
Prof. Walschburgers Publikationen sowie einen
Audiobeitrag, in dem er die Doppelnatur des Menschen
erklärt, finden Sie unter www.haysworld.de
teils Aktivitäten, die im jeweiligen kulturellen Kontext
verankert sind. Ob Religion, Großereignisse oder mediale
Hypes: Sie besitzen eine sozial bindende Kraft dadurch,
dass sie bei einer Masse von Menschen eine Stimmungs-übertragung
bewirken. Das funktioniert bei gesellschaftlichen
Massenveranstaltungen (Fußball-WM) wie auch
im Kleinen (Lachen ist ansteckend).
Welche Rolle spielt die Körpersprache dabei, ob wir
jemandem vertrauen?
Es ist schwierig, wissenschaftlich belegbar einen Vertrauens-indikator
aus unserer Gestik oder unserem Körperaus-druck
zu ermitteln, obwohl wir Menschen als soziale
Wesen Naturtalente in der intuitiven Entdeckung kommu-nikativer
Körpersignale sind: Die Anfänge der menschlichen
Kommunikation liegen ja – sowohl was unsere
Naturgeschichte als auch was unsere Entwicklung vom
Baby zum Erwachsenen betrifft – im nichtsprachlichen
Verhalten. Die schlichte körperliche Distanz ist natürlich
ein grundlegender Indikator menschlicher Nähe und Ver-trautheit.
Stimmungen und soziale Intentionen spiegeln
sich vor allem in unserem Gesichtsausdruck und unserem
Blickkontakt. Die kooperative Natur des Menschen lässt
sich auch an einem winzigen anatomischen Detail gut
belegen: Das Weiße im menschlichen Auge – sonst bei
keinem Primaten vorhanden – ist Ausdruck seiner wesen-haft
sozialen Orientierung. Der Überlebensvorteil dieses
Details liegt offensichtlich dort, wo Gruppenmitglieder
eng kooperieren: Es optimiert nämlich unsere Fähigkeit,
dem Blick unseres Sozialpartners zu folgen und zu erken-nen,
was er sieht oder beabsichtigt.
Wie wichtig ist Vertrauen in der Arbeitswelt?
Ohne Kontrollsysteme geht es sicher nicht, aber es kann
kein gutes Betriebsklima entstehen ohne Vertrauen. Ver-trauensvolle
Beziehungen überstehen eher Belastungen
und Misserfolge als Beziehungen, die nur durch gemeinsame
Zielvorstellungen zustande kamen. Zwar begegnen sich
zum Beispiel im Team autonome Personen, die zunächst
nur für die synergetische Zusatzwirkung zusammenarbei-ten.
Vertrauen wird hier dann gestützt, wenn, wiederum
im reziproken Vorgang, die ersten Erfolge sichtbar werden.
Auch bildet sich Vertrauen stark durch das gemeinsame
Erleben von Drucksituationen aus. Manchmal allerdings
lässt sich in der Arbeitswelt erleben, dass Individuen oder
Berufsgruppen eine übersteigerte Autonomie an den
Tag legen, die nicht mehr mit dem Rest der Gesellschaft,
des Unternehmens oder der Branche kompatibel ist. Hier
müssen Kontrollsysteme greifen. Ansonsten gilt: Kontrolle
kann vertrauensbildende Maßnahmen korrumpieren und
Misstrauen schaffen.
Wenn das Vertrauen einmal verspielt ist – durch welche
vertrauensbildenden Maßnahmen kommt man wieder in
den Dialog?
Das ist sehr schwer. Vertrauensbildung läuft im Erwachsenenalter
nur langsam ab, weil Emotionen eine große
Trägheit an den Tag legen und Vertrauen eben intuitiv ver-ankert
und zum Bauchgefühl werden muss. Es sollte also
nicht leichtfertig aufs Spiel gesetzt werden. Als Leitfaden
würde ich auf den Weg geben, dass jeder dem anderen die
Chance geben sollte, sich wieder als vertrauenswürdig zu
erweisen, also einen Vertrauensvorschuss zu geben.
Oxytocin ist ein Hormon, das unter anderem bei der
Frau die Geburt einleitet und die Milchproduktion aus-löst;
der Säugling wiederum produziert das Hormon
nach dem Trinken. Oxytocin senkt erheblich das Stress-hormon
Cortisol und sorgt für angenehme Gefühle.
Ein Experiment der Uni Zürich zeigte, dass Probanden
in einem Investorenspiel unter Einfluss von Oxytocin,
das ihnen mit einem Nasenspray verabreicht wurde,
deutlich vertrauensvoller handelten. Ist der Mensch also
allein eine Marionette seiner Hormone? „Ja und Nein“,
sagt Prof. Dr. Peter Walschburger. Der Mensch habe
sich vom Produkt der Evolution zum Subjekt seiner
Kultur weiterentwickelt. Zwischen der Natur- und Kultur-geschichte
des Menschen gebe es eine Kontinuität,
weshalb es möglich und notwendig sei, eine Brücke
zu bauen zwischen den natur- und kulturwissenschaftlichen
Zugängen zum Menschen: „Man kann menschliches
Handeln nur dann angemessen verstehen, wenn man
sowohl die Einflüsse aus der Jahrmillionen alten Natur-geschichte
des Menschen berücksichtigt als auch die
Einflüsse aus seinem natürlichen und gesellschaftlich-kulturellen
Umfeld, in dem er lebt.“ Für das Thema
Vertrauen heißt das: Wir kommen mit dieser besonderen
Kompetenz auf die Welt – was wir aus ihr machen, ist
eine Frage unserer individuellen Erfahrungen, unseres
Intellekts und unseres sozialen Wertesystems.

DER
UNSICHTBARE
WIRTSCHAFTS-FAKTOR
Rund um den Globus buhlen Firmen um die Gunst
von Kunden, Geschäftspartnern und Mitarbeitern –
mit milliardenschweren Auswirkungen auf Konsum,
Wettbewerbsfähigkeit und Sozialprodukt. Ein Report
über das Vertrauen als Wirtschaftsfaktor.

Von Judith-Maria Gillies
Der Absturz kommt meist plötzlich und rasant. Vom Hoff-nungsträger
zur Persona non grata, ausgelöst durch eine
einzige Krise, Affäre oder einen Shitstorm: Viele Promi-nente
aus Politik, Wirtschaft, Unterhaltung und Sport wis-sen
ein Lied davon zu singen, wie es ist, wenn aus Unter-stützern
Feinde werden, aus Enthusiasmus Empörung und
aus einem glanzvollen Aufstieg ein tiefer Fall.
Ein ruinierter Ruf kann dramatische Folgen haben – nicht
nur für Promis, sondern auch für Manager und Firmen, für
einzelne Branchen und die gesamte Ökonomie. Den Grund
dafür nennt Ronald Frank, Leiter Studien beim GfK Verein
in Nürnberg: „Je geringer das Vertrauensniveau in Gesell-schaften
ist, desto schwieriger ist es, dort Geschäfte zu
machen“, sagt Frank. Und er muss es wissen, schließlich
untersucht er regelmäßig in seinem „Global Trust Report“
den Einfluss von Vertrauen auf Institutionen, Branchen und
Volkswirtschaften von 25 Ländern weltweit. Eines der Kernergebnisse
des Reports: Fehlendes Vertrauen schwächt
Volkswirtschaften. Weil es in den betroffenen Ländern sehr
aufwendig sei, Transaktionen abzusichern, so Frank: „Als
Zeichen des Misstrauens gegenüber dem Staat blüht die
Schwarzarbeit, Firmen wandern ins Ausland ab und das
Bruttosozialprodukt schrumpft.“
Vertrauen ist das Sozialkapital von Volkswirtschaften
Umgekehrt kurbelt vorhandenes Wohlwollen das Wachs-tum
an. „Vertrauen ist das soziale Kapital von Volkswirt-schaften“,
erklärt Vertrauensforscher Professor Reinhard
Bachmann, Director des Centre for Trust Research (CTR)
der University of Surrey im englischen Guildford. Bei Trans-aktionen
GESCHÄTZTE BERUFE
Feuerwehrmann müsste man sein. Das finden nicht
nur kleine Jungs. Die Löschbrigaden genießen weltweit
auch bei Erwachsenen mit 90 Prozent das höchste Ver-trauen
aller Berufsgruppen. Dies ermittelte die aktuelle
Studie „Trust in Professions“ der GfK in Nürnberg, für die
rund 28.000 Interviews in 25 Ländern geführt wurden.
Demnach wird auch Gesundheitsberufen wie Ärzten,
Krankenpflegern, Sanitätern und Apothekern hohes
Vertrauen entgegengebracht. Bei der Bevölkerung unten
durch dagegen sind Politiker (31%) und Versicherungs-vertreter
(48 %).
Die Deutschen zeigen sich generell misstrauischer als
der Rest der Welt. Zwar liegen auch hier Feuerwehr und
Weiße-Kittel-Berufe vorn. Doch schneidet die freie Wirt-schaft
noch schlechter ab als im weltweiten Vergleich.
Ingenieure und Techniker können sich mit 80 Prozent
Vertrauensnennungen noch glücklich schätzen (weltweit
84%), genau wie Handwerker (74% in Deutschland/
77% weltweit). Misstrauisch dagegen begegnen die
Bundesbürger Händlern (52%/67%) sowie Unternehmern
(51%/61%). Versicherungsvertretern (19%) und Politikern
(15%) vertraut nicht einmal die Hälfte der Befragten.
Kritisch begegnet man auch Bankern. Gerade einmal
39 Prozent der Befragten vertrauen ihnen – genauso
viele wie bei Profifußballern. Und falls sich Jogis Jungs
jetzt verwundert die Augen reiben sollten: Die Umfrage
entstand vor der Fußball-WM.
spare Vertrauen allen Beteiligten Zeit und Kosten
und wirke daher wie ein Schmiermittel der Wirtschaft.
Der Einfluss dieses unsichtbaren Wirtschaftsfaktors ist
nicht zu unterschätzen. Mindestens zehn Prozent des jährlichen
Bruttoinlandsprodukts führt Bachmann hierzulande
auf ein relativ hohes Vertrauensniveau beim Geschäftemachen
zurück. Dies entspricht einer Wirtschaftsleistung
von stattlichen 270 Milliarden Euro. „Solch einen Vorsprung“,
so Bachmann, „sollte man nicht leichtfertig verspielen.“
Das kann sich Deutschland auch nicht wirklich leisten. Dem
„Global Trust Report“ zufolge liegt die hiesige Ökonomie
im internationalen Vergleich momentan mit einem Vertrau-enswert
von 60 Prozent nur im unteren Mittelfeld. Die vor-deren
Plätze belegen Südafrika (77 Prozent), die Schweiz
(73 Prozent) sowie Kanada (72 Prozent). Schlusslichter sind
Krisenstaaten wie Italien (49 Prozent), Argentinien (51 Pro-zent)
und Ägypten (52 Prozent).
Verlässlich erscheinen den Deutschen besonders Institu-tionen
wie Polizei, Justiz und Nichtregierungsorganisationen.
Großen Unternehmen begegnet man dagegen mit
enormen Vorbehalten. Noch weniger Vertrauen als den
Konzernen wird lediglich politischen Parteien entgegengebracht.
Bei den vertrauenswürdigen Branchen liegt das Handwerk
vorn, gefolgt von Unterhaltungselektronik- und Haushalts-geräteherstellern
sowie der Autoindustrie. Die rote Laterne
halten Banken und Versicherungen, deren Zuspruch von
36 Prozent im Jahr 2011 auf 29 Prozent im Jahr 2013 weiter
bröckelte. Die Finanzkrise lässt grüßen.

