Gestão processos Segurança Pública - parte 3 - slide share

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Curso de Gestão por Processos voltada à organizações de segurança pública.

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  1. 1. amarildo@ufrj.br Prof. Amarildo da Cruz Fernandes Universidade Federal do Rio de Janeiro amarildo@ufrj.br Parte 3 Princípios da Gestão por Processos Gestão por Processos em Organizações de Segurança Pública
  2. 2. amarildo@ufrj.br 1 – Os papéis e competências da Liderança no processo de Mudança. 2 – Gestão Contemporânea pela Ótica da Qualidade. – Experiência de PM de SP. 3 – O Significado da Gestão por Processos, suas premissas e ferramentas. 4 – Princípios e Métodos da Gestão Estratégica da Mudança. 5 – A Tecnologia da Informação como elemento central para o processo de Gestão. O que veremos no Curso Gestão por Processos em Organizações de Segurança Pública.
  3. 3. amarildo@ufrj.br Organização da Apresentação Implementação da Gestão Por Processos Construção da Visão Por Processo Parte 1 Parte 2
  4. 4. amarildo@ufrj.br Construção da Visão Por Processos Parte 1
  5. 5. amarildo@ufrj.br • Por que as organizações de Segurança Pública existem? Preceito Constitucional: A segurança pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio. De uma forma geral as organizações existem para satisfazer às necessidades das pessoas.
  6. 6. amarildo@ufrj.br As organizações de Segurança Pública e a Dinâmica do Ambiente • AMBIENTE EXTERNO – Crescimento Vertiginoso dos Centros Urbanos – Precarização das Condições de Vida – Expansão e Banalização da Violência, Delitos e Crimes – Pressão da Sociedade/Mídia por Soluções Imediatas – Etc, etc.... • AMBIENTE INTERNO – Modelo de Gestão Indefinido. – Muito Diagnóstico, mas pouca mudança estrutural. – Pouca Integração e Alinhamento entre os Órgãos. – Inexpressivo enfoque em Capacitação, Motivação e Conhecimento. – Problemas de Infra-Estrutura. – Relação ainda Tímida com a Comunidade – Etc, etc.....
  7. 7. amarildo@ufrj.br Em resumo: Sistema Complexo e “Desafiador” • As perguntas são muitas e as Respostas são Difíceis. Como atender às expectativas da sociedade, num mundo cada vez mais caótico e complexo? O desafio para qualquer organização pública no contexto atual. Como os Métodos de Gestão podem contribuir para que as Organizações de Segurança Pública possam desempenhar melhor os seu papel?
  8. 8. amarildo@ufrj.br Valor Consumido Recursos materiais Recursos humanos Recursos financeiros Recursos de tecnologia Recursos de informação Entrada Desempenho Saídas Organização Produtos e Serviços Valor Produzido Compreendendo a Organização como um Processo de Transformação Atividades Meio Atividades Fim Processo de Transformação Partes Interessadas
  9. 9. amarildo@ufrj.br Cadeia de Valor Interna Gestão da Infra-Estrutura Gerência de Recursos Humanos Suporte de Informática Tecnologia Aquisição de Insumos Atividades Fim Atividades de Apoio Patrulha- mento Registro Ocorrências .................. ......... Resultado
  10. 10. amarildo@ufrj.br Enumere no quadro abaixo as Principais Atividades Meio e Fim de sua Organização • Atividades Meio: • Atividades Meio:
  11. 11. amarildo@ufrj.br A VISÃO TRADICIONAL – VISÃO FUNCIONAL Organização Departamento A Função A Função CFunção B Produto Serviços Recursos Departamento B Departamento C Cada departamento executa suas atividade com pouca integração com os outros. O Caminho da Transformação dos Recursos não é Claro ? ? Atividades
  12. 12. amarildo@ufrj.br Toda Transformação provém de um Processo. Mas Afinal, o que é um Processo de Trabalho? -Várias Definições “Transformação de um conjunto de ENTRADAS (materiais, pessoas e/ou informações) em SAÍDAS visando a realização de um Produto/Serviço ou, “Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um Resultado”.
