Präsentation vom Vortrag "Lean Change Mangement" auf dem Lean Professionals - Stammtisch in München 23.07.15 Lean Change Management ist ein Feedback-getriebener Change Management-Ansatz, der Organisationen auf ihrem Weg durch den Wandel leitet. Dabei wird die Lean-Startup-Methode auf Change Management angewandt. Lean Change Management ändert so den Fokus vom Managen des Wandels auf Anpassen an die Reaktion, die Menschen auf Wandel zeigen. Lean Change Management bringt die schnelle Feedbackschleife des Lean Startup in Schwung und nutzt Tools, Methoden und Modelle aus Agile, Change Management und Neurowissenschaft.

1. Lean Change
Torsten Scheller
Lean Professionals
23.07.2015

2. Lasst uns Veränderung
NEU denken!

3. 3
Menschen wollen sich verändern.
Aber nicht verändert werden.

4. 4
Torsten Scheller
Coach + Berater + Trainer für Agile und Lean,
Experte für Lean Change Management
● Studium Elektrotechnik, Betriebswirtschaftslehre
und Arbeits-, Betriebs- und Organisations-
psychologie sowie angewandte Sozialpsychologie
●
MBA in General Management
● 15 Jahre Produkt- und Projektmanager vom Start-
up über KMU bis zu Konzernen
● Erfahrung in Lean Development, Kaizen und
Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP)

5. 5
Torsten Scheller
Coach + Berater + Trainer für Agile und Lean,
Experte für Lean Change Management
● Kommunikations- und Verhaltenstrainer und -Coach
● Scrum Master und Product Owner
● Management 3.0-Trainer
●
Lean Change Management - Master Trainer
● Seit 2012 selbständig: agil werden
● Hauptthema: Agile und Lean, Agile Transitionen

6. 6
Hier & heute …
Change Management
Eine Übung
Lean Change im Detail

7. 7
Zum Einstieg eine
wahre Geschichte …

8. 8
Ich war jung ...

9. 9
… und hatte Spaß!

10. 10
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©BildThePeanuts

11. 11
???
Erfolgsrate Change Management

12. 12
Metastudie von Onirik:
● 30% Kotter 1995
● 33% Turner & Crawford 1998
● 29% Prosci 2005
●
30% McKinsey 2008
● 34% Standish Group 2011
(Onirik: Cracking the Change Code, URL: http://www.onirik.com.au/wp-content/uploads/pdf/86.pdf)
≈ 30%
Erfolgsrate Change Management

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?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!
©BildThePeanuts

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Gründe:
● Zu wenig Planung
● Zu einfache Auffassung vom Menschen und
seinem Verhalten
(Onirik: Cracking the Change Code, URL: http://www.onirik.com.au/wp-content/uploads/pdf/86.pdf)
Erfolgsrate Change Management

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Empfehlung:
● Mehr Planung
● Komplexere Auffassung vom Menschen und
seinem Verhalten
(Onirik: Cracking the Change Code, URL: http://www.onirik.com.au/wp-content/uploads/pdf/86.pdf)
Erfolgsrate Change Management

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???
Bedarf an Veränderung

17. Umfrage unter 1.300 CEOs von Unternehmen mit
einem Umsatz von mehr als 500 Millionen US-
Dollar, davon 125 aus Deutschland.
KPMG Global CEO Outlook 2015
Quellen:
http://www.wiwo.de/erfolg/management/ratlose-top-manager-problem-erkannt-loesung-fehlt/12071892-all.html
http://www.kpmg.com/DE/de/Bibliothek/presse/Seiten/umfrage-strategie-geschaeftsmodelle.aspx
http://www.kpmg.com/DE/de/Bibliothek/2015/Seiten/global-ceo-outlook-2015.aspx
http://www.kpmg.com/DE/de/Documents/kpmg-global-ceo-survey-2015-executive-summary-de.pdf

18. In keinem anderen Land der Welt werden sich die
Unternehmen in den kommenden drei Jahren so
stark wandeln wie in Deutschland.
Fazit

19. 70%: bis 2018 wird sich ihr Unternehmen „sehr
wahrscheinlich erheblich gewandelt“ haben
(weltweiter Durchschnitt 29 Prozent)
Deutsche CEO (1/3)

20. 78%: gezwungen, die Strategie ihres
Unternehmens innerhalb der kommenden drei
Jahre zu ändern
Deutsche CEO (2/3)

21. 57%: das eigene Geschäftsmodell innerhalb der
kommenden drei Jahre zu ändern anzupassen
Deutsche CEO (3/3)

22. 61%: „ziemlich“ oder „äußerst“ besorgt, dass das
eigene Geschäftsmodell durch neue
Wettbewerber aufgebrochen werden könnte
Haupttreiber für den Wandel (1/4)

23. 55%: zweifeln, ob die eigenen Produkte oder
Dienstleistungen in drei Jahren überhaupt noch
gefragt sein werden
Haupttreiber für den Wandel (2/4)

24. 88%: sind bezüglich der Kundenloyalität
„ziemlich“ oder „sehr“ besorgt
Haupttreiber für den Wandel (3/4)

25. 45%: beschäftigt der Gedanke, absehbar
Marktanteile an Wettbewerber verlieren zu
können
Haupttreiber für den Wandel (4/4)

