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   Software para Empresas de
         Pequeno Porte
Melhorando a qualidade do processo de
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Itinerário
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♦ Projeto
   – Modelo de gerenciamento de projetos de
     software
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Motivação e Relevância
♦ 75% dos sistemas de software falham e a
  causa principal é o pobre gerenciamento
  (DoD, 1994)
♦...
Motivação e Relevância
♦ 9 fatores dos 16 principais associados aos
  desastres do software são falhas de
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Motivação e Relevância
♦ As pesquisas evidenciam que o problema da
 indústria de software é mais gerencial do
 que técnico...
Projeto
♦ Problema:
   – Promover um melhor desempenho de uma
     empresa de software através do gerenciamento
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Modelo para Gerenciamento de
Projetos de Software
       Política
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ProjectSpace
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Processo de gerenciamento de projetos


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ProGer
              KISS - Keep It Simple, Stupid [Kerzner2001]
♦ Modelo de ciclo de vida dos projetos
♦ Stakeholders
♦ A...
Ciclo de Vida dos Projetos
                São identificadas as necessidades de um
  Prospecção    cliente ou uma demanda ...
Artefatos

      Proposta Técnica    Documento de Requisitos


Proposta Comercial


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Stakeholders
             DIRETOR        Gerente Comercial
                            Gerente de Tecnologia
   Cliente   ...
Fluxos de Trabalho
♦ Captação de Projetos
♦ Planejamento, execução e avaliação dos
 projetos
Estimativas e Métricas
♦ Estimativas baseadas em skill pessoal
♦ Métricas simples e básicas
  – HE = Horas estimadas para ...
Estimativas e Métricas
♦ Métricas simples e básicas
  – VH(Valor hora do profissional) = V / 170
  – XE (percentual do esf...
Estudo de Caso
♦ Devex Tecnologia e Sistema Ltda
♦ Empresa de pequeno porte
♦ Autonomia e comprometimento da diretoria
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Estudo de Caso
♦ Janeiro/Fevereiro
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Estudo de Caso
♦ Março a agosto
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Alguns Resultados
♦ Registro e formalização de todos os projetos
♦ 35% do esforço da SDO estava em
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Alguns Resultados
♦ Visualização da situação dos projetos (por
  fase, por cliente, por técnico, etc.)
♦ Aprendizado com o...
Esforço em Projetos

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   Projetos contratados         5387
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Esforço em Projetos
                         Horas Gastas nos Projetos em Execução por Mês
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Desempenho das Estimativas

              Desempenho das Estimativas Considerando os Artefatos do ProGer
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Desempenho das Estimativas

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Desempenho das Estimativas

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Conclusão
♦ É possível obter um melhor desempenho de
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Trabalhos Futuros
♦ Aplicação do modelo proposto em outras
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FIM
Empresas de pequeno porte
♦ Processo ad-hoc
♦ Recursos pessoais e financeiros limitados
♦ Falta de cultura em processos
  ...
PMBOK - Project Management
Body of Knowledge
                Gerenciamento
                  de Projeto


Gerenciamento   ...
Dificuldades
♦ Dinamicidade do processo de software
♦ Adaptação ao ambiente
♦ Atividade criativa e intelectual
♦ Muitas va...
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Gerenciamento de Projetos de Software para Empresas de Pequeno Porte