  13. 13. amarildo@ufrj.br Premissas da Visão Por Processos • 1) Todo Produto/Serviço é viabilizado através de uma rede de processos. • 2) Toda Pessoa faz parte de um Processo. • 3) Todo Processo gera um Resultado (Saída). • 4) Todo processo tem um Beneficiário (Cliente interno ou externo). • 5) Todo Processo requer Insumos e Fornecedores. • 6) Para ser Gerenciado todo Processo precisa ser Monitorado através de Indicadores de Desempenho. • 7) Para que o Processo seja compreendido é necessário Mapeá-lo.
  14. 14. amarildo@ufrj.br A VISUALIZAÇÃO DE UM PROCESSO ATRAVÉS DE UM FLUXOGRAMA, UM EXEMPLO:
  15. 15. amarildo@ufrj.br CHEGADA CLIENTE CLIENTE SOLICITA DIAGNÓSTICO PEÇA É DISPONÍVEL? OFICINA DESIGNA MECÂNICO MECÂNICO REALIZA DIAGNÓSTICO MECÂNICO SOLICITA VERIFICAÇÃO DE PEÇAS INFORMA DISPONIBILIDADE/ PREÇO ALMOXARIFE VERIFICA INFORMAÇÃO RECEBIDA SOLICITA COMPRA ESTOQUE ATINGIU SEGURANÇA? CALCULA CUSTO ATENDENTE INFORMADA ATENDENTE INFORMA CLIENTE CLIENTE ACEITA? MECÂNICO SOLICITA PEÇA ALMOXARIFADO ALMOXARIF. SEPARA AS PEÇAS ALMOXARIF. DÁ BAIXA NO ESTOQUEFIM ALMOX ENTREGA AS PEÇAS PEÇAS RECEBIDAS MECÂNICO REALIZA CONSERTO MECÂNICO INFORMA ATENDENTE ATENDENTE INFORMA ACEITAÇÃO CLIENTE RECEBE AUTOMÓVEL CLIENTE TESTA CLIENTE PAGA SERVIÇO FIM ALMOXARIFADOOFICINARECEPÇÃO OFICINA DESIGNA MECÂNICO Atendimento em uma Oficina SN S S FIM N OK?N S Procedimento 2 Procedimento 1
  16. 16. amarildo@ufrj.br Elementos do Processo de Transformação Processo de Transformação Insumo Demanda Resultado Desempenho Cliente Fornecedor Recepção Oficina
  17. 17. amarildo@ufrj.br Fatores de um Processo  Pessoas  Instalações  Equipamentos  Sistemas de Software  Métodos e Procedimentos de Trabalho  Método de Medição e Avaliação dos Resultados  Meio-Ambiente  Recursos Financeiros Resultados FATORES DE UM PROCESSO (Causas) EFEITO •Nível de Insatisfação •Tempo de Atendimento •Custo do Serviço •Nível de Segurança •Nível de Qualidade Análise das Causas
  18. 18. amarildo@ufrj.br A VISÃO POR PROCESSOS (Sistêmica) Organização Função A Função C RECURSOS Função B PROCESSOS FUNÇÕES/OPERAÇÕES Departamento A Departamento B Departamento C PRODUTO 3 PRODUTO 2 PRODUTO 1 Os Caminhos da Transformação dos Recursos (Processos) são Claros Cliente/Cidadão Atividades
  19. 19. amarildo@ufrj.br COMO MAPEAR OS PROCESSOS? • 1) Identificar a Unidade, os Principais Clientes e suas Demandas (Requisitos). • 2) Identificar os Principais Serviços Prestados pela Unidade aos Clientes/Cidadãos Externos ou Internos. • 3) Identificar a Cadeia Interna e Externa (atores) Envolvida na Prestação deste Serviço. • 4)Identificar as Principais Atividades que cada Ator executa para a realização deste Serviços. • 5) Mapear o Processo de Realização do Serviço de Ponta a Ponta, atribuindo um Nome a ele.
