Capital humano en administración pública de Sonora ed2007

Viabilidad de la inversión en el desarrollo integral del capital humano de la administración
pública de Sonora1

Por Adria González, Alberto Haaz, Omar Rodríguez,
Elvia Irán Ortiz y Víctor Hernández

Es necesario realizar cambios trascendentales en los sistemas de educación y de
capacitación en los sitios de trabajo, con el fin de satisfacer la necesidad de una
fuerza laboral con mayores destrezas, y para que el proceso de aprendizaje sea
durante toda la vida en una sociedad cada vez más compleja. Los recientes
desarrollos tecnológicos proporcionan la oportunidad de realizar cambios radicales
mediante la aplicación de la educación abierta y a distancia. Aquellos países que
mejor aprovechen el poder de las telecomunicaciones y la computación para las
necesidades de educación y capacitación en los sitios laborales, serán los líderes
económicos del siglo XXI.” (Bates, 1999).

Contenido
I. Gestión de los recursos humanos
II. Diagnóstico del nivel de desarrollo del capital humano en el Gobierno del
Estado de Sonora
III. Formas de renovación de la fuerza laboral de las organizaciones y el
Campus e-Sonora como herramienta para el desarrollo integral permanente
del capital humano

PRÓLOGO DEL LIBRO-INVESTIGACIÓN

El desarrollo del Capital Humano es una necesidad impostergable a nivel
mundial. En nuestro país y especialmente en nuestro estado de Sonora, es un
imperativo categórico de la administración pública la capacitación, actualización y
superación personal de sus integrantes para fortalecer la transformación en sus

1
“Capital Humano. Viabilidad de la Inversión en su Desarrollo Integral. Administración Pública
de Sonora”. Adria Velia González Beltrones, Alberto Haaz Díaz. Víctor Manuel Hernández
Lizárraga, Elvia Irán Ortiz Cano, Omar Rodríguez Duarte. Coed. UNISON- ISAP Ed. SINO
2007”. ISBN 970-752-005-1

2

actitudes, estrategias de operación y golpes de timón que la sociedad del siglo XXI
esta dando a la realidad social contemporánea.

En esta ocasión, un equipo de investigadores del ISAP nos presenta una
visión fresca, profunda y prometedora de estos temas.

Me parece que el proceso de investigación previo, el informe de resultados
y la conclusión a la que llegan Adria González, Alberto Haaz, Víctor Hernández,
Elvia Ortiz y Omar Rodríguez, en este excelente estudio sobre la Viabilidad de la
inversión en el desarrollo integral del capital humano de la administración pública
de Sonora, es congruente con lo expuesto arriba.

Podemos intentar resumir su propuesta en un enunciado contundente: Se
requiere invertir recurso financiero, creativo e innovador, en el recurso humano.

La obra nos mueve a una visión moderna del servicio público ya que desde
el diagnóstico de la investigación los académicos del Instituto Sonorense de
Administración Pública nos llevan por el camino del análisis de la factibilidad de
instituir el Servicio Profesional de Carrera en Sonora como una opción de
desarrollo de la gestión pública en nuestro estado.

Sus hallazgos y observaciones nos recuerdan que se deben fortalecer los
procesos de capacitación continua y reconocer el esfuerzo y la lealtad a la
administración de las personas que trabajan en ella, en cualquier tiempo y en
cualquier circunstancia.

Los autores nos dan la oportunidad de entender las características que ha
asumido la capacitación del personal en nuestro estado y nos invitan a conocer las
estrategias que se están poniendo en práctica desde la creatividad del equipo de
trabajo mencionado en el diseño del Portal e-Sonora a través de cursos en línea y
otras opciones de actualización permanente de la burocracia estatal.

El compromiso del Ejecutivo Estatal esta patente en cada etapa evolutiva
del proceso de modernización del proceso de modernización del capital humano
de la administración pública y se perfila como un eje de transformación global
hacia el futuro cercano y lejano.

Los resultados son alentadores. El estudio nos ayuda a conocer a fondo el
bagaje teórico de la teoría del capital humano, pero también nos permite
acercarnos al conocimiento profundo del proceso de la investigación científica al

3

constatar que se ha utilizado una metodología congruente con el objeto de
estudio.

De la misma manera, encontramos las evidencias de su exitoso proceso
cuando conocemos las cifras y los materiales de apoyo de los cursos y las
opciones de actualización que el estudio toma como referencia para el análisis.

El lector encontrará pues, elementos para conocer y apoyar las iniciativas
del Servicio Profesional de Carrera en Sonora y se sentirá motivado a aportar
experiencia y conocimiento para seguir construyendo este proyecto de
transformación de los haceres y quehaceres del desarrollo integral de la
administración pública sonorense.

Mis felicitaciones a este espléndido equipo de trabajo. Su aportación pone
en alto nuevamente el nombre del Instituto Sonorense de Administración Pública y
resalta las cualidades y los valores fundamentales del servidor público en nuestra
entidad.

Les agradezco la oportunidad de prologar esta obra y de permitirme hacer
una atenta invitación a los estudiosos, investigadores, académicos, estudiantes,
servidores públicos y lectores en general, a analizar, debatir y enriquecer un
trabajo que destila respeto y compromiso con la administración pública de este
gran estado.

Mi conclusión es la siguiente: Es completamente viable invertir en el capital
humano sonorense. Los servidores públicos requerimos fortalecer nuestro proceso
de capacitación y profesionalización permanente. El esquema construido para ello
por el Gobierno del Estado funciona y funciona muy bien, pero es necesario
colaborar en su perfeccionamiento. Es tiempo de incorporarnos con decisión y con
propósitos orientados a darle un valor agregado a nuestras acciones en favor de la
sociedad y en beneficio de las personas las cuales son el factor más importante en
cualquier circunstancia del servicio público. Sonora y los sonorenses, como
usuarios y contribuyentes, no esperan menos de nosotros.

En este esfuerzo el Instituto Sonorense de Administración Pública estará
presente por que es parte de su misión y compromiso Institucional y porque
cuenta con los profesionales capacitados para apoyar al Gobierno del Estado en
esa Tarea.

Lic. Arnoldo Soto Soto

4

Presidente del Consejo Directivo del ISAP, A.C.

INTRODUCCIÓN

En el proceso de globalización, el estado y la administración pública, deben
garantizar las condiciones adecuadas para el crecimiento económico del país. La
naturaleza pública de los recursos con que se financia el gasto que ejerce el
gobierno, impone la necesidad de que la administración se maneje con criterios de
transparencia, eficiencia y eficacia, de forma que el uso y destino de los mismos,
coincida con los fines para los que han sido previstos, de acuerdo a los
presupuestos de egresos del estado.

En el ámbito de la administración pública estatal, en la medida en que los
recursos con los que cuenta para cumplir con sus atribuciones resultan escasos, el
desperdicio, el dispendio y la dilación en general, resultan intolerables para una
sociedad demandante cada vez más de servicios de calidad y de un adecuado
manejo de los bienes públicos. Hay pues un desafío para la capacidad de
desempeño en la administración pública, y para superarlo resulta clave
valorar y promover el desarrollo integral permanente de su capital humano.
Una sociedad que aspira día con día ser considerada democrática, debe basar el
ejercicio del poder público en normas jurídicas, instituciones gubernamentales y
prácticas administrativas que en conjunto, se orienten a un objetivo social
esencial: un gobierno responsable, eficaz y honrado, que sirva con calidad y
calidez a la sociedad a la que pertenece.

5

En las últimas tres décadas del siglo pasado el mundo experimentó una ola
modernizadora que propuso el redimensionamiento (reducción) del aparato
público administrativo con el fin de imprimirle un sentido responsable a los
gobiernos.

En nuestros días, la discusión se centra no sólo en lo que hace el gobierno, sino
también en como lo hace. Es así que un aspecto fundamental para el logro de lo
anterior sea valorar y desarrollar de manera integral y permanente su capital
humano y atender al servicio público de carrera para evitar discontinuidades en el
ejercicio del gobierno y la administración en perjuicio de la sociedad,

Si bien, no queda a discusión la necesidad de instrumentar las bases de un
servicio profesional de carrera para los distintos órdenes jerárquicos de la
administración pública estatal, si se requiere elegir dentro de la diversa gama de
posibilidades de gestión de los recursos humanos, aquella que mejor garantice su
desarrollo personal, profesional e institucional. De manera tal que se refleje en
un mejor desempeño de la función pública estatal.

El servicio profesional de carrera SPC es un género en las disciplinas jurídico-
administrativas que forman parte significativa de la teoría organizativa, funcional y
mecanicista de la gestión pública, con su relativa trascendencia jurídico política, de
la cual se desprenden signos para nutrir los análisis y programas, para fomentar la
cultura administrativa, eficientar la tarea pública, mejorar las condiciones de
desarrollo y formar los cuadros idóneos para su desempeño y generar el personal
administrativo competente y profesional que requiere la función pública.
Hasta hace poco tiempo tanto en el entorno local, regional y nacional el Servicio
Profesional de Carrera SPC había carecido (según anotan varios investigadores)
de una estrategia integral de investigación e implementación, involucrada en un

6

programa o plan en el que tanto el gobierno, los sindicatos y los académicos
coadyuven a través de puntos de consenso en el desarrollo de este sector.

Fundamentación:
La evolución, vista como un fenómeno en la naturaleza también transforma
de manera constante y callada a los grupos humanos que se han organizado
social y políticamente para satisfacer todas sus necesidades de realización,
protección y desenvolvimiento de la vida social.

Los gobernantes como depositarios del poder de un pueblo y para cumplir con el
objetivo de su designación, formaron aparatos administrativos que llegaron a ser
los principios de la administración pública. La evolución de las formas de gobierno
y de los sistemas y mecanismos de poder, demandan cambios en las estructuras y
organizaciones administrativas, que respondan a las exigencias del siglo XXI.

Es en este tenor, es donde sobresale la importancia de contar en las
administraciones públicas locales, con una estructura de gobernabilidad que
promueva e impulse el desarrollo integral y permanente de su capital humano
mediante programas de educación continua en los distintos sectores de la
administración pública a los que la sociedad exige desempeñarse con eficiencia
calidad y calidez.

