O documento discute os conceitos de gestão ágil e radical para projetos do século XXI. Apresenta os princípios da gestão tradicional versus a gestão radical, que enfatiza encantar o cliente, facilitação, dinamismo e transparência. Também descreve os cinco shifts necessários para os gestores se adaptarem às novas demandas, como trocar o foco de lucro para clientes e de controle para conversação.

1. Agile Tour BH 2014
Radical Management:
Conceitos de Agilidade para projetos do Séc. XXI
1
Heitor Roriz Filho, MSc., PMI-ACP®, CST®

2. Agenda
• Conceitos iniciais de Agilidade
• A falha da gestão tradicional
• O conceito de Radical Management
®
2
• Um exemplo de resistência à mudança perante
uma necessidade extrema
• Os "5 shifts” para os gestores do Séc. XXI

3. O ciclo de vida de um projeto em
Agile (Scrum)
Inspeção e adaptação
24 hours
Sprint
Daily Scrum
Sprint Planning
Checkpoint
?
3
Subset of
the PBL
Sprint
Backlog
Produto ou
incremento
Product Backlog
Review
Retrospective
Adaptar no próximo
Sprint

4. O ciclo de vida de um projeto em
Agile
Product Backlog
Envision
• Visão (fator crítico de
sucesso)
• O quê fazer, quem irá
fazer, como irá fazer
• Escopo inicial do projeto
Sprint 8 Sprint 9 Sprint 10 Sprint 11 Sprint 12
Plano de Entregas
Explore
• Entrega histórias e
incrementos do produto
para verificação
• Cria-se um time auto-
4
Visão do produto •
Speculate
• Desenvolve o release plan
(plano de entregas)
• Requisitos iniciais do
produto
• Criar um backlog
• Plano de gestão de riscos
Estimar custos
auto-organizável
• Gestiona stakeholders
Adapt
• Resultados são revisados
constantemente pelo
cliente
• Controle e correção
• Monitoramento de
resultados
Produto final
Close
• Identificar quando acabar
• Utilizar e aplicar lições
aprendidas

5. 24 hs
Iteração
Inspeção e
adaptação
Planejamento da Iteração
Inspeção
Aprovação
Envision
• Visão
• Formação do time
• Requisitos iniciais
(minimamente
suficiente)
Explore
• Entrega histórias e
CClloossee
O ciclo de vida de um projeto em
Agile
Produto ou
incremento
5
incrementos do produto para
verificação
• Cria-se um time auto-organizável
Product Backlog
Speculate
• Desenvolve o
release plan (plano
de entregas)
• Plano de gestão de
riscos
pelo cliente
• Identificar
quando acabar
(última iteração)
• Identifica Melhoria de
ações
processo
de melhoria
contínua (lições
aprendidas)
Adapta no próximo
Revisa quando necessário
Sprint
Adapt
• Resultados são revisados constantemente pelo cliente
• Controle e correção

6. O ciclo de vida de um projeto em
Agile
24 hs
Iteração
Inspeção e
adaptação
Planejamento da Iteração
Inspeção
Aprovação
Envision
• Visão
• Formação do time
• Estudos de
viabilidade
Do
Produto ou
incremento
6
Plan Check
Product Backlog
Speculate
• Desenvolve o
release plan (plano
de entregas
pelo cliente
Melhoria de
processo
Act
Adapta no próximo
Revisa quando necessário
Sprint

7. O ciclo de vida de um projeto em
Agile
24 hs
Iteração
Inspeção e
adaptação
Planejamento da Iteração
Inspeção
Aprovação
Envision
• Visão
• Formação do time
• Estudos de
viabilidade
Plan
Plan
Do
Check
Act
Produto ou
incremento
7
Product Backlog
Speculate
• Desenvolve o
release plan (plano
de entregas
pelo cliente
Melhoria de
processo
Adapta no próximo
Revisa quando necessário
Sprint
Plan
Act

8. Por que Radical Management®?
Portfolio Gestão e liderança radicais {
Estratégia
(Radical Management®)
Alta gestão (diretores, VP,
CEO, CIO, COO, etc.)
(c-level management)
8
Produto
Entregas
Iteração
Diário
Planejamento Ágil
Gerente de Projetos
(mid-level management)
Operacional
(low-level management)

9. 5 princípios comumente
encontrados na Gestão tradicional
Maximizar o
lucro dos donos
da empresa
Gerentes controlam
individuos
Ordens vindas
de cima
9
Burocracia: regras,
planos, relatórios
Eficiência e
corte de custos

10. Extenso backlog de
trabalho não
realizado
Constantes
mudanças de
prioridades no
negócio
Silos, handoffs,
processos pesados,
falta de confiança /
comunicação
Retardar o tempo
para o mercado,
muito longo para
entregar
Ausências,
mudanças
incompletas e
Multi-tasking
projetos para as
Falta de medição da
capacidade da
Reuniões
ineficazes
Efeitos encontrados na maioria
das empresas
10
requisitos ambíguos
mesmas pessoas
empresa Problemas de
qualidade e
retrabalho
Estimativas
irrealistas e prazos
estabelecidos pelas
pessoas erradas
Engenharia e
processos de testes
pesados e ausência
de automação
Falta de
capacitação, baixo
envolvimento e
moral
Funções
especializadas e
pensamento " não é
minha tarefa".
Falta de
colaboração e
confiança entre
empresa e equipe
Baixa produção e
trabalho em
recursos
desperdiçados
Ausência de ROI ou
medição e
monitoramento de
valor

11. Ponto de inflexão
11

12. 2009: prova conclusiva da falha da
gestão tradicional (1)
• A taxa de retorno dos colaboradores caiu
75% desde 1965
• Apenas 1 em cada 5 colaboradores estão
1965
comprometidos com o trabalho
• A expectativa de vida das empresas
Fortune 500 caiu para 15 anos, e está
seguindo para 5 anos.
12
Hoje
Fonte: Deloitte’s Center for the Edge: The Shift Index

13. 2009: prova conclusiva da falha da
gestão tradicional (2)
Tempo de vida médio de grandes e
médias empresas cai para 15 anos
Johnson & Johnson
IBM
Google
Procter & Gamble
GE
13
Fonte: Deloitte’s Center for the Edge: The Shift Index
Intel
Facebook
Walmart
Hewlett-Packard
Coca-Cola
Etc...