Vertrauen in die Berufsgruppen über alle Länder: die Top Ten
(„Vertraue ich voll und ganz/überwiegend“), Basis: 28.659 Befragte
Feuerwehrleute
Krankenschwestern/-pfleger
Ärzte
Lehrer
Apotheker
Landwirte, Bauern
Soldaten
Sanitäter
Ingenieure, Techniker
Piloten
90 %
89 %
89 %
88 %
87 %
86 %
85 %
84 %
84 %
83 %
© 2014 GfK Verein
Ähnlich dramatisch spiegelt sich die Eurokrise im Vertrau-ensbarometer
wider. Während Kanadier, Schweizer und
Schweden mit Werten um die 90 Prozent nahezu grenzen-loses
Vertrauen in ihr Geld haben, begegnen Deutsche dem
Euro mit größter Skepsis. Nur 38 Prozent der hiesigen Be-völkerung
vertraut seiner krisengeschüttelten Währung.
Trotz einiger Vertrauenshemmnisse: „In Volkswirtschaften
wie Deutschland, die noch relativ viel vom Kuchen zu ver-teilen
haben, ist das Vertrauen in die Wirtschaft meist nicht
in Gefahr“, beruhigt Studienleiter Frank. In den EU-Krisen-staaten
dagegen sei es fast restlos verspielt. „Und dies
hemmt den Wiederaufbau von der Wurzel her.“
In der Netzwerkwirtschaft wächst der Wert von Vertrauen
Vertrauen ist in der Ökonomie jedoch nicht nur auf Makroebene
wichtig – sondern auch in der direkten Zusammen-arbeit
zwischen Unternehmen und Geschäftspartnern.
Besonders in der Netzwerkwirtschaft wächst der Wert von
Vertrauen. „Der Trend, einen Großteil der Wertschöpfungs-kette
an Partner outzusourcen, funktioniert ohne Vertrauen
nicht“, sagt Frank Schabel, Leiter Marketing bei Hays.
Flächendeckend durchgesetzt habe sich diese Erkenntnis
jedoch noch lange nicht. „Firmen, die jetzt schon darauf
setzen und ihren Geschäftspartnern mit einem Vertrauens-vorschuss
begegnen, werden dementsprechend Wett-bewerbsvorteile
erringen können“, prophezeit Schabel.
Denn „Vertrauen entsteht zwischen Menschen, nicht
zwischen Systemen“. Sein Business, das Personaldienstleistungsgeschäft,
baut auf diese Basis. Dazu gehört ein
sensibler Umgang mit Bewerberdaten und Firmenvorgaben.
Wer etwa mit den Lebensläufen eines Kandidaten hausieren
gehe, sei des Vertrauens seiner Klienten auch nicht würdig.
Und bei den suchenden Unternehmen baue man Vertrauen
auf, indem man beweist, die Kundenanforderungen wirklich
verstanden zu haben. „Dazu“, so Schabel, „gehört auch die
Ehrlichkeit, zu passen, wenn keine geeigneten Kandidaten
zu finden sind – anstatt unpassende Bewerber zu präsentie-ren
und damit alle Seiten zu enttäuschen.“
Auch im Leadership ist Vertrauen derzeit en vogue. Angebote
wie Homeoffice oder Projektarbeit basieren auf
diesem Konzept. Und die Vertrauensarbeitszeit, die statt
auf Anwesenheit nur auf Arbeitsergebnisse setzt. Sie löst
in immer mehr Firmen das langjährig praktizierte Modell
der Stech- und Stempeluhren ab.
Umgekehrt erwarten Firmen und Vorgesetzte von ihren
Mitarbeitern vollen Einsatz, Loyalität und eine Identifikation
mit der Firmenkultur. Doch Vorsicht: „Führungs-kräfte
sollten ihren Mitarbeitern gegenüber den Bogen
nicht überspannen, indem sie ihnen zu viel Vertrauen
abverlangen“, rät Bachmann. Denn wer vertraut, der
macht sich auch verletzlich. Gute Chefs finden den Mit-telweg
aus Freiraum und Kontrolle. „Einerseits hemmt
zu wenig Vertrauen die Geschäftstätigkeiten und das
Wachstum. Andererseits aber führt zu viel Vertrauen
zu Stillstand und bremst die Innovationskraft“, erklärt
der Wissenschaftler. Viel hilft also nicht immer viel.
Vertrauen in die Berufsgruppen über alle Länder: die Bottom Five
(„Vertraue ich voll und ganz/überwiegend“), Basis: 28.659 Befragte
Vertrauenswerte Berufsgruppe:
Feuerwehrleute.
Polizisten
Werbefachleute
Bürgermeister
Versicherungsvertreter
Politiker
59 %
56 %
53 %
48 %
31 %
© 2014 GfK Verein

DAS QUALITÄTS-VERSPRECHEN
Qualität schafft Vertrauen, Qualitätsmängel schaden ihm – auch wenn sie häufig
nicht aus Unfähigkeit, sondern aus Unkenntnis der Zusammenhänge entstehen.
Ein funktionierendes Qualitätsmanagement wirkt dem entgegen und sorgt für
ein dauerhaftes Mehr an Vertrauen.

Von Michael Vogel
Die Automobilindustrie hat extrem hohe Qualitätsanforderungen.
Zulieferer müssen inzwischen typische Fehler-quoten
von 100 zu einer Million erreichen, bei Einzelteilen
manchmal sogar weniger als zehn zu einer Million. Will
man als Zulieferer ernst genommen werden, geht es also
nicht ohne funktionierendes Qualitätsmanagement. Hilite
International ist ein Beispiel dafür. Das in Marktheidenfeld
ansässige Unternehmen mit Standorten in Europa, Nord-amerika
und Asien entwickelt und produziert Steuerungs-komponenten
für Getriebe sowie Nockenwellenverstellsys-teme.
Die Qualitätsabteilung ist bei Hilite organisatorisch
wie eine Stabsstelle verankert, Dieter Schaller bezeichnet
sie jedoch lieber als „Dienstleistungsabteilung“. Schaller ist
Leiter Qualität Global und berichtet direkt an den techni-schen
Geschäftsführer. „Wir erbringen eine Dienstleistung
für die anderen Bereiche“, sagt er. Das reicht von der Quali-tätsprüfung
im Messraum oder Labor über die Betreuung
des Qualitätsmanagementsystems und die Qualitätssteue-rung
der Lieferanten bis hin zur operativen Qualität, bei der
es um die Bearbeitung von Reklamationen und die syste-matische
Fehleranalyse geht. Standortübergreifend. Hilite,
das seit Kurzem zu dem chinesischen Konzern AVIC gehört,
arbeitet projektbezogen. Die Projekte bilden daher auch
„den Grundstock für unseren Qualitätsgedanken“, sagt
Schaller. In den Projektteams sind immer Mitarbeiter aus
seiner Abteilung involviert. So stellt Hilite sicher, dass die
Qualität das angestrebte Niveau dauerhaft erreicht – be-ginnend
bei der Entwicklung und Lieferantenauswahl. „Die
Qualität eines Produkts oder Prozesses hat dann letztlich
nichts mehr mit der Abteilung Qualität zu tun, hier sind
vielmehr die betroffenen Bereiche gefordert“, sagt Schaller.
Um das Niveau dauerhaft zu halten, führen Qualitätsmitar-beiter,
aber auch Mitarbeiter aus den Bereichen Audits
durch, „wobei wir uns auf die Schnittstellen zwischen den
Prozessen konzentrieren und die Audits kurz halten“, so
Schaller. Denn die Erfahrung habe gezeigt, dass „ein etab-lierter
Prozess reibungslos läuft und die Probleme nur an
den Schnittstellen auftreten“. Im Idealfall melde jeder Mit-arbeiter
bereits Schwachstellen, wenn sie ihm auffielen –
unabhängig von Audits.
„Eine Marke liefert ein Qualitätsversprechen
Ein gutes Qualitätsmanagement, sagt Benedikt Sommer-hoff,
Leiter Regional der Deutschen Gesellschaft für Quali-tät
(DGQ), erkenne man an der Haltung, ob Qualität als
Wert im Unternehmen gelebt werde. In solchen Unterneh-men
sei eine echte Begeisterung für Qualität erlebbar, sei
Qualität „mit einer gewissen Mühelosigkeit“ verbunden.
Kurz gesagt: Das Qualitätsmanagement ist dann nicht auf-gesetzt,
sondern Teil der Organisation. Erst dadurch lasse
sich in Unternehmen das gewünschte Niveau an Produkt-und
Dienstleistungsqualität erreichen – reproduzierbar und
systematisch, so Sommerhoff weiter. „Eine Marke liefert ein
Qualitätsversprechen und hat dadurch beim Kunden einen
und hat dadurch beim
Kunden einen Vertrauensvorschuss.“
Vertrauensvorschuss. Nach dem Kauf wird dieser Vertrau-ensvorschuss
entweder bestätigt oder widerlegt.“ Wird
er widerlegt, dann stimmt etwas nicht mit der Qualität,
spätestens dann ist das Qualitätsmanagement gefordert.
Wobei Qualitätsmanagement „viel mehr als Marketing“ sei,
warnt Sommerhoff vor falschen Schlüssen, denn es greife
in die Organisation ein. Qualität entstehe in einer Organisa-tion
aus einem Wechselspiel zwischen der Unternehmens-kultur
und dem Gemenge aus Technik und Prozessen.
In der Gebäudereinigung ist Qualitätsmanagement kein
Wettbewerbsvorteil, sondern Voraussetzung
Dass Qualitätsmanagement auch in der Dienstleistungs-branche
eine wichtige Rolle spielt, zeigt das Beispiel der
WISAG Gebäudereinigung. „Wir betreiben seit fast 20 Jahren
Qualitätsmanagement“, sagt Nathalie Grimm, Referentin
Organisationsentwicklung. „In der Gebäudereinigung ist
das heute aber kein Wettbewerbsvorteil mehr, sondern
Voraussetzung.“ Ab Auftragsvolumina von etwa 5.000 Euro
monatlich fordere es der Kunde explizit ein. Das Unterneh-
CE-Kennzeichnung:
Sie ist für Waren in der EU Pflicht. Damit erklärt ein Hersteller,
dass sein Produkt die technischen Mindestsicherheitsanforderungen
der EU erfüllt. Um die Kennzeichnung zu erhalten,
findet allerdings keine unabhängige Produktprüfung statt.
Der Hersteller muss solche Prüfungen nur nachweisen können.
Stiftung Warentest:
Den Testergebnissen liegen vergleichende Tests von Produkten
und Dienstleistungen des täglichen Lebens zugrunde, wobei
die Prüfmuster anonym eingekauft wurden. Die Werbung mit
Testergebnissen der Stiftung Warentest ist seit Sommer 2013
kostenpflichtig, zuvor wurde nur eine Bearbeitungsgebühr
erhoben.
Energy Star:
Bescheinigt Geräten, Baustoffen oder Gebäuden energiesparend
zu sein. Es erfolgt keine Prüfung, vielmehr genügt
eine Mitteilung an die amerikanische Umweltschutzbehörde
oder an die EU-Kommission.