Así, dentro de un esquema de planeación estratégica, se puede traducir la misión
de la administración pública como el ejercicio del poder público basado en normas
jurídicas, instituciones gubernamentales y prácticas administrativas orientadas en
su conjunto a alcanzar un gobierno responsable, eficaz y honrado que sirva con
calidad y calidez a la sociedad a la que pertenece. Bajo el mismo esquema la
visión de la administración pública se puede traducir en el ejercicio y práctica
eficaz continua y permanente de la función pública a través del desempeño de

7

individuos con vocación, voluntad y competencia para llevar a cabo los programas
de gobierno que redunden en beneficios concretos que reclaman los ciudadanos.

De otra parte, tomando en consideración que hasta hoy, los funcionarios llegan a
las tareas de gobierno desde diversos orígenes y con diversos propósitos, como
objetivos estratégicos para alcanzar su visión, la administración pública estatal
puede de manera integral formar servidores públicos que con ética ejerzan un
liderazgo visionario en su entorno de desarrollo personal, profesional, e
institucional encaminado a promover el mejoramiento del servicio público y con
ello contribuir al desarrollo económico, político y social de la región y del país.

En México sólo algunas dependencias y entidades que reconociendo la
importancia de valorar su capital humano, su promoción y desarrollo integral
permanente, han logrado establecer de manera prácticamente completa el servicio
profesional de carrera.

Al efecto, cabe citar el servicio exterior mexicano de la Secretaría de Relaciones
Exteriores (SRE), el sistema integral de profesionalización del Instituto Nacional de
Estadística Geografía e Informática (INEGI), el programa de carrera magisterial de
la secretaría de Educación Pública (SEP), la profesionalización en la prestación
del servicio electoral del Instituto Federal Electoral (IFE), la profesionalización en
la Procuraduría Agraria (PA),el instituto de formación policial de la Procuraduría
General de la República (PGR), el servicio civil de carrera en la Comisión Nacional
Bancaria y de Valores (CNBV) y el servicio civil de carrera de la Comisión Federal
de Electricidad (CFE) entre las experiencias más destacadas anteriores a la
publicación en abril de 2003 de la Ley Federal del Servicio Profesional de Carrera
la cual entró en vigor el 7 de octubre del mismo año y su implantación gradual
inició hasta el 5 de abril de 2004, fecha en la que entró en vigor su Reglamento
pretendiéndose que el sistema estuviese operando plenamente a partir de 2006.,
llevándose a la fecha (2007) un avance significativo.

8

En el estado de Sonora son pocas las investigaciones que se han realizado en el
ámbito de la administración de los recursos humanos del sector público. Pues si
bien, previamente a las reformas del mes de diciembre de 2003 a la Ley Orgánica
del Poder Ejecutivo del Estado de Sonora, aun cuando el sector gubernamental a
través de la extinta Secretaría de Planeación Desarrollo y Gasto Público en
Sonora (SPD y GP) hoy Secretaría de Hacienda (SH),mostró marcado interés por
este estudio, el sector académico refiere que no obstante existir desde 1947 la Ley
No.29 denominada del Servicio Civil del estado de Sonora, no se ha avanzado lo
suficiente para desarrollar y modernizar este sector, persistiendo las siguientes
interrogantes: ¿Cómo se presenta el SPC?, ¿Cuál ha sido su evolución?, ¿Qué
obstáculos se han presentado?, ¿Cuáles han sido las políticas del gobierno al
respecto? Y sobre todo ¿Como están participando los sindicatos como
representantes sociales de los trabajadores?, ¿Tendrán alguna relación la
administración de personal en la administración pública respecto a la capacitación
y profesionalización?, ¿Existe algún sistema de evaluación del desempeño
aplicable?, ¿Se podrán desarrollar nuevas técnicas para mejorar la administración
del SPC?.

Ante esta problemática, como respuesta universal a las anteriores interrogantes
asoma en forma natural la promoción e impulso del desarrollo integral y
permanente del capital humano de la administración pública estatal de Sonora a
través de un sistema que propicie el servicio profesional de carrera traducido en la
creación de una institución del gobierno estatal responsable de su
implementación, operación y administración, basado fundamentalmente en la
urgencia de relacionar las necesidades de la administración pública y la de los
servidores públicos y las de éstos y aquella con las demandas de la sociedad.

En este tenor el objetivo general y los específicos perseguidos se redactaron de
la forma siguiente:

9

Objetivo General:
Proporcionar una visión general sobre la viabilidad de valorar de manera óptima
el capital humano con que cuenta la Administración Pública Estatal, y de
promover e impulsar su desarrollo integral y permanente.

Objetivos Específicos:
1. Determinar los factores estratégicos claves que orientan la profesionalización
del servicio público de carrera en la administración pública estatal localizando
prácticas administrativas en que se apoya para el cumplimiento de sus
objetivos.
2. Contrastar la realidad con los sistemas administrativos mas novedosos en
cada variable localizada, extendiéndose recomendaciones para el tránsito
entre la situación actual y el sistema administrativo propuesto, como vínculo
entre las estrategias claves de la administración pública estatal y el desarrollo
de soluciones del aprendizaje continuo de su capital humano.
3. Describir las principales etapas y pasos que se deben considerar para
establecer como herramienta de primordial importancia en el desarrollo del
capital humano en la administración pública estatal, la plataforma electrónica
(Campus e-Sonora 2 ) y el primer curso en línea “Gestión de la Calidad,
Principios y Métodos Fundamentales” con sus contenidos y metodología a
desarrollar, diseñados para tal efecto (Ver Anexo No.6).

METODOLOGÍA

2
Vea http://www.slideshare.net/ahaazd/campus-esonora

10

Para el logro de los objetivos planteados en el proyecto generador del
presente documento, primeramente se realizó una investigación bibliográfica sobre
las prácticas administrativas modernas que se están aplicando exitosamente en el
ámbito nacional y en países desarrollados, identificando cuales son los factores
determinantes que llevan a los gobiernos a mejorar su desempeño.

Enseguida, tomando en cuenta, tanto los resultados obtenidos de la
fundamentación teórica como las circunstancias propias de la administración
pública del estado de Sonora, se elaboró con apoyo en el listado de personal del
gobierno hasta julio del 2003 proporcionado por la Dirección de Recursos
Humanos un instrumento de prueba válido y confiable para efectuar el diagnóstico
del estado de la administración pública en relación al nivel de desarrollo de su
capital humano. Para su realización se elaboró una base de datos, para procesar
la información contenida en el reporte de diagnóstico. En el Anexo No. 1 se incluye
una muestra del reporte respectivo.

Los datos recabados se procesaron electrónicamente utilizando paquetería
estadística especializada en investigación social. Igualmente se tomó como
Hipótesis “la falta de valoración (por parte de la administración estatal) del
potencial que significa en sus activos, su capital humano y el desarrollo integral
planificado de éste, impiden lograr el cambio estructural que le dará sentido a su
actuación.

Simultáneamente surgieron las siguientes preguntas de investigación: ¿Cuáles
son las necesidades de aprendizaje de la administración pública para respaldar
sus estrategias? ¿Cómo se expande la administración pública estatal y cuales son
las nuevas capacidades que los servidores públicos requieren para participar en
ella? ¿Cómo deberían de establecerse los vínculos entre la capacitación y las
estrategias claves del estado? ¿Cuáles son las prioridades de inversión? ¿Cuáles
son los procedimientos, procesos y estándares para determinar en primer lugar, si
la capacitación es la mejor solución y, luego diseñar, desarrollar y difundir con

11

eficiencia de costos los programas de capacitación? ¿Cuál es la filosofía de
aprendizaje de la administración pública? ¿Todos los servidores públicos estarán
obligados a participar en programas de aprendizaje durante cierto número de días
por año? ¿Se hará esto durante la jornada laboral o durante el tiempo libre de los
empleados? ¿Desarrollará la administración pública una cultura de aprendizaje
continuo de acuerdo con la cual los servidores públicos sean conscientes de la
necesidad de mejorar sus capacidades continuamente? ¿Cómo se logrará esto?
¿Como se dará a conocer esta filosofía del aprendizaje a través de la
administración publica? ¿Cómo se presenta el Servicio Profesional de Carrera?
¿Cuál ha sido su evolución? ¿Qué obstáculos se han presentado? ¿Cuáles han
sido las políticas del gobierno al respecto? Y sobre todo ¿Como están participando
los sindicatos como representantes sociales de los trabajadores? ¿Existe algún
sistema de evaluación del desempeño aplicable? ¿Se podrán desarrollar nuevas
técnicas para mejorar la administración del Servicio Profesional de Carrera? Las
respuestas a algunas de las anteriores interrogantes se fueron delineando según
se avanzó en el desarrollo del proyecto; quedando en suspenso las respuestas
supeditadas a las decisiones que tomen las autoridades jerárquicas superiores de
la administración pública estatal en base a los resultados y propuestas
presentadas en este documento y que se generaron a partir del diagnóstico del
nivel de desarrollo de la administración pública estatal cuyos resultados se plasma
en los apartados subsecuentes.

El presente trabajo de investigación consta de tres capítulos, en el primero de
ellos se revisa el marco teórico en dos planos, uno referido a las teorías mas
recientes sobre la gestión de los recursos humanos donde además se examina lo
que es el capital humano y las teorías que sustentan a dicho concepto, y un
segundo plano en el que se relata el antecedente local.
En el capítulo dos se determina el estado que guarda actualmente el Capital
Humano del Gobierno del Estado de Sonora, así como también el quehacer del
gobierno para desarrollarlo.

12

Dentro del capítulo tres se hace una breve referencia a la manera en que las
empresas privadas resolvieron la renovación de su fuerza laboral ante la cada vez
mas corta vida útil del conocimiento y la respuesta inadecuada de las
universidades clásicas a las demandas de aquéllas, asimismo, se mencionan
algunos ejemplos de Universidades Empresariales, y se describen las etapas a
seguir en la implementación de la plataforma electrónica Campus e-Sonora
incluido el diseño y lanzamiento del primer curso en línea con valor curricular para
el servicio profesional de carrera, y que se sugiere utilizar como herramienta útil en
el proceso de desarrollo integral permanente del capital humano de la
administración pública del estado de Sonora. Igualmente, en este apartado se
mencionan las conclusiones en dirección directa a la necesidad de que el
Gobierno valore e invierta en el desarrollo integral permanente de su capital
humano como un recurso indispensable para la eficiencia del sector público.
Finalmente se anota la bibliografía consultada y los anexos generados.