14. 2008: prova conclusiva da falha da
gestão tradicional (3)
2000: 4 anos
14
Fonte: GlobAdvantage “O declínio das grandes empresas brasileiras”, 2008.
12/14/2014

15. A competitividade das empresas
brasileiras
• A empresa brasileira lida com um ambiente mais
instável
• Boa parte do que acontece nos EUA se reflete no
Brasil
• Da mesma forma como empresas americanas e
europeias, as empresas brasileiras estão perdendo
competitividade em um ritmo acelerado
• Quantidade de empresas que se mantém entre
as 25 maiores (Revista Exame) declina a cada
ano Fonte: GlobAdvantage “O declínio das grandes empresas brasileiras”, 2008.
15

16. Só mudamos quando estamos à
beira do precipício
16
Lean video

17. Resistência à mudança
Toda mudança passa por três estágios: primeiro,
ela é violentamente oposta; segundo, ela é
ridicularizada; terceiro, ela é aceita como verdade
17
evidente.
Arthur Schopenhauer

18. 5 princípios encontrados na
Gestão tradicional
Maximizar o
lucro dos donos
da empresa
Gerentes controlam
individuos
Ordens vindas
de cima
18
Burocracia: regras,
planos, relatórios
Eficiência e
corte de custos

19. 2011: 5 princípios do Radical
Management
Encantar os
clientes
De ordens à
De controle
19
à facilitação
De burocracia ao
dinamismo
conversação
Transparência
radical

20. Os 5 shifts para os gestores do
Séc. XXI
1. Objetivo: DE fazer dinheiro para os donos e
stakeholders PARA encantar o cliente
2. Gerentes: DE controladores PARA facilitadores
3. Coordenação: DE burocracia PARA mecanismos
20
Scrum/Agile
4. Valores: DE eficiência PARA transparência e
melhoria contínua
5. Comunicação: DE top-down PARA horizontal
com conversação entre parceiros

21. O que é mais importante: fazer
dinheiro ou encantar o cliente?
Faz sentido focar-se em encantar o cliente e delinear as
ações de acordo com esse principio?
Fazer dinheiro é
21
o resultado das ações da empresa,
não o objetivo.

22. Encantar o cliente faz muito
sentido
Performance
das ações das
empresas
durante 10 anos
de 2001 a 2011
Fonte: http://www.forbes.com/sites/stevedenning/
22

23. Os 5 shifts para os gestores do
Séc. XXI
1. Objetivo: DE fazer dinheiro para os donos e
stakeholders PARA encantar o cliente
2. Gerentes: DE controladores PARA facilitadores
3. Coordenação: DE burocracia PARA mecanismos
23
Scrum/Agile
4. Valores: DE eficiência PARA transparência e
melhoria contínua
5. Comunicação: DE top-down PARA horizontal
com conversação entre parceiros

24. Qual o papel dos gestores do Séc.
XXI?
• Concentrar-se na definição de uma visão clara,
estratégia e condições de critérios de satisfação
• Capacitar a equipe, dar apoio, ajudando a
remover impedimentos de sua equipe
• Incentivar suas equipes a ter a perspectiva geral
• Ajudar a focar na otimização do fluxo de valor:
tudo aquilo que não agrega valor ao produto
final é desperdício
24

25. Qual o papel dos gestores do Séc.
XXI?
• Sair da tática do dia-a-dia para focar-se na
estratégia e na melhoria de processo
• Concentrar-se diligentemente na aplicação de
princípios Lean para o portfólio de projeto
• Estar aberto para novos aprendizados e
experiências
• Entender que há sempre espaço para melhoria
• Desafiar o status quo
25

26. Você pensa assim? Substituir por …
Pode-se planejar o trabalho e trabalhar o plano. Planejamento em qualquer nível é essencial;
planos de longo prazo são inúteis.
As três restrições podem ser trabalhadas para
corrigir as consequencias da incerteza.
Tempo e orçamento (pessoas) são
constantes. Escopo é negociável.
O plano fica mais preciso com o tempo, à medida
que caminhamos através das fases e atividades:
requisitos, design, desenvolvimento, testes, etc.
O plano fica mais preciso com o tempo porque
ele é constantemente revisado para refletir a
performance real do time.
Entregar no tempo, orçamento e escopo é
A única medida de sucesso é o valor de
26
sinônimo de sucesso.
negócio entregue aos clientes.
Escopo pode ser fixado com mudanças
posteriores sendo tratadas como change requests
em detrimento da data de entrega.
Escopo é flexível e mudanças de qualquer
tipo são bem-vindas a qualquer momento.
Controlar através do plano de projeto é o meu
trabalho.
Não é possível controlar através de um plano;
dar autonomia ao meu time e guiá-los é minha
única forma de controle.
Completar tarefa e entregar os entregáveis indica
progresso e valor entregue.
O produto funcionando é a unica medida de
progresso e de valor entregue.

27. Obrigado!
27
Heitor Roriz Filho
heitor@massimus.com