Ultima unidad gestion de la construccion

Seguimiento
y control del
proceso de construccion
-
6.1 Introducci6n
L as etapas de seguimiento y control forman parte de la administraci6n de cual-
quier proceso productivo y, por 10 tanto, tambien de la construcci6n. Los
objetivos del seguimiento y del control son basicamente los siguientes:
1. Verificar que la ejecuci6n de los trabajos se este realizando de acuerdo a 10
planificado y especificado (eficiencia de la gesti6n).
2. Tomar acciones correctivas que permitan superar las deficiencias, 0 ajustar la
planificaci6n a condiciones actuales diferentes a las supuestas inicialmente.
A los dos objetivos anteriores es necesario agregar un tercero, que debe ser la
esencia del rol de un administrador a nivel operacional: aumentar la productividad
y la calidad, a traves del mejoramiento continuo de la eficiencia y la efectividad en
la ejecuci6n de las operaciones de construcci6n.
Para llevar a cabo la evaluaci6n y control de un proceso, es necesario contar con
retroinformaci6n en cantidad y calidad suficientes, y ademas oportuna, que permita a
la persona que debe tomar las decisiones, una percepci6n de la realidad que sea 10 mas
cercanaposible a esta. Lamentablemente, no siempre se logra10 anterior, debido a varios
problemas que se iran revisando a 10 largo del capitulo, y tambien a que muchos admi-
nistradores de obm no dedican el esfuerzo suficiente a este fundamental aspecto.
6.2 Sistemas de seguimiento y control
En general, en una obra se cuenta con dos tipos principales de informacion:
1. Formal: - informes de costo
- informes de avance
163

164 Seguimiento y control del proceso de construcci6n
2. Informal: - recorridos de 1a obra
- reumones
- preguntas: ~c6mo va?
~c6mo resulta?
~c6mo 10 esta haciendo?
etc.
La Figura 6.1 muestra un esquema simple de un sistema formal de control de costos
de la mano de obra. Sin embargo, estos sistemas presentan algunas limitaciones
importantes:
1. No muestran deficiencias 0 ausencia de planes, programas, instrucciones, ma-
teria1es, herramientas, equipos 0 espacio de trabajo adecuado.
2. La informaci6n que entregan puede ser distorsionada con e1 objeto de ocu1tar
errores y presentar buenas noticias ala administraci6n superior.
3. No estab1ecen c1aramente las responsabi1idades individua1es por cumplimiento
correcto 0 incorrecto.
4. No indican efecto de las actividades de apoyo.
5. Enfatizan 1a atenci6n sobre ciertos Hemes que sobrepasan e1 presupuesto, 01-
vidando que aquellos que estan bien, pueden ofrecer grandes posibi1idades de
ahorro.
PLANILLA DE TlEMPOS .rRevisi6n por 11. Tratos "I Ja gerencia
2. Horas trabajadas
en cada actividad
H Revisi6n por la ~
r
Adm6n. de la obra
I Actividades de I Procesamienta ~
la mana de obra del informe
L,f Departamento
1de presupuestos
lNFORME DE PRODUCCION
1I. L'nidades totales
en el periodo
I Futuros I~. Unidades totales
a la fecha presupuestos
Figura 6.1 Esquema basico de un sistema de informacion formal de control de costos de la mane
de obra.

Sistemas de seguimiento y control 165
Al igual que la informacion formal, la de tipo informal tambien presenta algunos
problemas:
1. Dis~orsiones para ocultar errores 0 para dar buenas noticias a los ejecutivos su-
penores.
2. Canales de comunicacion inadecuados 0 bloqueados.
3. Administracion superior incapaz 0 desinteresada en recibir mensajes 0 comu-
nicarse hacia abajo en la jerarquia.
Los problemas mencionados destacan la importancia de las comunicaciones en el
trabajo para poder contar con la informacion requerida en el momenta oportuno.
Lamentablemente, los procesos de comunicacion son considerablemente afectados
tanto por el emisor como por el receptor, los que generalmente filtran la informa-
cion que reciben y que generan, de acuerdo a sus percepciones, intereses, educacion,
etc. La Figura 6.2 ilustra el proceso de comunicacion en el trabajo, y la existencia
de filtros en cada uno de los participantes en el.
Asi, a nivel operacional, no es posible satisfacer los requerimientos de informacion
necesarios para lograr los objetivos planteados, utilizando los sistemas de informa-
cion formales e informales tradicionalmente existentes en una obra.
FILTRO
ADMINISTRADOR FILTRO
DE LA OBRA
I .. ..
N
F
0 FILTRO JEFE DE LA OBRA FILTRO
R .. ..
M
A CAPATAZ
C FILTRO
GENERAL
FILTRO
I .. ..
0
N
CAPATAZ DE LA
FlLTRO
CUADRILLA
FILTRO
.. ..
I
N
S
T
R
U
C
C
I
o
N
E
S
Figura 6.2 Comunicaci6n en el trabajo.
Para ello se han creado 0 adaptado herramientas particulares de obtencion de
informacion con el objeto de evaluar y controlar la gestion de una obra a nivel
operacional y para la busqueda de mejoras 0 innovaciones en los metodos de tra-
bajo usados. Las principales herramientas son:

a. Informes de control
Infonnes de costo
Infonnes de avance
Infonnes de productividad
Infonnes de calidad
b. Informacion sobre metodos y procedimientos
Cuestionarios
Encuestas de interrupciones y demoras
Muestreo del trabajo
Cartas de proceso/planificaci6n
Tecnicas de observaci6n:
1. estudio de tiempos con cron6metro
2. fotografias a intervalos de tiempo
3. videos y peliculas en general
Circulos de calidad
c. Sistemas informales
Observaci6n directa
Reuniones infonnales
Preguntas a los trabajadores
En el primer caso, la infonnaci6n obtenida pennite evaluar la eficiencia de la
administraci6n, y descubrir areas problemciticas sobre las cuales actuar para anu-
lar dichos aspectos negativos. En el segundo caso, la infonnaci6n esta orientada al
mejoramiento de los metodos de trabajo actualmente en uso y/o al desarrollo de
nuevas tecnicas de construcci6n. La infonnaci6n de evaluaci6n de la administra-
ci6n 0 gesti6n, generalmente ofrece oportunidades de mejoramiento de los meto-
dos de trabajo actuales. Este proceso de mejoramiento de metodos y el desarrollo
de nuevas tecnicas, estan comprendidos dentro del concepto de Estudio del Trabajo.
Finalmente, los sistemas infonnales son de gran eficacia para obtener infonnaci6n
de fonna directa y simple, por 10 que debieran ser los que inician un proceso de
mejoramiento de la productividad en obra.
6.3 Informes de control
Una vez que se esta ejecutando una faena, es importantisimo verificar que esta sea
realizada de la fonna mas eficiente posible. Como se indica anterionnente, la infor-
maci6n de evaluaci6n y control nonnalmente consiste eninfonnes de costos y avance,
comparando 10 real con 10 originalmente planificado y presupuestado. En adici6n a
los problemas ya planteados, esta practica presenta las siguientes debilidades:
Ie.-. _

Control de metodos y procedimientos 167
1. Se enfatiza el control de costo, asumiendose que las estimaciones iniciales son
correctas. En la realidad casi siempre existen desviaciones importantes.
2. Lo anterior lleva a los administradores a preocuparse de lograr las estimacio-
nes iniciales, en vez de buscarminimizar costos y/o maximizar laproductividad.
3. Existe un desfase importante de tiempo entre la ejecuci6n de los trabajos y el
momenta en que el informe de costos 0 de avance esta disponible para su uso
como herramienta de analisis.
Las caracteristicas de las herramientas comunes de control de costa y avance se
indican en la Figura 6.3.
Herramientas
Rendimientos reales:
Rendimiento '"
cantidad producidal
recursos empleados
Ritmo de produccion:
Indicadores asociados al
termino de una unidad
completa de trabajo
Informes de costo:
Informacion hist6rica
del comportamiento
de costo
Ventajas
• Expresa en forma directa la
productividad asociada a un
trabajo
• Informacion tacil de obte-
ner para las partidas que tra-
bajan a trato
• Permitecalculo de losren-
dimientos
• Permite comparacion del
avance planeado con el real
• Pemrite comparacion de los
costos reales con los pro-
gramados
Desventajas
• Las comparaciones que se pueden realizar dentro de
la industria son limitadas
• No entrega informacion acerca de las causas de pro-
blemas
• Conforma solo una parte de la productividad
• No entrega informaicion de los recursos empleados
blemas
blemas
• Las comparaciones esmn limitadas por la exactitud de
la estimacion inicial
• Los informes de costa pueden llegar demasiado tarde
• La informacion puede ser manejada por los niveles
medios
Figura 6.3 Herramientas de control de avance y costo.
6.4 Control de metodos y procedimientos
Es asi, entonces, como se ha hecho necesario buscar formas mas apropiadas de
evaluar la eficacia de la administraci6n de una obra, y dado que los costos,
parametro relevante de una obra, representan utilizaci6n de recursos, 10 que importa
es determinar la forma en que se estan utilizando dichos recursos. Para ello y para
llevar a cabo el control de los metodos y procedimientos de trabajo en terreno, se
dispone de un conjunto de herramientas.
Los objetivos basicos de las herramientas de control de metodos y procedimien-
tos, son los siguientes:
• Detecci6n de perdidas en la ejecuci6n del proceso de construcci6n
• Identificaci6n de las areas donde se producen las perdidas y sus causas

6.4.2 Encuestas sobre detenciones y demoras
Estas encuestas son usadas para identificar con precisi6n las fuentes mas frecuentes
de interrupciones, y la incidencia de cada una de ellas en terminos de recursos des-
perdiciados. Se centran en aspectos extemos de la gesti6n de la obra, que afectan e1
trabajo del capataz y su cuadrilla, y suponen que el capataz es capaz de identificar y
estimar con una exactitud apropiada, las perdidas de tiempo debido a detenciones.
Para que la encuesta sea efectiva debe estar confeccionada de forma tal, que sea
rapida y facil de llenar con la informaci6n que en ella se pide. La Tabla 6.2 entre-
ga un ejemplo de encuesta disefiada para el nivel de capataces.
Tabla 6.2 Encuesta sobre detenciones y demoras a nivel de capataz
Cuadrilla: N9 de obreros:
Fecha (dia): Actividad:
PROBLEMAS QUE PRODUCEN HORAS·HOMBRE PERDIDAS
INTERRUPCIONES EN EL TRABAJO
Numero de x Numero de = Horas-hombre
horas obreros perdidas
1. Esperando por materiales (bodega)
2. Esperando por materiales (externo)
3. Esperando por herramientas no disponibles
4. Esperando por equipos
5. Modlficaciones/Rehacer trabajo
(Errores de diseno)
6. Modificaciones/Rehacer trabajo
(Errares de prefabricaci6n)
7. Modificaciones/Rehacer trabajo
(Errores de construcci6n)
8. Traslados aotras areas de trabajo
9. Esperando por informaci6n
10. Interlerencia con otras cuadrillas
11. Sectores muy atestados de trabajadores
12. Otras
COMENTARIOS:

Para que sean efectivas, estas encuestas requieren confianza e interes de parte de
los capataces y supervisores. Por otro lado, la administraci6n de la obra debe de-
mostrar la importancia que se Ie brinda a esta herramienta, a traves de un uso real
y acciones concretas de mejoramiento dirigidas a resolver los problemas detec-
tados.
Para el analisis obtenido de este tipo de encuestas se deben seguir los mis-
mos procedimientos especificados para los cuestionarios. A continuaci6n se
presenta la informaci6n recogida a partir de una encuesta de detenci6n, aplica-
da a una obra real. La Figura 6.6 entrega los datos obtenidos durante los dias en que
se aplic6.
Fecha
2 marzo
3 marzo
7 marzo
8 marzo
Total hh perdidas
93
69
102
454
% del total de hh trabajadas
7
Figura 6.6 Datos de una encuesta de detenciones.
La Figura 6.7 entrega un analisis de los resultados clasificados por tipo de proble-
mas. Al igual que en este caso, es normal que la mayoria de las perdidas se produzca
en dos 0 tres categorias, reflejando los problemas que son de mayor relevancia para
los informantes. Esta informaci6n permite dirigir las medidas de mejoramiento
hacia aquellas areas problema, actuando con una base segura de informaci6n.
Algunas veces se cuestiona la exactitud de la informaci6n que entrega este tipo de
herramientas. En la practica es dificil poder asegurar que los valores obtenidos son
precisos. Sin embargo, mas que la valorizaci6n precisa de la magnitud del proble-
ma, 10 que interesa es su importancia relativa respecto a las otras categorias.