  1. 1. Gerenciamento de Projetos de Software para Empresas de Pequeno Porte Melhorando a qualidade do processo de software através do gerenciamento automatizado de projetos Ana Cristina Rouiller
  2. 2. Itinerário ♦ Motivação e relevância ♦ Projeto – Modelo de gerenciamento de projetos de software – ProGer, ProjectSpace ♦ Estudo de Caso ♦ Conclusão e Trabalhos Futuros
  3. 3. Motivação e Relevância ♦ 75% dos sistemas de software falham e a causa principal é o pobre gerenciamento (DoD, 1994) ♦ Relatório do Caos (Standish Group, 1995) – 31% dos projetos de software são cancelados antes de sua conclusão – 53% excedem em mais de 50% sua estimativa de custo ou prazo – causa principal: gerenciamento dos projetos de software
  4. 4. Motivação e Relevância ♦ 9 fatores dos 16 principais associados aos desastres do software são falhas de gerenciamento de projetos (Jones, 1996) ♦ somente 10% dos projetos de software são entregues com sucesso dentro das estimativas previstas - problema de gerência mais do que técnico (Walker, 1998)
  5. 5. Motivação e Relevância ♦ As pesquisas evidenciam que o problema da indústria de software é mais gerencial do que técnico, todavia o gerenciamento de projetos não está sendo considerado como deveria (Machado01)
  6. 6. Projeto ♦ Problema: – Promover um melhor desempenho de uma empresa de software através do gerenciamento de seus projetos de software ♦ Envolvidos: – CESAR, CIn-UFPE, DCC-UFLA, Devex Tecnologia
  7. 7. Modelo para Gerenciamento de Projetos de Software Política Padrões organizacional restringe o processo Processo de gerenciamento de projetos para empresas de pequeno porte (ProGer) é implementado através de Procedimentos (ProGer) são apoiados por Ferramentas de gerenciamento Treinamento de projetos de software (ProjectSpace)
  8. 8. ProjectSpace Quality Manager Gerência de Qualidade Process Desenvolvedor Manager Gerência de Processo Resource Manager Gerência Gerência Time Sheet Projeto Administrativa Data Acess Layer Plan Engine Tool Manager Database Tool A Tool B Tool C
  9. 9. Processo de gerenciamento de projetos é implementado através de B C A E D Procedimentos ProjectSpace
  10. 10. ProGer KISS - Keep It Simple, Stupid [Kerzner2001] ♦ Modelo de ciclo de vida dos projetos ♦ Stakeholders ♦ Artefatos ♦ Fluxos de trabalho ♦ Estimativas e métricas
  11. 11. Ciclo de Vida dos Projetos São identificadas as necessidades de um Prospecção cliente ou uma demanda de mercado não existência de um pedido formal. Existência de uma requisição formal, Proposta delimitação do escopo do projeto e processo decisório do que será realizado. Realização de um escopo delimitado em um Execução projeto, considerando os recursos da organização e um cronograma específico. Garantia Estabelece um esforço para a revisão de alguns problemas encontrados pós-termino do projeto. Encerramento O projeto é dado como finalizado.
  12. 12. Artefatos Proposta Técnica Documento de Requisitos Proposta Comercial Plano de Projeto Relatório de Aceitação Ata de Reunião Relatório de Teste Ordem de Serviço
  13. 13. Stakeholders DIRETOR Gerente Comercial Gerente de Tecnologia Cliente Gerente de Processo e Qualidade Gerente de Projeto SDO Sub-contratada Líder da Líder da Líder da ... Equipe 1 Equipe 2 Equipe n Técnicos Técnicos
  14. 14. Fluxos de Trabalho ♦ Captação de Projetos ♦ Planejamento, execução e avaliação dos projetos
  15. 15. Estimativas e Métricas ♦ Estimativas baseadas em skill pessoal ♦ Métricas simples e básicas – HE = Horas estimadas para a realização de um requisito de um plano de projeto – THE (Total de horas estimadas para o plano de projeto) = Somatório de todas as HE – h = horas gastas para execução de uma tarefa de um requisito em um plano de projeto (apontamento diário) – H = somatório de h do requisito em um plano de projeto (apontamento total) – TH (Total de horas gastas para a execução de um plano de projeto) = Somatório de todas as H – x = percentual que define a estimativa dada pelo executor ao término do apontamento de uma h – V = Valor do salário mês do profissional
  16. 16. Estimativas e Métricas ♦ Métricas simples e básicas – VH(Valor hora do profissional) = V / 170 – XE (percentual do esforço estimado para o requisito no projeto) = HE / THE * 100 – TX = (percentual esforço real já gasto para a realização do requisito do projeto) = H / TH * 100 – TTX (percentual de realização do projeto) = somatório de todas (HE / THE * x) * 100 do projeto – CE (custo estimado para o requisito) = HE * VH – C (custo real do requisito) = somatório de h * VH – TCE (total do custo estimado do projeto) = somatório de CE – TC (total do custo do projeto) = somatório de C – XF (percentual de falha da estimativa do requisito) = (HE – H) / HE * 100 – TXF(percentual de falha da estimativa do projeto) = (THE –TH) / THE * 100
  17. 17. Estudo de Caso ♦ Devex Tecnologia e Sistema Ltda ♦ Empresa de pequeno porte ♦ Autonomia e comprometimento da diretoria ♦ Projetos de curta duração e diversificados ♦ Inexistência de metodologia de desenvolvimento
