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Competências
Entender
profundamente
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Inovação
Construção da
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entrar no
mercado
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Sistemas de gestão
Debate
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perguntas devem ter suas
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DEVEM, participar de...
Parceiros da P&G
Como vencer
Momento TERROR!
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Fusões como movimento estratégico
Como vencer •Liderança de
Custos
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Químico da P&G que detestava limpar fraldas e começou a estudar, em
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Chegando ao preço
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Pampers
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Domínio
Dominou 75% do mercado.
Nova marca
Porém, em 1976, após melhorar o produto, a P&G decidiu lançar uma
fralda mais encorpada, que acabou por tirar c...
Concorrência
Isso abriu espaço para o surgimento de uma forte concorrente: A
Kimberly-Clark lançou a Huggies.
Reposicionamento
Para enfrentar esse novo desafio, a Pampers criou a Ultra Pampers e, aos
poucos, reposicionou a Luvs para...
Lição do CEO Ed Artzt da p&G
Nunca dê ao usuário da marca atual uma razão baseada no produto para
que ele o troque por out...
Lição 2 do CEO Ed Artzt da p&G
A concorrência seguirá sua tecnologia, tentando, pelo menos, igualá-la e,
idealmente, derro...
Competências
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Essencial
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Entender
profundamente
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Construção da
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Indústria
Qual é a estrutura de sua indústria e
a atratividade dos segmentos dela?
Dinâmica:
As 5 forças de Porter
Debate
O modelo de Porter
deveria ter seu uso
obrigatório em todas as
empresas!
O modelo de Porter está
velho e ultrapassa...
Clientes
O que seu canal e seus clientes finais
valorizam?
Posição relativa
Qual é o desempenho da empresa, e
como ele poderia sem, em relação à
concorrência?
Concorrência
O que a concorrência fará para
reagir ao custo de ação que você
escolheu?
Jogo de fichas conceito
Pensem em uma demanda não atendida.
Pensem em um produto e apresentem
utilizando o modelo de Porter
Gerando adesões – modelo tradicional
Estudar muito as coisas
Desenvolver opções vendáveis
Prever recursos financeiros para...
Gerando adesões – Engenharia
Reversa
Converta as questões em pelo menos duas opções
Gere possibilidades estratégicas
Espec...
Debate
O modelo tradicional é válido.
Não podemos questionar uma
metodologia adotada pela
maioria das empresas!
A Engenhar...
Condições de êxito – Caso Olay
ANÁLISE DA INDÚSTRIA
• Segmentação: Um número suficientemente
grande de mulheres quer comba...
Condições de êxito – Caso Olay
ANÁLISE DO VALOR PARA O CLIENTE
• Canal: Varejistas de massa abraçarão a ideia
de criar uma...
Condições de êxito – Caso Olay
ANÁLISE DA POSIÇÃO RELATIVA
• Competências: A P&G pode criar posicionamento
de marca de pre...
Condições de êxito – Caso Olay
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
• Por causa do conflito de canal, concorrentes
de prestígio não ten...
Atividade: que preço aplicar
Four game
Referências
• LAFLEY, A. G. Jogar para vencer: como a estratégia
realmente funciona. Tradução de Edson
Furmankiewicz. 1ed,...
Referências
• O que é Competência Essencial por C. K.
Prahalad.
http://fesppr.br/~erico/00%20LEITURAS%20ES
SENCIAIS/O%20qu...
Obrigado! Comente!
• Adm. Álvaro Leandro Borges
• admborges@yahoo.com.br /
alvaroborges@caern.com.br
• Administrador e Esp...
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Jogar para vencer: Como a estratégia realmente funciona

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A apresentação tem como base o livro homônimo que foi escrito por Lafley, CEO da P&G e por Roger Martin. Todo o contexto tem por base a história da P&G, como aplica suas estratégias, de uma forma bem objetiva.

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  • Fazer uma introdução sobre o curso
  • PEGAR O CASE DA OLAY e responder essas perguntas. Explicar que essas perguntas nortearão o curso.
    JOGAR O JOGO DA CAIXA DO TERROR: pedindo para alguém simular um ramo de negócios e fazendo as perguntas acima. Se alguém não responder a contento, tira um papel. Cada vez que fechar um ciclo, eu puxo um papel.
  • Promover na turma esse debate, dividindo-os em dois grupos.