Categorla
Esperando por materiales (interno)
Esperando por materiales (externo)
Esperando por herramientas
Esperando por equipos
MOdificacionesl rehacer trabajos
Traslado a otras areas de trabajo
Esp.erando por instrucciones
Otras causas
Figura 6.7 Resultados por categorfa.
6.4.3 Muestreo del trabajo
Irotal hh perdidas % del.total·de. hh
perdldas
144 31.7
15 3.3
27 5.9
12 2.6
227 50
46 10.1
88 19.4
38 8.6
La tecnica de muestreo del trabajo es un metodo de medici6n del nivel de activi-
dad de un proyecto u operaci6n, que esta siendo utilizado en forma creciente en los
ultimos afios. Aun cuando existen varias otras tecnicas de mejoramiento disponi-
bles, la simplicidad y el bajo costo del muestreo del trabajo, han contribuido con-
siderablemente a su popularidad.
El muestreo del trabajo sirve para medir el porcentaje de tiempo que la mana de
obra y los equipos ocupan en ciertas categorias predeterminadas de actividades. Co-
nociendo c6mo es utilizado el tiempo de estos recursos, apareceran los problemas
que afectan la productividad, los que al ser eliminados, pennitiran reducir los costos
asociados a la mana de obra y a los equipos.
Algunas caracteristicas que definen particulannente a esta tecnica, son:
1. Es una medici6n para el analisis cuantitativo en terminos de tiempo de las
actividades de los recursos.
2. Se aplica principalmente ala mana de obra y/o equipos.
3. Las observaciones de muestreo deben ser hechas en forma aleatoria.
4. Se deben establecer categorias predeterminadas de actividades en las cuales
c1asificar las observaciones de los recursos.

5. Los resultados penniten realizar una inferencia estadistica de las actividades
de los recursos.
Al igual que otras tecnicas de medici6n de productividad, el muestreo del trabajo
presenta ventajas y desventajas. Las principales ventajas son:
1. Simple de lIevar a cabo.
2. Econ6mica.
3. Facil de comprender.
4. Estadisticamente confiable.
5. Entrega infonnaci6n util y actualizada.
Su principal desventaja radica en que no pennite identificar en fonna clara y pre-
cisa las causas que provocan los problemas de productividad, 10 que a su vez no
pennite actuar eficazmente sobre elIas. Por esta raz6n, esta tecnica es considera-
da dentro de la investigaci6n preliminar de canlcter general y no como parte de las
tecnicas de mejoramiento de metodos. Sin embargo, el uso experto de esta tecni-
ca pennite tambien lograr la identificaci6n de problemas y actuar sobre los meto-
dos. En la siguiente secci6n se revisaran las principales etapas de un plan de
muestreo del trabajo.
6.4.3.1 Etapas de un plan de muestreo del trabajo
Antes de comenzar con un plan de muestreo del trabajo, es un buen consejo «ven-
der» la tecnica (su uso y confiabilidad) a todos los miembros de la organizaci6n que
de alguna fonna puedan ser afectados por los resultados. Esto se puede lIevar a cabo
a traves de reuniones de orientaci6n, en que se muestran resultados de planes an-
teriores, a las personas no familiarizadas con la tecnica.
Las etapas basicas que fonnan parte de un plan de muestreo del trabajo, son las
siguientes:
1. Definicion del objetivo
Como cualquier plan, el muestreo del trabajo debe tener un objetivo claramente
establecido, el cual debe reflejar 10 que la administraci6n desea lograr con la infor-
maci6n obtenida. La especificaci6n del objetivo es importante, dado que el disefio
del plan debeni facilitar el cumplimiento de dicho objetivo. Esto es especialmen-
te cierto con relaci6n a las categorias especificas de trabajo a usar, yen la defini-
ci6n de la poblaci6n de la cual se tomaran las muestras.
Por ejemplo, si la meta de un muestreo es dar a la administraci6n una medida del
nivel general de actividad de la obra, el plan debera disefiarse en tomo a un 1l11me-
ro de categorias de trabajo muy generales, y la identificaci6n precisa de la pobla-
ci6n y la muestra tiene poca importancia. Por otro lado, si el objetivo del estudio

I
- - - - - - - - - - - - - - -
es mas detallado, las caracteristicas de disefio del plan deben ser estudiadas mas cui-
dadosamente. Si por ejemplo, se desea ayudar en la identificacion de areas 0 sec-
tores de la obra que pueden presentar problemas, entonces sera necesario estable-
cer alglin medio de identificar el area a la cual cada trabajador ha sido asignado,
de modo de no contabilizar a las personas que circunstancialmente transiten por el
sector en estudio.
Como regIa general, mientras mas informacion y mayor detalle se desee obtener
de un sector de la obra, cuadrilla, especialidad 0 actividad, mayor es la atencion que
debe brindarse a la definicion de las categorias de trabajo y de la poblacion.
Una descripcion mas detallada de los objetivos generales de un plan de muestreo
del trabajo, es la siguiente: «el proposito de un plan de muestreo del trabajo» es la
determinacion estadistica de la forma en que el tiempo de trabajo esta siendo uti-
lizado por el personal y los equipos, como una ayuda para:
a. Identificacion de areas problemas que requieren de la atencion de la direccion.
b. Identificacion de areas que requieren una investigacion adicional.
c. Establecimiento de metas reales para el mejoramiento.
Una vez establecidos los objetivos del plan de muestreo, la etapa siguiente corres-
ponde a la seleccion de las categorias de trabajo a considerar para el estudio.
2. Seleccion de las categorias de trabajo
Hay dos interrogantes que es necesario contestar cuidadosamente una vez que se
han seleccionado las categorias de trabajo que se usaran en un plan de muestreo:
a. l,Ayudan las categorias elegidas, al cumplimiento de los objetivos del plan de
muestreo?
b. l,Entregan estas categorias la informacion necesaria para que la direccion de
la obra tome las acciones mas adecuadas?
La primera pregunta refleja la importancia de asegurar la compatibilidad entre las
categorias de trabajo y los objetivos. Objetivos amplios implican categorias am-
plias y objetivos muy especificos requieren categorias mas detalladas. Si por ejem-
plo, e1 objetivo de un estudio es determinar el efecto sobre la productividad del
manejo de materiales en un sector determinado de la obra, no sera posible obtener
esta informacion si se definen categorias tan amplias como «trabajando» y «no
trabajando». Ciertamente, se requeriran categorias mas detalladas.
La segunda pregunta enfatiza el aspecto de la informacion que se desea obtener del
estudio, y como las categorias que se definan deben satisfacer plenamente dichos
requerimientos. Por ejemplo, en una operacion de albafiileria, el transporte de los
ladrillos hasta ellugar de la faena puede ser considerado como parte del trabajo
directo de dicha operacion. Sin embargo, si el objetivo de un estudio de la opera-
cion es determinar el tiempo utilizado por el personal en actividades de apoyo, sera

necesario establecer categorias mas detalladas, separando el transporte de los la-
drillos con la colocaci6n de los mismos.
Un resumen de las principales categorias de trabajo utilizadas en estudios realiza-
dos hasta la fecha, es el siguiente:
1. Trabajo productivo
2. Trabajo contributorio
• Transporte de algun elemento
• Retiro de herramientas/materiales
• Recepci6n1entrega de instrucciones
• Planificaci6n del trabajo
• Lectura de pIanos
• Inspecci6n, aseguramiento y control de calidad
3. Trabajo no contributorio
Ocio; no clasificado
• Esperando
• Interrupciones no autorizadas
Traslado de un lugar a otro
Actividades personales
• Atraso en comienzo/tennino adelantado del trabajo
Un aspecto adicional en la selecci6n de las categorias de trabajo tiene relaci6n con
la tendencia de definirlas con relaci6n a las actividades y actitudes del personal, en
la ya mencionada percepci6n de muchos administradores de que las mayores de-
ficiencias 0 perdidas de tiempo se producen debido a que la mana de obra siempre
esta tratando de «sacar la vuelta». Las experiencias obtenidas de estudios realiza-
dos, muestran que las mayores demoras 0 perdidas de tiempo se producen debido
a que las herramientas, equipos, materiales, instrucciones, informaci6n, etc., no
estan disponibles ni en el momento, ni en e1lugar apropiado.
3. Proceso de toma de datos
En los estudios de muestreo del trabajo se acostumbra usar dos metodos para la
observaci6n y posterior registro de las actividades de los recursos en estudio:
1. Recorrido de la obra 0 de los sectores que se desea muestrear.
2. Observaci6n desde una posici6n determinada, fija.
EI metodo del recorrido es mas apropiado para obras de gran extensi6n, que no son
posibles de abarcar en su totalidad desde una sola posici6n. El segundo metodo es
el que generalmente se utiliza cuanoo se analiza una operaci6n 0 un conjunto limi-
tado de ellas, 0 un area especifica de una obra.

En ambos casos, la idea es que en instantes predetenninados aleatoriamente, el
observador registre las actividades de la mana de obra y/o equipos que tiene ala
vista. Es importante que al registrar 10 observado, el observador 10 haga de acuer-
do a 10 que e1 aprecie en fonna instanUmea al mirar. Las actividades 0 acciones
inmediatamente precedentes 0 siguientes deben ser descartadas totalmente del
registro.
La frecuencia de observaci6n debe estar de acuerdo con los objetivos del estudio
que se realiza, dependiendo del tipo y oportunidad de la infonnaci6n que se quie-
ra obtener.
En la Figura 6.8 se muestra un fonnulario de muestreo general, es decir, conside-
ra s6lo las categorias de trabajo productivo, contributorio y no contributorio.
= ~:H :
No. persona Piso/Sec. T.P. T.C. T.N.C. OBSERVACIONES
Figura 6.8 Formulario de muestreo general.
4. Amilisis de los datos
En general el anaIisis de los datos se realiza por categorias de trabajo preesta-
blecidas, detennimindose el porcentaje de tiempo que los recursos ocupan en cada
una de elIas. Ademas es recomendable agrupar las categorias con el objeto de
detenninar e1 porcentaje de tiempo en que los recursos realizan trabajo producti-
vo 0 contributorio, y e1 porcentaje correspondiente a trabajo no productivo 0 no
contributorio. Este procedimiento se refleja en la Figura 6.9, a continuaci6n.

OBSERVACION
ACTIVO INACTIVO
PRODUCTIVO NO PRODUCTIVO EN ESPERA NOTRABAJA
Figura 6.9 Ejemplo de c1asificaci6n de los datos.
Los datos obtenidos pueden ser tambien procesados para lograr informacion mas
elaborada. La Figura 6.10 muestra un grafico de muestreo en el tiempo, de una obra
real. A este grafico se han agregado comentarios sobre eventos relevantes que expli-
can variaciones en los niveles de actividad para ciertos periodos determinados.
L1uvia
TP
15 26 9 23 3 16 1 14
JUL. AGOS. SEP. OCT.
Falla Cancha
MoNuevo%
55
50
45
40
35" .. TNC .
30 l/ .. , ... ., ../~ .-, r :~
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15
10
5
OittHHl'!tlHHlHtlHHl-lHl+lHftltHHlHltHHflHtllHHtlttHI'llHHItHtlHlHHtlttHIIiltlHHHHtl+tIltHttHHH!Ht1I1tHttHJttH+lHHHHltJttH+lH1HlHHl-1HHttl
25 7 2 1 5 19 28 11 24 8 19 1 13 27 11 25 3 17 1
NOV. DIG. ENE. FEB. MAR. ABR. MAY. JUN.
Fecha de observaci6n
Figura 6.10 CUNa de muestreo.
5. Validacion estadistica
Una vez obtenidos los porcentajes correspondientes a cada categoria, se debe de-
terminar el grado de confianza requerido para la muestra y el rango de error corres-
pondiente, de acuerdo al numero total de observaciones. Dado que los resultados
- n---- - ---

obtenidos se expresan en tt~nninos de porcentajes (proporciones), el metodo de
estimacion por proporciones es el mas apropiado. En este caso, la probabilidad de
ocurrencia de un evento puede estimarse como una proporcion de las ocurrencias
del mismo en una secuencia de Bernoulli, en la que se tienen n ensayos indepen-
dientes XI' X2
..., Xn
donde cada variable Xi es aleatoria y puede tomar dos valo-
res: 1 00 cuando ocurre 0 no ocurre el evento respectivamente, en el ensayo i.
La probabilidad p de ocurrencia de un evento en un ensayo, es el parametro de la
distribucion binomial. EI estimador de maxima confiabilidad de este parametro pes:
q
(6-1)
que corresponde a la proporcion de ocurrencias del evento en una secuencia de n
ensayos. Para n grande, p tiende a distribuirse nonnalmente de acuerdo al teorema
del limite central. Confonne a esto, el intervalo de confianza para pesta dado por:
(
~P(l- p) ~P(l- p) J(p)l-a = p - k a/2 . n ; P + k a/2 . n (6-2)
Llamando I al error aceptado en cada sentido (por ejemplo 60% ± 5% en que
1= 5%), entonces se tiene que:
1 - k ~p(l-pl- /2'a n
donde I = error aceptado en cada sentido (±)
(6-3)
k = valor de la variable nonnal estandar para un nivel de confianza exal2
a = nivel de confianza
n = numero de ensayos
EI procedimiento normal para un muestreo del trabajo es fijar el nivel de confian-
za requerido, y el error aceptado, y a partir de estos parametros, determinar el
numero de observaciones necesarias. Entonces, despejando n:
n - k2 . p(l- p)
- % 12
(6-4)

