Gerência de Projetos de Software - Aula1

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> Introdução
- Motivação
- Evolução da gerência de projetos
- Definição de projeto e gerenciamento de projetos
- PMI e estrutura do GUIA PMBOK®
- O ciclo de vida do projeto
- Processos de gerenciamento x Processos de desenvolvimento

> Gerenciamento de Escopo
- Planejamento do Escopo
- Verificação e Controle do Escopo

> Gerenciamento da Qualidade
- Planejamento da Qualidade
- Garantia e Controle da Qualidade

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Gerência de Projetos de Software - Aula1

  1. 1. Gerência de Projetos de Software Adson Cunha, MSc, PMP® http://adsoncunha.com
  2. 2. Motivação Empresas americanas gastam mais de US$ 275 bilhões a cada ano em projetos de desenvolvimento de software. Muitos deles falharão, mas não por falta de dinheiro ou tecnologia; a maioria falhará por falta de gerência de projetos. [http://www.standishgroup.com (1999)]
  3. 3. Motivação• 18% dos projetos são abortados• 53% dos projetos extrapolam o prazo ou o custo• Somente 29% dos projetos são bem sucedidos [http://www.standishgroup.com (2004)]
  4. 4. Motivação Motivação
  5. 5. Um Projeto é um Sucesso Quando... • Foi realizado no tempo estimado com o custo previsto e com um bom nível de aceitação do cliente • Pode ser utilizado como referência • Atendeu de forma controlada às mudanças de escopo • Respeitou as regras, políticas, procedimentos e os aspectos culturais da organização
  6. 6. Objetivo do Curso Desenvolver nos alunos a capacidade de utilizar, de forma eficiente, as melhores práticas de gerência de projeto de modo que seja possível desenvolver um produto de software dentro do prazo, custo e qualidade.
  7. 7. Agenda Dia #1– Introdução – Motivação – Evolução da gerência de projetos – Definição de projeto e gerenciamento de projetos – PMI e estrutura do GUIA PMBOK® – O ciclo de vida do projeto – Processos de gerenciamento x Processos de desenvolvimento– Gerenciamento de Escopo – Planejamento do Escopo – Verificação e Controle do Escopo– Gerenciamento da Qualidade – Planejamento da Qualidade – Garantia e Controle da Qualidade
  8. 8. Agenda Dia #2– Gerenciamento de Tempo – Definição da Atividade – Sequenciamento de Atividades – Estimativa de Recursos e Duração da Atividade – Desenvolvimento e Controle do Cronograma– Gerenciamento de Riscos – Planejamento do Gerenciamento de Riscos – Identificação de Riscos – Análise Qualitativa e Quantitativa de Riscos – Planejamento de Respostas a Riscos – Monitoramento e Controle de Riscos
  9. 9. Agenda Dia #2– Gerenciamento de Comunicações – Distribuição das Informações – Relatório de Desempenho – Gerenciamento das Partes Interessadas– Gerenciamento de Recursos Humanos – − Planejamento de Recursos Humanos – − Mobilização e Desenvolvimento da Equipe do Projeto
  10. 10. Agenda Dia #3– Gerenciamento de Custos – Estimativa de Custos – Orçamentação – Controle de Custos– Gerenciamento de Aquisições – Planejamento das Compras e Aquisições – Administração de Contrato – Encerramento do Contrato– Gerenciamento de Integração – Plano de Gerenciamento do Projeto – Controle Integrado de Mudanças – Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto – Encerramento do Projeto
  11. 11. Agenda Dia #3– Gerenciamento Ágil de Projetos – SCRUM
  12. 12. Teoria é bom, mas a prática melhor ainda Divisão da turma em grupos para gerenciar um projeto do início ao fim. Cada grupo definirá o escopo de seu projeto e elaborará os devidos artefatos
  13. 13. Introdução
  14. 14. Evolução do Gerenciamento de Projetos
  15. 15. Evolução do Gerenciamento de Projetos• Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização, como as Pirâmides do Egito, em meados de 2780 a.C.• No final do século XIX, com a Revolução Industrial, a tarefa de gerir as novas organizações econômicas se tornou mais exigente.
  16. 16. Evolução do Gerenciamento de Projetos • Nos EUA, a primeira organização a praticar os conceitos de gerência de projetos foi a Central Pacific Railroad, em 1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental.
