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Radical Management: 
Conceitos de Agilidade para projetos do Séc. XXI 
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Agenda 
• Conceitos iniciais de Agilidade 
• A falha da gestão tradicional 
• O conceito de Radical Management 
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Agile (Scrum) 
Inspeção e adaptação 
24 hours 
Sprint 
Daily Scrum 
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Agile 
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Envision 
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sucesso) 
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Iteração 
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Planejamento da Iteração 
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Por que Radical Management®? 
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Ponto de inflexão 
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2009: prova conclusiva da falha da 
gestão tradicional (1) 
• A taxa de retorno dos colaboradores caiu 
75% desde 1965 
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2009: prova conclusiva da falha da 
gestão tradicional (2) 
Tempo de vida médio de grandes e 
médias empresas cai para 15 ...
2008: prova conclusiva da falha da 
gestão tradicional (3) 
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Fonte: GlobAdvantage “O declínio das grandes...
A competitividade das empresas 
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• A empresa brasileira lida com um ambiente mais 
instável 
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Só mudamos quando estamos à 
beira do precipício 
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Resistência à mudança 
Toda mudança passa por três estágios: primeiro, 
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5 princípios encontrados na 
Gestão tradicional 
Maximizar o 
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Séc. XXI 
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Séc. XXI 
1. Objetivo: DE fazer dinheiro para os donos e 
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Qual o papel dos gestores do Séc. 
XXI? 
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Você pensa assim? Substituir por … 
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  1. 1. Agile Tour BH 2014 Radical Management: Conceitos de Agilidade para projetos do Séc. XXI 1 Heitor Roriz Filho, MSc., PMI-ACP®, CST®
  2. 2. Agenda • Conceitos iniciais de Agilidade • A falha da gestão tradicional • O conceito de Radical Management ® 2 • Um exemplo de resistência à mudança perante uma necessidade extrema • Os "5 shifts” para os gestores do Séc. XXI
  3. 3. O ciclo de vida de um projeto em Agile (Scrum) Inspeção e adaptação 24 hours Sprint Daily Scrum Sprint Planning Checkpoint ? 3 Subset of the PBL Sprint Backlog Produto ou incremento Product Backlog Review Retrospective Adaptar no próximo Sprint
  4. 4. O ciclo de vida de um projeto em Agile Product Backlog Envision • Visão (fator crítico de sucesso) • O quê fazer, quem irá fazer, como irá fazer • Escopo inicial do projeto Sprint 8 Sprint 9 Sprint 10 Sprint 11 Sprint 12 Plano de Entregas Explore • Entrega histórias e incrementos do produto para verificação • Cria-se um time auto- 4 Visão do produto • Speculate • Desenvolve o release plan (plano de entregas) • Requisitos iniciais do produto • Criar um backlog • Plano de gestão de riscos Estimar custos auto-organizável • Gestiona stakeholders Adapt • Resultados são revisados constantemente pelo cliente • Controle e correção • Monitoramento de resultados Produto final Close • Identificar quando acabar • Utilizar e aplicar lições aprendidas