El siguiente ejemplo aclarani mejor el procedimiento y los conceptos explicados
en las paginas anteriores.
Ejemplo 6.1. En un muestreo del trabajo se han seleccionado dos categorias de
trabajo: trabajando y no trabajando. En total se han observado 100 personas en
varios recorridos por la obra, obteniendose que un 40% de los casos estaban tra-
bajando.
a. Si se requiere un nivel de confianza del 95%, determinar el error esperado de
la proporci6n obtenida.
b. Si el error deseado es de ±5% con un 95% de confiabilidad, l,cuantas obser-
vaciones adicionales sera necesario realizar?
a. p = 0.40
1= kO.02S •
0.4(1- 0.4) = ± 9.6%
100
b.
1.962
x 0.4 x 0.6
n = 2 = 369 observaciones
0.05
es decir, seria necesario realizar 269 observaciones adicionales.
Por razones estadisticas se recomienda que, en general, en cualquier programa de
muestreo se realicen no menos de 384 observaciones, ya que de esta forma se
obtiene una confiabilidad de 95% y un error no mayor de ±5% (es decir, resulta-
do entre un 45% y un 55% para una proporci6n observada de 50%).
En la construcci6n, los valores normales para el caso de dos categorias (trabajando
y no trabajando) varian entre un 30% y un 70%. Ademas, a los valores obtenidos
de la observaci6n debe sumarseles un porcentaje que refleje las actividades perso-
na1es de los obreros y las actividades de los capataces que, generalmente debido
a que su trabajo es basicamente dirigir a su cuadrilla, son clasificados dentro de las
categorias improductivas durante la observaci6n, si es que no son identificados
previamente. Este porcentaje varia entre un 5 y un 10%. Por ejemplo, si el valor
obtenido de la proporci6n trabajando es de un 42.5% y se asume un 5% debido a
actividades personales y capataces, el valor de trabajo a considerar debe ser de un
47.5%.
Finalmente, es conveniente enfatizar la importancia de la actitud del observador
para mantener la absoluta aleatoriedad e independencia de cada observaci6n y de
esta forma no introducir sesgos apreciables en los resultados, que puedan
invalidarlos 0 hacerlos poco confiables estadisticamente. Los resultados obtenidos
permitiran a la direcci6n tomar las medidas correctivas que ayuden a eliminar 0
reducir aquellos elementos perturbadores que provocan una baja productividad.
Estas medidas seran de caracter general para estudios globales, 0 especificas para
estudios que entreguen una informaci6n mas detallada.

.....
tiempos de los elementos que interesan. La ventaja de usar este sistema es que
permite un ahorro considerable en la cantidad de pelicula necesaria para registrar
un cierto periodo de tiempo.
Las pelicu1as y videos son innegablemente los sistemas de registro mas comple-
tos y fidedignos de una operacion. La principal desventaja de estos sistemas es el
gran costa en equipos y peliculas, al igual que en las fotografias a intervalos de
tiempo. La mayor ventaja radica en poder contar indefinidamente con testimonios
graficos para amilisis inmediatos y posteriores de las operaciones, como tambien
con fines de instruccion.
6.6 EI factor humano en la realizaci6n de observaciones
de control
Hasta ahora no se ha hecho mencion del importantisimo aspecto de la reaccion de
los trabajadores cuando son observados. En general, cualquierpersona que sabe que
esta siendo observada, modifica su comportamiento, consciente 0 inconscientemen-
teo Si esta alteraci6n es demasiado grande, la informaci6n obtenida de la observa-
cion no tendra valor alguno, ya que correspondera a algo distinto a la realidad.
Por esta razon, es importante considerar ciertas recomendaciones basicas para la
realizaci6n de una observacion en terreno, con el objeto de minimizar 0 eliminar
toda reaccion del trabajador que sea producida por la presencia del observador 0
de alglin equipo de registro. Estas recomendaciones son las siguientes:
1. Informar con suficiente anticipacion a los trabajadores sobre el estudio a rea-
lizar, indicando c1aramente las razones por las cuales es necesario hacerlo, y
los objetivos perseguidos, los que logicamente no deben representar una
amenaza para ellos en ninglin sentido.
2. El observador debe tomar una posicion tal que no interfiera con e1 trabajo; que
no haga sentir al trabajador que «tiene a alguien encima».
3. El observador no debe ocultarse durante la observaci6n, ni tampoco ocultar los
elementos de registro.
4. EI observador debe tomar una postura activa, en 10 posible de pie, y con una
gran concentracion en 10 que hace. De esta forma e1 trabajador no va a sentir
al observador como un mero espectador, sino como una persona mas que esta
realizando su trabajo.
5. En algunos casos, en que se aprecie una reaccion negativa en los trabajadores,
es conveniente que el observador detenga su estudio y converse con ellos sobre
10 que esta haciendo, tratando de disminuir la tension y la desconfianza hacia el.
Los aspectos mencionados destacan la gran importancia que debe darse a la com-
ponente humana durante el seguimiento y control del proceso constructivo de una

I
I~,I
g
I
, ,
! '
Implementaci6n de acciones correctivas 191
obra. La actitud y la fonna con que el observador se aproxime a las personas que
se desea observar, son los elementos fundamentales que definen el exito 0 fracaso
. de cualquier iniciativa al respecto.
6.7 Implementaci6n de acciones correctivas
Una vez concluido el estudio completo del trabajo, detenninado un metoda mejor
y aprobado por quien corresponda, es necesario implementarlo en la practica. Esta
es una de las etapas mas dificiles, y necesita de una gran habilidad por parte del
encargado de realizarla.
La implementaci6n del nuevo metodo puede subdividirse en cinco fases:
1. Obtener la aprobaci6n de la direcci6n superior.
2. Conseguir (vender la idea) que el jefe de obra 0 capataz acepten el cambio.
3. Conseguir (vender la idea) que los obreros acepten el nuevo metodo.
4. Enseiiar el nuevo metodo a los trabajadores.
5. Seguir de cerca la marcha del trabajo, hasta tener la seguridad de que se eje-
cuta como estaba previsto.
En general, la dificultad principal de la implementaci6n de un metodo nuevo, es la
resistencia de los trabajadores a los cambios. Las razones de esta actitud natural de
la mayoria de los seres humanos, son:
a. Oposici6n racional: percepci6n de que el nuevo metodo es peor que el actual.
b. Reacciones emocionales: inseguridad, miedo.
c. Actitud egoista, intereses personales.
d. Impacto econ6mico: percepci6n desfavorable.
Por las razones mencionadas, el encargado de introducir el cambio debe tener algu-
nas dotes personales tales como capacidad para explicar clara y sencillamente 10 que
se va ahacer, buen manejo de las relaciones humanas y aptitud para inspirar confian-
za. Existen ademas algunas formas titiles para superar la resistencia al cambio:
1. Comunicar claramente que se va a cambiar, y que no va a ser modificado.
2. Detenninar las causas mas probables de resistencia al cambio.
3. Planear una estrategia para remover dichas causas.
4. Explicar la necesidad del cambio.
5. Dar entrenamiento apropiado, y estimular la participaci6n.
6. Estar atento a la retroinformaci6n.

Ademas, para convencer a la gente 0 vender la idea, es necesario comprender la
forma en que las personas adoptan como propias las ideas de otros, 10 que se pro-
duce de acuerdo con:
1. Conocimiento personal de que una idea es buena.
2. Interes: si una persona piensa que una idea tiene meritos, se genera interes en
ella.
3. Evaluacion: la persona decide si vale la pena hacer un intento 0 no.
4. Ensayo: se hacen ensayos en pequefia escala.
5. Adopcion: si los ensayos son exitosos.
Es importante enfatizar nuevamente que no solo los obreros y personal de terreno
deben aceptar el metodo nuevo, sino que tambien 10 debe hacer la oficina central.
Esta situacion es ilustrada por la Figura 6.14.
f'"......... O_F_IC_IN_A_C_E_NT_R_A_L--,- --I
I~ Metodo nuevo conocido Metodo nuevo
'"'~,..-------------r---------idesconocido
I ...... Aceptado Aceptado
o
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:-:-:.:.:.:-:.:.:.:-:.:.:-:.:.:.:.;-:-:.:.:-:-:.:.:.:.:-:-:.:.:-:.:.:.:-:.:.:.:.:-:
71
Figura 6.14 Relaci6n oficina central-obra en la implementaci6n de nuevos metodos.
Faltaria agregar, finalmente, que la apropiada instruccion del personal ayuda enor-
memente en el exito de los cambios de los metodos de trabajo, como tambien en
la velocidad de aprendizaje de los obreros que van a realizar el trabajo.

EI factor
hUDlano en
la construccion
7.1 Introducci6n
EI recurso humano es el elemento mas importante de una obra 0 proyecto, ya
que s610 con el concurso del personal es posible llevar a cabo la ejecucion de
los trabajos. Por 10 tanto, conocer y comprender el comportamiento del personal
en el trabajo, es una de las funciones mas importantes de la administracion. No debe
olvidarse que una definici6n de administrar es: hacer cosas por medio del trabajo
de los administrados 0 dirigidos.
Para comprender al personal de la construccion, es necesario examinarlo desde dos
puntos de vista:
1. Como persona, con los deseos y motivaciones propias del ser humano.
2. Como un organismo de came y hueso, con capacidades y limitaciones fisicas.
EI conocimiento de estos conceptos por parte de los administradores de obras 0
proyectos de construcci6n, 1es permitinl buscar los medios para obtener 1a coope-
racion, participacion y asistencia del personal, para mejorar y aumentar1a eficiencia
en la ejecucion de los trabajos. Cabe recordar que se puede pagar a una persona por
su tiempo, por su esfuerzo fisico, por permanecer en un cierto lugar, etc., sin
embargo, no es posib1e comprar su entusiasmo, iniciativa y/o lealtad, aspectos que
deben ganarse a traves de un manejo apropiado de las relaciones humanas.
7.2 Comportamiento del ser humano en el trabajo
EI comportamiento de una persona en la ejecuci6n de un trabajo, depende del tipo
de trabajo, del ambiente 0 entomo del mismo, y del trabajador propiamente dicho.
En capitulos anteriores se han discutido muchas de las caracteristicas propias de
la construccion y su entomo ambiental. Ademas de aquellas, es conveniente resaltar
algunos aspectos que tienen una relacion mas directa con el trabajadoL como son:
193

