L'innovation BI est devenue au fil des années un facteur incontournable de performance et un important levier de transformation organisationnelle. Malgré cela, les commanditaires peinent à mettre en relation leurs investissements avec les résultats obtenus. Faute de visibilité, ceux-ci s'interrogent encore sur l'utilisation des budgets alloués et hésitent à engager de nouveaux investissements. Cette présentation apporte des réponses concrètes aux directions BI afin de les aider à : - Sensibiliser la haute direction au potentiel de l'intelligence d'affaires, - Mettre en place des indicateurs pour communiquer la valeur de leurs solutions, - Hiérarchiser et sélectionner les innovations en fonction de leurs impacts d'affaires, - Développer un dialogue constructif avec les directions de lignes d'affaires pour concevoir un roadmap BI alignée sur les objectifs stratégiques de leur entreprise.

1. Démontrer la contribution des innovations BI à
la performance de votre entreprise
Forum Innovation BI – 1er Octobre 2014

2. MICHAEL ALBO, M.Sc.IT, MBA
VP TI CFO
Directeur de
pratiques

3. CENTRE DE COÛTS OU CENTRE DE VALEUR ?
› Un centre de coûts est un centre de
responsabilité dont les ressources sont mesurées
en termes financiers alors que les résultats ne
le sont pas.
Métrique : coût par unité d’oeuvre
› Un centre de valeur est un centre de
responsabilité dont la performance est mesurée
par la valeur fournie à l’organisation.
Avez-vous mis en place des outils pour communiquer
la valeur à vos clients internes ?
Vos sponsors ont-ils une bonne connaissance des
bénéfices qu’ils retirent des projets BI ?

4. DES PRIORITÉS DIFFÉRENTES
Qualité
Coûts Délais
Priorités
Centre de Coûts
Priorités
Centre de Valeur

5. DE CENTRE DE COÛTS À CENTRE DE VALEUR
• Acquérir une
connaissance
approfondie de la
stratégie de vos
sponsors
Comprendre la
valeur
Choisir la
valeur • Développer les outils de
• Segmenter et cibler les
sponsors prioritaires
• Hiérarchiser les
opportunités d’affaires
mesure et de
communication de la
valeur
Vendre la
valeur
Délivrer la
valeur • Calculer le coût de
• Développer l’excellence
opérationnelle
• Organiser votre BICC
• Implanter les bonnes
pratiques d’agilité BI
revient des services BI
• Refacturer vos services
selon la valeur produite
Facturer la
valeur

6. CECI EST UN BUDGET BI …

7. COÛT D’UN PROJET BI
› Documentation et Formation
› Support aux utilisateurs
› Maintenance corrective et évolutive
› Exploitation (ex : supervision de l’alimentation,
gestion des accès, sauvegarde des données,
…)
› Nouvelles fonctionnalités
Run
30 à 40%
des coûts
d’un projet
Build
$
60 à 70%
des coûts
d’un projet
1 2 3 4 5 6

8. Rendre tangible la valeur de vos projets

9. RÉSUMER LA DÉMARCHE EN 3 QUESTIONS
Construction de la
performance
• Comment mon
sponsor
envisage-t’il de
construire sa
performance
l’année
prochaine ?
Mesure de la performance
• Comment mon
sponsor
mesure-t’il
l’exécution de
sa stratégie ?
Alignement stratégique BI
• Quels projets BI
dois-je prioriser
pour avoir un
impact sur le
succès de la
stratégie de
mon sponsor ?

10. OPÉRER L’ARRIMAGE AFFAIRES & BI
Objectifs
(stratégique)
Variables
d’action
(tactique)
Processus
d’affaires
(opérationnel)
Indicateurs
Valorisation
des projets BI

11. ALIGNEMENT STRATÉGIQUE
Grille
stratégique
Indicateurs et
Tableau de bord
stratégique
Roadmap BI

12. FORMALISER LA STRATEGIE EN UNE PAGE
Grille OVAR : Directeur du Centre de Contacts
Client : Opérateur Internet/TV/Téléphone
Assurer une croissance des
revenus de 4,7%
Objectifs Responsables
Augmenter la productivité du
centre de contacts de 6%
Obtenir un taux de satisfaction
de 92% chez les clients
Rester un employeur attractif
Variables d'actions BSC Financier Processus Clients RH C.C. Equipe RH Equipe TI Marketing
Systématiser les offres de vente croisée F 
Maximiser le taux de réussite en utilisant les fonctions avancées
de notre CRM analytique
F  
Optimiser la masse salariale en anticipant les ruptures de charge
(analyse prédictive des appels à partir des données)
P  -
Différencier la qualité de service (temps d'attente, seniorité du
conseiller, …) en fonction des scores de rentabilité
C 
Adapter les horaires d'accès au centre en fonction des souhaits
de la clientèle
C  -
Accéler la prise en charge des appels grâce aux nouveaux
systèmes CTI et SVI
P  
Garantir la disponibilité d'un opérateur compétent pour traiter
une demande dès le premier appel
Le gestionnaire et sa grille stratégique :
› Comment va-t’il créer de la valeur ?
› Quels moyens vont supporter ses objectifs ?
› Comment envisage-t’il les impacts ?
› Qui va l’aider à exécuter ses variables
d’action ?
R - 
Améliorer les offres de services à partir des données collectées
par le centre
C  
Externaliser les appels à faible valeur ajoutée vers un centre
prestataire en cas de pics de charge
P  -
Optimiser le taux d'occupation des opérateurs par la mise en
place des procédures de planification (appels entrants et
sortants)
P  -
Poursuivre l'effort de formation au sein de l'équipe du centre R - 
Favoriser la polyvalence pour atténuer l'effet de lassitude R 
Proposer un horizon de carrière par une politique de mobilité au
sein de l'entreprise
R - 

13. CONSTRUIRE LA CHAINE DE PERFORMANCE
Input
• Efforts
• Moyens
Processus
• Impacts
• Résultats
Output
• Performance
Qu’est ce que
je consomme
?
Qu’est ce que
je délivre ?