men mit Sitz in Frankfurt am Main beschäftigt rund
20.000 Mitarbeiter und gehört zu der in Familienbesitz
befindlichen Aveco Holding.
Das Qualitätsmanagement ist holdingweit organisiert und
orientiert sich an der Qualitätsmanagementnorm ISO 9001
und der Umweltmanagementnorm ISO 14001. „Von der
Entwicklung und dem Erbringen der Dienstleistungen über
Marketing und Vertrieb bis zu Personalmanagement und
Beschaffungswesen decken wir alle relevanten Handlungs-felder
in unserer Organisation ab“, so Grimm. „Besonders
deutlich wird das Qualitätsmanagement im Kundenservice:
Kundengespräche und -befragungen, Objektkontrollen und
-zertifizierungen, Reklamations- und Schadensmanage-ment
– nichts überlassen wir dabei dem Zufall.“ Das geht
so weit, dass definiert ist, mit welchem Tuch Möbeloberflächen
und mit welchem Tuch Sanitäreinrichtungen zu
reinigen sind.
Im Wesentlichen gibt es zwei Ansätze für das Qualitätsmanagement:
einerseits den eher prozessorientierten, mit
dem die ISO 9001 eng verbunden ist, andererseits den
ganzheitlichen Ansatz. „Beide haben ihre Berechtigung“,
sagt Sommerhoff. Der erste Ansatz hat seine Wurzeln
im produzierenden Bereich und orientiert sich stark an
Prozessabläufen, technischen Aspekten der Qualität und
organisatorischen Fragen. Der zweite Ansatz stellt Führung
und Unternehmenskultur in den Mittelpunkt, dem Qualitätsmanager
kommt eine moderierende Rolle zu, ähnlich einem
Organisationsentwickler. Erst nachgeordnet geht es dann
um technische Aspekte. Beide Ansätze kommen laut Som-merhoff
nicht ohne den anderen aus: „Der prozessorientierte
Ansatz liefert die handwerkliche Ausgestaltung, um den
ganzheitlichen Ansatz zu verwirklichen – und der ganzheit-liche
Ansatz funktioniert nicht ohne handwerkliche Prozess-gestaltung.“
Wie man Qualitätsmanager wird, welche Aufgaben
diese Rolle beinhaltet und welche Kompetenzen
man dazu braucht, erläutert der Freiberufler
Helmut Kraft im Interview auf www.haysworld.de.
Kraft arbeitet als Qualitätsmanager in ganz
Europa – unter anderem in Projekten, die ihm
Hays vermittelt hat.
Das Produkt erfüllt die Anforderungen des deutschen Geräte-und
Produktsicherheitsgesetzes. Hersteller dürfen das GS-Zeichen
nur nach einer sogenannten Baumusterprüfung durch
eine zugelassene Stelle, etwa den TÜV, anbringen.
SIEGEL DES VERTRAUENS
Sie kleben auf Produkten oder prangen auf Verpackungen: Prüf- und Gütesiegel
bestätigen die Einhaltung bestimmter Qualitätskriterien oder Sicherheitsanforderungen.
Ihre Aussagekraft ist jedoch sehr unterschiedlich, wie einige Beispiele zeigen:
GS-geprüfte Sicherheit:
HU (Hauptuntersuchung):
Die „TÜV-Plakette“ bescheinigt Vorschriftsmäßigkeit und
Umweltverträglichkeit eines Verkehrsmittels. Die regel-mäßige
Untersuchung wird von staatlich organisierten
Prüforganisationen wie TÜV oder Dekra durchgeführt.
Blauer Engel:
Dieses Siegel bescheinigt Nachhaltigkeit – zum Beispiel
Recyclingfähigkeit, schadstoffarme Herstellung oder Langlebigkeit.
An der Vergabe sind unter anderem das Bundesumweltministerium
und das Umweltbundesamt beteiligt.
Es wird nur auf Antrag und nach Prüfung vergeben. Auch
Produkte ohne „Blauen Engel“ können also nachhaltig sein.
Biosiegel der EU:
„Bio“ ist ein durch EU-Recht europaweit geschützter
Begriff. Das Biosiegel erfüllt mindestens die Anforderungen
der EU-Öko-Verordnung. Privatwirtschaftliche Siegel im
Biomarkt – zum Beispiel Bioland oder Demeter – stellen
teils strengere Anforderungen.

VERLORENES
VERTRAUEN
ZURÜCKGEWINNEN
Das Vertrauen der Kunden ist ein kostbares Gut. Pannen, Krisen und
Skandale können es schnell zerstören – zumindest, wenn die betroffenen
Unternehmen falsch reagieren.
Von Kirstin von Elm
Was übt ein A-Klasse-Fahrer beim Erste-Hilfe-Kurs? Die
stabile Seitenlage! Schadenfrohe Witze und Cartoons
mit Elchen füllen im Nu die Zeitungen, als am 21. Okto-ber
1997 der kleine Mercedes-Benz bei einer Testfahrt
in Schweden umkippt. Der legendäre Elchtest trifft das
Unternehmen zu einem denkbar schlechten Zeitpunkt:
Gerade sind die ersten Fahrzeuge ausgeliefert worden,
100.000 Kunden haben eine A-Klasse vorbestellt. Mehr
als 100 Millionen Euro hat der Konzern in eine langfris-tige
Werbekampagne zur Markteinführung des ersten
Kleinwagens mit Stern investiert. Doch der Slogan
„Wir glauben an die nächste Generation“ erntet jetzt
nur noch spöttisches Gelächter.
Seit Jahrzehnten steht Mercedes-Benz für Qualität
und Spitzentechnologie – Werte, die plötzlich massiv
infrage gestellt werden. Auf diese Situation ist bei dem
erfolgsverwöhnten Autokonzern niemand vorbereitet:
„In den ersten Tagen herrschte beim Topmanagement
eine Art Lähmungszustand, eine vergleichbare Krise
hatte es zuvor noch nie gegeben“, sagt Professor
Armin Töpfer, Leiter der Forschungsgruppe für Marktorientierte
Unternehmensführung an der TU Dresden.
In enger Zusammenarbeit mit Daimler hat er 1998 die
A-Klasse-Krise analysiert und als Lehrstück für erfolg-reiches
Krisenmanagement aufbereitet. Sein Fazit:
Obwohl dem Unternehmen anfangs Fehler unterliefen,
hat es die buchstäbliche Schräglage in den Griff bekommen
und das Vertrauen in die Marke Mercedes-Benz
wiederhergestellt.
Aufklären – Verständnis zeigen – Gegenmaßnahmen
ergreifen
Damit die Kunden sich im Störfall nicht enttäuscht
abwenden, empfiehlt der Krisenexperte einen kommu-nikativen
Dreisprung. Schritt 1: Umgehend vollständige
Aufklärung zusichern. „Die Schuldfrage ist nachrangig“,
betont Töpfer. Daimler machte anfangs den
Fehler, das Auto zu verteidigen und die Aussagekraft
des Elchtests infrage zu stellen, was die öffentliche
Kritik nur noch weiter anfachte. Ebenso wichtig ist
Schritt 2: Aufrichtiges Bedauern und Verständnis
ausdrücken. Auch hier gab es bei Daimler zunächst
Defizite. Statt Emotionen zu zeigen, versuchte die
Unternehmensleitung eine nüchterne Diskussion auf
Sachebene zu führen und verschanzte sich hinter
technischen Details.
Dabei ging es längst um mehr als die Sachfrage, unter
welchen Voraussetzungen die neue A-Klasse einen bis
dato hierzulande unbekannten, für deutsche Straßen-verhältnisse
kaum relevanten Fahrsicherheitstest
meistert. Es ging um enttäuschte Erwartungen und
grundsätzliche Zweifel an der neuen Kleinwagen-
Strategie des Konzerns. Nachdem das Unternehmen
die anfängliche Schockstarre überwunden und das
volle Ausmaß der Vertrauenskrise erkannt hatte, punk-tete
es anschließend umso überzeugender bei Schritt 3:
Darlegen, was man unternehmen wird, damit sich
so eine Panne in Zukunft nicht wiederholen kann. Hier
setzte Daimler ein klares Signal. Obwohl die A-Klasse
weitere Elchtests bereits nach Modifikationen am
Fahrwerk und der Bereifung problemlos meisterte,
wurde der Kleinwagen zusätzlich serienmäßig mit
dem damals brandneuen Elektronischen Stabilitäts-programm
ESP ausgerüstet, das bis dato der S-Klasse
vorbehalten war. Eine massive Investition in das
Kundenvertrauen in Höhe von rund 150 Millionen Euro,
die sich für den Konzern jedoch ausgezahlt hat. Schon
1998, ein Jahr nach der Krise, belegte die A-Klasse mit
mehr als 76.000 Neuzulassungen einen Platz unter
den Top 20 – als einziges neues Modell zwischen
lauter etablierten Fahrzeugen. Heute gehört sie mit
mehr als 2,2 Millionen verkauften Exemplaren zu den
beliebtesten Kompaktwagen und Mercedes-Benz zählt
unangefochten zu den wertvollsten Marken der Welt.
Humor hilft, eine bewältigte Vertrauenskrise
abzuschließen
Rückblickend trug der souveräne Umgang mit der
gemeisterten Krise dem Unternehmen sogar zusätzliche
Sympathiepunkte ein: A-Klasse-Käufer bekamen kleine

