Mit Modellen komplexe Systeme verstehen

1. A
Charakteristische Probleme der Lebensm
itte
lindustrie
Unternehmensentwicklung
Ausgangslage
Strategie
Unternehmensprozesse
Kommunikation
Viele gesetzliche Vorschriften
Viele Interessengruppen
Grosse logistische
Herausforderungen
Komplexe chemische und
biologische Fragestellungen
Z E I T
Komplexes
Dynamisches
System
Ziele
Strukturen

2. A
Charakteristika komplexer dynamischer Systeme
Dynamisch: Parameter, Regeln und Vorgaben ändern sich, oftmals turbulent
Eng vermascht: Alles hat viele Abhängigkeiten, aber nicht alles mit allem
Ungewissheit: Entwicklungspfade sind nicht prognostizierbar
Unscharf: Entscheidungen aufgrund unsicherer und vager Informationslage
Unvorhersehbar: Aktionen haben ungeahnte Auswirkungen
Kontra-intuitiv: Entwicklungen sind a posteriori nicht erklärbar

3. A
Identifikation systemischer Probleme
Das Problem tritt immer wieder auf und ist chronisch
Rückkopplungen, Verzögerungen und Oszillationen
Ursache des Problems ist völlig oder teilweise unklar
Lösungsversuche nach einer anfänglichen Verbesserung
gescheitert
Lösungsversuche haben negativen Auswirkungen,
nachdem sie zuerst anscheinend gegriffen haben

4. A
Häufig auftretende Entwicklungsmuster
Zeit Zeit
Zeit
Zeit
versch. Wachstums- und
Schrumpfungsverhalten logistisches Wachstum vereinzelter „Peak“
Oszillationen
gedämpfte und zunehmende
Oszillationen „chaotisches“ Verhalten

5. A
System Dynamics
System Dynamics (S.D.)
• entwickelt, um komplexe Managementsituationen zu modellieren
• zur Analyse dynamischer Entwicklungsmuster
• alle Industriezweige
• alle funktionalen Unternehmensbereiche
• „stocks“ und „flows“ in einem Netzwerk Rückkopplungsschleifen
• aufschaukelnd
• zum Gleichgewicht strebend
Mathematisch ist ein S.D. Modell eine Menge nichtlinearer Differential-
gleichungen, die numerisch gelöst werden.

6. A
Archetypische Verhaltens-
und Denkmuster
1. Gleichgewichtsprozess mit verzögerter Korrekturwirkung
2. Grenzen des Wachstums
3. Problemverschiebung
4. Erodierende Ziele
5. Eskalation
6. Erfolg den Erfolgreichen
7. Tragödie der Gemeingüter
8. Fehlerkorrekturen
9. Wachstum und Unterinvestition
Nach Peter M. Senge, The Fifth Discipline

7. A
Trägödie der Gemeingüter

8. A
Beispiele für ausgebeutete Gemeingüter
• Allmenden
• Öffentliche Einrichtungen (Bahn, Strassen)
• Öffentliche Verwaltungen
• IT-Abteilungen
• Spezialisten-Pool

9. A
Entwicklung der Tragödie der Gemeingüter
Zeit
Intensität/
Betrag
Intensität der individuellen
Aktivitäten
Gewinn per einzelner Aktivität

10. A
Der unverbesserliche Optimist

11. A
Der unverbesserliche Optimist
Zielwert
heute
Wie geht es weiter?
Kein Grund zur Panik (?)

12. A
Entwicklung des unverbesserlichen Optimisten
gewünschter Zustand
aktueller Zustand
Aktion
Bereitschaft zur
Veraenderung

13. A
Modell „Verschlechterung der Auftragslage“

14. A
Berechnete Resultate des Modells

15. A
Zeitliche Dynamik verstehen:
Testaufgabe „Budgetdefizit“
Budgetdefizit: Staatsausgaben minus Staatseinnahmen
2002: 60 Mrd.; 2003: 40 Mrd.
Welche der folgenden Aussagen sind richtig, bzw. falsch?
Anteil richtiger Antworten von 154 BWL-Studenten
Prof. G. Ossimitz, Universität Graz
Frage richtig falsch
Im Jahr 2003 wurden 20 Mrd. zurückbezahlt 68%
Die Schulden konnten 2003 um einen Drittel gesenkt werden 36%
Wenn Budgetdefizit = 0, dann ist der Staat schuldenfrei 64%
Die Schulden sind sowohl 2002 als auch 2003 gewachsen 44%
Wenn Budgetdefizit = 0, so hat die Verschuldung ein
Maximum erreicht
17%
Geringeres Budgetdefizit = geringere Verschuldung 45%

16. A

17. A
Lösung „Budgetdefizit“
0
0
Blau: Einnahmen
Rot: Ausgaben
Budgetdefizit
Verschuldung
„Integral“
2002 2003

18. A
Nützlichkeit von System Dynamics
Die Fähigkeit, schneller zu lernen als die Konkurrenz,
ist vielleicht der einzig wirklich dauerhafte Wettbewerbsvorteil
Arie De Geus, Planungsleiter von Royal Dutch/Shell

19. A
Ziel: Trends erkennen I

20. A
Ziel: Trends erkennen II

21. A
Ziel: Trends erkennen III
labor force =
( Population 15 To 44 + Population 45 To 64 ) * labor force participation fraction
labor force participation fraction = 0.75

22. A
Wie kommt man zu einem Modell
Vorphase:
• Welcher Unternehmensbereich soll untersucht werden?
• „Owner“ bestimmen
Entwicklungsphase:
• 3-4 Workshops mit betroffenen Key-Persons und 1-2 Methoden-Experten
als Moderatoren
• Dazwischen arbeitet Experte die Details des Modells aus
Realisierungsphase:
• Daten aus der Praxis sammeln und Modell danach optimieren
Betriebsphase:
• Owner passt das Modell laufend an und erstellt Szenarien nach Bedarf

23. A
Aufwände
Vergleichbar mit Excel:
Skills:
• einige Tage, um Fertigkeit zum Bedienen zu erlernen
• einige Wochen bis einige Monate, um in Excel mit Formeln arbeiten
zu können
• ca. 1 Jahr, um in Excel mit der Skriptsprache VBA programmieren
zu können
Modellbau:
• einige Wochen, bis Modell in Excel zur Anwendung bereit ist