  5. 5. 24 hs Iteração Inspeção e adaptação Planejamento da Iteração Inspeção Aprovação Envision • Visão • Formação do time • Requisitos iniciais (minimamente suficiente) Explore • Entrega histórias e CClloossee O ciclo de vida de um projeto em Agile Produto ou incremento 5 incrementos do produto para verificação • Cria-se um time auto-organizável Product Backlog Speculate • Desenvolve o release plan (plano de entregas) • Plano de gestão de riscos pelo cliente • Identificar quando acabar (última iteração) • Identifica Melhoria de ações processo de melhoria contínua (lições aprendidas) Adapta no próximo Revisa quando necessário Sprint Adapt • Resultados são revisados constantemente pelo cliente • Controle e correção
  6. 6. O ciclo de vida de um projeto em Agile 24 hs Iteração Inspeção e adaptação Planejamento da Iteração Inspeção Aprovação Envision • Visão • Formação do time • Estudos de viabilidade Do Produto ou incremento 6 Plan Check Product Backlog Speculate • Desenvolve o release plan (plano de entregas pelo cliente Melhoria de processo Act Adapta no próximo Revisa quando necessário Sprint
  7. 7. O ciclo de vida de um projeto em Agile 24 hs Iteração Inspeção e adaptação Planejamento da Iteração Inspeção Aprovação Envision • Visão • Formação do time • Estudos de viabilidade Plan Plan Do Check Act Produto ou incremento 7 Product Backlog Speculate • Desenvolve o release plan (plano de entregas pelo cliente Melhoria de processo Adapta no próximo Revisa quando necessário Sprint Plan Act
  8. 8. Por que Radical Management®? Portfolio Gestão e liderança radicais { Estratégia (Radical Management®) Alta gestão (diretores, VP, CEO, CIO, COO, etc.) (c-level management) 8 Produto Entregas Iteração Diário Planejamento Ágil Gerente de Projetos (mid-level management) Operacional (low-level management)
  9. 9. 5 princípios comumente encontrados na Gestão tradicional Maximizar o lucro dos donos da empresa Gerentes controlam individuos Ordens vindas de cima 9 Burocracia: regras, planos, relatórios Eficiência e corte de custos
  10. 10. Extenso backlog de trabalho não realizado Constantes mudanças de prioridades no negócio Silos, handoffs, processos pesados, falta de confiança / comunicação Retardar o tempo para o mercado, muito longo para entregar Ausências, mudanças incompletas e Multi-tasking projetos para as Falta de medição da capacidade da Reuniões ineficazes Efeitos encontrados na maioria das empresas 10 requisitos ambíguos mesmas pessoas empresa Problemas de qualidade e retrabalho Estimativas irrealistas e prazos estabelecidos pelas pessoas erradas Engenharia e processos de testes pesados e ausência de automação Falta de capacitação, baixo envolvimento e moral Funções especializadas e pensamento " não é minha tarefa". Falta de colaboração e confiança entre empresa e equipe Baixa produção e trabalho em recursos desperdiçados Ausência de ROI ou medição e monitoramento de valor
  11. 11. Ponto de inflexão 11
  12. 12. 2009: prova conclusiva da falha da gestão tradicional (1) • A taxa de retorno dos colaboradores caiu 75% desde 1965 • Apenas 1 em cada 5 colaboradores estão 1965 comprometidos com o trabalho • A expectativa de vida das empresas Fortune 500 caiu para 15 anos, e está seguindo para 5 anos. 12 Hoje Fonte: Deloitte’s Center for the Edge: The Shift Index
  13. 13. 2009: prova conclusiva da falha da gestão tradicional (2) Tempo de vida médio de grandes e médias empresas cai para 15 anos Johnson & Johnson IBM Google Procter & Gamble GE 13 Fonte: Deloitte’s Center for the Edge: The Shift Index Intel Facebook Walmart Hewlett-Packard Coca-Cola Etc...
