Entrevista realizada a Adriana Cisneros y Gustavo Cisneros respecto a la Organización Cisneros, y los pormenores dentro del manejo de una empresa familiar.

1. Foro Empresas Familiares HSM 2009<br />Entrevista a Gustavo y Adriana Cisneros<br />Organización Cisneros<br />(Sao Paulo, Brasil. Mayo de 2009)<br />JSN<br />Bienvenidos a HSM Specials. Me encuentro hoy aquí con Adriana y Gustavo Cisneros.<br />Muchísimas gracias por haber venido al programa. Nos gustaría saber… ¿cuáles son los principios de un negocio familiar exitoso? <br />Gustavo Cisneros (GAC)<br />Bueno, usted tiene aquí a la tercera generación de la sucesión familiar, de modo que la primera regla es crear genes que vayan de una generación a otra. Pero si no tiene los genes no se preocupe. Asegúrese de que cuenta con muy buenos ejecutivos, y de que los hijos se conviertan en propietarios pero no en ejecutivos. Yo creo que esa es una combinación mejor. Rodearse de gente muy buena, muy emprendedora, que esté de acuerdo con usted, pero que a veces pueda guiarlo en nuevas formas de hacer negocios o nuevas empresas. También, es siempre mejor tener una visión que no tenerla. Si tuviera que escoger entre tener una visión y ser el mejor contador en el mundo, yo creo que escogería tener una visión. Los grupos necesitan saber a dónde van, y tienen que tener la capacidad de cambiar muy rápidamente. En América Latina, por ejemplo, el hecho que la mayoría de los negocios son propiedad de familias es un buen augurio para América Latina, porque podremos sobrevivir a la crisis mucho mejor. Tenemos una perspectiva de largo plazo. Nuestras finanzas están mucho mejor. Creo que tenemos mejores ejecutivos, mejor sentido de cómo enfrentar la crisis. Ya hemos visto esta película muchas veces en distintas formas. Es parte de nuestro ADN. De modo que ésa es mi posición con respecto a eso, ¿Qué crees tú, Adriana?<br />JSN<br />Sí. Me gustaría escuchar sus comentarios. <br />Adriana Cisneros de Griffin (ACG)<br />Sí, creo que la otra parte muy importante es que la generación precedente tiene la responsabilidad de transmitir el mensaje de que los valores familiares tienen que ir más allá del hogar. Quiero decir valores familiares, que al final es lo que hacen que una empresa sea una empresa familiar. Creo que nuestros padres deben ayudarnos a ver cómo ellos han utilizado esos valores familiares para dirigir sus negocios, y, hasta cierto punto, esa es la respuesta de por qué hemos sido tan exitosos. <br />JSN<br />Cuando se tiene una familia con más de un hijo y ellos van creciendo, ¿cómo se hace el balance de pronto si uno de los niños tiene más talento que los otros?. ¿Cómo se hace un equilibro que no cree fricciones en la familia? <br />ACG<br />No creo que sea un asunto de talento. Creo que más bien es sentir un llamado. Yo sentí ese llamado. Sentí que quería trabajar para mi familia. Tenía esa conexión con mis padres, y me pareció algo natural para hacer durante el resto de mi vida. Mi hermana y mi hermano tienen el mismo talento pero tienen distintos intereses. <br />Creo que la razón por la cual tenemos una familia tan armoniosa es porque mis padres, desde que teníamos muy corta edad, nos permitieron a cada uno de nosotros seguir nuestros propios intereses y nos apoyaban en todo lo que queríamos hacer. <br />GAC<br />Y como dije antes, es muy importante aclarar que ser propietario es mejor. De modo que si usted desea ser propietario está bien porque tiene mejores horarios. No tiene que levantarse a las 5 de la mañana de la mañana y acostarse a las 12 de la noche. Usted puede contribuir como propietario, bien sea en el negocio o en la parte de su creación o su fundación. Pero una vez que usted acepta ser un ejecutivo se aplican otra serie de reglas, y entonces tiene usted que dedicarse día y noche porque es la única manera.<br />JSN<br />Y ¿cómo se obtiene la aceptación de ejecutivos que no son miembros de la familia? ¿Cuál es la mejor manera? <br />GAC<br />Bueno, creo que tiene que tener ejecutivos muy capaces que tengan gran seguridad en sí mismos. De lo contrario van a ser muy inseguros. Es la primera regla, personas talentosas con egos que puedan entender lo que están haciendo y que no se sientan amenazados por la generación más joven. <br />ACG<br />Pero creo que hay algo más. Si tomamos en cuenta todos nuestros altos ejecutivos que han trabajado para nuestra empresa durante 30 años o más, creo que ellos comprenden plenamente que el éxito de nuestra empresa se debe a que es un negocio familiar, y yo, al menos cuando comencé oficialmente