Plüsch-Elche geschenkt, in Zeitungsanzeigen erklärte Ten-nisstar
Boris Becker, dass wahre Stärke darauf beruhe, aus
Fehlern und Niederlagen zu lernen. Auch für die Verleihung
des „Goldenen Lenkrads“ 1997 nur wenige Wochen nach
dem Elchtest bedankte sich der Autobauer mit einem
humorvollen Anzeigenmotiv. „Humor ist ein probates Mit-tel,
in der Kommunikation nach außen einen Schlussstrich
unter eine bewältigte Krise zu ziehen“, sagt Armin Töpfer,
nach dem Motto: „Alles im Griff, jetzt können wir wieder
darüber lachen.“
Ein anderes, wenn auch längst nicht so sympathisches
Signal für entschlossenes Handeln in der Krise sind per-sonelle
Konsequenzen. Wissenschaftler wie der Direktor
des Kieler Instituts für Krisenforschung Frank Roselieb
sprechen vom fälligen Opfer auf dem „Court of Public
Opinion“. Die Öffentlichkeit suche bei Skandalen stets
nach einem Schuldigen. Sobald dieser gefunden und
im Gerichtssaal der öffentlichen Meinung hingerichtet
wurde, kehre wieder Ruhe ein, so Roselieb. So musste
beispielsweise 2013 nach kritischen Medienberichten
über die Arbeitsbedingungen bei Amazon ein fragwürdiger
Wachdienstleister seinen Hut nehmen. Auch im
Falle des im Januar 2012 vor der italienischen Küste ver-unglückten
Kreuzfahrers Costa Concordia war der Schuldige
mit dem fahnenflüchtigen Kapitän schnell gefunden
und abgestraft.
Ob und welche Maßnahmen die betroffenen Unternehmen
darüber hinaus ergriffen haben, drang nicht nach außen
und scheint für das Kundenvertrauen in diesen Fällen
auch nur eine untergeordnete Rolle zu spielen. So büßte
Amazon beim jährlichen Ranking zum Markenvertrauen
der Berliner Markenberatung Sasserath Munzinger Plus
zwar Punkte ein, belegt aber nach wie vor einen hervorra-genden
dritten Platz als vertrauenswürdigste Marke hinter
Nivea und Edeka. „Qualität, Kulanz und Verlässlichkeit
sind die wichtigsten Treiber des Markenvertrauens“,
erklärt Heike Kindel, Director Research & Intelligence bei
Sasserath Munzinger Plus. Amazon habe in dieser Wäh-rung
stets verlässlich auf seine Marke eingezahlt. Zufrie-dene
Kunden seien in der Regel bereit, Fehler und Pannen
zu verzeihen, zumal für das Markenerleben des Online-versenders
vor allem perfekte Technik und zuverlässiger,
schneller Lieferservice eine entscheidende Rolle spielen
und nicht der persönliche Kontakt zu Mitarbeitern.
© 2013 Sasserath + Munzinger („Markenvertrauen“)
Die Top-Vertrauenstreiber sind Qualität, Kompetenz und
Verlässlichkeit, aber auch der Umgang bei Problemfällen.
(Basis: n = 1.000; Top-2 Boxes auf einer Skala von 1 bis 5*)
Qualität der Produkte oder
Dienstleistungen
Kulanz bei Problämfällen
Verlässlichkeit des Unternehmens
Kompetenz der Mitarbeiter
Freundlichkeit der Mitarbeiter
Garantien auf Produkte und Angebote
Offenheit des Unternehmens bei
Problemfällen
Nachvollziehbare Preisgestaltung
Umgang mit Mitarbeitern
Gefühl, dass sich Unternehmen
um einen bemüht
83 %
82 %
81 %
80 %
79 %
78 %
77 %
75 %
75 %
74 %
*1 = „Sehr wichtig“, 5 = „Überhaupt nicht wichtig“ und Antwortoption „Weiß nicht“.
„Humor ist ein probates Mittel,
in der Kommunikation nach außen
einen Schlussstrich unter eine
bewältigte Krise zu ziehen“
Professor Armin Töpfer, Leiter der Forschungsgruppe für
Marktorientierte Unternehmensführung an der TU Dresden.
Auch die Kreuzfahrt-Reederei Costa erzielt bei Umfragen
zur Kundenzufriedenheit stets Spitzenwerte, die Havarie
der Costa Concordia wird offenbar eher als Einzelfall wahr-genommen,
der nichts mit den eigenen Urlaubsplänen zu
tun hat. Obwohl bei dem Unglück 32 Menschen starben,
legten die Buchungszahlen in Deutschland schon wenige
Monate später wieder zu. Im Oktober 2014 wird das bis
dato größte Schiff der Flotte mit Platz für fast 5.000 Passa-giere
in Betrieb genommen.
Manchmal hilft auch ein Markenwechsel, verlorenes
Vertrauen wiederzugewinnen
Herausragendes Krisenmanagement oder ein öffentlicher
Schuldspruch des Hauptverantwortlichen können eine
angekratzte Marke also retten – manchmal ist jedoch der
Markenwechsel die bessere Strategie, um das Kundenver-trauen
zurückzugewinnen. So wie bei der Citibank: Das
deutsche Privatkundengeschäft firmiert im Zuge des Ver-kaufs
an die französische Bankengruppe Crédit Mutuel seit
Februar 2010 unter dem neuen Namen Targobank. Nach
der Lehmann-Pleite und der resultierenden Finanzkrise,
die Millionen von Anlegern hart traf, stand die Citibank
auch in Deutschland stark im Fokus der Medien. Proteste
vor Filialen, vor der Hauptverwaltung und in Internetforen
zeigten den Unmut der Kunden. „Wir konnten ganz klar an
der Markenrelevanz und dem Markenvertrauen sehen, dass
2008 und 2009 sehr schwierig waren“, sagt Unterneh-menssprecher
Oliver Zilcher. Der Eigentümerwechsel – weg
von der börsennotierten amerikanischen Citigroup zu der
europäischen Genossenschaftsbank – erforderte schon aus
rechtlichen Gründen ein Rebranding, bot damit aber
zugleich die Chance zum Befreiungsschlag. Auch wenn der
Aufbau einer neuen Marke hohe Anfangsinvestitionen
erfordert hat, sprechen die Zahlen für sich: Seit 2009 hat
die Targobank jährlich den Gewinn gesteigert und alleine in
diesem Jahr netto schon mehr als 60.000 Kunden dazugewonnen.
Mittlerweile erreicht die Bank bei der Markenre-levanz
bessere Werte als die damalige Citibank und ist
zweimal in Folge von der verbrauchernahen Deutschen
Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW) als „fairste
Bank“ ausgezeichnet worden. „Wenn wir auf die Erfahrun-gen
in der Finanzkrise zurückblicken, hätten wir damit ehr-licherweise
nicht gerechnet“, sagt Oliver Zilcher.