  • Falar das missões das empresas. Starbucks Inspirar e fomentar o espirirto humano: uma pessoa, uma xícara e um bairro de cada vez
    Nike: trazer inovção e inspiração para cada atleta (se vc tem um corpo, vc é um atleta)
    Mc donalds – ser o lugar preferido de nossos clientes, onde encontram suas refeições preferidas.
    Falar da importância da missão, mas deixar claro que a missão somente não é vencer.
  • Jogar por jogar. Focar na cena do telefone, no foco. Citar case gm/saturn
  • Fazer a exposição dialogada em cima dos 5 pontos principais do capítulo 3: Região geográfica/ tipo de produto/ Segmento de consumo/ Canal de distribuição e envolvimento nos estágios de produção.
  • Fazer jogo da caixa do terror simulando empresas e pedindo que cada um defina estratégias em conformidade com os tópicos Região geográfica/ tipo de produto/ Segmento de consumo/ Canal de distribuição e envolvimento nos estágios de produção. Quem responder algo não convicente, puxa o papel. Se fechar o ciclo, o professor puxa.
  • O creme dental Kolynos foi extinto em 1997, depois que a Colgate-Palmolive comprou a marca. Em seu lugar, a empresa lançou a pasta Sorriso
  • Depois do processo de fusão com o Itaú, anunciado em 2008, a marca Unibanco começou a sair do mercado. Hoje, a marca para o público leva apenas o nome Itaú
  • A marca Nossa Caixa foi extinta em 2010. A instituição tinha sido comprada pelo Banco do Brasil dois anos antes 
  • Assim como aconteceu com outros bancos brasileiros, a marca Bamerindus desapareceu depois que a instituição foi comprada por outra (no caso, o HSBC), nos anos 90 . Lembrar jingle: o tempo passa, o tempo voa e a poupança bamerindus continua numa boa
  • Levar o kinect para mostrar
  • Fazer game do BBB, onde 4 competidores, em um tabuleiro, vão se movimentando e ocupando espaços. Proporcionar antecipadamente uma parceiria entre dois componentes. Influenciar um para trair. Discutir isso posteriormente.
  • Fusão Gillete P&G
  • Decisão de jogar na Índia
  • Uma das competências principais da P&G
  • Os indianos fazem a barba com uma caneca de água fria. Os pelos obstruiam a lâmina.
  • Produto mais barato e com cartucho mais fácil de lavar.
  • Discutir com a turma o que são as competências essenciais
  • Discutir as competências essenciais da P&G e depois das empresas dos presentes e de outras do RN
  • Dar uma surtada mostrando como os gerentes costumam defender a unhas e dentes o seu ponto de vista, dizendo que o objetivo da reunião é convencer o outro, e não chegar a melhor ideia.
  • Técnica de investigação assertiva desenvolvida com base no trabalho de aprendizagem organizacional de Chris Argyris de Harvard para a P&G
  • Inovação aberta – onde possui parceiros / escopo e escala – curva de aprendizagem e reaplicabilidade
  • Sistemas
  • Pesquisas
  • Feedback do call center. Que outras mais?
  • Serão retiradas 4 duplas. Elas ficarão com o papel de desenvolver um carro e vendê-lo a 4 grupos de clientes. Eles saem da sala e eu divido os clientes em 4 grupos também. 50% serão clientes que comprarão o carro mais barato. 30% comprarão o mais confortável. O resto – 1 comprarão um para aventura. O 1 restante comprará um mega de luxo. Cada dupla poderá conversar com a turma fazendo pesquisa. 3 minutos. Quando a 4ª dupla terminar a pesquisa, a primeira apresenta o produto. Ao final, cada cliente se direciona para a dupla que melhor atendeu seus anseios.
  • Promover na turma esse debate, dividindo-os em dois grupos.
  • Fazer jogo de fichas conceito com 3 colunas: Dimensões (Indústria – I/ Cliente – Cl/ Posição Relativa – P/ Concorrência – Co), Características (Segmentação I154/ Atratividade I155/ Canal Cl159/ Consumidores Finais Cl161/ Competências P162 / Custos P163/ Concorrência CO 164) e conceitos.
  • Discutir com os alunos as notícias apresentadas
  • 30 minutos. Apresentação no dia.
  • Comentar aqui como exemplo o processo da comissão de avaliação de desempenho
  • Promover na turma esse debate, dividindo-os em dois grupos.
  • Para entender a parte dos testes
  • Jogar o Four Game com a turma, com perguntas sobre todo o material estudado.