13

Capítulo I

Gestión de los recursos humanos.

En el presente apartado nos referimos a las teorías más recientes sobre la
gestión de los recursos humanos, se examina el concepto de capital humano y las
teorías que lo sustentan, asimismo se relata el antecedente local en dichos
rubros.

Acorde a lo señalado por Kotter 3 , las organizaciones cada día están más
inmersas en el cambio, al parecer el replanteamiento de estrategias, proyectos de
reingeniería, fusiones, esfuerzos de calidad y renovación cultural, se vuelven cada
vez mas influyentes. De esta manera las organizaciones han tenido que aprender
a vivir en el constante cambio y adaptación para que les sea posible permanecer a
la vanguardia y dar respuesta a los dinámicos desafíos que la competencia y la
globalización les presenta.

3
John P. Kotter, Dan S. Cohen (2002)The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their
Organizations p.p103

14

En este tenor, según Graton existen algunos factores claves y estratégicos en las
organizaciones que requieren de un dinamismo y una orientación hacia el cliente
basada en el capital humano con que se cuenta, en este sentido, se pueden
mencionar la misión y la visión, la búsqueda de la calidad, la eficiencia y eficacia
de los procesos.

La investigación administrativa ha permitido la renovación de las teorías
administrativas tradicionales que presentaban muchas de ellas alternativas para
empresas estable-mecanicistas, de altas y robustas estructuras orgánicas, y que
no consideraban el recurso humano desde la óptica que hoy se concibe, es decir,
en el centro de las estrategias, de tal manera que permita la flexibilidad necesaria
para llegar a realizar la visión planteada por ellos mismos, a través de la
facultación y el arraigo de un nuevo enfoque en la cultura organizacional.
Las organizaciones y las personas requieren de un espacio- tiempo y de dar
sentido y significación a los estímulos que percibe, para luego, participar en los
cambios que propone la tecnología administrativa. De esta manera, es necesario
reconocer nuestra realidad como organizaciones en nuestro entorno, y ubicar su
situación y sus prácticas administrativas, así como el grado de utilización de las
mismas y la realidad de las actitudes de las personas.
De allí que se deba reconocer a las administraciones públicas federal y locales
como organizaciones en nuestro entorno y ubicar integralmente su situación y sus
prácticas administrativas a fin de desplegar el grado óptimo de utilización de las
mismas y mejorar la realidad de las actitudes de los servidores públicos y de los
ciudadanos.

En el debate en torno a la modernización del estado en el cual se manejan
términos tales como la eficientización del aparato administrativo mediante la
profesionalización y el rediseño funcional del mismo no puede soslayarse el tema
del “desarrollo del capital humano” (DCH) ligado indiscutiblemente al del servicio
profesional de carrera” (SPC) como uno de los aspectos a los que se debe prestar
una especial atención.

15

En nuestros días en el entorno local, regional y nacional el desarrollo del capital
humano” (DCH) ligado indiscutiblemente al Servicio Civil de Carrera ha carecido -
según apuntan varios investigadores- de una estrategia integral de exploración e
implementación, involucrada en un programa o plan en el que conjuntamente tanto
el gobierno, los sindicatos y los académicos coadyuven a través de puntos de
consenso en el desarrollo de este rubro.

Es en este contexto, que cabe destacar la importancia de transformar la mera
administración del personal en una gestión moderna para alcanzar el desarrollo
integral del empleado público acorde a los objetivos estratégicos de la
organización.
Al efecto conviene presentar una panorámica general de las principales
tendencias de la gestión de los recursos humanos y caracterizar la situación global
que enmarca hoy su misión en el servicio público, para ello seguiremos a
Longo14 en su reciente publicación “Mérito y flexibilidad” quien profundiza en la
gestión de las personas.

El enfoque en las personas.
Es difícil no encontrar entre los numerosos trabajos que se han ocupado en los
últimos años de interpretar los cambios sociales intentando vislumbrar el futuro de
las sociedades y de sus organizaciones, alguno que no haya destacado el valor
del factor humano. Hoy en día se ha despertado el interés por las personas. Los
grandes objetivos de cualquier proyecto colectivo contemporáneo se centran en
correcto reclutamiento, desarrollo y utilización del capital humano.

Existen dos enfoques: los cuantitativos que suelen poner el acento en la magnitud
de la inversión y las aproximaciones cualitativas que subrayan más bien la

4
Longo, F. (2004) Mérito y Flexibilidad. La gestión de las personas en las organizaciones del sector público.
Barcelona: Paidós

16

conexión de los recursos humanos con la producción de ventajas competitivas,
destacando su nexo con el desarrollo del conocimiento, la innovación tecnológica
y la gestión de la complejidad, factores determinantes del éxito de las empresas y
las sociedades actuales.

Las orientaciones de cambio en las empresas se han basado en el activo humano.
Así se puede considerar que ello ha permitido:
1) elevar las opciones básicas relacionadas con las personas al rango de
decisiones estratégicas.
2) producir transferencias de responsabilidad desde las unidades
especializadas hacia la línea de mando.
3) producir transferencias hacia abajo, mediante procesos de delegación
(empoderamiento - empowerment-) y;
4) orientar las políticas de personal hacia la gestión del talento y el
compromiso de los individuos.

En otras palabras, disponer de los mejores recursos humanos en cada momento y
alinear sus objetivos vitales con los de la organización. Pese a ello, es frecuente
que en los hechos, estas invocaciones a la importancia de las personas maquillan
en muchas organizaciones apenas prácticas de gestión que las desmienten
rotundamente. Ejemplo de ello nos lo da nuestro entorno próximo, en las cada vez
más escasas fuentes de empleo y la ausencia de generosidad en su diseño, las
numerosas prejubilaciones a temprana edad y los redimensionamientos de la
plantilla laboral.

En general, la tensión entre la visión de medio o largo plazo exigida por las
políticas de RRHH y la lógica reactiva y de corto plazo con que se admiten
habitualmente las decisiones en los enmarañados entornos gubernamentales y
empresariales de nuestros días es una fuente de dificultades para quienes quieren
situar a las personas en el centro del escenario. A su vez, explica que este nuevo
rol de las personas no sea tanto una característica común generalizable a todas

17

las organizaciones sino solo de aquellas con auténtica vocación de organización
sostenible.

En cualquier caso, sin dejar de lado lo contradictorio de la situación mencionada,
la centralidad estratégica de las personas en las organizaciones contemporáneas
se abre paso. Asimismo el grosor de recursos de diferente índole aplicado por las
organizaciones a la gestión de los recursos humanos se ha elevado
significativamente. La ubicación al interior de las organizaciones de la función
RRHH se ha visto realzada en su rango y estatus organizativo. La consultoría
estratégica de recursos humanos se ha afirmado como un sector de servicios
profesionales prioritarios mas allá de las coyunturales vaivenes surgidos del ciclo
económico. La mayoría de las organizaciones realizan nuevas prácticas de gestión
de los RRHH valorándolos como activo.
Sobre las orientaciones emergentes de la gestión de las personas en las
organizaciones, hacen necesario reconocer algunos cambios trascendentes
producidos, a lo largo de los últimos años, en el mundo laboral.

Modificaciones en el mundo laboral.
A lo largo de las dos últimas décadas, se han sucedido cambios tecnológicos de
trascendente importancia de manera tal que se ha alterado el contexto del trabajo
humano en las economías y las sociedades tanto del mundo altamente
desarrollado como el del menos desarrollado. Destacan entre estos, el relativo al
campo de la información y las comunicaciones, la globalización de los
intercambios de todo orden, la incorporación masiva de las mujeres a la actividad
laboral, el aumento del índice de años de vida activa de las personas, así como la
crisis de los valores que durante muchas décadas formaron el fundamento cultural
de las organizaciones y las sociedades.

18

Las transformaciones mencionadas repercuten en las formas a través de las
cuales las personas acceden al mercado laboral, en su experiencia laboral y en las
expectativas sobre seguridad en el empleo. Algunas que resultan más destacables
son:

a) El contrato laboral: hacia el fin del taylorismo.
La uniformidad y estandarización que caracterizaba a la relación laboral de la era
industrial se convirtió en nuestros días en diversidad y flexibilidad. El trabajo
itinerante o a distancia es una modalidad que puede resultar útil para empleados
y empleadores. La reducción de costos de las organizaciones en infraestructuras
y espacio físico se combina, para el empleado, con la disponibilidad flexible del
propio tiempo, tan adecuado a los nuevos modelos de vida de las personas.
Hoy en día encontramos variados tipos de relación laboral, en las que los
mecanismos de prestación y contraprestación se diversifican, sustituyen al
contrato de trabajo tradicional. Los ámbitos de esas relaciones se difuminan y dan
lugar a distintas representaciones —el trabajador autónomo, el empleado de
tiempo parcial, el trabajador asignado a través de una empresa de trabajo
temporal (outsourcing), consultor externo de proceso, entre otros— que coexisten
en el entorno laboral con los empleados que conservan relaciones formales más
tradicionales.

b) La vulnerabilidad del empleo estable.
Hoy en día, el contrato laboral tiende a perder una parte considerable de la
estabilidad que lo caracterizaba. Las consecuencias que acarrea este hecho son
de gran alcance pero para su comprensión se debe recurrir a la noción de
«contrato psicológico» que en la era industrial podía esquematizarse como
«lealtad a cambio de seguridad». El trabajador entregaba su esfuerzo y se
comprometía con los intereses y objetivos de su organización que a cambio de
ello le aseguraba un trabajo estable y perspectivas de ascenso profesional.

19

En nuestros días, ese edificio contractual que ofrecía seguridad, no existe más.
Las personas enfrentan, cada vez más en lo individual, el trabajo como un trayecto
en el que el cambio de empleador será inevitable.

El concepto empleabilidad es el que simboliza la nueva relación, y redefine el
contrato psicológico entre las organizaciones y sus empleados, que bien se puede
traducir en términos de trabajos interesantes que las organizaciones proveen y
que ayudarán al trabajador a desarrollar su capacidad, pero no prometen una
permanencia a largo plazo en el puesto. En vez de ello, la única promesa es que
la experiencia y competencias adquiridas les ofrecerán mejores posibilidades de
encontrar empleo cuando tenga necesidad de uno nuevo.

c) Del trabajador al experto.
La llegada en la sociedad del conocimiento ha supuesto la conversión del talento
de las personas en capital activo para las organizaciones. Lo cual implica, por una
parte, pérdida de peso del trabajo menos calificado, que tiende a mecanizarse y
por otro lado, ha convertido en prioritaria la captación y el desarrollo de
trabajadores calificados, que darán la ventaja competitiva a la organización. La
capacidad para atraer, retener, motivar y desarrollar el talento es el distintivo de
la gestión contemporánea de los RRHH.