194 EI factor humano en la construcci6n
1. Para un trabajador en la construccion, su principal preocupacion es como
solucionar varios problemas tecnicos que se van presentando durante la ejecu-
cion de su trabajo, y que generalmente se traduce en la seleccion y disefio de
metodos (la gran mayoria de enos, muy simples).
2. Gran parte de la «autoridad» proviene de los pIanos y otros requerimientos de
construccion, 10 cuallimita en gran parte la flexibilidad en la toma de decisio-
nes respecto a como hacer su trabajo.
3. Para el trabajador, en el ambiente de la construccion existen cambios perma-
nentes del trabajo asignado, de los niveles de responsabilidad y posiciones de
autoridad.
4. Las organizaciones a nivel de proyecto son de una vida corta, y varian con el
tiempo.
5. El periodo de empleo para los trabajadores es relativamente corto, dependiendo
del tipo de obra, tamafio, etc.
6. La construccion en todos sus niveles esta llena de incertidumbre y variables no
controlables. Esto lleva a la presencia continua de emergencias que hay que
administrar y superar, y que introduce efectos importantes en las relaciones
humanas en la obra.
Los aspectos mencionados tienen una gran influencia con relacion al comporta-
miento de los trabajadores de la construccion y se puede decir que son los que
definen el tipo de trabajo en este sentido. Faltaria destacar los aspectos ambienta-
les, tales como el clima, ruido, contaminacion, etc., que tambien afectan el com-
portamiento del personal, principalmente sobre el aspecto fisico del ser humano.
7.2.1 Motivaci6n y productividad
Las determinantes de la productividad de un trabajador en obra, son cuatro:
1. La duracion del esfuerzo aplicado por el trabajador: Es la proporcion de tiem-
po en que el trabajador realiza trabajo productivo, durante un periodo de tiempo
determinado.
2. La intensidad del esfuerzo aplicado por el trabajador: Es el nivel del esfuerzo
aplicado, 0 el grado en el cual el trabajador hace uso de sus habilidades.
3. La eficiencia con que el esfuerzo del trabajador es combinado con la tecnolo-
gia y otros recursos: Grado en el cual el potencial productivo de la tecnologia
y otros recursos es utilizado por el trabajador.
4. La eficiencia del esfuerzo del trabajador: Es la cantidad de trabajo de una
calidad aceptable, que es producida par el trabajador con su esfuerzo.
(,Como afecta la motivacion a la productividad? La motivacion es un impulso
psicologico y fisiologico para satisfacer las necesidades propias de una persona, y

Comportamiento del ser humane en el trabajo 195
se manifiesta a traves del comportamiento, el que se adecua para obtener los me-
dios de satisfacer dichas necesidades.
El esfuerzo gastado por un trabajador es la manifestaci6n fisica de la motivaci6n.
A mayor motivaci6n, mayor es el esfuerzo por el aplicado. El esfuerzo del traba-
jador interactua con los recursos provistos por la organizaci6n, resultando en un
cierto nivel de rendimiento. Si no existen restricciones en el rendimiento del tra-
bajador debido a una administraci6n deficiente (equipo inadecuado, falta de ins-
trucciones, materiales, herramientas, etc.), deberia producirse un aumento de la
productividad como resultado de un aumento del esfuerzo aplicado.
El aumento de productividad indica que la motivaci6n tiene una influencia signi-
ficativa sobre las determinantes de la productividad de un trabajador y, por 10 tan-
to, resulta fundamental revisar los conceptos te6ricos de la motivaci6n.
7.2.2 Conceptos te6ricos de la motivaci6n
Varias teorias y conceptos han sido desarrollados a partir de los estudios sobre la
motivaci6n del ser humano. La mayoria de estos conceptos se han estructurado
sobre el reconocimiento de las variadas necesidades del ser humano. El hombre es
una criatura que constantemente tiene deseos e inquietudes que se transforman en
necesidades que trata de satisfacer. Estas necesidades son de dos tipos: fisiol6gi-
cas y psicol6gicas.
Abraham Maslow (1954) desarro1l6 una teoria que plantea una jerarquia de las
necesidades del hombre, y que ha permitido avanzar en la explicaci6n de muchas
facetas del comportamiento humano. La teoria propone que el hombre satisface
primero sus necesidades basicas y, que una vez que estas estan satisfechas, pasan
a ser importantes las necesidades superiores. Una vez que se ha satisfecho una ne-
cesidad, esta deja de ser un motivador, pasando a cumplir este papellas necesida-
des superiores. Una necesidad es un motivador s610 hasta que es satisfecha, mo-
mento en que deja de ser importante.
Las necesidades se clasifican en cinco categorias, desde las mas basicas hasta las
de mayor jerarquia. Estas son:
1. Necesidades fisiol6gicas: de comida, descanso, abrigo, refugio, etc.
2. Necesidades de seguridad: de trabajo, contra el peligro, amenaza, etc.
3. Necesidades sociales: pertenencia, asociaci6n, aceptaci6n, amistad, amor, etc.
4. Necesidades del ego 0 estima: de autoestima, confianza en SI mismo, indepen-
dencia, etc., y de reputaci6n, status, reconocimiento, respeto y aprecio.
5. Necesidades de realizaci6n personal: desarrollo personal, realizaci6n del po-
tencial de una persona, etc.
Pese a que se supone que estas necesidades estan jerarquizadas, esto no se cumple
ala perfecci6n ya que una necesidad de mayor jerarquia puede presentarse ante5

de que una mas basica este completamente satisfecha. Ademas, las necesidades
varian con e1 tiempo y con las personas.
Por su parte, Frederick Herzberg (1968) como conclusion de sus investigaciones
planteD que las tecnicas tradicionales de administracion no sonbuenos motivadores.
El encontro que la tinica forma de motivar a un trabajador es dandole un trabajo
interesante en el cual pueda asumir alglin tipo de responsabilidad.
Su teoria propone que ciertos factores, aquellos que satisfacen las necesidades de
orden superior, estan asociados con la satisfaccion en el trabajo. Otros factores,
aquellos que satisfacen las necesidades basicas, tienen relacion con la insatisfac-
cion en el trabajo. Es decir, si las necesidades basicas no estan satisfechas, existe
una insatisfaccion con el trabajo.
Una interrogante que no ha podido ser resuelta es si una alta satisfaccion en el
trabajo entrega una alta productividad 0 viceversa. Tampoco hay evidencias de que
una gran satisfaccion en el trabajo afecte negativamente a la productividad. Sin
embargo, la combinacion de una alta productividad con unabaja satisfaccion es una
situacion,dificil de mantener.
Al aplicar estas teorias en la practica, es necesario tener en cuenta e1 concepto de
las diferencias individuales. Este se refiere al reconocimiento de que, dada una
teoria general del comportamiento humano que sea apropiada en general, hay in-
dividuos que pordistintas razones pueden tenerun comportamiento que no se ajuste
al teorico. Asi, un programa disefiado para motivar al personal de una obra puede
que no sea exitoso con todos los participantes en e1 programa, debido a las diferen-
cias en sus valores, necesidades, expectativas, actitudes, etc.
A continuacion se discute la motivacion en la construccion, a la luz de las teorias
y conceptos mencionados.
7.2.3 Motivaci6n en la construcci6n
Las necesidades de los trabajadores de la construccion son similares a las de cual-
quier trabajador.
En 10 que se refiere a las necesidades fisiologicas, debe considerarse tanto al tra-
bajador como a su grupo familiar. En general, los salarios que perciben les permi-
ten satisfacer (en forma precaria) sus necesidades fisiologicas. Esto hace que el
trabajo se transforme en algo vital.
Las necesidades de seguridad, en general, no estan bien satisfechas en la construc-
cion. Por e1 tipo de trabajo, el cual tiene una duracion definida, cada cierto tiempo
los trabajadores deben cambiarse de trabajo, 10 cuallos mantiene en una insegu-
ridad bastante permanente. Este sentimiento los lleva a oponerse generalmente a
la introduccion de mejoramientos de los metodos de trabajo, por la amenaza que
ello puede significar para la mantencion de la fuente laboral de alguno de ellos. Otro

Comportamiento del ser humane en el trabajo 197
producto del problema de inseguridad en el trabajo, es la reducci6n del rendimiento
de los trabajadores cuando se acerca el final de una obra.
Con respecto a las necesidades sociales, muchas de elIas son satisfechas en el traba-
jo. Las relaciones entre los miembros de la cuadrilIa son normalmente una fuente de
alta satisfacci6n en el trabajo, tanto para el obrero como para el capataz yjefe de obra.
Por 10 tanto, un administrador de obras puede actuar convenientemente en este sen-
tide si se preocupa que la formaci6n de las cuadrilIas favorezcan dicha satisfaccion.
Esto tambien es valido en la introducci6n de nuevos metodos de trabajo.
Las necesidades del ego 0 de estimaci6n pueden serunabuena via de motivaci6n del
personal a traves de la implementacion de medidas tendientes a hacer sentir aprecio,
status y satisfacci6n a los trabajadores y supervisores. Una de las medidas mas sim-
ples es felicitar a las personas por su buen desempefio, y de preferencia en publico.
Tambien pueden usarse formas de destacar a las personas mas eficientes publi-
cando sus nombres en un fichero, regalandoles un casco distintivo, etc. Una tecnica
adicional es la de incentivar la competencia entre cuadrilIas a traves del estableci-
miento y logro de objetivos similares asociados con el rendimiento en el trabajo.
Un aspecto importante se refiere al status de los capataces y jefes de obra debido
a su capacidad de toma de decisiones y autoridad. Cualquier cambio de los meto-
dos de trabajo que afecte los derechos reales y/o imaginarios de estos para tomar
decisiones 0 usar su autoridad, sera resistido, ya que sera considerado como una
perdida de posicion frente al resto.
Finalmente, con relacion a las necesidades de realizacion personal, estas no son
generalmente satisfechas por los trabajadores en su trabajo en obra. La mayor
satisfaccion que podrian obtener en este sentido se deriva de la ejecuci6n del tra-
bajo en que son especialistas. Diferentes estudios han mostrado que una alta pro-
ductividad en el trabajo produce en muchos individuos una gran satisfaccion. Por
10 tanto, todos los factores que afecten negativamente a la productividad, y que no
dependan del trabajador, provocaran una disminucion en dicha satisfaccion y limi-
taran significativamente la motivaci6n al respecto.
7.2.3.1 Algunas recomendaciones generales
Es dificil hacer recomendaciones que sean validas en todos los casos, ya que como
fue manifestado anteriormente, las diferencias individuales de las personas afec-
tan la forma de reaccion ante los programas motivacionales. Aun asi, existen ciertas
medidas y principios que se ajustan a las teorias motivacionales y que han sido
comprobados empiricamente, en forma limitada, en las obras de construcci6n.
Al respecto, resulta interesante tener como un antecedente previo para la seleccion
de estas medidas, los resultados obtenidos en un estudio realizado recientemente
donde se consult6 a 849 trabajadores sobre los aspectos que para elIos son los mas
relevantes del trabajo en obra. Los resultados se presentan en la Tabla 7.1.

198 EI factor humano en fa construcci6n
Tabla 7.1 Aspectos del trabajo que resultan de importancia para los trabajadores.
Orden de
importancia
Descripcion
ieen bien el trabajo
Tener jefes abiertos que apoyen asus trabajadores
nes de trabajo y seguridad
Tener oportunidades de especializarse yaprender mas
Tener un1
Tener responsabilidad en el trabajo
1------.....-;------- -----------------1P nar y ren las deeisiones que afeeten su tra
8 Tener informacion sobre 10 que sueede en la obra
9
10
rse con la «camiseta puesta» en la obra que trabajan
ncias para trabajar mas y mejor, en menos tiempo
Las principales medidas a considerar al momenta de disefiar e implementar un
programa motivacional, son:
1. Como primer paso, investigar que tipo de incentivos tienen valor para los tra-
bajadores. Esto se puede realizar a traves de cuestionarios estructurados y no
estructurados, y tambien como parte de la relacion normal de trabajo entre los
directivos y los trabajadores.
2. Analizar las diversas necesidades y valores manifestados por el personal, y
como pueden acomodarse estas diferencias en una solucion general. En este
sentido, hay que evitar decidir por los trabajadores sobre 10 que ellos quieren.
3. Actuar sobre el desempefio del trabajador en el trabajo. En general, son medi-
das apropiadas:
a. Informar al trabajador sobre su desempefic. Reconocimiento de sus logros
y comunicacion en general.
b. Permitirle que sienta responsabilidad por una porcion significativa de su
trabajo.
c. Entregarle incentivos que sean bien valorados por el trabajador.
4. Hacer sentir al trabajador integrado ala empresa constructora e identificado con
laobraque esta construyendo. Comunicarletodo 10 que seade interes al respecto.