  17. 17. Evolução do Gerenciamento de Projetos • No início do século XX, Frederick Taylor aplicou raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas partes elementares. • Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. • Conhecido como “o pai do gerenciamento científico” Frederick Taylor (1856-1915)
  18. 18. Evolução do Gerenciamento de Projetos • Henry Gantt estudou detalhadamente a ordem de operações no trabalho • Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a seqüência e a duração de todas as tarefas em um processo Diagrama de Gantt Henry Gantt (1861-1919)
  19. 19. Evolução do Gerenciamento de Projetos • No início dos anos 60, a gerência de projetos foi formalizada como ciência • Em 1969, nos EUA, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais liderado por Jim Snyder fundou o Project Management Institute - PMI Jim Snyder
  20. 20. Project Management Institute (PMI) • O PMI é uma associação sem fins lucrativos cujo principal objetivo é difundir a gestão de projetos no mundo • Ocupa a posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a prática da profissão de gerência de projetos em todo o mundo
  21. 21. Project Management Institute (PMI)
  22. 22. Chapters• Ao se associar ao PMI®, pode-se filiar a um Chapter, cujo objetivo é: – Promover a integração entre profissionais de GP de uma determinada região – Contribuir na missão e nos objetivos do PMI, promovendo o profissionalismo no GP nos negócios, universidades e organizações profissionais locais – Organização de atividades, reuniões e outros programas educacionais do Chapter, idealizados para fortalecer o conhecimento, a ciência e a compreensão dos princípios, ferramentas e técnicas de GP.
  23. 23. Chapters no Brasil
  24. 24. Chapters no Brasil Salvador - BA Vitória - ES (http://www.pmiba.org.br) (http://www.pmies.org.br/) Belo Horizonte - MG Fortaleza - CE (http://www.pmimg.org.br) (http://www.pmice.org.br) Brasília - DF Manaus - AM (http://www.pmidf.org) (http://www.pmiam.org/) Curitiba - PR São Paulo - SP (http://www.pmipr.org.br/) (http://www.pmisp.org.br) Recife - PE Joinville - SC (http://www.pmipe.org.br) (www.pmisc.org.br) Rio de Janeiro - RJ Goiânia - GO (http://www.pmirio.org.br/) (www.pmigo.org.br) Porto Alegre - RS (http://www.pmirs.org.br/)
  25. 25. Project Management Institute (PMI) Um dos principais produtos é o PMBOK® ...
  26. 26. Objetivo do Guia PMBOK ®• Identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. Fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. O conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo. Existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes.
  27. 27. Objetivo do Guia PMBOK ® • O conhecimento descrito deve ser aplicado uniformemente em todos os projetos ? NÃO ! Deve-se adequá-lo para um projeto específico.
  28. 28. Certificação PMP® • Project Management Professional • Certificado internacional concedido pelo PMI indicando que o profissional possui conhecimento teórico e prático para exercer a profissão de gerente de projetos • Processo de certificação rigoroso
  29. 29. Contexto do Gerenciamento de Projetos
  30. 30. Contexto do Gerenciamento de Projetos Gerência de Portfólios Gerência de Programas Gerência de Projetos Sub-Projetos PMO Operações
  31. 31. O que é um projeto? • Um projeto é um esforço temporário, elaborado de forma progressiva e empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo Todos os projetos possuem um início e um final definidos Todo projeto é desenvolvido em etapas, de maneira incremental Todo produto, serviço ou resultado é diferente de qualquer outro que tenha sido produzido
  32. 32. Projetos não são como receitas • Seqüência de fases, cada qual com sua atividades para atingir o objetivo ... Meu netinho, então eu posso gerenciar Calma, vovó ! Não projetos? exatamente ... • ... Só que para gerenciar é preciso ter conhecimento, além de algumas habilidades: líder, comunicador, influenciador, negociador e solucionador de problemas
  33. 33. Competências e Habilidades
  34. 34. Competências e Habilidades Conhecimento O que sabe? Desempenho Como aplica? Pessoal Como se comporta?