a trabajar para la familia, lo que recibí de nuestros ejecutivos fue apoyo y aliento, porque ellos vieron que la tradición familiar iba a continuar, y valoraron esa experiencia inmensamente. Con los ejecutivos más jóvenes es un poco distinto, y con ellos simplemente hay que trabajar muy duro y demostrarles que uno es el mejor haciendo eso. <br />JSN<br />¿Cómo mantiene usted el espíritu emprendedor en una empresa familiar década tras década? <br />GAC<br />El fuego emprendedor se tiene o no se tiene. Conozco muchas familias estadounidenses, amigos cercanos que han tenido generaciones sin ese fuego y que no voy a mencionar por su nombre. A veces el fundador tiene tanto fuego que puede producir a través de tres, cuatro o cinco generaciones; de modo que es un misterio, a veces lo tenemos y a veces no. Si no lo tenemos, tenemos que ser lo suficiente inteligentes como para dar un paso hacia atrás y permitir que profesionales dirijan las cosas y desempeñarnos como propietarios. Pero de nuevo, uno puede esperar otra generación. Nuestra próxima generación ya tiene nueve nietos y medio, por lo que uno, dos o tres de ellos probablemente tengan el fuego, pero quién sabe, podría ser que no lo tuvieran. <br />ACG<br />Pero también creo, desde mi punto de vista, desde el aspecto estructural corporativo, uno puede tener una estructura que permite el emprendimiento o uno puede tener la estructura que está diseñada a no permitir el emprendimiento. No creo que ninguna de ellas sea buena o mala, es simplemente una metodología diferente y creo que en mi caso mi padre siempre ha tenido una estructura dentro de nuestra empresa que verdaderamente permite que nuestros empleados sean muy creativos. Tenemos muchas personas con iniciativa e independencia que trabajan para nosotros, quienes generan muchas ideas las cuales con frecuencia son las que manejan nuestro negocio. <br />JSN<br />Como familia exitosa y como empresa familiar exitosa, ¿con quién les gustaría a ustedes contar? porque si no tiene uno o el otro entonces pierden el juego, ustedes han visto y se han encontrado con muchas familias alrededor del mundo y nuevas generaciones. Cuáles son algunos de los errores que las familias cometen que ustedes dicen “Dios mío, cómo pudo ocurrir? ¿Pasa esto a veces? <br />GAC<br />Bueno, si usted va a India, por ejemplo, el grupo Tata en este momento no tiene herederos. El seños Tata es extremadamente capaz, muy buen empresario. El es el último de la línea. La forma como ellos están estructurados es un conglomerado de empresas muy descentralizadas que siempre tuvieron un liderazgo familiar. Si usted no tiene un liderazgo familiar tiene que trabajar muy duro para encontrar a esa persona. Es un trabajo muy duro seguir a diez generaciones. Lo que el Sr. Tata está hacienda ahora es emplear la mitad de su tiempo buscando a esa persona en particular. Otras familias, cuyos nombres no mencionaré, caen en momentos muy malos porque pelean. Las peleas familiares destruyen el espíritu de las familias de forma que nunca pueden volver al punto donde estaban, y he visto a muchas de ellas en Europa y en Estados Unidos que tienen tremendas contiendas, y nunca pueden volver al punto inicial. Entonces veámoslo desde otro punto de vista. La armonía familiar es muy importante, y es parte del trabajo de Adriana ahora, como ha sido mi trabajo y el de mis ejecutivos. Precisamente, una de las descripciones de nuestro trabajo es la armonía familiar, y donde no hay armonía familiar los grupos se disuelven y pueden hasta venderse por cosas pequeñas. El consejo familiar que hemos establecido ahora está diseñado básicamente a mantener la armonía en la familia y a reunir las ideas de todos y asegurarse de que todo el mundo participa y siente que es parte de la dirigencia. <br />JSN<br />¿Cómo planea usted, sé que tiene niños pequeños, cómo anticipa que puedan disfrutar de los negocios tanto como usted? ¿Tiene alguna estrategia o alguna idea? ¿O quizás algunas ideas que ha aprendido de Gustavo? <br />ACG<br />¿Qué quiere decir con disfrutar? <br />JSN<br />Me refiero trabajando porque si uno nace en una familia exitosa y con riqueza, entonces la mayor preocupación para padres exitosos es: “Yo no nací de esa manera, pero mis hijos sí. ¿Podrán ellos valorar el trabajo y el dinero tanto como lo hice yo?” Esa es probablemente la mayor preocupación que se tiene. <br />ACG<br />Comprendo lo que usted dice. Creo que existe una forma en que usted puede analizar la forma como nosotros fuimos criados; tuvimos una vida muy normal cuando éramos pequeños y