Selecci6n y capacitaci6n del personal 199
5. Establecer incentivos que estan relacionados con el nivel de desempefio del
trabajador 0 cuadrilla. Disefiar mediciones apropiadas y justas de productivi-
dad, y estandares correctos.
6. Aumentar la participaci6n del trabajador en diferentes actividades y decisio-
nes que 10 afectan, y que sea posible y conveniente hacerlo.
7. Mantener una actitud positiva y preocupada con relaci6n a la motivaci6n del
personal en obra.
8. Administrar eficientemente la obra, dandole al trabajador todo 10 que necesi-
ta para ejecutar su trabajo, en el momenta oportuno.
7.3 Selecci6n y capacitaci6n del personal
En la construcci6n el personal es seleccionado generalmente por los jefes de obra
y capataces, a traves de un sistema bastante informal a nivel de obras pequefias, e1
que va tomando cada vez mas forma para los proyectos de mayor envergadura. Un
proceso de selecci6n de personal debe comprender cuatro etapas basicas:
1. Determinar las necesidades de personal, segun especialidades y calificaciones._
Los datos de entrada para esta etapa provienen de las curvas de personal ob-
tenidas como resultado del proceso de programaci6n.
2. Buscar postu1antes: normalmente se utilizan medios tales como:
• llamados a asociaciones de trabajadores.
• correr la noticia a traves de personal de la empresa 0 cercana a ella.
• avisos en diarios y otros medios de comunicaci6n.
• avisos en otras obras actualmente en ejecuci6n.
Adernas, las empresas cuentan normalmente conun banco de datos de personal, con
todos los antecedentes necesarios, incluyendose apreciaciones sobre desempefios
anteriores en obras de la empresa.
3. Evaluaci6n de los postulantes: por antecedentes previos 0 por referencias de
capataces, jefes de obra y otros maestros, 0 por referencias personales.
4. Selecci6n de los postulantes: finalmente se procede ala contrataci6n de aque-
110s postulantes que sean mas apropiados para satisfacer las necesidades exis-
tentes.
Una vez contratado el personal, es recomendable introducirlo ala obra que se va
a ejecutar. Esto puede realizarse a traves de reuniones de los capataces y/o jefes de
obra con los trabajadores, en que se les explique en forma general de 10 que se trata
el proyecto, y las metas establecidas para el mismo con relaci6n a rendimientos y
plazos.

Tambien es conveniente y recomendable que el ingeniero administrador de la obra
participe en alglin momenta en las reuniones y Ie de la bienvenida al personal, a
nombre de la empresa.
La capacitaci6n del personal a nivel de obreros se realiza directamente en el tra-
bajo, a traves de la ejecuci6n de faenas bajo la supervisi6n del capataz y con la
ayuda del personal mas experimentado.
Este proceso que ha sido descrito en forma tan simple y general para los trabaja-
dores, es necesario lIevarlo a cabo de modo formal cuando se busca seleccionar a
los capataces de una obra, tal como se explica en el siguiente punto.
7.3.1 Selecci6n y capacitaci6n de los capataces
En la construcci6n, los capataces juegan un rol fundamental que puede tener una
gran influencia en el exito de un proyecto. Cuando los capataces en obra son incom-
petentes, la productividad del trabajo es afectada negativamente en mayor 0 me-
nor proporci6n, de acuerdo al grade de incompetencia y falta de preparaci6n de este
personal. Lamentablemente, la falta de sistemas de control y de informaci6n ade-
cuados impiden medir 0 detectar estos problemas en obra, quedando sumergidos
dentro de 10 que normalmente se acepta como ineficiencia general del proyecto.
7.3.1.1 EI status del capataz
Al conversar con personas relacionadas con la actividad de la construcci6n, pare-
ceria que todas reconocen la importante funci6n que los capataces desarrollan en
obra. Sin embargo, en la practica, su status no ha sido claramente definido. Con-
tribuyen a esta falta de definici6n la incertidumbre acerca del grade de autoridad
que ellos poseen realmente, y la interrogante sobre si los capataces forman 0 no
parte del equipo directivo de un proyecto.
Quizas el problema mas importante que se aprecia al analizar el trabajo del capa-
taz es el doble status que en muchas ocasiones se Ie asigna en forma err6nea. Por
un lado, los encargados de la obra tienden a considerarlo como parte integrante de
la mana de obra, asignandole generalmente una serie de tareas intrascendentes,
marginandolo de los programas de perfeccionamiento, restringiendole su capaci-
dad de toma de decisiones y, finalmente, no haciendolo participar en la gesti6n
directiva de la obra. Por otro lado, muchos obreros yen en el a un representante de
la administraci6n de la obra y por 10 tanto tienden a desconfiar de el. Peor aim,
cuando se dan cuenta que el capataz no es apoyado por sus superiores, dejan de
respetarlo y de tomarlo en cuenta para la realizaci6n del trabajo, asumiendo el rol
dejefe del gropo ellider informal del mismo. Generalmente, 10 anterior resulta un
efecto negativo en la productividad de la cuadrilla y del proyecto en general.
Otro aspecto relacionado con la actitud de las empresas frente a sus capataces tie-
ne que ver con los procedimientos normalmente inadecuados utilizados en su se-

leccion y preparacion posterior. Los capataces debieran ser seleccionados consi-
derando que ellos son los que implementanin la planificacion y direccion del pro-
yecto a traves de la organizacion de su personal y del establecimiento de un plan
de trabajo para cumplir con los objetivos del proyecto. No solo son ellos respon-
sables de llevar a cabo las ordenes de lajefatura del proyecto, sino que tambien son
responsables de asegurar que los trabajadores comprendan c1aramente las politi-
cas y metas del proyecto y de la empresa.
7.3.1.2 Reclutamiento y selecci6n de los capataces
EI prop6sito de un proceso de reclutamiento y selecci6n de capataces debe ser la
obtenci6n del personal mas calificado para desempefiar esta importante funci6n en
obra. En general, en la construcci6n, los capataces son seleccionados de entre al-
gunos trabajadores experimentados en las faenas que eventualmente van a dirigir.
Sin embargo, esto aparece como insuficiente. La selecci6n de los capataces debiera
ser cuidadosamente realizada y siguiendo un procedimiento formal, buscando can-
didatos que no s6lo tengan experiencia y conocimiento tecnico, sino que ademas
sean personas con un gran potencial de aprendizaje, que les permita llegar a ser ad-
ministradores eficientes de sus recursos.
En la literatura es posible encontrar muchas proposiciones de procesos de re-
clutamiento y seleccion de personal. Sin embargo, aun cuando hay pequefias
variaciones, hay algunos elementos 0 etapas basicas que son comunes a todas
ellas. La Figura 7.1, muestra estos elementos y su secuencia dentro del proceso de
seleccion:
Figura 7.1 Etapas en el proceso de selecci6n.

202 EI factor humano en la construccion
Para establecer en forma mas precisa el significado de las cuatro etapas planteadas
en el proceso de reclutamiento y selecci6n de capataces, estas se detallan a conti-
nuaci6n:
(a) Determinacion de las especificaciones del puesto de capataz: Las especifi-
caciones de un trabajo, puesto 0 posici6n definen las calificaciones, experiencia y
cualidades personales requeridas por el que va a asumir dicho cargo. Esta informa-
ci6n debe ser derivada a partir de un analisis de los conocimientos y habilidades
necesarias para el trabajo en cuesti6n. Para el puesto de capataz, las exigencias
requeridas pueden resumirse en las siguientes funciones basicas, las que se indi-
can a continuaci6n:
• Planificaci6n: El capataz debe ser capaz de desarrollar un plan de trabajo que
Ie permita lograr un uso eficiente de sus recursos.
• Organizaci6n: El capataz debe ser capaz de organizar al personal a su cargo
para poder cumplir eficientemente su trabajo.
• Direcci6n y coordinaci6n: El capataz debe supervisar a su gente en el desarrollo
del trabajo y coordinar su trabajo con el resto del personal de la obra.
• Control: El capataz debe controlar a su personal, materiales y equipos, para
asegurarse de que la programaci6n es seguida y los planes son cumplidos.
Ademas, debe ser capaz de tomar decisiones correctivas en caso necesario.
Ademas de las funciones planteadas, a traves del uso de algunas interrogantes, es
posible explorar las caracteristicas especificas del trabajo de un capataz en situa-
ciones determinadas. A continuaci6n se presenta una lista parcial de preguntas que
pueden ser consideradas en diferentes casos:
• "Cual es la naturaleza 0 tipo de faena?
• l,CuaI es el tamafio de las cuadrillas?
• "Cual es la composici6n de la cuadrilla?, l,son obreros especializados 0 no?,
"sonj6venes 0 se trata de personal experimentado?
• l,CuaI es el grade de complejidad tecnica del trabajo?
• "C6mo son las condiciones ambientales del trabajo?
• "Cual es el nivel de calidad exigido para la obra?
Con la descripci6n de las funciones propias del puesto de trabajo y la respuesta a
las interrogantes que se planteen para cada caso, es posible contar con la informa-
cion necesaria para confeccionar un perfil del candidato requerido.
(b) Identificacion de posibles candidatos: Las principales fuentes de posibles can-
didatos para llenar los puestos de capataces en una empresa constructora, son:

a. Interna: En la misma empresa, a traves de recomendaciones dadas por los in-
genieros de obra, jefes de obra, otros capataces, etc., 0 a traves de concursos
internos.
b. Concurso externo: Siempre es preferible que los candidatos provengan de la
propia empresa 0 que al menos sean personas que hayan trabajado en ella.
La raz6n de esto es que dichas personas ya tienen un cierto conocimiento de
la empresa, de sus politicas y metodos de trabajo, y 10 mas importante, de su
gente.
(c) Evaluacion de los candidatos: Una vez que los candidatos han sido identifi-
cados, corresponde proceder a la evaluaci6n de los mismos. A estas alturas la in-
terrogante es: l,cuales son las habilidades y conocimientos que deben ser conside-
rados para la evaluaci6n de un futuro capataz? A continuaci6n se proponen algu-
nos factores que canstituyen indicadores apropiados, los que pueden ser modifi-
cados para cada situaci6n particular:
I. Habilidad para organizar las actividades de otros.
2. Ideas y conceptos sobre el comportamiento humano.
3. Capacidad de liderazgo y control, especialmente frente a situaciones dificiles.
4. Autocontrol y capacidad para mantener una gran estabilidad emocional bajo
variadas y dificiles circunstancias.
5. Responsabilidad y capacidad de toma de decisiones.
6. Eficiencia tecnica.
7. Nivel educacional y de capacitaci6n profesiona1.
Estos factores pueden ser evaluados a traves de entrevistas a personas que hayan
estado a cargo de los candidatos (siempre que sea posible), antecedentes persona-
les y referencias. Finalmente, una etapa importante en la evaluaci6n del candida-
to, es la entrevista personal con e1. El prop6sito de esta entrevista es obtener el
maximo de informaci6n, tanto objetiva como de apreciaci6n personal del candidato,
que permita predecir 10 mas acertadamente posible su desempeiio futuro en el
puesto de capataz, y ademas, para comparar con las impresiones obtenidas de los
otros candidatos.
(d) Seleccion del candidato: Una vez que se ha obtenido un cuadro completo de
las calificaciones de los candidatos, la persona a cargo de la selecci6n debera re-
visar los requisitos definidos previamente para el puesto de capataz, y evaluara cua!
de los candidatos se ajusta en mejor forma a dichos requisitos y, por 10 tanto, apa-
rece como el mas indicado para ser contratado. Al mismo tiempo, este analisis per-
mite determinar desde ya, cuales son las areas en que los candidatos seleccionados
presentan mayores deficiencias de modo de utilizar esta informaci6n en la prepa-
raci6n de un futuro plan de capacitaci6n.

7.3.1.3 Capacitaci6n de los capataces
La capacitaci6n del personal es el desarrollo sistematico de los conocimientos,
habilidades y actitudes requeridas por un individuo para ejecutar una cierta tarea
o trabajo. Esta capacitaci6n inc1uye aprendizaje de varios tipos y en diversas situa-
ciones.
El primer paso en el proceso de capacitaci6n es la identificaci6n de las necesida-
des de capacitaci6n 0 instrucci6n. Esto puede ser realizado a traves de la evalua-
ci6n de los postulantes al trabajo, tal como se mencion6 anteriormente, y ademas
a traves de la permanente evaluaci6n de los capataces que se encuentran actualmen-
te trabajando en la empresa. Tambien se pueden llevar a cabo estudios de produc-
tividad con un enfasis especial en los factores que afectan la productividad y que
son directa 0 indirectamente influidos por el desempefio de los capataces en la obra.
Otros elementos de gran utilidad son los cuestionarios que se pueden hacer direc-
tamente a los capataces, orientados especificamente a detectar problemas. Final-
mente, una ultima fuente de informaci6n se encuentra en un anaIisis detallado del
trabajo del capataz propiamente dicho.
Una vez que las necesidades de capacitaci6n han sido debidamente identificadas,
el siguiente paso es la planificaci6n y disefio de los programas de capacitaci6n. El
procedimiento a seguir esta indicado en el diagrama de flujo de la Figura 7.2.
Aun cuando los t6picos inc1uidos en los programas de capacitaci6n de capataces
deben derivarse de las necesidades determinadas para cada situaci6n 0 proyecto en
particular, existen varias areas que son consideradas basicas para cualquierproyec-
to, y que estan directamente relacionadas con el mejoramiento de la productividad
en obra. Las areas propuestas son las siguientes:
• Tecnicas de planificaci6n
Tecnicas de programaci6n
• Seguridad en obra
• Control de materiales
• Direcci6n y motivaci6n de personal
• Organizaci6n del trabajo
• Relaciones humanas
• Tecnicas de comunicaci6n
• Metodos de mejoramiento del trabajo
• Aseguramiento y control de calidad
Deficiencias en la preparaci6n de un capataz en cualesquiera de estas areas, pue-
de resultar en efectos adversos para la productividad.