VERTRAUENSBILDENDE
MASSNAHMEN
JÜRGEN GEISLER:
DER MENSCH IM MITTELPUNKT
Während meiner festangestellten Tätigkeiten als Projektin-genieur
oder im Produktmanagement und -marketing habe
ich es bei früheren Arbeitgebern mehrfach erlebt, wie ex-terne
Berater dort mit Patentrezepten ankamen, die sie dann
ohne Rücksicht auf die Unternehmenskultur und die Men-schen
im Unternehmen anwenden wollten. Das hat nicht im-mer
funktioniert. Heute bin ich selbst der externe Berater
und profitiere von diesen Erfahrungen. In meinen Projekten
geht es vorwiegend um IT oder IT-gestützte Prozesse, die
zuallererst die an den entsprechenden Stellen agierenden
Menschen verstehen müssen.
Um Mitarbeiter auf Kundenseite von neuen Prozessen und
Programmen zu überzeugen, ist Zuhören für mich einer der
zentralen Punkte. Genauso wie sich die Zeit zu nehmen,
auch einmal über Themen zu diskutieren, die auf den ersten
Blick nur am Rande mit meinem Projekt zu tun haben, unter
dem Strich aber oft wesentlich zum Gelingen beitragen.
Damit wird eine Basis geschaffen, auf der ich dann auch
aus der Erfahrung heraus und auch einmal mit einem Augen-zwinkern
sagen kann: „Hey, ich male solche Prozesse nicht
nur auf Papier, sondern habe auch selbst schon darunter
gelitten.“ Das schafft Sympathien und Vertrauen.
Das Vertrauen der Auftraggeber gewinnt und bewahrt man
vor allem, indem man das, was man zusagt, also Termine
und Meilensteine, einhält. Dazu gehört eine seriöse Planung
ohne falsche Versprechungen. Ich sage vorher offen, wenn
ich bestimmte Anforderungen oder Aufgaben nicht abde-cken
kann oder will, unabhängig vom Grund. Nichts würde
den Ruf und die Vertrauensbasis schlimmer beschädigen, als
wenn man mitten im Projekt passen muss.
Viele Unternehmen benötigen heute Experten auf
Zeit, beispielsweise für komplexe Projekte im Be-reich
IT, Engineering oder Finance. Um Aufträge
zu gewinnen und erfolgreich abzuschließen,
brauchen die externen Berater das Vertrauen
des Managements, der fest angestellten Projekt-kollegen
und der Mitarbeiter. Zwei freiberufliche
Experten aus dem Hays-Spezialistenpool erzählen,
wie sie die nötige Vertrauensbasis schaffen.
DR. RALPH NOLTE:
LÄCHELN UND KLARE WORTE
Seit mehr als zehn Jahren berate ich Kunden aus allen Bran-chen
bei organisatorischen Projekten im IT-nahen Umfeld.
Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur und ich muss
mich bei jedem Auftrag neu positionieren und intern vernet-zen.
Meine Ansprechpartner zählen in der Regel zum oberen
mittleren Management. Zu einem vertrauenswürdigen Auf-tritt
gehört für mich deshalb unbedingt ein gepflegtes Er-scheinungsbild.
Ich trage stets Anzug, geputzte Schuhe und
ein Lächeln – das passt zu mir, ich fühle mich wohl und wirke
authentisch. Einen Schlips habe ich auch immer dabei, zu-mindest
in der Tasche. Um das Vertrauen der Projektkolle-gen
zu gewinnen, sollte man als externer Berater mit einer
gewissen Bescheidenheit auftreten und gut zuhören können.
Das Vertrauen des Managements gewinne ich vor allem, in-dem
ich aktiv und transparent den Fortschritt meiner Arbeit
präsentiere. Dazu zerlege ich komplexe Projekte bewusst in
kleine Aufgabenpakete und präsentiere regelmäßig die Er-gebnisse.
So wird deutlich, dass ich ziel- und terminorientiert
arbeite und nicht versuche, möglichst viele Stunden abzu-rechnen.
Und ich kann rechtzeitig gegensteuern, wenn sich
Rahmenbedingungen ändern und Verzögerungen drohen. In
diesem Fall scheue ich mich nicht, Probleme offen anzuspre-chen
oder zeitnah eine Entscheidung einzufordern. Auch das
gehört zu einer vertrauensvollen Zusammenarbeit, Un-schärfe
und Unklarheiten kann ich mir nicht leisten. Wenn
man dagegen ein gutes, vertrauensvolles Verhältnis aufge-baut
hat, hält das weit über den Auftrag hinaus.

BLIND
VERTRAUEN
Verena Bentele umtriebig zu nennen wäre eine Untertreibung.
Von Geburt an blind, gewann sie als Biathletin
und Langläuferin zwölf Goldmedaillen bei den Paralympics
und holte viermal WM-Gold. Daneben studierte sie
Neuere Deutsche Literatur, Linguistik und Pädagogik
und arbeitete danach als Coach u. a. für die Allianz, Daimler
und Microsoft. Seit 2014 ist sie Behindertenbeauftragte
der
Bundesregierung. „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser“,
so die Zusammenfassung
ihrer Erfahrungen und Titel
ihres Anfang des Jahres erschienenen Buches.

Beim Sport leiht sich Verena Bentele ihre Augen vom Begleitläufer,
auf dessen Ansagen sie sich hundertprozentig verlassen können muss.

Von Jana Nolte
Berlin, Ende Juni. Verena Bentele steckt im Stress. Gerade
war sie auf einer Tagung in New York, kommende Woche
stehen Termine in Potsdam, Berlin und München auf dem
Programm und am dazwischen liegenden Wochenende
will sie gemeinsam mit ihrem Piloten den norwegischen
Radmarathon von Trondheim nach Oslo fahren. 540 Kilo-meter.
„Ich bin nicht optimal vorbereitet“, sagt Bentele,
„aber so gut, wie es in meiner derzeitigen beruflichen
Situation eben geht. Und ich vertraue darauf, dass Alex
und ich es gemeinsam schon schaffen.“ Da ist es, das
Schlüsselwort: Vertrauen. Es spielt eine wichtige Rolle
in Verena Benteles Leben. Eine wichtigere als im Leben
anderer Menschen? „Vertrauen ist für alle ein großes
Thema. Natürlich beschäftigt es mich aufgrund meiner
Sehbehinderung in besonderer Weise, vor allem aber ist
es relevant für mich als Sportlerin, die immer noch mehr
aus sich herausholen will.“
Tempo könnte Verena Benteles zweiter Vorname sein.
Egal, was sie macht, sie macht es flott – dass sie deswe-gen
öfter mal gegen Baucontainer, Mülleimer oder Ver-kehrsschilder
läuft, nimmt sie in Kauf. „Ich bin es gewohnt,
aufzustehen und weiterzulaufen, Liegenbleiben ist keine
Option.“ Schon als Kind habe sie Hindernisse, die aus ihrer
Blindheit resultierten, nicht akzeptiert. Und ihre Eltern
ließen ihr die Freiheit, ihre Grenzen zu erweitern – auch
wenn das die eine oder andere Verletzung bedeutete.
So autonom sie heute durchs Leben läuft, als Sportlerin
geht es nicht ohne Begleiter. Hier leiht ihr der Begleitläufer
seine Augen, sie muss sich hundertprozentig
darauf verlassen können, dass seine Ansagen korrekt
„Ich bin es gewohnt, aufzustehen
und weiterzulaufen, Liegenbleiben
ist keine Option.“

Lesen Sie auf www.haysworld.de in einem Auszug
aus Benteles Buch „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist
besser“, wie man Vertrauen trainieren kann.
sind. Was geschieht, wenn sie es nicht sind, musste
Verena Bentele während der Deutschen Meisterschaften
in den nordischen Disziplinen 2009 erleben. Ihr Begleit-läufer
verwechselte links und rechts, Bentele stürzte.
Ein Kreuzbandriss am rechten Knie, eine verletzte Leber
und eine bleibend geschädigte Niere sind die Folge.
Schlimmer jedoch als die Verletzungen wog der Vertrau-ensverlust,
die Angst, dass sich eine solche Situation
wiederholen könnte.
Raus aus der Komfortzone
Dass sie wieder Sport machen will, ja MUSS, wird ihr,
die ihr Leben lang in Bewegung war, schnell klar. Dass ihr
die spektakuläre Rückkehr in den Leistungssport gelingt,
verdankt sie auch ihrer Fähigkeit, Hilfe anzunehmen. Sie
braucht jemanden, dem sie – eben nicht nur buchstäblich –
blind vertraut. Im früheren Begleitläufer ihres ebenfalls
blinden Bruders wird sie fündig. Zehn Monate hat sie, um
sich mit ihm auf die Paralympics in Vancouver vorzuberei-ten.
Im März 2010 schließlich ist es so weit: Fünfmal steht
sie auf dem Siegertreppchen – fünfmal Gold.
Seitdem weiß sie, „dass Vertrauen eine Fähigkeit ist, die
man genauso trainieren kann wie Kraft und Ausdauer“.
Ganz wesentlich dabei: sich ein Ziel zu setzen, an das man
sich schrittweise herantastet. Kleine Erfolge zu verbuchen,
die man braucht, um Vertrauen zu entwickeln. Und, ganz
wesentlich: sich aktiv Unterstützung zu suchen. Sie selbst
hat immer noch Angst davor, eine Situation falsch einzu-schätzen,
aufgrund mangelnder Kompetenz oder weil ihr
das nötige Wissen fehlt. Und genau an diesen krisenhaften
Punkten hilft ihr nur eines: Vertrauen. In sich selbst, in ihre
Umgebung. „Nur wer Angst kennt, weiß um den Wert von
Vertrauen.“ Die maximale Freiheit erfährt, wer seine Gren-zen
verschiebt. Und es scheint ein bisschen so, als wäre sie
stets auf der Suche nach der nächsten Herausforderung: Im
Base Flying, einer modernen Extremsportart, bei der man
von einem hohen Gebäude, angeseilt und gesichert, in die
Tiefe fliegt, übt sie den freien Fall, 2011 überquert sie trotz
gebrochenen Arms mit dem Tandem die Alpen, 2013 be-steigt
sie den Kilimandscharo. Und den Radmarathon 2014,
auf den sie sich Ende Juni vorbereitete? Schafft sie in
22 Stunden und 23 Minuten.
„Vertrauen ist eine Fähigkeit, die
man genauso trainieren kann wie
Kraft und Ausdauer.“

Von Bernd Seidel und Susanne Faschingbauer
NACH DER HOCHZEIT
FLOGEN DIE MESSER
In der Zirkuswelt sind sie berühmt: die Messerwerfer
Giacomo Sterza und Elena Busnelli
alias „The Jasters“. Sie stehen nicht nur gemeinsam im Rampenlicht, sondern sind auch
seit zwanzig Jahren verheiratet. Wie klappt das und was passiert, wenn sie mal streiten?
Die Artisten schildern in zwei Protokollen ihre Sicht der Dinge.
Wie Zirkuskünstler trainieren, wo sie sich ausbilden
lassen und wie das professionelle Training Vertrau-en
schafft, lesen Sie auf www.haysworld.de