nuestros padres eran muy estrictos sobre eso. Siempre teníamos menos de lo que nuestros amigos tenían, y teníamos que trabajar muy duro para obtenerlo. En Venezuela nuestros padres nos enseñaron que debíamos trabajar durante el verano y que teníamos que hacer la mayor cantidad de pasantías posibles, lo cual era bastante extraño para mis compañeros, quienes no trabajaban durante las vacaciones, y de alguna manera nosotros ahora estamos tratando de hacer lo mismo con nuestros hijos. Se trata de valores familiares que hemos aprendido de nuestros padres y que deseo infundirle a mis hijos. Mis hermanos están haciendo lo mismo. <br />JSN<br />Sé que usted ha trabajado con John Davis durante algunos años. ¿Cuán importante es tener una voz externa en asuntos de empresas familiares? <br />GAC<br />Bueno, él brinda una perspectiva externa que es fresca, además de la experiencia de ser asesor de muchas familias. De modo que él ha visto todo, y cualquier problema que usted le presente, cualquiera que sea, él ya lo ha visto de alguna manera y puede decir: “Bueno, no es tan malo. Hay una solución aquí o allá”. Creo que, para mí, él le ha dado eso a nuestras empresas, ¿qué crees tú, Adri? <br />ACG<br />Creo que para mí fue extremadamente importante trabajar con él, porque al traer alguien de afuera usted logra neutralizar las situaciones. Usted sabe, tratar con familias, especialmente al principio, es siempre una tarea muy emocional, y siendo una buena familia latinoamericana, podemos sentirnos agotados con nuestras emociones, y John o un asesor que traigamos pueden dejar las emociones de un lado y ayudarnos a mirar con claridad lo que se tiene que hacer, y quien necesita trabajar sobre ciertas destrezas de modo que la meta última se convierte en tener una familia responsable que pueda ser propietaria de un negocio.<br />JSN<br />Para tener una empresa exitosa usted ha diversificado sus negocios. ¿Cómo se mantiene el foco en un negocio diversificado? <br />GAC<br />Bueno, si usted tiene su propiedad activa en los negocios con buenos y talentosos ejecutivos, eso se logra trabajando sobretiempo. Es lo único que puedo decirle porque es un trabajo de 24 horas. No hay otra forma que yo conozca. Usted puede tener todos los sistemas y puede tener todo lo fantasioso y extravagante que uno tiene hoy en día, pero al final es el sudor, y después de eso más sudor, y más. Si eso se diluye entonces asegúrese que tiene un negocio fácil y un país fácil para tratar. Venda todo en América Latina y concéntrese en Estados Unidos, conviértase en un banco privado, coloque su dinero en Wall Street, administre su dinero, usted sabe, conviértase en algo diferente. No hay nada malo en eso. Entonces usted tiene que tener una idea diferente sobre qué va hacer cada generación, pero trabajar en América Latina, como usted sabe, es un infierno.<br />GAC<br />Sin embargo prosperamos sobre ello. Si no tuviéramos los ejecutivos apropiados y la sucesión apropiada trabajando en América Latina yo me habría mudado totalmente en Estados Unidos totalmente, lo que no es así. <br />JSN<br />Para las audiencias que están viendo estos programas ¿Cuál es su mejor recomendación en lo que respecta a consejos familiares? <br />ACG<br />Hay que ser proactivos. Forme el consejo familiar lo antes posible. Tenga una estructura, tenga un plan, tómelo con seriedad, con mucha seriedad. El consejo familiar es como una unidad de negocios, y las personas que lo integran tienen que comportarse como si estuvieran en una reunión de trabajo. Póngalo en práctica y pronto, diría yo. <br />GAC<br />Sí, hágalo temprano y bien, y asegúrese de que todo el mundo está contento y en armonía. Ahora bien, eso lleva tiempo. A la mayoría de la gente que conozco en mi posición le pregunto cuando estamos en privado: ¿Cuánto tiempo pasa usted en armonía familiar? Y siempre responden entre treinta y cincuenta por ciento. Eso parece una locura. Pero cuando las familias se extienden mucho y hay muchos alrededor entonces la armonía familiar se convierte en algo muy importante, especialmente si hay una tercera o cuarta generación, de modo que si usted tiene un consejo familiar creado en forma temprana para tratar estos asuntos entonces se convierten en algo manejable, pero el consejo familiar debe ser escuchado. No es un sello de caucho, es el convenio verdadero, es el corazón de la empresa. <br />JSN<br />¿Quién pertenece al consejo familiar, sólo la familia o, tiene usted una junta familiar, por ejemplo? <br />ACG<br />Depende, hay muchas combinaciones. Para algunas familias a