Sin embargo, no conviene limitar nuestra visión del talento a la sola posesión de
conocimiento. Hoy en día, además de poseer conocimiento hay que disponer de la
capacidad para, aplicarlo, codificarlo, difundirlo y compartirlo. Actualmente los
conocimientos deben ser vinculados a la posesión de cualidades sin las cuales no
producen el éxito en el trabajo, es preciso un conjunto más amplio de
competencias, en especial las que poseen una dimensión relacional (actitudinal).

d) Las paradojas de un mercado de trabajo global.

20

Si bien una de las principales preocupaciones de los gobiernos en el mundo
entero es el desempleo paradójicamente, el crecimiento de la demanda de
empleados calificados ha excedido, a menudo, a la capacidad del mercado laboral
para proveerlos. La captación de personal calificado es la pugna entre las
organizaciones.

Esta competencia se desarrolla en un mercado cada vez más global, con rasgos
paradójicos. En unos casos se consolida la competencia entre empleadores por
la captación y la retención de talento, en otros se consolida la competencia entre
países y territorios por la captación de las empresas, utilizando el costo de la
mano de obra como elemento diferenciador. Las prácticas de lo que se ha llamado
dumping social (mantenimiento de salarios bajos y condiciones laborales precarias
para atraer inversiones) y los procesos de deslocalización de empresas (traslados
de sedes y plantas a la búsqueda de menores costos laborales) son fenómenos
característicos de estas situaciones. Algunos expertos destacan su efecto sobre
la evasión legal de los derechos laborales y el debilitamiento de la posición de los
sindicatos.

e) La reordenación de la jornada laboral.
Las nuevas situaciones de las organizaciones exigen una capacidad flexible de
respuesta que las regulaciones legales de la jornada laboral no facilitan. Ejemplo
de ello lo constituyen las jornadas anualizadas, la compensación de horas extras
por tiempo libre o simplemente la prolongación no retribuida de la jornada de
trabajo. A su vez, la reordenación de la jornada laboral ha hecho accesible el
camino a mejoras de productividad que dan sustento a ciertos intentos de
reducción de la jornada laboral, en el marco de las políticas públicas de lucha
contra el desempleo.
De otra parte, los cambios en este campo han sido activados, por fenómenos
como la incorporación masiva de la mujer al trabajo, o las necesidades, en
aumento, de conciliar el trabajo con la vida personal y familiar, que a su vez
estimulan distintas modalidades de trabajo de tiempo parcial, a distancia, por

21

evento, entre otras. Según algunos expertos, los trabajadores se esfuerzan mas
hoy en día, por conservar sus empleos y por mantener separado el tiempo
dedicado a su vida personal y familiar del destinado a la jornada laboral.
Lo anterior ha generado procesos de ajuste, no siempre fáciles, entre las
necesidades de las organizaciones y las preferencias personales de los
trabajadores, cuyo resultado se observa en una amplia diversificación y
flexibilización de los modelos de jornada laboral, y pérdida de la uniformidad e
inmutabilidad que antes tenían.

f) Organizaciones diversas, multiculturales e individualizadas.
La globalización ha roto las barreras y los movimientos de la fuerza laboral a
través de las fronteras nacionales. La intensificación de los fenómenos migratorios
afecta sustancialmente a las sociedades contemporáneas, en especial a los
países altamente desarrollados. La incorporación masiva de las mujeres al
trabajo, unido a la incursión de minorías sociales en actividades productivas que
antes les estaban vedadas, trasladan a la gestión de las personas nueva
capacidad de respuesta para manejar la diversidad convirtiéndose ello en un
nuevo desafío para los gestores. Por tanto, algunos expertos destacan que la
diversidad funcional se nutre en buena medida de la diversidad social, en tanto
que la resistencia a aceptar ésta reduce las oportunidades de encontrar a las
personas más adecuadas en el momento debido.

Lo anterior, nos lleva a reflexionar que la gestión de la diversidad no sólo requiere
una atención específica y el desarrollo de un instrumental de manejo ad hoc, sino,
sobre todo, un cambio de modelo mental, Las organizaciones de hoy en día
exigen cada vez más una gestión individualizada de las personas, una gestión que
tiende a hacerse cada vez más flexible, particularizada y compleja.

g) Políticas competitivas y de reducción de costos de GRH de las
organizaciones, en el marco de una economía global.

22

El desarrollo y supervivencia de las organizaciones, en la globalización se realiza
con las siguientes actuaciones o políticas:
Reducciones de plantilla a través de mecanismos como:
• Congelación de reclutamiento externo.
• Topes en el número de empleados por unidad.
• Favorecer las jubilaciones anticipadas así como las bajas
incentivadas.
• Despedir al personal sobrante.
Utilización mayor de evaluaciones de plantilla y cargas de trabajo.
• Flexibilización en la ubicación del personal.
• Movilidad geográfica y funcional posible cuando sea precisa.
• Potenciación de la polivalencia.
Flexibilidad en el tiempo de trabajo.
• Variación de los tiempos de trabajo en función de los flujos de
trabajo.
• Cómputos anuales o mensuales de horario.
• Compensación de horas extras con días de descanso.
Lucha contra el ausentismo
Subcontratación de servicios auxiliares.
• Desarrollo de la contratación temporal.
• Contratos por proyectos.
Desarrollo de técnicas para reorientar las carreras profesionales de
empleados que se encuentran en proceso de pérdida de su empleo.
• Reduce el trauma creado por la pérdida del empleo.
• Ayuda a reorientar la carrera.
• Proporciona técnicas para encontrar un nuevo trabajo.
• Mejora el clima laboral cuando existe necesidad de despedir.
Riesgos de las medidas de reducción de plantillas.
• Se contrata como fijo al personal muy calificado y se subcontrata al
resto.

23

• Cuando se incentiva la salida de personal se suelen ir los mas
preparados.
• Proceso de desmotivación y baja moral.
• Las decisiones sobre los recortes las adoptan tecnócratas a veces
con escaso conocimiento de las unidades afectadas.
• Arrastra a la subcontratación de servicios de interés estratégico.
• Esta subcontratación tiende a reducir la calidad del trabajo,
• No siempre reduce costos
• Comporta perdida de información clave.
• Es difícil de controlar.

Nueva orientación de las personas.
La gestión de las personas ha sido afectada con todos estos cambios, Si bien no
existe una sola respuesta o un modelo indiscutido de gestión, lo que sí es posible
es apuntar las tendencias que están interviniendo en las prácticas reales de las
organizaciones que van desde adoptar una posición de flexibilidad, o quizás la
gestión por competencias, la inteligencia emocional, o el capital intelectual como
ventaja competitiva, las prácticas de alto rendimiento, o el enfoque del
empowerment, la gestión del rendimiento, o la retribución vinculada al rendimiento,
el énfasis en la formación, o la empresa participativa y abierta. Cualquiera que sea
la tendencia que adopte la organización para gestionar sus recursos humanos,
obedecerá seguramente al entorno y a sus características.

La redefinición de la función de recursos humanos.
La ordenación y el papel de la función de Recursos Humanos en las
organizaciones es tema indiscutible en la literatura especializada. En las
organizaciones, se consolida de manera desigual el tránsito de la administración
de personal al de la gestión de los recursos humanos. La primera implica una

24

función de segundo orden, concebida como simple apoyo a las actividades de la
organización verdaderamente creadoras de valor: la producción, las finanzas, las
ventas.
El administrador de personal se concreta a realizar actividades meramente
aplicativas como: pagar las nóminas y los seguros sociales, contratar, ejercer el
control de asistencia, organizar vacaciones y licencias, entre otras cuidando
quizás las relaciones laborales ordinarias para evitar conflictos, pero solo con la
finalidad de evitar problemas que impidan el funcionamiento normal, más que la
aportación de iniciativas y políticas de personal.
No obstante que en muchas organizaciones encontramos difícil la superación de
este estado de cosas, la tendencia hacia la potenciación de la función de
Recursos Humanos prevalece. Entre ellos, cabe citar: el desarrollo notable del
instrumental técnico producido en este campo y a disposición de los gestores, el
incremento, de la exigencia de la calificación profesional de los especialistas en
RR.HH, con requerimiento de multidisciplinariedad, conexión progresiva de las
políticas y prácticas de gestión de las personas con las prioridades estratégicas de
las empresas y elevación de la jerarquía de las unidades especializadas de
Recursos Humanos en la cadena de autoridad formal de las organizaciones.

En nuestros días el reto generalizable es: superar una visión de los departamentos
de Recursos Humanos y los profesionales que los integran como <especialistas
ajenos a la organización>. Este reto podría superarse mediante dos
desplazamientos: el acercamiento de la función de Recursos Humanos al eje
central del management de la empresa y otro desplazamiento de dicho eje central
a la función de gestionar personas.
Por lo que toca al primer desplazamiento, las políticas de GRH tienen que ser
coherentes con las prioridades estratégicas de la organización, y además la
definición de estas últimas debe fundarse en análisis dinámicos de capacidad
interna en los que la dimensión humana es una variable fundamental. La
presencia de la perspectiva de recursos humanos en el interior de los procesos de
reflexión estratégica se establece así como clave del éxito de la organización.

25

Este acercamiento obliga a los profesionales de recursos humanos a un grado
cada vez más alto de vinculación a la organización, lo que implica un mayor
conocimiento de los recursos humanos como una implicación particular mayor en
la marcha de la misma. La expresión «socio estratégico», implica esta
consideración de los especialistas en gestión de las personas como verdaderos
hombres y mujeres de empresa, comprometidos con los resultados y plenamente
integrados en el proyecto colectivo. Deben estar a cargo de la conexión entre el
personal y los beneficios, lo que los aleja de la práctica «haciendo de policías y
reforzando leyes y políticas».