  • Jogar para vencer: Como a estratégia realmente funciona

    1. 1. Jogar para vencer: como a estratégia realmente funciona Atenção: Essa apresentação possui efeitos do Power Point 2010. O download da mesma pode apresentar a perda de alguns recursos importantes. Caso tenha interesse na versão original, entre em contato através do e-mail admborges@yahoo.com.br
    2. 2. Qual é a nossa ambição vencedora? Onde vamos jogar? Como vamos vencer Que competências devem estar disponíveis Quais sistemas de gestão são necessários
    3. 3. "Visão sem ação não passa de sonho; ação sem visão é só passatempo; visão com ação pode mudar o mundo." Joel Baker
    4. 4. Um caso... Doug Dietz
    5. 5. Competências Entender profundamente o consumidor Inovação Construção da marca Competência de entrar no mercado Escala Global
    6. 6. Sistemas de gestão
    7. 7. Debate A estratégia e as cinco perguntas devem ter suas definições centralizadas. As equipes podem, e DEVEM, participar dessas decisões.
    8. 8. Parceiros da P&G
    9. 9. Como vencer
    10. 10. Momento TERROR!
    11. 11. Atividade: onde minha empresa joga
    12. 12. Fusões como movimento estratégico
    13. 13. Como vencer •Liderança de Custos •Diferenciação Onde jogar é a primeira parte da estratégia. A segunda é como vencer. Vencer significa fornecer uma equação de valor para o consumidor e o cliente melhor que os concorrentes, e fornecer isso de maneira sustentável. Como Mike Porter articulou pela primeira vez, mais de três décadas atrás, existem apenas duas formas genéricas de fazer isso:
    14. 14. Prefira a estratégia de Diferenciação!
    15. 15. O quê da diferenciação: o caso do X- Box
    16. 16. Vic Mills Químico da P&G que detestava limpar fraldas e começou a estudar, em 1950, as fraldas descartáveis quando essas representavam menos de 1% do faturamento do ramo.
    17. 17. Chegando ao preço Ele chegou a um bom resultado, mas custando $ 0,10 a unidade, o que espantava os clientes. Após vários estudos, ele chegou a $0,06.
    18. 18. Pampers A partir daí, a P&G lançou a PAMPERS que...
    19. 19. Domínio Dominou 75% do mercado.
    20. 20. Nova marca Porém, em 1976, após melhorar o produto, a P&G decidiu lançar uma fralda mais encorpada, que acabou por tirar clientes da Pampers.
    21. 21. Concorrência Isso abriu espaço para o surgimento de uma forte concorrente: A Kimberly-Clark lançou a Huggies.
    22. 22. Reposicionamento Para enfrentar esse novo desafio, a Pampers criou a Ultra Pampers e, aos poucos, reposicionou a Luvs para um mercado com menos poder aquisitivo.
    23. 23. Lição do CEO Ed Artzt da p&G Nunca dê ao usuário da marca atual uma razão baseada no produto para que ele o troque por outro.
    24. 24. Lição 2 do CEO Ed Artzt da p&G A concorrência seguirá sua tecnologia, tentando, pelo menos, igualá-la e, idealmente, derrotá-la. Superioridade técnica por si só não é sustentável.
    25. 25. Competências Entender profundamente o consumidor Inovação Construção da marca Competência de entrar no mercado Escala Global Entender profundamente o consumidor
    26. 26. A primeira coisa que eu quero que vocês façam é passar duas semanas na Índia. Quero que vocês vivam com esses consumidores. Quero que visitem suas casas. Vocês precisam entender como eles fazem a barba e como os produtos de barbear se encaixam em sua vida
    27. 27. Competências Entender profundamente o consumidor Inovação Construção da marca Competência de entrar no mercado Escala Global
    28. 28. O que NÃO é competência essencial Prahalad • Infraestrutura • Sistema de Distribuição Nacional • Tecnologia • Gerenciamento Just-In-Time
    29. 29. As perguntas da Competência Essencial a) É um conjunto de habilidades que consta em todas as suas unidades de negócio? b) As outras empresas tem dificuldade em imitar aquilo? c) Aquilo cria novas oportunidades de negócio? Se SIM para as três perguntas, estamos diante de uma competência essencial.
    30. 30. Gerencie o que importa
    31. 31. Tenho uma visão que vale pena ouvir, mas talvez não tenha percebido alguma coisa.