14. EXEMPLE DE DÉCLINAISON D’INDICATEURS
Objectif : Augmenter la productivité de mes opérateurs
Variable d’action : Former les opérateurs aux nouveaux services
Indicateur de performance : Nb appels/H.Centre
Indicateur d’effort : Nb heures de formation
Indicateur d’impact : % résolution au premier appel
Indicateur d’efficience : Effort/Δ(Impact)
Indicateurs

15. EXEMPLES D’INDICATEURS D’IMPACT
› % des appels répondus en moins de
20 secondes,
› Pourcentage d’appels abandonnés,
› Temps moyen d’attente (en s),
› Temps moyen de communication (en
s),
› % de résolution au premier appel,
› Pourcentage de réclamation pour
10.000 appels

16. COMPRENDRE L’ARBRE DE PERFORMANCE
› Mettre en évidence les relations de causalité entre les efforts et les résultats
Indicateur de
performance
Indicateur
d’impact
Indicateur
d’effort
Indicateur
d’effort
Indicateur
d’efficience
Indicateur
d’impact
Indicateur
d’effort
Indicateur
d’effort
AGIR
COMPRENDRE

17. Des projets d’affaires aux projets BI

18. CONSTRUIRE LES CHAINES DE CAUSALITÉ
› Identifier des liens de cause à effet entre la performance des secteur
d’affaires et les projets BI :
Objectif : Diminuer le taux d’attrition (churn rate) des clients de 6%
Variable d’action : Engager une campagne de reconquête auprès
des clients rentables « sur le départ » en leur proposant des offres
ciblées
Intégrer ces résultats au
niveau des systèmes
marketing, centre de
contacts et CRM
Produire des scores
de rentabilité pour
chaque client
Identifier les
patterns des clients
(ou CP) sur le
départ
Identifier l’offre de
reconquête la plus
adaptée au profil du client
Composant technologique ? Modèles de données ? Solutions existantes ? Compétences ?

19. VALEUR D’USAGE D’UN DATAWAREHOUSE
Acquisition
• Analyse des revenus par canal d’acquisition
• Suivi des taux d’approbation par campagne
• Préqualification des prospects
• Historique des contacts
Cycle de vie
• Modélisation des volumes et transactions
• Utilisation de la limite de crédit
• Récurrence des paiements
• Détention des produits
Rétention
• Modèles prédictifs de rétention et d’attrition
• Suivi de la performance des campagnes
• Analyse des modèles d’accumulation
• Identification des meilleurs clients
Rentabilité/Ciblage
• Segmentation du portefeuille
• Définition des profils de clientèle
• Calcul de la Life-Time Value
• Optimisation Coûts/Revenus

20. FACILITER L’ARBITRAGE ENTRE LES PROJETS
En coopération avec votre sponsor :
› Indiquer les coûts et les délais du
projet
› Chiffrer les impacts d’affaires
› Identifier les risques technologiques
› Matérialiser les dépendances et les
interactions entre les projets
› Proposer des solutions alternatives
› Inclure les enjeux organisationnels
› Préparer l’adoption de la solution

21. VISUALISER POUR DÉCIDER
Hiérarchiser et sélectionner les projets en fonction de leurs impacts
Exemple de segmentation du
portefeuille de projets selon 3
critères :
› Importance (nombre d’utilisateurs),
› Urgence (valeur d’usage de la
solution et bénéfices attendus)
› Ampleur (taille et coût du projet)

22. COMMUNIQUER VOTRE FEUILLE DE ROUTE

23. ATTEINDRE LES 3 C
› Clarté de la stratégie
› Cohérence des investissements
› Cohésion des équipes BI/Affaires

24. LES EFFETS DE L’ALIGNEMENT BI
› La feuille de route BI (Roadmap) est comprise et
validée par mes exécutifs
› Mon portefeuille de projets est correctement aligné
sur la stratégie de l’entreprise
› Je suis capable d’expliquer à mes commanditaires
comment chacun des projets BI contribue à la
performance de leurs lignes d’affaires
› Les coûts des projets BI sont mis en perspective
avec leurs impacts sur nos indicateurs stratégiques
› Les équipes BI et lignes d’affaires sont solidaires
des résultats des projets
› L’équipe BI est un partenaire d’affaires reconnu et
un des moteurs de la transformation de l’entreprise

25. VOS QUESTIONS

26. MERCI DE VOTRE ATTENTION
Directeur de Pratiques Finance &
RMiiscqhuaeesl ALBO
Téléphone : (514) 788-1337 ext.35
Cell : (514) 588-4320
Courriel : albo.michael@agiledss.com