El segundo desplazamiento precitado, se puede describir diciendo que la cabeza
de la organización, desde el vértice estratégico de ésta, hasta el escalón inferior
de su cadena jerárquica, requieren hacer suya la gestión de sus recursos
humanos. Los directivos deberán ser valorados como líderes de un equipo
humano, lo que a su vez implica que deben asumir la responsabilidad por los
resultados cuyo logro requiere gestionar el rendimiento de las personas a su
cargo. A su vez, ello va a exigir que las competencias y la motivación de dichas
personas sean maximizadas, por especialistas en gestión de recursos humanos
La gestión de las personas es hoy en día una función directiva, no sólo más
importante, sino también más difícil de lo que lo ha sido nunca. Debe proponerse
maximizar el talento y el compromiso de empleados más cualificados y
autónomos, cuya percepción de pertenencia se ha hecho más difusa, y hacerlo en
entornos de incertidumbre, inestabilidad, riesgo y de reciprocidad atenuada, que
no son nada fáciles de manejar. Estos escenarios exigen a los directivos la
adquisición de competencias que implican el conocimiento de un instrumental
básico de gestión de las personas y el desarrollo de habilidades interpersonales y
sociales que no formaban parte de las cualidades que se consideraban propias de
la función de dirigir.

Esta evolución obliga a replantear la función de Recursos Humanos en las
organizaciones. El nuevo protagonismo de los directivos exigirá que una parte de

26

las tareas anteriormente adjudicadas al departamento de Recursos Humanos
pase a aquéllos. Ulrich, basándose en un estudio sobre varias experiencias
empresariales, resalta la manera en que los supervisores directos han ido
asumiendo gradualmente parcelas de la función de gestionar personas. Esta
función se extiende a los mismos empleados, a los que hay que considerar como
«propietarios» de aquellos subsistemas de gestión que les corresponden
directamente, como los que afectan a su propio desarrollo, a su carrera profesional
y por tanto a su empleabilidad.

Este nuevo reparto de la función de gestionar personas ha obligado a una
redefinición del papel de las direcciones y departamentos de Recursos Humanos
en las organizaciones. Más que gestores directos de políticas, procesos y
prácticas de personal, deberán transformarse en proveedores de servicios
especializados que tienen como destinatarios a los directivos, transformados a su
vez en «clientes internos». Hoy día los nombres con los que se identifica a la
función de Recursos Humanos recogen esta dimensión de apoyo (consultor
interno), de asesoramiento (asesor de inversión en capital humano) y de impulso a
la innovación (agente de cambio).

Los procesos de descentralización de la función de gestionar personas son
heterogéneos, y se ven afectados por diversos factores de contingencia (el
tamaño de la organización, su historia y cultura, la tecnología utilizada para
producir, el entorno, entre otros. En este contexto, la gestión de los recursos
humanos cobra un nuevo valor, ya que se convierte en un ingrediente básico de la
función de dirigir las organizaciones, desde la cúspide hasta la base. Por lo
anterior, Bill Hewlett, uno de los dos fundadores de la empresa Hewlett Packard,
definía ya hace bastantes años la misión de su departamento de Recursos
Humanos como la de «mejorar la calidad de la dirección». A continuación nos
referimos al capital humano comenzando por su concepto.

27

Conceptos de capital humano.
Varios autores manejan conceptos diferentes de lo que significa capital humano,
entre ellos cabe destacar a Jeanne C. Meister 5 autora del libro “Universidades
Empresariales”; quien se refiere al capital humano como el artífice de un valor
agregado cada vez mayor en la empresa del siglo XXI. El cambio paradigmático
en la teoría de la gestión administrativa -del éxito basado en la eficiencia y en las
economías de escala al éxito enraizado en una fuerza laboral culturalmente
diversa de trabajadores del conocimiento- constituye la esencia de la organización
del Siglo XXI.

El capital humano6; es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo
alcanzado con mejoras en las capacidades de los trabajadores.

Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la
experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las
capacidades aprendidas de un individuo.

En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizá
sería mejor llamada la "calidad del trabajo".

En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del
todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la
inversión de recursos para aumentar las existencias del capital físico ordinario
(herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo
y la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como
medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la
productividad.

5 5
Jeanne C. Meister. (2000). Universidades Empresariales. Cómo crear una fuerza empresarial de clase
mundial. McGraw-Hill. Pág. 2.
6 GestioPolis.com. “El capital humano y la gestión por competencias”, Cruz M., Peggy. Pág. web;
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/caphumygescomp.htm.

28

La estrategia indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el
medio, es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales de acuerdo
a las necesidades operativas y que mejor que con la capacitación que garantice el
desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer"
o “podrían hacer.”

El economista norteamericano Gary Becker quien fue premiado por su trabajo con
el concepto de capital humano; comenzó a estudiar las sociedades del
conocimiento y concluyó con su estudio, que; el conocimiento y las habilidades
forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo,
además logra definir al capital humano como importante para la productividad de
las economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación,
difusión y utilización del saber. El conocimiento se crea en las empresas,
organizaciones/instituciones y las universidades; se difunde por medio de las
familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es utilizado para
producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el
desarrollo económico y que luego vendría todo lo demás -educación, vivienda y
salud- hoy es completamente diferente ya que la vinculación entre educación y
progreso económico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: "La
importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de
los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación
y formación en el puesto de trabajo".

El consultor y autor internacional en Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual
Pablo L. Belly7 comenta que el capital humano es el conocimiento que posee cada
individuo. A medida que el individuo incremente sus conocimientos crecerá su
capital humano. Son conscientes que su futuro depende de la fuerza mental y no
de la fuerza muscular. La actitud de las personas forma parte del mundo interno

7
GestioPolis. “El capital Huamno”, Belly. Pablo, Pág. Web;
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/caphumano.htm

29

de los sujetos. El mundo externo es un fiel reflejo de lo que sucede en nuestro
mundo interno, por lo tanto, si se quiere modificar el mundo externo antes se debe
modificar el mundo interno. Por este motivo, las actitudes de las personas tienen
mucho de aspectos internos y es por ello que se colocan en la base de la pirámide
del capital humano.

La altitud que pueda alcanzar el capital humano es una consecuencia de los dos
escalones anteriores. Es decir que, son las actitudes, con sumadas aptitudes, lo
que determina la altitud del capital humano. En base a su experiencia el autor
afirma que el capital humano está constituido en un 60% por las actitudes, un 30%
por las aptitudes y la altitud es una consecuencia lógica de los dos factores
anteriores con un 10%.
La necesidad de la administración del desempeño humano8. El potencial humano
(razonamiento, creatividad, valores, etc.) puede permanecer oculto, sin una
realización concreta, sin llegar a un alto desempeño, por tanto, las organizaciones,
para ser competitivas, deben de realizar esfuerzos permanentes a fin de convertir
el potencial humano en desempeño de excelencia. Una dependencia puede contar
con recursos financieros, maquinaria de alta tecnología, procedimientos
administrativos, computadoras de alta velocidad, etc., pero si nadie sabe o desea
operar dichos elementos, van a quedar inmóviles.

Para efectos de esta investigación, acorde con Chen y Dahlman 2004 el capital
humano se entiende como “todos aquellos factores poseídos por los individuos
cuyo ejercicio facilita la obtención de la misión individual y social a fin de
incrementar la calidad de vida general”, o dicho de otra manera es resultado del
conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y experiencias que
cada persona posee y que puede aportar al proceso productivo

8
Arias Galicia, L. Fernando y Víctor Heredia Administración de recursos humanos para el alto desempeño.
Trillas 1999. ISBN 968-24-5974-5. Pág. 370-371

30

La teoría del capital humano.
Esta teoría fue desarrollada por Gary Becker en 1964 y la define como el conjunto
de las capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulación de
conocimientos generales o específicos. La noción de capital expresa la idea de
existencia inmaterial imputada a una persona que puede ser acumulado al usarse.
Es una opción individual, una inversión.

Se evalúa por la diferencia entre gastos iniciales: el costo de los gastos de
educación y los gastos correspondientes (compra de libros, útiles...), el costo de
productividad, es decir, el salario que recibiría si estuviera inmerso en la vida
activa, y sus rentas futuras actualizadas. El individuo hace, así, una valoración
arbitraje entre trabajar y continuar una formación que le permita, en el futuro,
percibir salarios más elevados que los actuales. Se toma en cuenta también el
mantenimiento de su capital psíquico (salud, alimentación, etc...). Optimiza sus
capacidades evitando no se deprecien demasiado, bien por la desvalorización de
sus conocimientos generales y específicos, bien por la degradación de su salud
física y moral. Invierte con miras a aumentar su productividad futura y sus rentas.

Como todas las inversiones, el individuo ha de hacer frente a la ley de los
rendimientos decrecientes, y al carácter irreversible de estos gastos.
Un capital humano educado y especializado, un uso intensivo del conocimiento en
la producción.

Dos formas posibles de formación, a la luz de la teoría del capital humano:
Formación general.
Esta es adquirida en el sistema educativo y formativo. Su transferibilidad y su
compra al trabajador explica el que esté financiada por este último, ya que puede
hacerla valer sobre el conjunto del mercado de trabajo. Por su parte, la
organización no está, en modo alguno, impedida a sufragar los costos de
formación de una persona, susceptible de hacer prevalecer esa formación en otra

31

empresa dispuesta a mejorar la remuneración, lo que podría incitarla a abandonar
su contrato. Para evitar esto, la financiación de la actividad toma la forma de una
remuneración más fiable (que su productividad marginal). El acuerdo entre el
trabajador y empresa, consiste entonces en la compra, por parte de la
organización, de la fuerza de trabajo de un lado, y la compra de formación del
trabajador, por otro.

Formación específica.
Esta formación es lograda en el seno de una unidad de producción o de servicio.

Permite desarrollar al trabajador su productividad dentro de la empresa, pero
nada, o bien poco, fuera de ésta. En este caso, la financiación se asegura al
mismo tiempo por la empresa y por el trabajador. Durante el periodo de formación,
el salario recibido por el trabajador es inferior al que hubiera podido recibir fuera
de la empresa. Esta diferencia se valora por su contribución a la formación
específica, pero permanece superior a su productividad en valor, libre de los
costos económicos de la formación. Esta diferencia expresa la contribución de su
contrato a esta formación.