„Mein erstes menschliches Ziel war meine Frau.“
Wenn mein Leben ein Lied wäre, dann ein Rocksong.
Laut, bewegend, mysteriös.
Geboren wurde ich am 24. Juni 1968 in Cremona, einer
Kleinstadt in Norditalien, als Sohn einer Akrobatenfamilie.
Als Kind reiste ich mit dem Zirkus meines Vaters durch
Italien, ging zur Schule und trainierte die Zirkuskünste.
Damals sah ich einem Messerwerfer bei seinem Auftritt
zu und war sofort fasziniert. Ich probierte es aus, warf
aber noch nicht auf Menschen, denn zu der Zeit arbeitete
ich noch als Akrobat am Trapez.
Erst nach der Hochzeit flogen die Messer. Mein erstes
menschliches Ziel war meine Frau. Wir wollten gemein-sam
als Messerwerfer arbeiten. Wenn die Klinge auf Elena
zufliegt, darf ich nicht an die Liebe denken, die ich für sie
empfinde. In diesem Moment gibt es keine Gefühle, son-dern
nur Verantwortung und Professionalität.
Eine Stunde vor unserem Auftritt kontrolliere ich die Waf-fen
und die Geräte. Meine Armbrust darf außer mir nie-mand
berühren, sie muss zu hundert Prozent funktionie-ren.
Wenn man Pfeile schießt oder Messer wirft, ist das
genau wie mit anderen Dingen – man ist nie ganz sicher,
wo sie landen. Ich tue alles, um das Risiko zu minimieren.
Niemals würde ich mit einer anderen Frau die Show
machen. Meine Partnerin braucht Mut, und wir bewegen
uns komplett synchron, alles ist durchgetaktet. Die
Basis für unsere Nummer ist unser Vertrauen zueinander
und unsere Leidenschaft für das Messerwerfen und
die Zirkuskunst.
Manchmal knallt die Klinge zu nah an Elena in die Scheibe.
Da begreife ich, dass ich nicht perfekt bin. Deswegen
muss ich immer konzentriert sein. Das fängt lange vor
dem Wurf an und steigert sich, bis die Show beginnt.
Irgendwann bin ich elektrisiert. Der Höhepunkt naht: Ich
visiere mit der Armbrust einen Apfel an, den Elena auf
ihrem Kopf hält: der Wilhelm-Tell-Schuss. Am Ende werfe
ich meine Messer auf eine Scheibe, die sich atemberaubend
schnell dreht. Elena liegt dort gefesselt. Es ist fast unmög-lich,
beide Techniken in einer Nummer zu kombinieren. Das
Messerwerfen kostet Kraft, ich schnaufe, ich pumpe. Beim
Armbrustschießen halte ich den Atem an. Vielleicht liegt
darin das Geheimnis der Show: Man weiß immer, wie sie
losgeht, aber nie, wie sie endet.
„Ich habe die schärferen Worte.“
Wenn mein Leben ein Lied wäre, hätte es einen frenetischen
Samba-Rhythmus. Diese wilde, unberechenbare Musik könnte
den Takt meines Lebens angeben.
Geboren bin ich am 14. Mai 1972 in San Donà di Piave in der
Provinz Venedig. Meine Großeltern lebten in einer Zirkusfami-lie,
und meine Eltern führten einen Zirkus in Italien. Dort habe
ich meine Kindheit verbracht, unter Akrobaten und Clowns.
Ich träumte davon, Balletttänzerin zu werden. Natürlich kam
es anders.
Meinen späteren Ehemann Giacomo traf ich, als unsere Eltern
ihre Zirkusse vereinten. Er arbeitete damals als Trapezkünstler.
Wir verliebten uns und heirateten vor 20 Jahren. Es war eine
große kirchliche Feier mit Verwandten aus der ganzen Welt.
Als Artisten arbeiten wir überall, immer wieder reisen wir in
andere Städte und Länder. Deswegen suchten Giacomo und
ich nach der Hochzeit einen Weg, zusammen aufzutreten. Wir
probten einige Monate lang und starteten als Messerwerfer
auf einem Zirkusfestival in Verona. Seither trainieren und
arbeiten wir jeden Tag, wir treten oft mehrmals am Tag auf,
Ruhetage sind selten.
Giacomo ist beinahe besessen von seiner Arbeit. Manchmal
frage ich mich: Liebt er seine Messer mehr als mich? Mein
Mann ist der Einzige, mit dem ich auftrete, nur ihm vertraue
ich. Wenn einer von uns krank ist, sagen wir die Show ab. Wir
sind Eheleute und streiten natürlich auch. Wenn mein Mann
wirklich wütend ist, haut er schnell mal ab. Er hat die Messer,
aber ich habe die schärferen Worte. Manchmal zanken wir so-gar
vor einem Auftritt. Dann müssen wir uns zusammenreißen
und uns ausschließlich auf die Show konzentrieren. Wir haben
bislang keine Nummer vermasselt. Hey, wir sind Profis!
Noch nie wurde ich bei einem Auftritt oder beim Trainieren
verletzt. Aber natürlich weiß ich nicht zu hundert Prozent,
dass alles gut geht. Manchmal schlägt die Messerspitze sehr
dicht neben mir ein. Da schaue ich Giacomo böse an. Er ist
manchmal zu eitel, und ich muss ihn bremsen.
Ich habe keine Angst, wenn wir im Rampenlicht stehen,
nicht einen Augenblick. Das ist eher Anspannung als Angst,
und ich muss angespannt und konzentriert sein, damit die
Nummer gelingt. Zum Schluss der Show liege ich gefesselt
auf einer Scheibe, die sich wahnsinnig schnell dreht, auf
der „Todesscheibe“. Wäre diese Nummer ein Lied, dann
Mission Impossible.
ER: SIE:
Stationen:
Im Herbst vergangenen Jahres waren „The Jasters“
zu Gast bei Roncallis Apollo Varieté in Düsseldorf,
dann arbeiteten sie für einige Monate im Europa-Park
in Rust, seit Mai 2014 zählen sie zum Ensemble des
Großen Moskauer Staatszirkus. Nach Deutschland
kommen sie im Winter wieder und zeigen ihre Show
im Dresdner Weihnachtszirkus.

Studie von Hays und PAC
IN DER PERSONALPLANUNG
GIBT ES NOCH EINIGES ZU TUN
Ob es den Fachkräftemangel wirklich gibt, ist seit einigen Jahren ein teils heftig
diskutiertes Thema. Ohne klare Erkenntnisse. Zumindest ergibt die aktuelle Studie
von Hays und dem Analyse- und Beratungsunternehmen PAC zur Personalbedarfsplanung
und -beschaffung, dass die breite Mehrheit der Unternehmen mit
der aktuellen Deckung ihres Personalbedarfs nicht zufrieden ist. Befragt wurden
303 Führungskräfte aus allen relevanten Fachbereichen in Unternehmen unter-schiedlicher
Größe.
Es sind vor allem zwei Punkte, aus denen sich diese Unzu-friedenheit
speist: Zum einen benötigen Unternehmen
immer häufiger – und schneller – Mitarbeiter, die über
Spezialwissen verfügen. So entstehen beispielsweise um
Themen, die den Markt treiben, wie Cloud Computing,
Big Data oder Industrie 4.0, neue Berufsbilder. Zum ande-ren
sind passende Spezialisten oft rar gesät. Daher sinkt
die Zahl der geeigneten Bewerber auf offene Stellen.
Zwischen der Personalabteilung und den Fach-bereichen
wird noch zu wenig kommuniziert
Schnelle Ansätze, um diese unbefriedigende Situation
zu lösen, sind nicht in Sicht. Die Studie zeigt aber einige
Stellhebel auf, an denen Unternehmen arbeiten sollten.
Einer dieser Hebel liegt in der strategischen Planung
des Personalbedarfs. Sicher: 80 Prozent der befragten
Unternehmen verfügen über eine Strategie, wie sie ihren
Personalbedarf planen. Doch die Personalabteilung,
die hier den Hut aufhat, klärt laut eigenen Aussagen die
Personalbedarfsplanung fast nur mit dem Vorstand ab
und schließt die Fachbereiche mehr oder weniger aus:
„Zwischen der Personalabteilung und den Fachbereichen
wird noch zu wenig kommuniziert und nicht ausreichend
vernetzt gehandelt“, bewertet Dirk Hahn, Vorstand der
Hays AG, die gängige Praxis in vielen Unternehmen.
Die Folgen dieser wenig abgestimmten Planung lie-gen
auf der Hand: Viele Fachbereiche entwickeln eine
eigene Insellösung für ihren Personalbedarf und set-zen
diese dann auch operativ um. Kein Wunder, dass
so flächendeckend Unzufriedenheit entsteht. Immerhin
scheint die Erkenntnis zu reifen, dass eine einheitliche
und durchgängige Personalplanung ein Zusammen-spiel
aller beteiligten Bereiche erfordert. Hier sehen die
befragten Manager den größten Verbesserungsbedarf.
Eine konzertierte Personalplanung wäre also ein ers-ter
Baustein, um den Personalbedarf besser zu decken.
Ein weiteres wichtiges Element ist, in die Planung nicht
nur die Bedarfe an Festangestellten zu integrieren, son-dern
auch die für externe Fachkräfte. Denn der Einsatz
selbstständiger Experten und Mitarbeiter in Arbeitneh-merüberlassung
ist mittlerweile eine weitverbreitete
Praxis in vielen Bereichen – von der IT- über die For-schungs-
bis hin zur Produktions- und Finanzabteilung.
Die Planung externer Spezialisten ist noch
nicht Bestandteil der strategischen Per-sonalplanung
in Unternehmen
Trotzdem spielt dieser Aspekt in den strategischen Über-legungen
keine Rolle. Der Einsatz externer Fachkräfte
geschieht in aller Regel ad hoc und kurzfristig, um einen
aktuellen Bedarf zu decken. Ganz anders sieht dies bei
Festanstellungen aus. Diese werden in den meisten Unter-nehmen
sehr wohl langfristig und strategisch geplant.
Dass die Planung der externen Spezialisten noch nicht auf
dem Radar einer strategischen Personalplanung erscheint,
liegt auf der Hand: Ein wesentlicher Mehrwert ihres Ein-satzes
liegt genau darin, kurzfristig auftretende Ressour-cen-
und Know-how-Engpässe umgehend zu schließen.
Aber in Zukunft wird dies nicht mehr genügen, um Unter-nehmen
in den schnelllebigen Märkten personell gut auf-zustellen.
Die überwiegende Mehrheit der in der Studie
befragten Unternehmen setzt zwar für die Zukunft darauf,
fest angestellte Mitarbeiter zu binden. Doch fast die Hälfte
der Studienteilnehmer will daneben oder alternativ dazu
den Pool an externen Mitarbeitern ausbauen. Das heißt, der
Einsatz externer Spezialisten wird eher zu- als abnehmen.
Umso wichtiger wird dessen strategische Planung: „Dabei
sollte berücksichtigt werden, welche Märkte ausgebaut und
welche neuen Services oder Produkte eingeführt werden
sollen. In einem zweiten Schritt gilt es dann zu klären,
was für diese Ziele an festen Stellen zu kalkulieren ist und
welche Aufgaben besser von externen Experten gelöst
werden können“, skizziert Hahn einen integrierten, alle
Ressourcen umfassenden Ansatz für die Personalplanung.
Die komplette Studie finden Sie unter:
www.hays.de/studien