R
e
r
o
a
m
e
n
a c i 6 n
Figura 7.2 Planificaci6n y diseno de un programa de capacitaci6n.
En la construccion aparece como mas conveniente llevar a cabo la instruccion de
los capataces directamente en la obra, siendo responsables de esta funcion los pro-
fesionales a cargo de la obra 0 proyecto. La forma 0 metodo de hacerlo seria a traves
de reuniones periodicas de corta duracion (por ejemplo, 15 minutos todos los dias
en las mafianas) en las cuales se Ie entregaria a los capataces una base conceptual
y aplicaciones pnlcticas de cada uno de los topicos mencionados. Se podrian ana-
lizar situaciones propias y actuales del proyecto y, finalmente, los capataces podrian
aportar sus propias experiencias ya sea en el proyecto 0 en obras anteriores. Este
procedimiento tiene una serie de ventajas que se indican a continuacion:
• Es inmediato y se adecua ala realidad de las situaciones del momento.
• Permite un mayor control del trabajo al contar con gran retroinformacion.
• Mejora las comunicaciones entre los distintos niveles directivos.
• La evaluacion del programa se realiza en forma continua.
• Tiene un efecto motivador sobre los capataces.
La desventaja mas importante y restrictiva es que se impone una carga extra sobre
personas que normalmente estan sobrecargadas de trabajo, como es el caso de los
ingenieros yjefes de obra. Una fonna de atenuar en parte este problema seria contar
con personal especializado en instrucci6n de personal para que realicen la parte mas
conceptual y teorica del programa, dejando a los encargados de la obra solo una
parte reducida de orientacion practica, necesaria para producir los beneficiosos
efectos motivacionales, de evaluaci6n y control que su participaci6n incenti"a
permite.

Finalmente, las empresas tambien pueden implementar programas mas formales de
capacitaci6n e instrucci6n, generalmente extemos y fuera del horario de trabajo y
cuyo objetivo seria el de un desarrollo general y a mas largo plazo del personal de la
empresa. Sin embargo, debe considerarse que este tipo de programas normalmente
requieren de la disponibilidad de mas tiempo y son mas costosos. La limitaci6n mas
importante para estos programas es el poco incentivo que tiene una compafiia para
realizarlos, considerando que el personal de la construcci6n es altamente inestable
y se reemplaza permanentemente, y por 10 tanto existe una gran posibilidad de que
el personal en el cual se han gastado recursos en su capacitaci6n, se vaya a trabajar
al poco tiempo a otra obra. Sin embargo, debe considerarse que en ellargo plazo, los
efectos de la capacitaci6n serian finalmente aprovechados por todas las empresas, al
mejorar la preparaci6n de este personal en forma global.
El ultimo paso en un programa de capacitaci6n corresponde a su evaluaci6n. El
programa debe ser evaluado cualitativa y cuantitativamente. Lo primero puede
lograrse a traves de la comunicaci6n directa con el capataz, encuestas al personal
de las cuadrillas, observaciones en terreno, etc. En el aspecto cuantitativo, la eva-
luaci6n ideal seria a traves de la medici6n del incremento 0 mejoramiento de la
productividad en obra, debido eventualmente a la capacitaci6n de 103 capataces.
Lamentablemente, esta medici6n es imposible de realizar en la practica debido a
que son muchos los factores que afectan la productividad en terreno, y por 10 tan-
to, es casi imposible separar e identificar cuantitativamente el efecto de cada uno
de enos. Concluyendo, la unica alternativa es considerar la capacitaci6n de los
capataces dentro del conjunto de acciones tendientes a mejorar la eficiencia en obra,
y evaluar de acuerdo a esto.
7.4 Sistemas de incentivos
Existen muchos tipos de incentivos, y es cierto que los mas importantes yefecti-
vos son los incentivos monetarios.
Los incentivos monetarios proporcionan un ingreso extraordinario en funci6n de un
desempefio 0 rendimiento sobre 10 normal. Un requisito fundamental para aplicar efi-
cazmente los incentivos es poder medir. La medida que se utiliza con mas frecuen-
cia es el tiempo, para10 cual es recomendable establecerlos tiempos normales a traves
de estudios de tiempos, que sirvan como base para el pago de incentivos. Cuando el
tiempo empleado en hacer un cierto volumen de trabajo es menor que el tiempo
normal, se entrega una cantidad adicional de dinero al obrero, como incentivo.
En la construcci6n, la determinaci6n de los tiempos normales es un aspecto clave
y en ocasiones bastante dificil. Lo ultimo debido a que en la construcci6n existen
un sinnumero de factores que pueden alterar significativamente los rendimientos
de un trabajador 0 de una cuadrilla. Por esta raz6n, no es aconsejable trasladar
directamente valores de tiempos normales (0 en forma inversa, rendimientos nor-
males) desde una obra a otra, sin considerar el entomo ambiental y las condicio-
nes en que se va a ejecutar una actividad, con relaci6n a la ocasi6n anterior.

Sistemas de incentivos 207
7.4.1 Bases para incentivos
Aun cuando los tiempos nonnales son la base mas recomendada para los incenti-
vos, existen otras que pueden ser de interes para muchas situaciones. Estas son las
siguientes:
1. Mejoras en la utilizaci6n de maquinarias yequipos.
2. Obtenci6n de mayor numero de unidades a partir de una eierta eantidad de
materia prima. Esto inc1uye una mejor planificaci6n de la utilizaci6n de los
materiales y reducci6n de perdidas.
3. Reducci6n en el uso de materias primas e insumos de alto costo.
4. Mejora de la calidad en funci6n de los rechazos por la inspecci6n.
Existen muchas otras bases que pueden utilizarse para los incentivos. Lo importante
es elegir aquella que sea mas adecuada para el tipo de trabajo que se desea incentivar
y, que por 10 tanto, debera ser medido.
7.4.2 Caracterlsticas de un buen sistema de incentivos
Las caracteristicas que debe tener un buen sistema de incentivos monetarios, son
las siguientes:
1. Debe existir una relaci6n directa entre algo de valor medible (generalmente la
producci6n) y el valor del incentivo.
2. Debe ser sencillo y posible de explicar a los obreros.
3. Los valores nonnales deben ser cuidadosamente establecidos, considerando
todas las eondicionantes presentes que pueden afeetar el rendimiento.
4. Una vez establecidos y comunicados los rendimientos nonnales a los trabaja-
dores, deben ser respetados, a no ser que existan cambios significativos en el
trabajo medido.
5. Los rendimientos nonnales deben ser alcanzables, y los incentivos a partir de
su superaei6n deben ser atractivos.
6. El sistema debe serjusto y repartir adecuadamente los beneficios de un aumen-
to de la productividad entre los trabajadores y la empresa y/o proyecto.
7. Debe garantizarse alos obreros que los ingresos percibidos antes del sistemacon
incentivo, seran los minimos que se paguen una vez implementado el sistema.
Uno de los principales requisitos de un sistema de incentivos es que los rendimientos
normales establecidos sean verdaderamente una medida nonnal del esfuerzo necesa-
rio para llevar a cabo un trabajo. Si los rendimientos nonnales son muy altos, pro-
duciran frustraci6n en el personal el que probablemente bajara los rendimientos

hasta que se modifique el valor normal. Si sucede 10 contrario, es decir, los rendi-
mientos normales son muy bajos, se puede perder el beneficio que se espera lograr
con el aumento de productividad debido al incentivo, y ademas puede provocar
algtin recelo en los obreros que los lleve a disminuir su rendimiento.
7.4.3 Sistemas de incentivos monetarios mas comunes
Antes de comenzar a revisar los distintos sistemas, es necesario definir la siguien-
te nomenclatura basica, que sera usada en la explicacion de los diferentes mode-
los de incentivos:
E: ingresos totales por perfodo
R: salario horario
H: horas reales trabajadas
s: tiempo normal por unidad
N: numero de piezas 0 unidades producidas
S: total de horas normales concedidas= sN
P: precio por unidad
F: factor de participacion de la mane de obra en el incentivo
7.4.3.1 Sistema de participacion 100%
En este caso, a partir del rendimiento normal, se paga a los obreros un porcentaje
de aumento igual al porcentaje de aumento de la productividad. Es decir:
E= RH + R(sN - H) (7-1)
Ejemplo 7.1 Supongase que se ha fijado un salario horario de $150, con un total
de 48 horas semanales trabajadas. El tiempo normal es de 2 horas por unidad y el
numero de unidades producidas en el perfodo de 48 horas es de 30.
E =150 x 48 + 150 x (2 x 30 - 48)
E =7200 + 1800 =$9 000

Sistemas de incentivos 209
Gnlficamente, este sistema se ilustra en la Figura 7.3.
Ingreso
Ingreso base
Base 1
Rendimiento real
Rendimiento normal
Figura 7.3 Sistema con 100% de participaci6n.
7.4.3.2 Sistema de precio por unidad (trato)
Siguiendo e1 esquema indicado anteriormente, e1 precio de cada unidad esm dado por:
P=Rs
Ejemplo 7.2 Usando los mismos datos anteriores.
P = Rs = 150 x 2 = $300 por unidad
E = 30 x 300 = $9 000
(7-2)
La principal ventaja del sistema a trato radica en su simplicidad, 10 que permite una
facil comprensi6n por los trabajadores. Ademas, presenta las siguientes ventajas
adicionales:
a. Disminuye la necesidad de supervisi6n.
b. Facilita la determinaci6n de los costos unitarios.
c. Disminuye 0 restringe los rangos de variaci6n de los costos por unidad.
d. Tiende a reducir las perdidas de tiempo.
e. Produce una selecci6n del personal mas apto para cada actividad.
f. Obliga a una administraci6n y planificaci6n eficiente de los trabajos.
Entre las desventajas, es conveniente considerar las siguientes:
a. Puede ser injusto, especialmente en la determinaci6n de los precios por unidad.
b. Se puede sacrificar la calidad en aras de una mayor producci6n.
c. Dificil de controlar cuando las unidades no son facilmente medibles.

7.4.3.3 Otros sistemas
Ademas de los mencionados anteriormente, existe un conjunto de sistemas cuyas
diferencias radican en dos aspectos:
1. Porcentaje de participaci6n del trabajador en el incentivo (25% a 100%).
2. Porcentaje del rendimiento normal a partir del cual se comienza a pagar el
incentivo.
A continuaci6n se revisaran dos de los sistemas mas conocidos.
Sistema con participaci6n distinta dell00%: Este sistema divide los beneficios
del aumento de productividad entre los obreros y la empresa. El factor de partici-
paci6n F, puede ser de un 25%,33.3,40,50,60, 75% 0 cualquier otra proporci6n
menor que el 100%. Esto puede expresarse como sigue:
E = RH + F (sN - H)R
donde F = participaci6n del obrero en el beneficio.
(7-3)
Ejemplo 7.3 Usando los mismos valores anteriores y asumiendo F=0.6 0 un 60%.
E = 150 x 48 + 0.6 (302 - 48) x 150
E = $8 280
Este sistema se representa graficamente a continuaci6n en la Figura 7.4.
Ingreso
Ingreso base
Base 1
/ 100%
/ 60%
/ 33.3%
/.___ - 00/0
---I-..................................................--F
Rendimiento real
Rendimiento normal
Figura 7.4 Sistema con participaci6n distinta del 100%.