Factores trascendentales del desempeño del capital humano.
Se habla de aspectos tecnológicos (herramientas, maquinaria, etc.),
administrativos (procedimientos, políticas, etc.), culturales (tanto de la
organización como del medio circundante de las personas: valores costumbres,
filosofía, legislación, etc.) en lo que se refiere al individuo pueden citarse:

32

Conocimientos.- La persona debe poseer los aspectos conceptuales y
prácticos para poder efectuar un trabajo. Parte de ese conocimiento estriba en la
misión, los objetivos, los planes, las estrategias de la organización y el área.
Habilidades.- Este término se refiere a la capacidad mental y psicomotríz
necesaria para efectuar un trabajo o ejercer una ocupación.
Personalidad.- Se refiere a los diversos estilos de percibir y actuar en el
mundo. Dichos estilos se refieren al manejo de las relaciones interpersonales, el
pensamiento y las emociones (incluyendo las tensiones y las energías).
Compromiso.- Se trata de involucramiento afectivo para lograr la misión y
los objetivos de la empresa u organización.
Expectativas.- Se catalogan bajo este rubro las consecuencias esperadas
del desempeño, especialmente con referencias o sanciones.
El capital humano no se restringe al de una organización, sino se extiende para
abarcar también a los países. En términos generales, desde el ángulo económico,
el concepto del capital humano se asocia a todos los factores de la producción que
deben ser elaborados con cierto costo y sujetos a cambio en su valor con el uso o
desuso de los mismos (Wikstra, 1917) o, si se prefiere, factores elaborados por el
esfuerzo humano a fin de facilitar la producción.

La consecución de alto desempeño se verá facilitada si tanto los individuos como
la organización invierten y utilizan al máximo su capital humano.
Desde el ángulo organizacional, el argumento va en el sentido de que el capital
financiero no podrá dar rendimientos máximos si no confluyen en él los diversos
tipos de capital humano.

Facetas del capital humano:

1) Capital intelectual: El concepto de capital intelectual se ha incorporado, en los
últimos tres o cuatro años, al lenguaje de los consultores y de los expertos
corporativos con el objeto de definir el conjunto de aportaciones no materiales que

33

en la denominada era de la información se considera, según la fundadora y
directora de la Consultoría The Technology Broker (Reino Unido) Annie Brooking,
como el principal activo de las organizaciones del tercer milenio.

El capital intelectual, es la generación de valor, la inclusión de nuevos paradigmas
extra contables o numéricos, es un hecho, que se está convirtiendo en una
realidad que vale la pena explorar e incorporar en la medida como desarrollemos
indicadores de gestión; los cuales deben inicialmente formar parte de la filosofía
de las organizaciones.

En el capital intelectual se genera un estado de creatividad, en donde se hace
necesario por parte de la gerencia de alto nivel, los ejecutivos de mando medio y
la parte operativa de la organización, aunar esfuerzos de forma constante para
que el motor de la combinación permanezca encendido y de esta forma el
desplazamiento de la organización sea congruente con el servicio, los
trabajadores, el desarrollo y crecimiento.

El capital intelectual, es entonces; la posesión de conocimientos, experiencia
aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas
profesionales, que dan a una organización una ventaja competitiva. En lo
personal, si los empleados son formados por la organización para la que laboran,
parte de esta formación, debe integrase a la generación de valor de la misma
(organización); ya que de alguna manera, se traduce esta capacidad e innovación
en mejores resultados, tanto operativos como financieros.

34

En otro sentido, se unen los esfuerzos físicos y mentales en la búsqueda de mayor
bienestar para todos, así Brooking clasifica al capital intelectual en cuatro grandes
rubros:

1.- Activos de mercado: Canales de distribución adecuados, contratos
adecuados de venta, claridad en las estrategias de mercado, etc.

2.- Activos de propiedad intelectual: Secretos de fabricación, las marcas
de fábrica y de servicios.

3.- Activos de infraestructura: Tecnologías, métodos y procesos, las
bases de datos sobre el mercado o los clientes, entre otros

35

4.- Activos centrados en el individuo: Bajo este concepto se integran
todos los conocimientos y habilidades de las personas, así como la creatividad,
imaginación y habilidad para resolver problemas, la capacidad de planeación y de
gestión, las experiencias previas y, en fin, todos los elementos mentales de la
persona.

Por su parte Leif Edvinsson y Michael S. Malone en 1998 describen al capital
intelectual, bajo el concepto que incluye el:
1.- Enfoque humano:
Incluyen aspectos demográficos (edades, antigüedad en la empresa, sexo y
escolaridad) así como motivación (investigación efectuada por agencias
independientes), programas de capacitación y desarrollo, rotación anual de
empleados de tiempo completo y otros semejantes.
2.- Enfoque de clientes:
Participación en el mercado, número de clientes, índice de satisfacción de los
clientes, ventas anuales/clientes, clientes perdidos, y así sucesivamente.

3.- Enfoque de proceso:
Gasto administrativo/gastos totales, computadoras personales y
portátiles/empleados, gasto en tecnología informática/empleados, gasto en
tecnología informática/gastos totales, etc.
4.- Enfoque de renovación y desarrollo:
Desarrollo y expectativas históricas de vida de nuevos productos y servicios.

El informe sobre capital intelectual surgió de la insatisfacción de la empresa de
seguros y finanzas, respecto a los estados financieros tradicionales, que retratan
el pasado, mientras el valor del mercado de la empresa apunta hacia el futuro.

36

Así pues las inversiones en educación y capacitación efectuadas por las
organizaciones tienen por objeto en incrementar el capital intelectual. Los
individuos y sus familias invierten en su propia educación: tiempo, esfuerzo,
colegiaturas, libros, materiales, etcétera. Dicho en otras palabras invierten en su
propio capital intelectual.
El capital intelectual inquiere una administración adecuada con sistemas de
procesos eficientes, trabajadores que busquen competitividad.

La parte intelectual dentro de las competencias laborables lo que desea es una
conjunción de una serie de capacidades y saberes que provienen de orígenes
diversos como son la formación, aprendizaje, experiencia en el trabajo y
experiencia de vida. Las competencias se refieren a las capacidades de
conocimiento, habilidad y actitud.

La búsqueda del capital intelectual en una organización es para que sus
trabajadores tengan un mayor crecimiento económico y una buena administración
de los recursos humanos. Es decir,” saber, saber hacer, saber ser” esto conlleva al
desempeño de la calidad las cuales son verificables y se aplican en el desempeño
de una función productiva.

Según (Edwinssone y Malone el desarrollo de una economía estará en función del
capital intelectual porque representa el potencial oculto de una nación para crecer
en el futuro “En el ámbito de la nueva economía, el capital intelectual proporciona
un margen competitivo; sin embargo estos “recursos” no son medidos de manera
adecuada; el capital intelectual (intangible) al igual que los recursos físicos
necesariamente necesitan ser valorados para mediciones de eficiencia,
determinación de ingresos y valuación de la compañía.

El proceso de formación de “capital intelectual” debe considerarse como una
actividad de inversión económica del mismo orden que la formación de capital
material.

37

En el futuro la inversión primaria no será en terrenos, planta o equipo sino en
personal. Este hecho podrá marcar más la necesidad de llevar a la contabilidad
este tipo de activos, en cuanto estos recursos convertirán en el mas importante de
9
las empresas”

2) Capital social
Se refiere a la cohesión e integración entre las personas así como a la capacidad
para trabajar en equipo hacia misiones comunes. Un aspecto importante aquí es la
confianza social, o sea el grado en el cual los integrantes de un equipo, una
organización o un país tienen seguridad respecto a las acciones de los demás.

El capital social es un concepto con gran potencial que permite a los educadores
pensar en formas efectivas de comunicación. Aquellos involucrados con la
educación cívica también desearán considerar caminos a través de los cuales
puedan explotar los beneficios del capital social.

En un marco institucional, el capital social favorece la certidumbre y confianza y
disminuye los costos de transacción de las actividades económicas.

3) Capital afectivo.
Aquí se incluye la motivación, los intereses vocacionales, los estilos de
personalidad, el compromiso de las personas hacia la organización y su misión, y
de aquella hacia las personas, el liderazgo, los valores, la fidelidad de los clientes
hacia la organización y de ésta hacia los clientes; en resumen, todos los aspectos
de apego o inclinación de los individuos, los grupos, los equipos humanos y la
organización.

9
GestioPolis.com., Por Los Recursos Humanos. Portal de RR. HH., Autor Juan Carlos Gómez López
Trabajo: El capital intelectual. Pág. Web:
http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/gestion-del-capital-intelectual.htm

38

4) Capital salud.
Se define el capital salud como “la capacidad y destreza que adquieren las
personas para ser más productivos en sus puestos de trabajo. Se refiere no solo a
la ausencia de patologías y accidentes, sino fundamentalmente al estado de
desarrollo integral (físico, psicológico y social) de las personas, los equipos de
trabajo, las organizaciones y los países.

En la responsabilidad de la administración del capital humano en las empresas y
organizaciones piramidales, estructuradas por funciones, aún es posible encontrar
departamentos dedicados a las tareas antes descritas: personal, relaciones
industriales, recursos humanos, etc. En la actualidad, conviven tres tipos de
estructuras: las piramidales (con muchos niveles jerárquicos), las horizontales (con
pocos niveles) y las circulares (aquellas con equipos autónomos de trabajo y
asesores especializados).

Principios fundamentales de la administración del capital humano:

1) La responsabilidad es contundente: Si bien, aquí la responsabilidad es de
cada miembro de la empresa u organización. Podrá existir un departamento
especializado en asesorar a cada unidad o departamento, así como a las
personas, respecto a los métodos apropiados para este propósito; pero,
finalmente, la responsabilidad es de dicha unidad o departamento y cada uno de
sus miembros (por ejemplo, en una fabrica, cada persona debe emplear el quipo
protector contra accidentes).
La elevación de la competitividad de la empresa o la organización constituye una
obligación de los responsables de cada área o equipo y, en última instancia, de

39

cada persona. Por tanto, en la medida en que el alto desempeño humano,
contribuya a ello, cae también bajo su cargo esta administración.

2) Área de asesoría para el alto desempeño: Esta área cuenta con mayores
conocimientos y experiencias respecto a las facultades humanas, su detección,
desarrollo y conservación, resulta, estrictamente hablando de un área de servicio.
Su tarea fundamental estriba en apoyar y asesorar a las demás áreas para
propiciar el logro de ese alto desempeño humano. Su laborar consiste en integrar
un equipo con las demás áreas de la organización para que cada una y entre
todas se logre el alto desempeño. De ninguna manera es su responsabilidad
alcanzarlo, ésta es una tarea de cada área o equipo y de todos al mismo tiempo.