„WAS PLANBAR
IST, WIRD
GEPLANT.“
HaysWorld im Gespräch mit
Dr. Uwe Mohr, Leiter der Zentralen
Forschung und Vorausentwicklung
beim Automobilzulieferer Mahle.
Herr Dr. Mohr, planen Sie Ihren Personalbedarf?
Wir planen zum Beispiel, wenn wir in neue Geschäftsfel-der
einsteigen und hierzu andere fachliche Kompetenzen
benötigen, die wir aktuell nicht über unsere Mitarbeiter
abdecken können. Dann setzen wir eine Personalpla-nungsstrategie
für dieses neue Geschäftsfeld auf. Sie
dient hauptsächlich dazu, Weichen zu stellen und die
passenden Aktivitäten zu starten.
Wie läuft das Zusammenspiel mit HR?
Grundsätzlich positiv. Unsere Fachabteilungen stellen
nicht eigenmächtig und unabgestimmt neue Mitarbeiter
ein. Wir definieren bei einzelnen Stellen, welche fachli-chen
Kompetenzen wir benötigen und klären dann ge-meinsam
mit HR, wo und zu welchem Zeitpunkt sie für
uns suchen sollen. Anders sieht es aus, wenn wir auf
einmal 30 Mitarbeiter für ein neues Thema benötigen.
Dann stimmen sich der Fachbereich und HR intensiv
ab und treten als Tandem auf, um den Bedarf strate-gisch
zu planen. Ob, welche und wie viele neue Mitar-beiter
dann eingestellt werden, ist immer eine gemein-same
Entscheidung.
Das klingt gut …
… aber leider lässt sich eine solch langfristige Personal-planung
nicht immer realisieren. Wir müssen manchmal
auch wie die Feuerwehr auf veränderte Märkte und Kun-denanforderungen
reagieren. Dann fällt die Planung
auch schon mal unter den Tisch. Sie funktioniert wie ge-sagt
dann sehr gut, wenn wir uns geschäftlich neu aus-richten.
Dann entwickeln wir gemeinsam ein großes Bild.
Dies beinhaltet auch, ob wir für den Aufbau des Ge-schäftsfeldes
neue Ausbildungsgänge etablieren oder
auf externe Interimsmanager mit großer Erfahrung set-zen.
Alles, was planbar ist, planen wir dann.
Wo sollte die Personalplanung in einigen Jahren stehen?
Wir sollten mehr in Ruhe und übergreifender planen, um
Löcher und unvorhergesehene Einschläge zu vermeiden.
Wenn Kollegen in Ruhestand oder in Altersteilzeit gehen,
wissen wir dies beispielsweise lange vorher und können
über den Zeitraum von ein bis zwei Jahren Nachfolgere-gelungen
mit einer passenden Überlappungszeit planen.
Auch wissen wir inzwischen, dass wir bei Bachelor- und
Master-Absolventen mehr Zeit für ihre berufspraktische
Ausbildung einkalkulieren müssen. Bei der Übernahme
von Auszubildenden können wir ebenfalls noch strategi-scher
vorgehen. Hier lassen wir uns manchmal noch zu
sehr von kurzfristigen Konjunkturzyklen treiben. Insge-samt
sollten wir für die Ausbildung ein anderes Ver-ständnis
entwickeln, denn die demografische Entwick-lung
ist unumkehrbar.
Vielen Dank für das Gespräch.

Hays Global Skills Index 2014
STEIGENDER DRUCK AUF
DEN ARBEITSMÄRKTEN
IN VIELEN LÄNDERN
Mit der zunehmenden Erholung der Weltwirtschaft und der Schaffung qualifizierter
Arbeitsplätze verschärft sich der Mangel an Fachkräften – vor allem im IT- und im
Ingenieurbereich. Gerade in Industrieländern wie den USA, Deutschland, Frankreich
und Großbritannien zeigt sich der Arbeitsmarkt im Vergleich zum Vorjahr angespannter.
Zu diesem Ergebnis kommt der „Hays Global Skills Index 2014“, der von Hays plc in
Zusammenarbeit mit Oxford Economics erstellt wurde.
Dieser Widerspruch, so scheint es, wird die globalisierte
Wirtschaftswelt in den nächsten Jahren weiter beschäftigen.
Das steigende Wirtschaftswachstum in vielen Ländern sorgt
zwar dafür, dass qualifizierte Fachkräfte wieder gefragt sind.
Aber die Kehrseite dieser positiven Entwicklung in vielen
Volkswirtschaften ist: Viele Länder verfügen nicht über
genügend Spezialisten. Vor allem IT-Experten und Ingeni-eure
werden nachgefragt, ohne dass der Bedarf gedeckt
werden kann. Das setzt etliche Arbeitsmärkte – vor allem in
Industrieländern wie den USA, Deutschland, Großbritannien
oder Frankreich – zunehmend unter Druck.
Zu diesen Ergebnissen kommt der „Hays Global Skills Index
2014“, den Hays wie in den letzten Jahren zuvor mit Oxford
Economics erstellt hat. Er basiert auf einer Analyse der
Arbeitsmärkte in 31 wichtigen Volkswirtschaften und dient
dazu, die Dynamik des globalen Arbeitsmarktes zu durch-leuchten.
Es sind vor allem vier Punkte, die den Druck auf viele natio-nale
Arbeitsmärkte in diesem Jahr im Vergleich zu 2013
erhöht haben (siehe Grafik). So besteht im Jahr 2014 auf
einer Reihe von Arbeitsmärkten ein deutlicher Lohndruck bei
hoch qualifizierten Fachkräften. Diese sind gefragt, aber nur
bedingt verfügbar. Daher steigen ihre Löhne spürbar an.
Trotz dieser steigenden Nachfrage nach Spezialisten ist die
Erwerbsbeteiligung in wichtigen Volkswirtschaften gesun-ken.
Viele Menschen profitieren nicht vom Wachstum der
Weltwirtschaft, da sie zu wenig oder nicht passend qualifi-ziert
sind. Auch dies belastet etliche Arbeitsmärkte und ver-weist
direkt auf den dritten Punkt: In vielen Ländern existiert
eine größere Diskrepanz zwischen der Qualifikation der auf
dem Arbeitsmarkt verfügbaren Menschen und den von
Unternehmen benötigten Kompetenzen. Folglich sinkt die
Erwerbsquote in vielen Volkswirtschaften, obwohl die
Nachfrage steigt.
Und ein letzter Punkt fällt ins Auge: Zwar möchten viele
Regierungen ihre Bürokratien abbauen und den Arbeits-markt
weniger regulieren. Aber der empirische Befund
ergibt, dass die Arbeitsmärkte vieler Länder an Flexibilität
eingebüßt haben. Dies beeinträchtigt nicht nur die nationa-len
Arbeitsmärkte, sondern teilweise auch die Migration.
Der Blick auf die deutschsprachigen Länder
In Deutschland steht der Arbeitsmarkt im Vergleich zum
Vorjahr laut dem Index (Punktzahl: 6,2) nach wie vor unter
Druck: So ziehen sowohl die Löhne für hoch qualifizierte
Spezialisten als auch die Löhne in den gefragten Industrien
an. Kritisch bewertet der Index zudem die mangelnde Flexi-bilität
sowohl auf dem deutschen Arbeitsmarkt als auch im
Bildungswesen. Positiv entwickelt hat sich dagegen die Zahl
der Erwerbstätigen. Dies liegt vor allem an dem recht hohen
Ausbildungsniveau der Menschen in Deutschland.
Für den Schweizer Arbeitsmarkt ergibt der diesjährige Index
mit einer Punktzahl von 4,5 einen fast gleichen Wert wie im
Vorjahr. Das heißt, Unternehmen in der Schweiz finden noch
in ausreichendem Maß die benötigen Fachkräfte. Geschuldet
ist dies vor allem der nach wie vor hohen Einwanderung.
Daneben werden die flexible Regulierung des Arbeitsmarkts
und die geringe Lohnsteigerung bei hoch qualifizierten
Berufen positiv gewertet. Kritisch sieht der Index hingegen
den Anstieg der Langzeitarbeitslosigkeit und den allgemei-nen
Lohnanstieg.
Der österreichische Arbeitsmarkt ist mit einer Punktzahl von
5,0 im Vergleich zum Vorjahr ebenfalls unverändert geblie-ben.
Positiv zahlt sich in Österreich die geringe Arbeitslosen-quote
von 4,9 Prozent aus. Wie in den meisten hoch entwi-ckelten
Ländern sind aber auch in Österreich die Löhne vor
allem in Branchen mit hohem Qualifikationsbedarf signifi-kant
gestiegen. Dies wird den Arbeitsmarkt in den nächsten
Jahren weiter belasten. Gleiches gilt für die sinkende
Erwerbsbeteiligung jüngerer Arbeitskräfte.
HAYS GLOBAL SKILLS INDEX
Der Hays Global Skills Index ermittelt für jedes
Land eine Punktzahl zwischen 0 und 10 zur Messung
der Spannungen, denen es auf seinem Fachkräfte-markt
ausgesetzt ist. Die Punktzahl berechnet sich
durch eine Analyse von sieben gleich gewichteten
Kriterien: Bildungsflexibilität, Erwerbsbeteiligung,
Von Frank Schabel