  35. 35. O que é gerenciamento de projetos? “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de alcançar seus objetivos.” PMBOK® Guide
  36. 36. Gerenciar Projetos Inclui...• Identificar os Requisitos• Gerenciar as Partes Interessadas (stakeholders) – Necessidades – Preocupações – Expectativas• Controlar as Mudanças• Balancear as restrições conflitantes do projeto
  37. 37. Restrições
  38. 38. Ciclos de vida do projeto • Os ciclos de vida do projeto definem: – Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase – Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada – Quem está envolvido em cada fase – Como controlar e aprovar cada fase
  39. 39. Ciclo de vida do projeto
  40. 40. Ciclo de vida do projeto x produto
  41. 41. Problemas podem acontecer
  42. 42. Grupos de Processo do PMBOK® 5 grupos de processo
  43. 43. Áreas de Conhecimento do PMBOK® 42 processos divididos em 9 áreas de conhecimento
  44. 44. Áreas de Conhecimento do PMBOK® Integração Escopo Tempo Processos envolvidos na Processos e atividades que verificação de que o projeto inclui Processos relativos ao término do integram os diversos elementos todo o trabalho necessário, e projeto no prazo correto do gerenciamento de projetos apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso Custo Qualidade Recursos Humanos Planejamento, estimativa, Processos envolvidos na garantia orçamentação e controle de Processos referentes à organização de que o projeto irá satisfazer os custos, de modo que o projeto e gerenciamento da equipe do objetivos para os quais foi termine dentro do orçamento projeto realizado aprovado Comunicações Riscos Aquisições Geração, coleta, disseminação, Compra ou adquisição de produtos,armazenamento e destinação final Identificação, planejamento e serviços ou resultados, além dos das informações do projeto de monitoramento dos riscos processos de gerenciamento de forma oportuna e adequada contratos
  45. 45. Project Management Office (PMO) • Escritório de Gerenciamento de Projetos; • Unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de todos os projetos da empresa; • Funciona de forma contínua, definindo: – Treinamento; – Software; – Processos, políticas e procedimentos; – Gerência de configuração; – Comunicação entre projetos; – Acompanhamento da performance dos projetos...
  46. 46. Portfólio Conjunto de projetos e / ou programas, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz do trabalho a fim de atingir os objetivos estratégicos da organização
  47. 47. Programa Grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para obtenção de benefícios e controle que não poderia ser alcançados pela execução de um projeto individualmente
  48. 48. Subprojetos Projetos podem ser divididos em partes menores para facilitar o gerenciamento (contratação de terceiros ou outras unidades organizacionais ou projetos por fases do processo). O objetivo do projeto é único e sua conclusão depende da conclusão de cada subprojeto
  49. 49. Agrupando os conceitos
  50. 50. Iniciando o Projeto
  51. 51. Elaborar Termo de Abertura de Projeto• Autoriza formalmente o início do projeto;• Documenta os requisitos que satisfazem as expectativas e necessidades das Partes Interessadas;• Identifica o Gestor de Projeto;• Define a autoridade do Gerente de Projeto.
  52. 52. Partes Interessadas (Stakeholders) • Indivíduos e organizações envolvidos no projeto, ou que serão afetados positiva ou negativamente pelo seu resultado • Devem ser identificados e gerenciados • São elementos chave no projeto 52
  53. 53. Identificando as Partes Interessadas • Identificar o nível e o momento do envolvimento de cada um no projeto • Atualizar as informações a cada mudança • Ajuda o Gerente de Projeto a focar as relações necessárias para o sucesso do projeto
  54. 54. Escopo - PMBOK®Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Encerramento Controle 5.1 Coletar 5.4 Verificar o Requisitos Escopo 5.2 Definir Escopo 5.5 Controlar o Escopo 5.3 Criar a EAP
  55. 55. Começando pelo Escopo... • Garantir que o projeto realize todo e somente o trabalho necessário para o seu sucesso • Definir e controlar o que faz parte do projeto • Verificar para garantir que tudo o que deve ser feito está sendo feito
  56. 56. Declaração de Escopo • Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para criá-las • Fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as Partes Interessadas • Possibilita um planejamento mais detalhado • Apresenta o escopo negativo