  14. 14. 2008: prova conclusiva da falha da gestão tradicional (3) 2000: 4 anos 14 Fonte: GlobAdvantage “O declínio das grandes empresas brasileiras”, 2008. 12/14/2014
  15. 15. A competitividade das empresas brasileiras • A empresa brasileira lida com um ambiente mais instável • Boa parte do que acontece nos EUA se reflete no Brasil • Da mesma forma como empresas americanas e europeias, as empresas brasileiras estão perdendo competitividade em um ritmo acelerado • Quantidade de empresas que se mantém entre as 25 maiores (Revista Exame) declina a cada ano Fonte: GlobAdvantage “O declínio das grandes empresas brasileiras”, 2008. 15
  16. 16. Só mudamos quando estamos à beira do precipício 16 Lean video
  17. 17. Resistência à mudança Toda mudança passa por três estágios: primeiro, ela é violentamente oposta; segundo, ela é ridicularizada; terceiro, ela é aceita como verdade 17 evidente. Arthur Schopenhauer
  18. 18. 5 princípios encontrados na Gestão tradicional Maximizar o lucro dos donos da empresa Gerentes controlam individuos Ordens vindas de cima 18 Burocracia: regras, planos, relatórios Eficiência e corte de custos
  19. 19. 2011: 5 princípios do Radical Management Encantar os clientes De ordens à De controle 19 à facilitação De burocracia ao dinamismo conversação Transparência radical
  20. 20. Os 5 shifts para os gestores do Séc. XXI 1. Objetivo: DE fazer dinheiro para os donos e stakeholders PARA encantar o cliente 2. Gerentes: DE controladores PARA facilitadores 3. Coordenação: DE burocracia PARA mecanismos 20 Scrum/Agile 4. Valores: DE eficiência PARA transparência e melhoria contínua 5. Comunicação: DE top-down PARA horizontal com conversação entre parceiros
  21. 21. O que é mais importante: fazer dinheiro ou encantar o cliente? Faz sentido focar-se em encantar o cliente e delinear as ações de acordo com esse principio? Fazer dinheiro é 21 o resultado das ações da empresa, não o objetivo.
  22. 22. Encantar o cliente faz muito sentido Performance das ações das empresas durante 10 anos de 2001 a 2011 Fonte: http://www.forbes.com/sites/stevedenning/ 22
  23. 23. Os 5 shifts para os gestores do Séc. XXI 1. Objetivo: DE fazer dinheiro para os donos e stakeholders PARA encantar o cliente 2. Gerentes: DE controladores PARA facilitadores 3. Coordenação: DE burocracia PARA mecanismos 23 Scrum/Agile 4. Valores: DE eficiência PARA transparência e melhoria contínua 5. Comunicação: DE top-down PARA horizontal com conversação entre parceiros
  24. 24. Qual o papel dos gestores do Séc. XXI? • Concentrar-se na definição de uma visão clara, estratégia e condições de critérios de satisfação • Capacitar a equipe, dar apoio, ajudando a remover impedimentos de sua equipe • Incentivar suas equipes a ter a perspectiva geral • Ajudar a focar na otimização do fluxo de valor: tudo aquilo que não agrega valor ao produto final é desperdício 24
  25. 25. Qual o papel dos gestores do Séc. XXI? • Sair da tática do dia-a-dia para focar-se na estratégia e na melhoria de processo • Concentrar-se diligentemente na aplicação de princípios Lean para o portfólio de projeto • Estar aberto para novos aprendizados e experiências • Entender que há sempre espaço para melhoria • Desafiar o status quo 25
  26. 26. Você pensa assim? Substituir por … Pode-se planejar o trabalho e trabalhar o plano. Planejamento em qualquer nível é essencial; planos de longo prazo são inúteis. As três restrições podem ser trabalhadas para corrigir as consequencias da incerteza. Tempo e orçamento (pessoas) são constantes. Escopo é negociável. O plano fica mais preciso com o tempo, à medida que caminhamos através das fases e atividades: requisitos, design, desenvolvimento, testes, etc. O plano fica mais preciso com o tempo porque ele é constantemente revisado para refletir a performance real do time. Entregar no tempo, orçamento e escopo é A única medida de sucesso é o valor de 26 sinônimo de sucesso. negócio entregue aos clientes. Escopo pode ser fixado com mudanças posteriores sendo tratadas como change requests em detrimento da data de entrega. Escopo é flexível e mudanças de qualquer tipo são bem-vindas a qualquer momento. Controlar através do plano de projeto é o meu trabalho. Não é possível controlar através de um plano; dar autonomia ao meu time e guiá-los é minha única forma de controle. Completar tarefa e entregar os entregáveis indica progresso e valor entregue. O produto funcionando é a unica medida de progresso e de valor entregue.
  27. 27. Obrigado! 27 Heitor Roriz Filho heitor@massimus.com

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