Anzahl der Länder mit wachsendem Druck
Anzahl der Länder mit abnehmendem Druck
Number of countries with increasing pressure
Number of countries with decreasing pressure
Wie sich der Hays Global Skills Index 2014 verändert hat*
* Ohne Kolumbien, da es im Hays Global Skills Index 2013 nicht erfasst wurde.
Wachstumsraten beeinflussen Punktzahl im Hays Global Skills Index Länder mit hoher Index-Punktzahl und hohem BIP-Wachstum
GDP growth
ratio (%)*
3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5
Arbeitsmarktflexibilität, Fachkräftemangel, Lohndruck, gesamt, Lohndruck
in Branchen mit hohem Qualifikationsniveau und Lohndruck in Berufen mit
hohem Qualifikationsniveau. Eine Punktzahl oberhalb von 5,0 deutet auf
einen angespannten Arbeitsmarkt hin, eine Punktzahl unterhalb von 5,0 auf
einen entspannten Arbeitsmarkt. Mehr Informationen zum Hays Global
Skills Index finden Sie unter: www.hays-index.com
13
12
12
12
17
12
13
7
15
9
20
9
8
8
5
7
Gesamtpunktzahl
Bildungsflexibilität
Erwerbsbeteiligung
Arbeitsmarkt-flexibilität
Fachkräftemangel
Lohndruck, gesamt
Lohndruck in
Branchen mit hohem
Qualifikationsniveau
Lohndruck in
Berufen mit hohem
Qualifikationsniveau
Germany
Mexico
Germany
Mexico
Germany
Mexico
Japan
Hungary
Hungary
India
India
Singapore
Belgium
Singapore
Belgium
Singapore
Belgium
Hong Kong
Hong Kong
Hong Kong
BIP-Wachstums-verhältnis
1,12
1,12
0,94
1,12
1,12
0,94
1,12
1,12
0,94
0,89
0,87
0,89
0,87
0,89
0,87
0,62
0,62
0,62
0,60
0,60
0,60
0,59
0,54
0,59
0,54
0,59
0,54
Netherlands
Netherlands
* Numbers represent 2014/pre-crisis
real GDP growth rate ratio
Was zu tun ist
Wie sollen die nationalen Volkswirtschaften nun mit
dieser Schieflage umgehen? Hier gibt der Report vor
allem drei Antworten: Die erste zielt auf die Bildungspolitik,
die sich stärker am Arbeitsmarkt orientieren solle. Hier seien
alle gesellschaftlichen Kräfte – Politik, Gesellschaft,
Unternehmen, Bildungseinrichtungen – gefragt, gemein-sam
an einem Strang zu ziehen. Gerade Unternehmen
sollten in enger Kooperation mit privaten und öffentlichen
Bildungseinrichtungen neue Fort- und Weiterbildungs-konzepte
entwickeln, die auf dem Arbeitsmarkt
benötigte Qualifikationen ermöglichen.
Sinnvolle Flexibilisierungsmaßnahmen für den Arbeits-markt
seien ein zweiter Schritt, um Unternehmen mehr
geeignete Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen. Der
dritte Punkt zielt auf ein sensibles Thema, die Einwande-rung.
Hier lautet die Empfehlung des Berichts an die
nationale Politik, gezielt die Einwanderung von qualifi-zierten
Migranten zu fördern. Die komplette Studie finden
Sie unter: www.hays.de/studien
* Excluding Colombia as it wasn’t included in Hays Global Skills Index 2013
Hungary
India
Netherlands
3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5
Japan
Countries with high Index scores and high GDP growth rates
GDP growth
ratio (%)*
Colombia
Countries with low Index scores and low GDP growth rates
0,22
(%)*
Kolumbien
Deutschland
Mexiko
Japan
Ungarn
Indien
Singapur
Belgien
Hongkong
Niederlande
Länder mit niedriger Index-Punktzahl und niedrigem BIP-Wachstum
Die detaillierten
Ergebnisse des
Hays Global Skills
Index 2014 zum
deutschen,
österreichischen
und Schweizer
Arbeitsmarkt
finden Sie auf
www.haysworld.de
* Die Zahlenangaben stehen für das Verhältnis BIP-Wachstum 2014/reales BIP-Wachstum vor der Krise.
GDP growth
ratio (%)*
Colombia
0,22
3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5
3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5
Japan
GDP growth
ratio (%)*
Colombia
0,22

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In der richtigen Reihenfolge erge-ben
die Buchstaben das Lösungs-wort.
Kleiner Tipp: Es verrät, was
man laut Verena Bentele tun muss,
um seine Fähigkeit zu vertrauen
zu verbessern:

NEWS UND TERMINE
Hays ist offizieller Rekrutierungspartner
des New York City Football Clubs
Hays ist offizieller Rekrutierungspartner des New York City
Football Clubs, eines neuen Franchise der US-amerikanischen
Profiliga Major League Soccer (MLS).
Hays pflegt bereits eine erfolgreiche Beziehung zum Meister
der Barclays Premier League, dem Manchester City Football
Club, als offizieller Rekrutierungspartner dieses Spitzenver-eins.
Der Manchester City FC und der New York City FC
gehören beide zur City Football Group.
Der New York City FC wurde im Mai 2013 in einer Partner-schaft
mit den New York Yankees gegründet und wird sein
erstes Spiel im März 2015 bestreiten. Zum Auftakt der drei-jährigen
Partnerschaft als offizieller Rekrutierungspartner
will Hays den New York City FC dabei unterstützen, die vom
Club benötigten Fachkräfte außerhalb des Mannschaftskaders
zu rekrutieren.
Sholto Douglas-Home, Chief Marketing Officer bei Hays, er-klärte:
„Wir sind stolz darauf, der offizielle Rekrutierungspart-ner
des New York City FC zu sein. Dies sind spannende Zeiten
in der Major League Soccer, und wir sind begeistert, dass wir
den Club bei seinen ehrgeizigen Plänen in der Liga unterstüt-zen
können. Für unser eigenes Geschäft in New York und
Nordamerika verfolgen wir ähnlich kühne Wachstumsambitio-nen.
Wir freuen uns darauf, den Erfolg des New York City FC
auf dem Spielfeld und außerhalb davon teilen zu dürfen.“
Neue Ärztin für junge Krebspatienten
in Heidelberg
Hays finanziert seit April 2009 eine Arztstelle am Zentrum
für Kinder- und Jugendmedizin Heidelberg, um das Be-handlungsteam
der kinderonkologischen Ambulanz und
Tagesklinik durch eine zusätzliche Ärztin zu entlasten.
Seit dem 25. September dieses Jahres hat diese Stelle nun
Frau Dr. Mutlu Kartal-Kaess inne. Die 34-jährige Fachärztin
ist auf die Behandlung krebskranker Kinder und Jugendlicher
spezialisiert. „Kinder und Jugendliche mit Krebserkrankun-gen
brauchen eine besondere Betreuung, genau wie auch
ihre Familien – und dies häufig über einen langen Zeitraum.
Ich sehe das als eine große Herausforderung und auch sehr
spezielle Bereicherung. Mir macht der Beruf sehr viel Freude“,
erklärt Kartal-Kaess ihre Motivation, sich auf die Fachrich-tung
pädiatrische Onkologie zu spezialisieren. Insgesamt
kümmern sich drei Ärzte um die rund 50 Säuglinge, Klein-und
Schulkinder mit verschiedenen Krebserkrankungen, die
täglich in die kinderonkologische Ambulanz und Tagesklinik
kommen. Ziel des Teams ist es, möglichst viele Behandlun-gen
und Untersuchungen ambulant oder in der Tagesklinik
durchzuführen, damit die Kinder die restliche Zeit daheim
bei Eltern und Geschwistern verbringen können.
Weitere Informationen im Internet:
kinderonkologie.klinikum.uni-heidelberg.de
www.hays.de/CSR
LERNEN SIE HAYS BEI
FOLGENDEN VERANSTALTUNGEN
PERSÖNLICH KENNEN
12. – 14. November 2014
49. Symposium Einkauf und Logistik
Europas größter Kongress für
Einkaufsverantwortliche und Supply Manager
Hotel InterContinental; Berlin
20. November 2014
VDI nachrichten Recruiting Tag
Karrieremesse für Ingenieure
MOC Veranstaltungscenter; München
12. Dezember 2014
VDI nachrichten Recruiting Tag
Karrieremesse für Ingenieure
Handelskammer; Hamburg
16. – 20 März 2015
CeBIT
job and career at CeBIT
Messegelände; Hannover
13. – 17. April 2015
HANNOVER MESSE
Job and career at HANNOVER MESSE
Messegelände; Hannover
15. – 19. Juni 2015
ACHEMA
Weltweit größte Messe der Prozessindustrie für
chemische Technik, Verfahrenstechnik und
Biotechnologie
Messegelände Halle/Stand 9.2 E9;
Frankfurt am Main

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© Copyright Hays plc, 2014. HAYS, die H-Symbole für das Unternehmen und die jeweilige Branche,
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World of Work sind eingetragene Markenzeichen der Hays plc. Die H-Symbole für das Unternehmen
und die jeweilige Branche sind Originaldesigns, die in vielen Ländern geschützt sind. Alle Rechte
vorbehalten. Dieses Werk darf ohne die schriftliche Genehmigung des Eigentümers weder ganz noch
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