Por tanto, una de las responsabilidades primordiales del área de asesoría para el
alto desempeño humano consiste en conocer las necesidades de sus áreas
asociadas.

La tarea sustantiva del área relativa a la asesoría para el alto desempeño humano,
es apoyar a las responsabilidades de cada área o equipo principal para:
Sistematizar, clasificar y dar forma explícita a sus expectativas en cuanto al alto
desempeño humano, a fin de establecer los estándares o normas al respecto.
Procesar la información relativa al factor humano y a su desempeño. La
recolección de dicha información corresponde a cada área.

3) No existen formas rápidas, sencillas e infalibles (mágicas) de lograr todo
lo anterior. Cualquier método para lograr resultados, requiere esfuerzo,
dedicación y tiempo.

4) Capacidades y voluntad para inducir innovaciones. Cualquier sistema para
su creación, implantación y funcionamiento, requiere personas con talento,

40

5) Cualquier método, sistema o instrumento puede resultar fatal o muy
benéfico.
Todo depende del empleo que le den a la persona encargada de su manejo. En
otras palabras, la trascendencia estriba en la filosofía y la misión y no en la
repetición hueca de un procedimiento. Caer en esta última circunstancia
significaría dar paso a la patología burocrática.

Ahora, más que nunca, las organizaciones deben crear sus propios
conocimientos. Aparte de la investigación tecnológica ya no es posible pensar en
dejar la investigación a las universidades públicas (En México, el grueso de las
investigaciones científicas se efectúa en estas instituciones, particularmente en la
UNAM) ni privadas (Las cuales se han dedicado a la enseñanza).

Sobre la base de todo capital humano se encuentran las actitudes. En ellas se ven
las conductas de las personas y como toda conducta se puede modificar, huelga
decir que es la tarea más difícil de modificar, ya que entran a jugar un papel
importante el mundo interno de los recursos humanos.

Como ya se mencionó la gestión por competencias es una de las herramientas
principales en el desarrollo del capital humano, hace la diferencia entre lo que es
un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación,
entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos
de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.

Según Becker, los éxitos económicos de los países asiáticos no se explicarían sin
una base de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora y políticamente
ordenada. El recurso natural más valioso para esos países fueron los cerebros de
sus habitantes.

Con base en lo anterior resulta obvio señalar que las organizaciones públicas y
privadas requieren contar con un sistema de gestión que promueva el desarrollo

41

integral de su capital humano, de manera tal que se facilite en las primeras,
implementar el Servicio Profesional de Carrera (SPC) y eficientar la tarea pública,
y en las segundas desplegar habilidades en el trabajador y obtener ventajas
competitivas para la empresa; a través del mejoramiento de las condiciones de
desarrollo, formación de los cuadros idóneos para su desempeño y la generación
de personal administrativo competente y profesional, que demanda la función
pública y la privada con un enfoque integral de modernización administrativa como
un imperativo para dar respuesta a los requerimientos de la sociedad del ambiente
complejo y dinámico del entorno de las organizaciones.

Antecedentes de la GRRHH en la administración pública local.
Ahora bien el antecedente del tema que nos ocupa se encuentra en los estudios
que, a través de la red de los institutos de administración pública de la república,
el Instituto de Administración Pública (INAP) en (1997) dirigiera con el propósito de
identificar las principales características de organización, funcionamiento y
entorno, propias y distintivas de la administración pública en cada uno de los 31
Estados de la república Mexicana y en (1999) sobre la profesionalización de los
servidores públicos locales en México. En estos estudios se establecieron
respectivamente las bases del funcionamiento de este ámbito intermedio de
gobierno del régimen federal mexicano así como las bases para la construcción de
un marco referencial para la profesionalización de los servidores públicos de las
entidades federativas.

En los estudios sobre la administración pública local en México (l997) se concluye
que se hace necesario un reordenamiento de las facultades de las diferentes
dependencias de la administración pública y el desarrollo de proyectos de
sistematización de sus variadas y múltiples actividades como apertura de opciones
para el fortalecimiento y desarrollo político de los gobiernos locales en primer
término pero que son, en última instancia el desarrollo político e institucional de
México.

42

Por su parte en el trabajo pionero titulado “La administración pública Sonorense, el
pasado reciente y el desafío del futuro, control, evaluación y desarrollo
administrativo” (1997) se concibe al servidor público, desde la perspectiva del
modelo postburocrático, como la piedra angular del proceso y por lo tanto a su
producto: el servicio público,…. en un gobierno y una gestión pública moderna su
papel central implica la revalorización de ambas funciones:”el servicio público
debe de revitalizarse por los derroteros de la creatividad y la innovación…… la
profesionalización del servicio público es un imperativo de la buena acción de
gobierno que….. Lleve a la institucionalización de alguna modalidad del servicio
civil de carrera…. ”Así, se llega a la conclusión de la necesidad sentida de los
gobernados de implementación de un sistema cuyo objetivo sea promover y
posibilitar la creación de un nueva cultura de servicio público mediante programas
de administración de los elementos humanos orientados a la selección,
contratación inducción, concientización, profesionalización, desarrollo, promoción,
permanencia productiva del servidor público y retiro digno del servicio público, a fin
de dar respuesta a las expectativas de la sociedad y a los legítimos intereses
laborales del trabajador.

Lo anterior siguiendo a Haro Belchez, nos señala la importancia de que las
administraciones públicas locales como la del estado de Sonora cuenten con
individuos con vocación, voluntad y competencia para llevar adelante los
programas de gobierno, que redunden en los beneficios concretos que reclaman
los ciudadanos),así como la importancia de establecer objetivos en las
organizaciones públicas. Así, Wood considera que el establecer objetivos
individuales, claros y congruentes con los propósitos centrales de las
organizaciones es la base para integrar los sistemas y procesos administrativos y
mejorar así el desempeño de las agencias gubernamentales y objetivos.

De otra parte, previamente al hallazgo de los aspectos administrativos,
organizacionales y operativos, se hizo necesario realizar la sinopsis de la situación
jurídica de la actual administración pública directa al respecto. Encontrándose en

43

primer lugar que: La Ley No. 40 del Servicio Civil de Carrera para el Estado de
Sonora (1977) reformada en 1983, 1992, 1994, 1999, 2003 y 2006 establece como
obligación de los trabajadores “asistir a los cursos de capacitación para mejorar
su preparación y eficiencia”.

Asimismo, en el título dedicado al escalafón, se define como factores
escalafonarios: los conocimientos, la aptitud, la disciplina y la puntualidad”.
Igualmente se tiene que La Ley No. 40 es uno de los ordenamientos que rigen
actualmente las relaciones jurídicas laborales de los empleados y funcionarios al
servicio del estado y de los municipios.

En el artículo segundo de este ordenamiento se señala que el servicio civil “es el
trabajo que se desempeña a favor del estado, de los municipios, de las
instituciones como el ISSSTE, DIF, así como de los otros organismos
descentralizados cuando el ordenamiento jurídico de su creación así lo disponga.
Por su parte los artículos 4 y 5 del precitado ordenamiento subrayan que los
trabajadores del servicio civil se dividen en dos grupos, los de confianza y los de
base.
Aun cuando a los trabajadores de confianza sólo les es aplicable la Ley No. 40 del
Servicio Civil del Estado de Sonora precitada, en lo correspondiente a las medidas
protectoras del salario y de los beneficios en materia de seguridad social; en 1997
la extinta Secretaría de Planeación del Desarrollo y Gasto Público estableció un
programa de promoción abierta del personal por medio de la aplicación del
sistema escalafonario y definió operacionalmente el programa de capacitación
como una responsabilidad de la Dirección General de Recursos Humanos,
contemplando dentro del objetivo de satisfacer las necesidades de esta materia
tres políticas básicas:

- Que el sistema de capacitación comprendiera a todos los grupos ocupacionales,
ramas de actividades y niveles jerárquicos, así como todas las unidades
descentralizadas, utilizando los métodos y estrategias que mejor respondan a las

44

necesidades y circunstancias;
- Que los planes y programas de capacitación estén vinculados a los programas
prioritarios del gobierno del estado y;
- Que la evaluación de la capacitación trascienda las situaciones formales de
enseñanza aprendizaje, de modo que se puedan constatar válida y confiablemente
sus efectos sobre el trabajo mismo.

En ese contexto, al observar la movilidad de los servidores públicos en rangos
considerados como mandos medios y superiores (del nivel 9 en adelante del
tabulador de sueldos) era fácil percibir que una gran cantidad de ellos había
transitado por diversos puestos de menor jerarquía, e incluso habían
desempeñado funciones correspondientes al personal de base y/o sindicalizadas
sin responsabilidad de mando y de toma de decisiones. Lo mismo sucedía con el
personal técnico y operativo, observando un patrón de comportamiento similar, al
haber logrado ascensos mediante la evaluación de los factores escalafonarios y
en competencia abierta con sus propios compañeros.

A partir de las reformas de 2003 a la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, a la
Secretaría de Hacienda le corresponde la administración del personal de la
administración pública directa del poder ejecutivo, la cual cuenta con una unidad
administrativa denominada Dirección de Recursos Humanos una de cuyas
principales funciones es dirigir y coordinar el funcionamiento del sistema integral
de personal del gobierno del estado (Artículo No. 23 LOPE).

La Dirección General de Recursos Humanos conformada por 9 unidades
administrativas, está adscrita directamente al titular de la Secretearía de Hacienda
(Artículo No. 2, 13 Fracción VI Reglamento Interior de la SH). Asimismo, la
administración pública directa cuenta con 14 niveles dentro de su estructura
ocupacional, los cuales en total consideran 153 puestos. Los primeros 8 niveles
son llamados de base en tanto que los niveles del 9 al 14 se consideran de
confianza.

45

En el artículo primero de la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo del Estado de
Sonora, se establece la estructura funcionamiento y bases de organización del
poder ejecutivo del estado de Sonora, y se señala además en otros preceptos que
para el ejercicio de sus atribuciones y el despacho de los asuntos de orden
administrativo que correspondan al poder ejecutivo, la administración publica será
directa y para estatal.