  57. 57. Declaração de Escopo • Exemplo de seções para o documento: – Descrição do escopo do produto – Critérios de aceitação do produto – Entregas do projeto – Escopo negativo – Restrições do Projeto – Premissas do Projeto
  58. 58. Estrutura Analítica do Projeto • O que é uma EAP? – Decomposição hierárquica orientada a entregas – Organiza e define o escopo completo do projeto – Representa o escopo especificado na Declaração do Escopo do Projeto – O que não está na EAP, está fora do escopo do projeto – Existem padrões e modelos que podem servir de base para a sua elaboração – Evolui ao longo do projeto
  59. 59. Estrutura Analítica do Projeto
  60. 60. Estrutura Analítica do Projeto Estimativas Recursos EAP Riscos Cronograma
  61. 61. Estrutura Analítica do Projeto • Benefícios de uma EAP – Fornece uma visão gráfica do escopo do projeto – Previne o esquecimento e a falta de entendimento sobre as atividades – Facilita a comunicação entre todas as partes interessadas (ferramenta de comunicação)
  62. 62. Estrutura Analítica do Projeto • Benefícios de uma EAP – Fornece à equipe uma visão do todo – Fornece uma base segura para estimativas de custo, prazo e recursos – Serve como prova para necessidade de recursos, custo e tempo – Base para reportar Progresso e Status do Projeto
  63. 63. - Exercício -Elabore a Declaração de Escopo
  64. 64. Gerenciando a Qualidade Definir e aplicar políticas, procedimentos e ferramentas para garantir e controlar a qualidade do projeto Garantir o sucesso do projeto através da satisfação do cliente
  65. 65. Qualidade - PMBOK® Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento e Controle 8.1 Planejar a 8.2 Realizar a 8.3 Realizar o Qualidade Garantia da Controle da Qualidade Qualidade
  66. 66. Definições e Conceitos para Indicar Qualidade• Fitness of Use – O usuário é capaz de utilizar o produto ou serviço – O produto ou serviço atende as necessidades reais• Fitness for Purpose – O produto ou serviço atende a seus objetivos• Customer Satisfaction – Descreve o sentimento do usuário sobre o produto ou serviço• Conformance to Requirements – Descreve a condição do produto ou serviço com relação aos requisitos do usuário – O projeto produz o que foi prometido
  67. 67. Definições e Conceitos Os conceitos mais modernos de qualidade focam em Satisfação do Cliente e Conformidade com Requisitos por serem mais abrangentes
  68. 68. Ciclo PDCA
  69. 69. Custo de Qualidade• Envolve todos os custos relacionados à qualidade que ocorrem durante o ciclo de vida do produto/serviço• Dois tipos: – Conformidade: investimentos para garantir a garantir a conformidade do produto/serviço – Não conformidade: gastos realizados para reverter problemas relacionados à qualidade
  70. 70. Controlando a Qualidade...• Gráficos de Controle – Apresentação gráfica dos resultados de um processo ao longo do tempo – Ajudam a verificar se o processo está sob controle ou não – Funcionam estabelecendo limites de qualidade que não podem ser ultrapassados – Podem ser usados para monitorar custos, cronogramas e mudanças no escopo, por exemplo
  71. 71. Gráfico de Controle
  72. 72. Controlando a Qualidade...• Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe) – Permite analisar as causas de um problema – Pergunte-se: Quem? O que? Onde? Quando? Por que? Como?
  73. 73. Controlando a Qualidade...• Histograma – Montagem de um gráfico de barras com a frequência de ocorrência de alguma característica
  74. 74. Controlando a Qualidade...• Diagrama de Pareto – Baseia-se na teoria do economista italiano Vilfredo Pareto: Regra do 80/20 – 20% da população detém 80% da riqueza – Em qualidade, significa dizer que 20% das causas contribuem para 80% dos problemas/defeitos – Com esta finalidade é construído um diagrama de barras contendo as causas ordenadas pela frequência de ocorrência – É utilizado também para fazer uma comparação do estado anterior e posterior após a tomada de algumas ações
  75. 75. Diagrama de Pareto
  76. 76. Controlando a Qualidade...• Gráfico de Execução (Run Chart) – Apresenta o histórico e padrão de uma variação – Utiliza um gráfico de linha que mostra os resultados na ordem de ocorrência – É bastante utilizado para avaliar tendências e previsão de valores
  77. 77. Controlando a Qualidade...• Inspeção – Exame de um produto do trabalho para determinar se ele está de acordo com as normas• Checklist – Utilizado para verificar se uma lista de passos requeridos foram realizados

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