  18. 18. Estudo de Caso ♦ Janeiro/Fevereiro – Adaptação do ProGer à empresa – Construção da ferramenta para apoio ao processo de gerenciamento (Base de Acompanhamento de Projetos) baseada no ProjectSpace – Registro dos projetos e coleta manual dos dados (81 projetos) – Treinamento do pessoal na ferramenta
  19. 19. Estudo de Caso ♦ Março a agosto – Análise e implantação dos dados coletados manualmente – Registro da execução dos projetos e coleta de dados utilizando a Base de Acompanhamento de Projetos – Avaliação da ferramenta e ajustes – Auditoria no apontamento de horas – Verificação e avaliação dos projetos – Introdução de melhorias no processo
  20. 20. Alguns Resultados ♦ Registro e formalização de todos os projetos ♦ 35% do esforço da SDO estava em prospecção e proposta ♦ Esforço de espúrio na fase de garantia desconsiderado nas propostas ♦ Projetos com implemetação de requisitos que estavam fora do escopo ♦ Controle do esforço despendido nas diversas fases dos projetos (e relação entre elas)
  21. 21. Alguns Resultados ♦ Visualização da situação dos projetos (por fase, por cliente, por técnico, etc.) ♦ Aprendizado com o registro e avaliação das estimativas ♦ Registro e correção de problemas ♦ Melhoria na comunicação com o cliente ♦ Avaliações dos indivíduos – quem está mais apto a estimar para que cliente – quem domina determinada tecnologia – quem tem melhor desempenho
  22. 22. Esforço em Projetos Total de Horas Projetos contratados 5387 Projetos sem contratos 4440 Total de Horas Projetos Internos 2602 Projetos Externos 1838
  23. 23. Esforço em Projetos Horas Gastas nos Projetos em Execução por Mês 440,00 420,00 400,00 380,00 360,00 340,00 320,00 300,00 280,00 260,00 Horas 240,00 220,00 200,00 180,00 160,00 140,00 120,00 100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Mês C1.P1 C6.P3 C6.P5 C5.P1 C9.P2 C11.P1 C11.P4 C11.P5 C13.P1 C25.P6 C25.P7
  24. 24. Desempenho das Estimativas Desempenho das Estimativas Considerando os Artefatos do ProGer 330 300 270 240 210 180 150 120 90 60 C11.P 5 30 C 6.P 7 27/6 C 1.P 2 C 13.P 1 C 11.P 4 C25.P 2 C 11.P 1 C 25.P 5 1/3 0 16/4 6/7 0 2/3 2 7/5 4 C 23/5 9.P 2 C 25.P 7 12/6 6 8 1 0 C 1.P 1 1 2 -30 C16.P 3 27/3 8/1 12/1 -60 C 5.P 1 C 25.P 6 C 16.P 1 5/1 -90 15/2 20/2 1/1 -120 C 6.P 5 -150 1/1 -180 -210 -240 C 6.P 3 -270 3/3 -300 C16.P 5 -330 12/2 Projetos no Tempo Com artefatos ProGer Sem artefatos ProGer
  25. 25. Desempenho das Estimativas Desempenho das Estimativas do Funcionário F2 330 300 270 240 210 180 150 120 90 60 C11.P 5 30 C6.P 7 27/ 6 C1.P 2 C11.P 4 C11.P 1 0 6/ 7 C1.P 1 16/ 4 23/ 5 0 1 2 3 2/ 3 4 5 6 7 8 9 -3 0 C16.P 3 27/ 3 -6 0 5/ 1 -9 0 -1 2 0 -1 5 0 -1 8 0 -2 1 0 -2 4 0 -2 7 0 -3 0 0 C16.P 5 -3 3 0 12/ 2 Projetos no Tem po Estimado versus Realizado
  26. 26. Desempenho das Estimativas Desempenho das Estimativas da SDO 330 300 270 240 210 180 150 120 90 60 C1 1 .P 5 30 C 1 3. P 1 2 7/ 6 C1 .P 2 C6. P 7 C1 1 .P 1 1/3 C1 1 .P 4 C25.P 2 0 1 6/ 4 C25. P 5 6/ 7 2/ 3 7/ 5 23 / 5 0 2 4 C9.P 2 C25.P 7 6 8 1 0 1 2 C1 .P 1 1 4 1 6 1 2/ 6 1 8 2 0 -30 C1 6.P 3 8/ 1 1 2/ 1 27 / 3 -60 5/ 1 C5.P 1 C25. P 6 C1 6. P 1 1 5/ 2 -90 1/1 20/ 2 -120 C6. P 5 1/1 -150 -180 -210 -240 C6.P 3 3/ 3 -270 -300 C1 6.P 5 -330 1 2/ 2 Projetos no Tem po Estimado versus Realizado
  27. 27. Conclusão ♦ É possível obter um melhor desempenho de uma empresa de pequeno porte através de um processo de alto nível para gerenciamento de projetos de software sem sobrecarga significativa de trabalho – Introdução imediata de melhorias no processo – Artefatos de engenharia – Estimado X realizado – Classe de problemas – Informações gerenciais ♦ PMBOK
  28. 28. Trabalhos Futuros ♦ Aplicação do modelo proposto em outras empresas de pequeno porte (Núcleos da Softex),(interferência pessoal) ♦ Empresas de médio porte – ProjectSpace e ProCes ♦ Construção de uma ferramenta genérica ♦ PMI – adaptar áreas de gerenciamento para software – risco em projetos de software – ferramenta para projetos gerais
  29. 29. FIM
  30. 30. Empresas de pequeno porte ♦ Processo ad-hoc ♦ Recursos pessoais e financeiros limitados ♦ Falta de cultura em processos – modelos SPI/SPA para empresas estruturadas ♦ Imaturidade metodológica ♦ Crescimento por demanda ♦ Gerentes sem experiência administrativa ♦ Urgência de padronização ♦ 90% das empresas pertencem a esta classe
  31. 31. PMBOK - Project Management Body of Knowledge Gerenciamento de Projeto Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento de Integração de Escopo de Tempo Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento de Custo de Qualidade de Recursos Humanos Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento de de Risco de Aquisição Comunicação
  32. 32. Dificuldades ♦ Dinamicidade do processo de software ♦ Adaptação ao ambiente ♦ Atividade criativa e intelectual ♦ Muitas variáveis envolvidas ♦ Cada processo de software é único ♦ Ausência de práticas administrativas ♦ Começamos a saber construir..

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