veces comienzan sólo con miembros familiares directos que son ejecutivos y otros que no lo son. A medida que el tiempo pasa, muchos consejos familiares eligen incorporar asesores al consejo, y creo que todo depende de lo que mejor funciona para una familia o para otra. <br />GAC<br />Aunque yo recomendaría al principio hacerlo sólo con la familia entonces puede ser una discusión muy abierta de par en par, y usted sabe, usted tiene asuntos de la familia siempre y cuando sean privados y se resuelvan en forma privada. Si se hacen un poco más públicos es más difícil resolverlos De modo que mi consejo sería hacerlo primero en privado hasta que haya la suficiente madurez, todo el mundo tiene la suficiente madurez, para luego incorporar a otras personas externas, las cuales, por supuesto, pueden jugar un rol muy importante.<br />JSN<br />Cada familia y cada negocio experimentan crisis. ¿Cómo maneja usted las crisis de forma que no causen fricciones en la familia? <br />GAC<br />¿Crisis en los negocios? <br />JSN<br />En los negocios, donde hay distintos puntos de vista y visiones distintas en relación al futuro. <br />GAC<br />Se necesita tener un liderazgo. Usted tiene que tener una voz al final y ése es el momento particular cuando la familia debe reunirse, y aún cuando no estén de acuerdo una persona tiene que asumir el liderazgo, y no puede haber dos voces. Si tiene dos voces fracasará y lo lamentará siempre. Pero siempre hay una persona en la familia que maneja la situación con éxito. El liderazgo, así como tener gente capaz alrededor es muy importante, como también lo es no tener disputas, eso puede resolverse posteriormente. De modo que el liderazgo es extremadamente importante en tiempos de crisis. <br />JSN<br />Usted ha creado una empresa en América Latina que se convirtió en global, lo cual no es muy frecuente. Como usted sabe, la mayoría de las empresas globales son estadounidenses o japonesas. ¿Qué consejo le daría a empresas familiares que también tienen el valor de crear marcas globales y hacer negocios en el exterior? <br />GAC<br />Bueno, he visto muchas empresas brasileras hacerlo. El grupo Budweiser es ahora brasilero. Comenzó como una pequeña empresa financiera, y creció para convertirse en un gigante a nivel mundial. Es una empresa muy brasilera. La alta gerencia es toda brasilera, a pesar de que su propiedad es muy diversa, como usted sabe, pero ese es un ejemplo de aprendizaje de un negocio en un país, lo cual es muy difícil, porque trabajar en Brasil es muy difícil, no hay dudas sobre eso, mucho más difícil que trabajar en Europa, Asia o en Estados Unidos. <br />De modo que para ese equipo brasilero, cuando se mudaron para dirigir esta operación fue fácil, porque nosotros en América Latina tenemos tantos problemas cada día que cuando nos mudamos al exterior encontramos todo más fácil. Damos una orden y recibimos una respuesta. En muchas de nuestras culturas tenemos que dar diez órdenes para recibir una respuesta. Si usted tiene la disciplina en su propio país y si las personas que le presentan operaciones tienen buen acceso a la información, porque el flujo de operaciones es muy importante… usted tiene que viajar, tiene que hablar con gente, tiene que tener buenos banqueros, y eso es algo que externos pueden proveer porque el flujo de operaciones viene de afuera y nunca de adentro. <br />JSN<br />Finalmente, Adriana, ¿qué has aprendido de tu maravilloso padre? <br />ACG<br />He aprendido que tengo mucho que aprender. Creo que el proceso apenas ha comenzado para mí. Lo admiro tanto como a mi madre. Ambos tienen una increíble disciplina en lo que hacen, pero lo que creo que es más admirable y que realmente espero poder hacer en la misma medida que ellos tienen es que siempre existe un componente social en su trabajo diario. <br />JSN<br />¿Son los cimientos?<br />ACG<br />Con cada negocio que inician, cada nueva iniciativa, siempre tratan de ver cómo ello se puede traducir en mejorar la vida de los latinoamericanos, y creo que eso es algo muy poderoso. Nosotros centramos nuestro trabajo en la educación, mis padres están comprometidos en ayudar a los países a mejorar sus sistemas educativos, y es a través de la educación que creemos que vamos a ser capaces de tener mejores ciudadanos en nuestro país, lo que nos ayudará mucho a todos y a nuestros negocios también.<br />JSN<br />Adriana y Gustavo, les agradezco su tiempo para esta entrevista, así como su asistencia a nuestro evento. Muchísimas gracias. <br />ACG<br />Muchas gracias. <br />GAC<br />Muchísimas gracias. <br />