Tratándose de la administración publica directa el poder ejecutivo esta conformado
por 12 secretarías, y la procuraduría general de justicia. Los titulares de las
dependencias, los subsecretarios, los directores, subdirectores, jefes de
departamento, secretarios particulares y ayudantes personales serán trabajadores
de confianza.

Por otra parte a fin de dar cumplimiento a la disposición constitucional que
contempla a la capacitación y al adiestramiento como un derecho social de los
Servidores Públicos al servicio del Estado de Sonora y al mismo tiempo atender el
compromiso señalado en las Condiciones Generales de Trabajo, de contemplar
dos elementos fundamentales de la promoción del servicio civil de carrera, uno
denominado del escalafón y otro de la capacitación, la administración pública
directa imparte capacitación a sus trabajadores a través de la Dirección General
de Recursos Humanos.

Dicha dirección, tiene entre sus atribuciones la de “proponer y aplicar las políticas
básicas de reclutamiento, selección, remuneración, evaluación, adiestramiento,
capacitación, desarrollo y motivación de los servidores públicos de las
dependencias del ejecutivo del estado. Para tal efecto la dirección en mención,
cuenta con un centro de capacitación cuyo objetivo general es “establecer un
proceso sistemático integral de capacitación que contribuya a incrementar los
niveles de desempeño de las funciones y responsabilidades de los servidores
públicos del gobierno del estado”.

46

Cabe señalar que en materia de capacitación la Dirección General de Recursos
Humanos recibe apoyo gubernamental de la Dirección General de Capacitación y
Actualización de la Secretaría de Educación y Cultura, el Centro de Ciencias
Penales, el Instituto de Seguridad Pública del Estado, y el Centro Pedagógico del
Estado de Sonora.

Ciertamente en la administración pública estatal en años anteriores, apoyándose
en los programas que tiene instrumentados el Instituto Sonorense de
Administración Pública AC (ISAP) , se realizaron diversas acciones tendientes a
avanzar en la profesionalización del “Servidor Público” (Vbg. “programa de
formación y actualización de los servidores públicos de nivel mando medio”) pero
desafortunadamente no deja de reconocerse que es indispensable para alcanzar
el objetivo, realizar, mas que una acción, un conjunto de acciones integradas en
un “sistema de gestión de recursos humanos ” que le permita conseguir además
de la profesionalización de sus servidores públicos el desarrollo y modernización
de la administración pública.

El programa de capacitación hasta la anterior administración (1997-2003) tenía
como objetivo general “el incrementar la productividad y la calidad en el trabajo de
los servidores públicos, así como promover en ellos la práctica de conductas
honestas y afectuosas con el fin de incrementar la eficiencia de las instituciones y
el ejercicio del auténtico servicio público. Los objetivos específicos se
circunscribían a impartir cursos que redujeran las deficiencias encontradas en el
”estudio de detección de necesidades de capacitación” que se realizaba
anualmente, promover el auténtico servicio público difundir entre los servidores
públicos la práctica de una cultura de calidad eficiencia y productividad, propiciar
la adquisición de hábitos saludables de vida entre el personal y proporcionar
capacitación que favorezca el desarrollo personal de los servidores públicos,
objetivos que no se alejan demasiado de los planteados por la Dirección de
Recursos Humanos de la actual Administración (2003-2009) en su Plan de Acción

47

para el período (2005-2009), en el que se señala como tales el elevar el nivel de
Calidad y Productividad en los trabajadores del Gobierno del Estado. Estandarizar
los conocimientos y las habilidades requeridas en cada una de las dependencias
para unificar criterios y así ofrecer un servicio cálido y generalizado.

De lo anterior se desprende que el marco jurídico administrativo de los
trabajadores de confianza al servicio del estado y de los municipios resulta muy
limitado en la medida en que si bien se define a éstos en la Ley del Servicio Civil
para el Estado de Sonora, los mismos no son comprendidos por el citado
ordenamiento en todos sus aspectos.

De cara a lo anterior y bajo las nuevas condiciones del país en las cuales la
alternancia en el ejercicio del poder se presenta de manera efectiva, el desarrollo
de su capital humano unido a la implementación del servicio profesional de
carrera, resulta indispensable en la medida en que el mismo corresponde a una
cultura en que se reconoce el mérito y la igualdad de oportunidades, a través del
cual establecer una forma racional y justa para seleccionar y promover a los
servidores públicos de confianza mediante criterios objetivos de selección y
promoción, que tomen en consideración su capacitación y desempeño y no el
amiguismo, compadrazgo, nepotismo o politización del servicio público e impulsar
así la profesionalización de la función pública en beneficio de la sociedad.

En este orden de ideas la modernización de la gestión pública plantea la
revalorización de la función del “Servidor Público”.

Dentro del sistema de gestión sugerido, se deberá considerar ciertos elementos
como la definición del marco jurídico, órganos responsables de la operación del
sistema, mecanismos de control, nivel de desarrollo de su capital humano entre
otros, de los cuales este último se determina en el apartado siguiente.

48

Capítulo II

Diagnóstico del nivel de desarrollo del capital humano del Gobierno del
Estado de Sonora.

En una primera fase, del proyecto piloto del tema que nos ocupa, en cuanto a la
población prevista, quedó cubierta a nivel de servidores públicos de base y de
confianza de la administración pública estatal directa con sede en Hermosillo. Al
efecto se utilizó la plataforma de datos reconstruida con referencias del 2003,
conforme a la cual se determinó la situación actual del desarrollo de:

El capital humano en el Gobierno del Estado.
Uno de los principales problemas en la elaboración de diagnósticos no solo lo es

49

la falta de acceso a la información sino el de implementar las soluciones posibles a
la problemática detectada. En el caso que nos ocupa de realizar el diagnóstico
sobre el nivel de desarrollo de la administración pública estatal no es la excepción.
Aunque existe información en la materia, esta es limitada, imprecisa y
reconstruida.
Apoyados en la base de datos generada hasta el término de la anterior
administración pública (Junio de 2003 – Agosto 2004) (Ver Anexo No. 1 y Anexos
No. 2 y 2 Bis.) proporcionada por la Dirección General de Recursos Humanos se
pasó a realizar el diagnostico de la situación del capital humano en el gobierno del
Estado de Sonora.

El personal ocupado en el Gobierno del Estado de Sonora sin incluir al Poder
Judicial, Comisión Estatal de Derechos Humanos ni Comisión Estatal Electoral,
hasta el 31 de diciembre del 2003, era de 20 mil 038 servidores públicos que
comprende personal de apoyo secretarial, personal técnico, mandos medios y
mandos superiores .

Cuadro No. 1
Plazas del Presupuesto de Egresos para el ejercicio Fiscal 2003
Institución Personal
Congreso del Estado 508
Supremo Tribunal de Justicia
Ejecutivo del Estado
Secretaría de Gobierno 2654
Secretaría de Hacienda 1741
Secretaría de la Contraloría 406
Secretaría de Economía 434
Secretaría de Educación 8,452
Secretaría de Infraestructura Urbana y 594

50

Ecología
Secretaría de Salud 2188
Secretaría de Desarrollo Social 330
Secretaría de Desarrollo Social Recursos 330
Hidráulicos, Pesca y Acuacultura
Procuraduría 2092
Tribunal de lo Contencioso Administrativo 299
Comisión Estatal Electoral
Comisión Estatal de Derechos Humanos
TOTAL 20,038
Fuente: Elaboración propia con datos del INEGI

Como se puede observar en el cuadro anterior, el 42%, es decir 8,452 servidores
públicos, estaban asignados a la Secretaría de Educación y Cultura. Si
segregamos al personal del sector educativo, queda un remanente al servicio de
la restante administración pública estatal de 11,586 es decir, 58% del total. Sin
embargo, con posterioridad al primer proceso de redimensionamiento (2003) este
dato se redujo, en un poco más de 1,200 personas, según se observa en el Tomo
de Analítico de Plazas del Presupuesto de Egresos para el ejercicio Fiscal 2004,
de acuerdo al cual, el Gobierno del Estado de Sonora cuenta con 9,197 plazas No
se incluye, el personal de apoyo del Poder Ejecutivo, ni el adscrito al Poder
Judicial Estatal, a la Comisión Estatal Electoral y a la Comisión Estatal de
Derechos Humanos, quedando distribuidas de la siguiente manera:

Cuadro No. 2
Plazas del Presupuesto de Egresos para el ejercicio Fiscal 2004
Institución Personal
Congreso del Estado 223
Supremo Tribunal de Justicia
Ejecutivo del Estado

51

Secretaría de Gobierno 2,597
Secretaría de Hacienda 1456
Secretaría de la Contraloría 121
Secretaría de Economía 149
Secretaría de Educación
Secretaría de Infraestructura Urbana y 209
Ecología
Secretaría de Salud 2,131
Secretaría de Desarrollo Social 45
Secretaría de Desarrollo Social Recursos 45
Hidráulicos, Pesca y Acuacultura
Procuraduría 2,035
Tribunal de lo Contencioso Administrativo 15
Comisión Estatal Electoral
Comisión Estatal de Derechos Humanos
TOTAL 9,197

Fuente: Elaboración propia con datos del INEGI

Transformando los anteriores datos de acuerdo al actual esquema de niveles
ocupacionales del Gobierno del Estado de Sonora, el 45% del capital humano se
concentra entre los niveles del 3 al 5, mientras que en los niveles del 6 al 9 se
contempla el 43%. En otras palabras, del nivel 3 al 9 se comprende el 88% del
personal, que son puestos principalmente de apoyo secretarial y apoyo técnico.

Por otra parte, por lo que respecta a los puestos de mandos medios y mandos
superiores, la suma de ambos representa el 11% del personal, el 8% y 3% en los
niveles 10 al 12 y del 13 al 15 respectivamente. En resumen, la concentración del
capital humano se ubica en los niveles base, del 3 al 9 (Gráfico No. 1).

Gráfico No. 1

52

Capital humano en administración pública de Sonora ed2007

Capital humano en administración pública de Sonora ed2007

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a Capital humano en administración pública de Sonora ed2007

Semelhante a Capital humano en administración pública de Sonora ed2007 (20)

Mais de Instituto Sonorense de Administración Pública, A.C.

Mais de Instituto Sonorense de Administración Pública, A.C. (20)

Último

Último (20)

Capital humano en administración pública de Sonora ed2007