26. Angelika Huber-Straßer, Bereichsvorstand Corporates
bei KPMG: „Keine Frage: Viele deutsche Unternehmen
stehen vor gravierenden Veränderungen. Ein volatiles
Umfeld, hohe technologische Dynamik und das
veränderte Kundenverhalten zwingen die Unternehmen
dazu ihre Strategie zu ändern oder sogar ihr
Geschäftsmodell komplett in Frage zu stellen. Nur die
wenigsten können es sich im wahrsten Sinne des Wortes
noch leisten, weiter zu machen wie bisher.
Entsprechend sieht auch die Hälfte der deutschen CEOs
das Thema ‚Change Management‘ als eine ihrer größten
Herausforderungen für die nächsten drei Jahre.“

27. 55%: in die Transformation des Geschäftsmodells
Investitionsplanung (1/3)

28. 54%: in die Entwicklung neuer Produkte und
Dienstleistungen
Investitionsplanung (2/3)

29. 49%: für die entsprechende Positionierung am
Markt durch Marketing und Werbung
Investitionsplanung (3/3)

30. 57%: Innovationsförderung (internationaler
Durchschnitt 27 Prozent und auch „Spitze“ im
Vergleich aller Länder)
strategische Fragen haben höchste
Priorität (1/3)

31. 43%: „geografische Expansion“
strategische Fragen haben höchste
Priorität (2/3)

32. 40%: „stärkere Kundenfokussierung“
strategische Fragen haben höchste
Priorität (3/3)

33. Angelika Huber-Straßer, Bereichsvorstand
Corporates bei KPMG: „Wie unsere Umfrage
zeigt, haben die deutschen CEOs - anders als
viele der internationale Kollegen - die Zeichen
der Zeit erkannt: sie treiben und gestalten die
Transformation schon jetzt, um die Stärken der
deutschen Industrie bei Innovation und
Technologie in die Zukunft zu transportieren.“

34. Management-Vordenker Clayton M. Christensen
(„The Innovators Dilemma“):
Es fällt Unternehmen so schwer, auf
Veränderungen zu reagieren, weil sie
● zu langsam sind,
● zu starr in ihren Strukturen und
● Probleme immer durch die gleiche Brille
betrachten.
Transformation

35. Bei den anstehenden Transformationen geht es
um Flexibilität, Geschwindigkeit und neue
Sichtweisen.

36. 36
Herausforderung
Erfolgsrate
Change Management Bedarfvs.

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Neue Methoden scheitern nicht an Techniken.
Sie scheitern an Menschen.
Und daran, wie sie sich organisieren.
Und der Schwierigkeit, Organisationen zu
verändern.

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Veränderung einer Organisation

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Mmm … ???
©BildThePeanuts

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Organisationen sind
komplexe adaptive Systeme
System = Gesamtheit von aufeinander bezogen oder
miteinander verbunden Elementen, die als Einheit
angesehen werden können
komplex = aus zusammenhängenden (vernetzten)
Elementen bestehend
adaptiv = sich anpassen können

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Veränderung einer Organisation

42. 42
Veränderung einer Organisation

43. 43
Veränderung einer Organisation

44. 44
Veränderung einer Organisation

45. 45
Veränderungen sind Experimente
Damit Experimente erfolgreich sind:
schnelles Feedback
iterativ & inkrementell
von den Betroffenen entwickelt

46. 46
Was haben wir gemacht?
● [Start] Hypothesen bilden (Einsichten)
● Ideen generieren, was und wie verändert
werden könnte (Optionen)
● Eine Idee auswählen und umsetzen
(Experiment)
● Einsichten gewinnen
● Wenn Ziel nicht erreicht: Goto [Start]

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Lean Change

48. 48
Lean Startup

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Lean Startup
90°

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Lean Startup
Messen
Bauen Lernen

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Lean Change
Bauen ein
Experiment
Messen an den Betroffenen
Lernen aus
Feedback

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Lean Change Management
Vorgehen für Veränderungen, das
auf von den Betroffenen
entwickelten Experimenten basiert,
schnelles Feedback integriert und
iterativ & inkrementell vorgeht.

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Prinzipien von Lean (1/2)
● Mache nur die Tätigkeiten, die Wert für alle
schaffen
● Ermächtige die „Leute vor Ort“
● Reagiere unmittelbar auf Kunden
● Optimiere den Ablauf (Flow) basierend auf
Anforderung (Pull)
(Mary Poppendieck: Principles of Lean Thinking. Whitepaper, 2002)

54. 54
● Mache nur die Tätigkeiten, die Wert für alle
schaffen
● Ermächtige die „Leute vor Ort“
● Reagiere unmittelbar auf Kunden
● Optimiere den Ablauf (Flow) basierend auf
Anforderung (Pull)
Prinzipien von Lean (2/2)
die „Leute vor Ort“
Hypothesen
(Mary Poppendieck: Principles of Lean Thinking. Whitepaper, 2002)

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Das Besondere an Lean Change
● Statt Experten => Jeder macht Lean Change!
● Statt Expertenwissen => Learning by Doing!
● Statt ausschließen => Jeden einbinden!
● Statt Pläne => Experimente machen!
● Statt Vorabplanung => iteratives und
inkrementelles Vorgehen mit schneller
Feedback-Schleife

56. 56
… ist ein dauerhafter Prozess zur
Veränderung!
Lean Change Management ...

57. 57
… ist kontinuierliche Verbesserung auf
dem Weg zur Lernenden Organisation.
Lean Change Management ...

58. 58
Lean Change ist
Kaizen für
Organisationen.

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Macht mehr
Experimente!

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Torsten Scheller
Berater + Trainer + Coach für Agile und Lean,
Experte für Lean Change Management
kontakt@lean-change.de
www.lean-change.de
www.agil-werden.de
@agilwerden