    32. 32. Sistemas para suportar as competências essenciais Entender profundamente o consumidor Inovação Construção da marca Competência de entrar no mercado Escala Global Curva de aprendizagem e reaplicabilidade Parcerias estratégicas com varejistas Modelo de construção de marcas Investimentos e inovação aberta Novas metodologias de pesquisa
    33. 33. Indústria Qual é a estrutura de sua indústria e a atratividade dos segmentos dela?
    34. 34. Dinâmica:
    35. 35. As 5 forças de Porter
    36. 36. Debate O modelo de Porter deveria ter seu uso obrigatório em todas as empresas! O modelo de Porter está velho e ultrapassado.
    37. 37. Clientes O que seu canal e seus clientes finais valorizam?
    38. 38. Posição relativa Qual é o desempenho da empresa, e como ele poderia sem, em relação à concorrência?
    39. 39. Concorrência O que a concorrência fará para reagir ao custo de ação que você escolheu?
    40. 40. Jogo de fichas conceito
    41. 41. Pensem em uma demanda não atendida. Pensem em um produto e apresentem utilizando o modelo de Porter
    42. 42. Gerando adesões – modelo tradicional Estudar muito as coisas Desenvolver opções vendáveis Prever recursos financeiros para as opções Obter consenso dos gerentes-chave Polir a proposta Defender a proposta diante da Gerência Sênior Instruir a empresa a executar o plano
    43. 43. Gerando adesões – Engenharia Reversa Converta as questões em pelo menos duas opções Gere possibilidades estratégicas Especifique as condições de êxito Identifique os obstáculos Projete testes válidos Realize testes Escolha
    44. 44. Debate O modelo tradicional é válido. Não podemos questionar uma metodologia adotada pela maioria das empresas! A Engenharia Reversa é melhor e as empresas devem abandonar o modelo tradicional!
    45. 45. Condições de êxito – Caso Olay ANÁLISE DA INDÚSTRIA • Segmentação: Um número suficientemente grande de mulheres quer combater os sete sinais de envelhecimento. • Estrutura: O segmento masstige (extensão da marca) emergente será estruturalmente, pelo menos, tão atraente quanto o segmento de massa atual.
    46. 46. Condições de êxito – Caso Olay ANÁLISE DO VALOR PARA O CLIENTE • Canal: Varejistas de massa abraçarão a ideia de criar uma experiência masstige para atrair consumidores de produtos de prestígio. • Consumidores: Há um ponto ideal de precificação que induzirá os consumidores do mercado de massa a pagar um extra e os compradores de marcas de prestígio a comprar do canal de massa.
    47. 47. Condições de êxito – Caso Olay ANÁLISE DA POSIÇÃO RELATIVA • Competências: A P&G pode criar posicionamento de marca de prestígio de embalagem e promoção na loja do canal de massa. • A P&G pode construir parcerias fortes com varejistas de massa para criar e explorar um segmento masstige. • Custos: A P&G pode criar um produto de prestígio com uma estrutura de custos que lhe permita alcançar o ponto ideal de precificação.
    48. 48. Condições de êxito – Caso Olay ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA • Por causa do conflito de canal, concorrentes de prestígio não tentarão seguir a Olay no segmento Masstige. • Concorrentes de massa acharão que a Olay é difícil de alcançar, visto que o preço psicológico mais baixo é coberto pela linha básica Olay Complete.
    49. 49. Atividade: que preço aplicar
    50. 50. Four game
    51. 51. Referências • LAFLEY, A. G. Jogar para vencer: como a estratégia realmente funciona. Tradução de Edson Furmankiewicz. 1ed, São Paulo, HSM do Brasil, 2014. • Falências e fusões tiraram marcas famosas do mercado; relembre alguma - http://economia.uol.com.br/noticias/redacao/20 12/11/01/falencias-e-fusoes-tiraram-marcas- famosas-do-mercado-reveja-algumas- delas.htm#fotoNav=21
    52. 52. Referências • O que é Competência Essencial por C. K. Prahalad. http://fesppr.br/~erico/00%20LEITURAS%20ES SENCIAIS/O%20que%20%E9%20compet%EAn cia%20essencial%20por%20C.K%20Prahalad.d oc
    53. 53. Obrigado! Comente! • Adm. Álvaro Leandro Borges • admborges@yahoo.com.br / alvaroborges@caern.com.br • Administrador e Especialista em Economia Solidária e Desenvolvimento Territorial pela UFRN • Administrador na CAERN – Companhia de Águas e Esgotos do Rio Grande do Norte

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