Aspectos fisiol6gicos del trabajador 211
Sistema con participacion igual al ahorro de horas-tipo: Este sistema ofrece
como incentivo una fraccion que es igual ala economia de tiempo (horas tipo),
dividida por el numero total de horas equivalentes. La expresion matematica es la
siguiente:
E = RH[l + (S-H)/S]
Ejemplo 7.4 Con los valores iniciales,
E= 150x48 [1 +(60-48)/60]
E = $8640
(7-4)
Puede apreciarse que con este sistema, la prima de incentivo que recibe e1 traba-
jador podria llegar a un maximo equivalente a un ingreso base. La realidad es que
normalmente no sobrepasa el 60 a 70%.
7.5 Aspectos fisiol6gicos del trabajador
En la administracion de personal ocupado en labores fisicas, es importante enten-
der algunas de las limitaciones fisiologicas del ser humano. E1 reconocimiento de
10 que una persona es y no es capaz de hacer fisicamente, permitira un trabajo mas
efectivo y una optimizacion del esfuerzo productivo. Un supervisor debe tener
cuidado en comprender que el estandarde esfuerzo aceptable, no es igual para todos
sus obreros y, por 10 tanto, debe ajustarse a esta realidad.
7.5.1 Limitaciones de energra
La vida en si, y los procesos de la misma, requieren la conversion de alimento en
energia. Ademas de 1a energia generada para vivir, el hombre es capaz de usar su
energia para realizar trabajo productivo. Un hombre adulto normal tiene una capa-
cidad de conversion de energia de 5 Kcal/min y una capacidad de almacenamien-
to 0 reserva para el trabajo de 25 KcaI. La mantencion de los procesos de la vida
(metabolismo basal) requiere de 1 Kcal/min dejando 4 Kcal/min disponibles para
el trabajo 0 deporte (todos estos valores son aproximados).
Si un hombre es requerido a gastar mas de 4 Kcal/min, empieza a utilizar energia
de la reserva y, al agotarse esta, es necesario un descanso. Una analogia del siste-
ma se muestra en la Figura 7.5.

212 EI factor humane en la construcci6n
Ingreso maximo
5 Kcal/min _;.... _...
Trabajo
mediano . Trabajo,
. mediano
Metabolismo
basal
Figura 7.5 Analogfa de un estanque de agua con el almacenamiento de energfa en el cuerpo
humane y su capacidad de reaprovisionamiento (adaptado de Oglesby et al).
El sobre usa de energia produce en el serhumano el cansancio 0 fatiga, la que puede
tener diversas formas:
a. Fatiga 0 cansancio fisico
b. Fatiga 0 cansancio mental
c. Fastidio 0 aburrimiento
El cansancio fisico es quizas el que mejor se comprende, y es aquel debido a la
limitaci6n del cuerpo para proveer energia. El cansancio mental corresponde a la in-
capacidad de mantener una gran concentracion por periodos extensos de tiempo.
El fastidio 0 aburrimiento es la incapacidad de mantener atenci6n continua en una
tarea cuando tallimitacion no es c1aramente fisica ni mental. Las limitaciones de
fatiga asi descritas no inc1uyen los efectos del medio ambiente que tambien pue-
den ser limitantes de los niveles de producci6n.
7.5.2 Fatiga 0 cansancio fisico
Ademas de comprender que un promedio constante de trabajo provoca cansancio
en el hombre medio (dada una gran variacion de capacidades individuales), es
tambien importante entender el efecto del cansancio en un trabajador. Por defini-
cion reduce la capacidad fisica, pero el efecto principal es una reduccion general
de la capacidad para moverse 0 pensar, dejando a la persona altamente suscepti-
ble a accidentes y errores.

Como se indicaba antes, la fatiga puede ser una condici6n a corto plazo causada
por un sobre-esfuerzo 0 una condici6n a largo plazo causada por un esfuerzo
general superior al nivel que el cuerpo puede tolerar manteniendo aun un equi-
librio de energia. Una condici6n de fatiga provoca una marcada disminuci6n en
la atenci6n 0 vigilancia, 10 que se refleja directamente en los promedios de acci-
dentes.
Algunos estudios indican que las tasas de accidentes tienden a aumentar cuando
baja el nive1 de producci6n, ambos efectos presumiblemente como resultado de un
aumento en el nivel de cansancio. La Figura 7.6 muestra una curva generalizada
de producci6n diaria.
%de
Productividad
Manana
A
1
ill
u
e
r
z
a
Tarde Haras
Figura 7.6 Curva tfpica de producci6n diaria para una persona que realiza trabajo pesado
(adaptado de Oglesby et al).
Ademas de la curva diaria, la curva semanal que se muestra en la Figura 7.7,
grafica la productividad del personal a traves de los dias de la semana, con un
«peak» al comienzo, seguido de un declive constante hacia el termino de la
semana de trabajo. Esto ultimo es bastante razonable si se considera el can-
sancio acumulado durante el trabajo de la semana.
Debe notarse que estas curvas son para un trabajo que requiere un esfuer-
zo muscular medio. Para otro tipo de trabajo que necesite poco esfuerzo
muscular, de naturaleza repetitiva, y/o que requiera poca atenci6n 0 vigilan-
cia, las curvas tienen una forma similar, pero menos pronunciada que las in-
dicadas.
Otro aspecto importante se refiere al trabajo estatico, el cual produce fatiga
con la misma intensidad que los trabajos que implican movimiento. El trabaj 0
estatico corresponde a sostener 0 soportar una carga.

214 EI factor humane en la construcci6n
-.- Promedio diario -0- Promedio en la
manana
-.- Promedio en la tarde
Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado
Dias de la semana
%de
productividad
70
60
50
40+----+-----.,1----+----+-----1
Lunes
Figura 7.7 Promedios semanales de productividad (adaptado de Oglesby et al).
La ley de Rohmert relaciona el tiempo maximo que se puede sostener 0 soportar
una carga en funcion del porcentaje de la fuerza maxima disponible. La Figura 7.8
ilustra esta relacion.
Minutos
10
8
Tiempo
maximo 6
de
sostenimiento 4
2
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
Porcentaje de la
fuerza maxima de
la persona
Figura 7.8 La ley de Rohmert para el trabajo estatico: esfuerzo muscular vs tiempo. EI grafico
muestra el tiempo maximo que una persona puede ejercer una fuerza de sostenimiento, como una
proporci6n de la fuerza total que puede ejercer la persona (adaptado de Kerkhoven, 1961).

Una conclusi6n posible de obtener de las curvas de producci6n (diaria y semanal)
es que el trabajo en horas extras 0 dias extras produce aumentos de producci6n
relativamente pequenos.
Estudios realizados en la construcci6n (U.S.A.) han mostrado que cuando se usa
sobretiempo programado, generalmente se obtiene un efecto adverso en la produc-
tividad. Mas adelante se analizara con detalIe este problema.
7.5.3 Fatiga mental yaburrimiento
A pesar de que las tareas mentales no incluyen los marcados aspectos fisiol6gicos del
cansancio que seobservanenel trabajo fisico, sehademostrado que seproduce una dis-
minuci6n similar en la eficiencia. En trabajos de naturaleza repetitiva y que requieren
un alto grado de atenci6n, alerta y vigilancia (tal como en una linea de producci6n), se
ha encontrado que hay un marcado decaimiento despues de 60 a 75 minutos.
Por 10 tanto es altamente recomendable planificar descansos peri6dicos para los
trabajadores en este tipo de situaciones. Un caso propio de la construcci6n en que este
problema puede ser importante es el del operador de equipos tales como una grUa.
El aburrimiento (fastidio) se define a veces como un «sub-esfuerzo», a diferencia
de la fatiga que podria ser un «sobre-esfuerzo». El fastidio debido a un trabajo
simple 0 una falta de interes en el, es una condici6n bastante subjetiva.
Comunmente el aburrimiento proviene de una pobre motivaci6n hacia el trabajo,
debido a una operaci6n que es muy facil 0 muy rutinaria, por la repetici6n inten-
siva de una operaci6n, hasta que esta se transforma en un habito, 0 por una falta de
desafio en la realizaci6n del trabajo. No existe una causa fija para el aburrimiento
debido a la variaci6n en las reacciones de los individuos frente a la misma situa-
ci6n y a las expectativas que estos tienen frente a su trabajo.
En general, aqueIlos con un nivel de educaci6n mayor se aburren mas facilmente
con trabajos rutinarios. Debido ala diversidad del trabajo en la construcci6n, el abu-
rrimiento es un problema menos serio de 10 que es en la industria manufacturera.
7.5.4 Efectos del uso de sobretiempo programado
Como fuera recien planteado, una conclusi6n que se puede obtener a partir de las
curvas de producci6n diarias y semanales, es que trabajar horas extras mas alIa de
las 9.6 horas diarias, 0 mas de 48 horas ala semana, produce resultados mucho mas
negativos que positivos, en terminos de productividad.
Sin embargo, existen varias razones que pueden lIevar al administrador de una obra
a usar sobretiempo en forma regular durante un cierto periodo de tiempo. Las
principales son: tratar de acortar el plazo de una obra, recuperar atrasos, etc. Este
sobretiempo es distinto del sobretiempo intermitente requerido para una faena de
concreto, 0 hacer un trabajo de emergencia, de muy corta duraci6n.

7.5.4.1 Sobretiempo y productividad
Dentro de ciertos limites estrechos, los trabajadores gastan su energia en hacer su
trabajo a un ritmo aceptable establecido despues de largos periodos de adaptaci6n.
Cuando se cambian las horas de trabajo diarias 0 semanales, se produce un perio-
do de ajuste.
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Semanas
~
_ J..
,ltt" I -.
,1"<~.- ~
i' ""
"r'. r'
j~
"' -0-0
.~
~~
~
0.75
0.70
0.65
0.60
o
Productividad 0.80
0.95
0.90
0.85
1.000
Figura 7.9 Efecto acumulativo del sobretiempo en la productividad, para 10 Y 20 horas de
sobretiempo semanales, con productividad =1 para 40 hr de trabajo semanales (adaptado de The
Business Roundtable).
Los estudios de este problema revelan que en operaciones con sobretiempo pro-
gramado, se produce inicialmente una fuerte caida en la productividad, seguida por
una recuperaci6n sostenida al termino de la primera semana. El nivel obtenido se
mantiene muy constante por un periodo de dos a tres semanas, para empezar a de-
dinar en forma progresiva en las siguientes dos a tres semanas.
Despues de cinco a seis semanas de trabajo, hay una nueva caida en la produc-
tividad, nivelandose en un valor inferior despues de nueve a doce semanas de tra-
bajo con sobretiempo. La Figura 7.9 ilustra este proceso para 10 y 20 horas de
sobretiempo semanales, sobre una jornada normal de 40 horas a la semana.

Hay que enfatizar que estas condiciones se producen como resultado de reac-
ciones naturales del ser humano, y no reflejan los efectos de otros factores ad-
versos 0 favorables ala productividad, que puedan ocurrir en conjunto con el
sobretiempo.
7.5.4.2 Efectos en los costos
El pago extra de las horas de sobretiempo mas la perdida de productividad en el total
de las horas trabajadas, da como resultado un aumento i16gico de los costos uni-
tarios de la mana de obra. La Figura 7.10 muestra el efecto acumulado que produ-
ce el trabajo de sobretiempo en el costa unitario de la mana de obra.
.-f, -<
~
-,-
./
~
-,"T
I~
- l/' !/"
/"
;~ ,,-
J.
I'
r
Factor de
incremento del
costa (Semana
de 40 hrs =
1.0)
2.5
2.4
2.3
2.2
2.1
2.0
1.9
1.8
1.7
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
1 . 1
1.0
o 1 2 3 4 5 6 7
Semanas
8 9 1 0 11 12
-.A..- 60horasdetrabajosemanal 50horas de trabajosemanal
Figura 7.10 Efecto acumulativo del sobretiempo sobre el costo unitario de la mana de obra
(adaptado de The Business Roundtable).
Los datos del grafico inc1uyen los efectos tanto de la reduccion que se produce sobre
la productividad, como del pago extra que corresponde hacer por las horas de
sobretiempo, que para este caso se ha supuesto en un 100% sobre la base.
La Tabla 7.2, a continuacion, constituye un ejemplo que trata de demostrar el efecto
de la reducci6n de eficiencia debido a 10 horas de sobretiempo semanales y el costo
extra del sobretiempo.

Tabla 7.2 Relaci6n entre las horas trabajadas, la productividad y los costos
(40 hr vs 50 hr semanales).
Semanas Productivldad
con Semanas Semanas
sobre- 40 hr de 50 h.
tiempo
Ganancia real
en horas sobre
las 40 horas
de producci6n
5
Costo en"ic
horas "
debidoal
sobre·'"
tiempo
17.5'
7.5.4.3 Acciones para disminuir las perdidas de productividad
En los casos en que se necesiten mas horas de trabajo, existen dos altemativas que
deben ser consideradas por la administracion de una obra, dependiendo de las
circunstancias:
1. Emplear tumos adicionales: dos 0 tres tumos son generalmente mas produc-
tivos que el sobretiempo durante periodos prolongados.
2. Usar una cuadrilla adicional que permita la rotacion del personal, sin interrum-
pir el trabajo.
Cuando se usan tumos de trabajo, es conveniente tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:
1. Evitar rotar los tumos, ya que cada vez que se hace significa un periodo de
adaptacion del trabajador a su nuevo horario y, por 10 tanto, disminuye su pro-
ductividad.
2. lntentar asignar a los trabajadores el tumo de su preferencia, siempre que sea
posible. Hay personas que son mas adaptables que otras, 0 que definitivamente
se desempeiian mejor en ciertos horarios.

Seguridad y condiciones ambientales en obra 219
7.6 Seguridad y condiciones ambientales en obra
Los accidentes se traducen en costos; costos en vidas humanas, perdida de mate-
riales y de equipos. Por 10 tanto, un buen programa de prevenci6n de riesgos y
accidentes puede producir grandes ahorros. Lo anterior, no pretende desconocer la
pena y el sufrimiento que cada accidente trae consigo desde el punta de vista hu-
mano, pero si reconocer que para que las empresas se motiven en este aspecto, la
seguridad debe ser considerada desde un punta de vista econ6mico. La Figura 7.11
resume las consecuencias de los accidentes que se producen en el trabajo.
Figura 7.11 Impacto de los accidentes.
Ademas de los costos asociados a los accidentes, tambien estos tienen un efecto
negativo sobre la productividad de los trabajadores y de la obra en general, al
producirse interrupciones en el trabajo y al reducirse la motivaci6n de los trabaja-
dores, sobre todo cuando estos perciben que el accidente se produjo por negligen-
cia de la administraci6n de la obra; y al crearse un ambiente negativo de trabajo en
la obra debido a la existencia de condiciones inseguras.
En la construcci6n hoy en dia, en que ha aumentado el grado de especializaci6n de
los trabajadores, estos ultimos se vuelven extremadamente valiosos para las em-
presas debido al tiempo requerido para lograr formar un equipo competente. Esto
se hace mas critico en ciertas especializaciones, como los operadores de gruas y
equipos. Los costos directos tales como equipos dafiados, materiales inutilizados,
perdidas de tiempo productivo, y los efectos indirectos de perdida de personal y
capacitaci6n de sus reemplazantes, tiempo administrativo para investigar, publi-

cidad negativa para la empresa y los efectos psico16gicos en los otros trabajadores
y sus familias debido a los accidentes, son consideraciones adicionales, que hacen
que la prevenci6n de accidentes sea un elemento de particular importancia para las
empresas constructoras.
7.6.1 La seguridad como un sistema
En la Figura 7.12 se muestra un esquema representativo de un sistema de seguri-
dad que indica gnlficamente c6mo interactuan las variables 0 factores inherentes
a un proyecto de construcci6n y establecen asi cu{m seguro es un trabajo.
rFACTORESDELPERSONAL ,
Elementos de
seguridad
FACTORES DEL TRABAJO
Figura 7.12 EI sistema de seguridad.
De acuerdo al esquema mostrado, existen cinco variables globales que influyen
sobre el balance 0 equilibrio del sistema de seguridad. Si una de estas variables
es deficiente, el sistema completo esta desbalanceado. Cada una de estas varia-
bles comprende una serie de factores que determinan 10 efectiva que es una varia-
ble en particular, dentro del contexto global. La descripci6n de las variables es la
siguiente:
1. Ambiente de trabajo: Corresponde a factores tales como las actitudes del in-
geniero a cargo, deljefe de obra, de los capataces y del propio trabajador (cli-
rna humano).
2. Condiciones de trabajo: Peligros 0 riesgos propios del tipo de trabajo reali-
zado. Ademas, comprende los peligros para la salud que representa la meto-
dologia de trabajo, los materiales usados y la10calizaci6n geogrMica de la obra.

3. Elementos de seguridad: Es una variable que mide que tan resguardados estan
los trabajadores en areas 0 situaciones peligrosas, mediante la utilizaci6n de ele-
mentos de seguridad, tales como barreras, tapas de zanjas, etc.
4. Protecciones: Considera los aparatos de protecci6n personal tales como cas-
cos, lentes, zapatos y cinturones de seguridad, tapones de oidos, mascaras
antigases, etc.
5. EI trabajador: Toma en cuenta su interacci6n con el sistema, 10 que incluye
factores tales como sus habitos, creencias, impresiones, nivel educacional y
cultural, actitudes sociales, y caracteristicas fisicas.
7~6.2 La seguridad y el trabajador
Los obreros de la construcci6n por 10 general reciben poca 0 ninguna instruccion
sobre seguridad y prevenci6n de riesgos, y cuando la reciben, esta es poco satis-
factoria debido a:
1. Instrucci6n de baja calidad, pobre.
2. Los materiales utilizados para la instrucci6n son insuficientes.
3. Falta de comprensi6n y/o interes por parte de los trabajadores.
Una herramienta eficaz para mejorar el nivel de instrucci6n del personal son las
reuniones peri6dicas de seguridad que pueden efectuarse al inicio 0 termino de la
jomada diaria de trabajo, con una duraci6n de 5 a 10 minutos. Esta instrucci6n pue-
de ser realizada por eljefe de obra 0 porun capataz y deben abordar, principalmente,
aspectos relevantes de seguridad asociados a las faenas que se estan llevando a cabo
o se van a realizar.
7.6.2.1 Acthudes del trabajador
En general, las actitudes del trabajador con relaci6n a los conceptos de seguridad
dependen del nivel de instrucci6n sobre el tema que el posee. Sin embargo, aun en
aquellos bien instruidos se encuentran ciertas actitudes que son negativas para la
seguridad, como son:
1. Considerar que asumir riesgos y sufrir lesiones menores es parte del trabajo en
la construcci6n.
2. Muchas veces no reconocen la presencia de peligros y, por 10 tanto, no se
preocupan de estar alerta y preparados para tomar las decisiones necesarias 0
adecuadas para evitar los accidentes.
3. Lamentablemente, algunos se creen «superhombres» y piensan que a ellos nada
les puede pasar.

En este sentido, la instrucci6n puede jugarun papel conveniente cuando crea con-
ciencia en los trabajadores de 10 importante que es ser responsables en el trabajo,
protegiendose primero a sl mismos, como tambien al resto del personal y por ul-
timo, cooperando apropiadamente con la seguridad general de la obra.
7.6.3 Condiciones ambientales
Las condiciones ambientales dellugar de ejecuci6n de la obra, pueden tener un
efecto adverso en la comodidad, productividad, seguridad y salud de los trabaja-
dores. La magnitud de este efecto depende de la magnitud de la aberraci6n ambien-
tal. La Figura 7.13 muestra las relaciones entre las condiciones ambientales, la
seguridad y la salud del trabajador.
Los principales riesgos para la salud, derivan de los siguientes factores ambientales:
1. El polvo.
2. El calor.
3. El ruido.
/i--------,
Figura 7.13 Relaci6n entre las condiciones ambientales, la seguridad y la salud del trabajador.
A continuaci6n se examinanin las tres condiciones ambientales consideradas como
las mas criticas en la construcci6n.
7.6.3.1 EI paiva
El polvo ha sido siempre un problemaimportante en los trabajos de construcci6n que
se realizan en zonas muy secas, 0 en mneles, excavaciones y otras obras. Es una de
las mayores causas de incapacidad en los trabajadores de la construcci6n, debido al
dano paulatino que provoca la creciente acumulaci6n de polvo en los pulmones.

En la construcci6n, las dos enfennedades que pueden sermas serias en este aspecto
son:
a. Silicosis: Inhalaci6n de particulas de polvo con alto contenido de silice, que
resultan frecuentemente de faenas tales como perforaciones y movimientos de
tierra. Provienen de rocas que incluyen el cuarzo, el granito, los feldespatos,
el mannol, la pizarra, el talco, la mica y el caolin. Muchas investigaciones
hechas en esta area han detenninado que el parametro mas peligroso es el
tamaiio de la particula. La silicosis involucra una acumulaci6n de polvo en los
pulmones que se va incrementando con el tiempo y que trae como consecuen-
cias una incapacidad pulmonar que puede significar la invalidez 0 la muerte.
b. Asbestosis: Inhalaci6n de particulas de polvo de asbesto que tambien provo-
ca en ellargo plazo un deterioro fisico.
En consideraci6n a 10 anterior, es importante tomar medidas para controlar este
problema ambiental que puede afectar la salud de los trabajadores. Entre las me-
didas mas apropiadas, se pueden citar:
I. Evacuaci6n controlada del polvo en suspensi6n, desde la zona de trabajo.
2. Humedecer el terreno. Esta acci6n es mejorada utilizando agua con una peque-
iia dosis de detergente.
3. Ventilaci6n natural y forzada.
4. Utilizaci6n de respiradores personales en lugares muy agresivos. Tienen el
inconveniente de ser inc6modos, provocando el rechazo de los trabajadores.
5. Para los operadores de equipos, proveerlos de cabinas cerradas, con filtros de
aire.
7.6.3.2 EI calor
El calor y sus efectos pueden disminuir severamente la capacidad del ser humano
para trabajar en fonna segura. Ademas, puede llegar a provocar un daiio fisiol6gico
grave: insolaci6n, quemaduras y deshidrataci6n.
El hombre tiene, sin embargo, una capacidad admirable para adaptarse al calor, pero
para lograrlo es necesario seguir un proceso de aclimataci6n. Varios estudios rea-
lizados han mostrado que un proceso de aclimataci6n al calor de 6 dias de duraci6n,
es suficiente para ajustar la tolerancia del cuerpo a su maxima probable, y que una
vez alcanzada esta aclimataci6n, se puede mantener por varias semanas, aun cuando
el hombre no se exponga nuevamente a las condiciones que requirieron en este
proceso.
Cuando se realizan trabajos en ambientes de alta temperatura, se deben tomar al-
gunas precauciones adicionales:

1. Mantener una observaci6n pennanente de las condiciones del personal, y es-
tablecer descansos peri6dicos.
2. Preocuparse de que los trabajadores reemplacen el agua y la sal perdidas a
traves de la transpiraci6n, para evitar la deshidrataci6n.
3. Proteger a los trabajadores de la radiaci6n directa del sol en trabajos al aire libre.
7.6.3.3 EI ruido
El ruido puede causar un daiio irreparable en el sistema auditivo de las personas.
Ademas, nonnalmente produce una reducci6n en 1a capacidad de trabajo del hom-
bre. Esto se debe a que el ruido puede provocar una fatiga acustica en las personas,
1a que tiene un efecto similar al de la fatiga fisica y trae consigo efectos tales como
falta de atenci6n, irritabilidad y propensi6n a accidentes.
En general, e1 ruido tiene tres atributos de interes:
1. Intensidad: Es funci6n de la presi6n del aire y generalmente se mide a traves
de un decibelimetro de escala logaritmica.
2. Duraci6n: Pueden ser de tipo impulsivos (explosivos) 0 pennanentes (maqui-
naria).
3. Frecuencia: Describe la vibraci6n de la fuente que emite el sonido y es analo-
go al tono en 1a musica.
El ruido es un problema para los trabajadores ya que afecta su capacidad fisio16-
gica, su estabilidad psico16gica y disminuye su habilidad de comunicaci6n. La
perdida de audici6n es el principal problema fisio16gico como consecuencia del
ruido.
Un efectivo programa de control del ruido ambiental debe considerar tres aspec-
tos importantes:
a. Reducir el nivel de ruido en la fuente generadora.
b. Reducir la cantidad de ruido transmitido a traves del aire u otro medio.
c. Revisar los procedimientos operacionales.
Algunos de los medios que se pueden inc1uir en un programa de este tipo son:
• Cuidado acustico en el disefio de equipos.
• Modificaci6n de las maquinarias actualmente en uso.
• Adecuada mantenci6n y reparaci6n de equipos.
• Efectividad de los elementos silenciadores.
• Ubicaci6n planificada de los elementos que originan ruido.

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