  20. 20. amarildo@ufrj.br Exemplo do Caso da Oficina • 1) Unidade: Oficina Central • 1a) Principais Clientes: Empresas de Locação de Veículos e Clientes Avulsos. • 1b) Principais Requisitos: Atendimento Rápido e Confiável • 2) Principais Serviços Prestados: Manutenção Mecânica, Elétrica e Hidráulica em Veículos Leves. • 3) Cadeia de Atores Envolvida: Recepção, Oficina, Almoxarifado, Compras. • 4) Atividades Desempenhadas Pelos Atores: – Recepção – Atende Clientes, Solicita Diagnóstico, Fatura. – Oficina – Realiza Diagnóstico, Solicita Peças, Conserta,Testa. – Almoxarifado – Requisita a Compra Peças, Recebe e Entrega Peças. – Compras – Faz Cotação, Negocia Preço, Efetua Compra.
  21. 21. amarildo@ufrj.br Cont....Exemplo do Caso da Oficina Compras Almoxarifado Oficina Recepção Atendimento Realiza Diagnóstico Solicitação Diagnóstico Solicita Peças Faz Cotação Requisita Compra Entrega Peça Recebe e Conserta Testa e Entrega Cliente Recebe Peças Negocia Preço Efetua Compra Fatura Separa Peça 5) Processo de Atendimento ao Cliente Mapeado Processo Principal Processo Auxiliar Atores Atividades
  22. 22. amarildo@ufrj.br Mapeie um Processo que você participa em sua Instituição/Unidade, usando o Roteiro a seguir: •1) Unidade: •2) Principais Beneficiários/Clientes e suas Demandas: •3) Principais Serviços/Saídas: •4) Cadeia de Atores Envolvida: •5) Atividades Desempenhadas Pelos Atores: –Ator 1: –Ator 2: –Ator 3 –........: •6) Desenhar Fluxograma do Processo: •7) Dar um Nome ao Processo: •8) Indicador de Resultado (Item de Controle):
  23. 23. amarildo@ufrj.br • 1) Unidade_______________________________________ • 2) Principais Beneficiários/Clientes e suas Demandas • ________________________________________________ • _______________________________________________ • 3) Principais Serviços/Saídas • ________________________________________________ • 4) Cadeia de Atores Envolvida: • ________________________________________________ • ________________________________________________
  24. 24. amarildo@ufrj.br • 5) Atividades Desempenhadas Pelos Atores: – Ator 1: ____________________________________________ – Ator 2: ____________________________________________ – Ator 3: ____________________________________________ 6) Nome do Processo ___________________________ 8) Indicador de Resultado (Item de Controle) ____________________________________________
  25. 25. amarildo@ufrj.br Atores Atividades Produto Principal Beneficiário
  26. 26. amarildo@ufrj.br Como Avaliar a Performance do Processo? • O que não é medido não pode ser gerenciado. • Para Avaliar um Processo é Necessário definir uma Meta e um Indicador de Desempenho. • A Diferença entre a Meta e o Resultado do Indicador define a Performance do Processo. • Indicadores que medem o Resultado Final de um Processo são chamados de Itens de Controle. • Indicadores Intermediários são chamados de Itens de Verificação.
  27. 27. amarildo@ufrj.br Gestão dos Processos e Indicadores de Desempenho Indicadores são medidas para avaliar o Desempenho dos Processos de forma a poder melhorar os resultados ao longo do tempo, bem como aquilatar o Grau de Satisfação dos Beneficiários do Processo. -Exemplos – - Número de Armas Aprendidas/mês - Número de Atendimentos Realizados/mês - Quantidade de Drogas Aprendidas/mês - Taxa de Redução de Delitos Reincidentes/mês - Nível de Satisfação da Comunidade/mês - Índice de Disponibilidade dos Veículos/mês.
  28. 28. amarildo@ufrj.br O Controle de Processos através de Indicadores Organização Função A Função C Processo 1 Processo 2 Processo 3 Função B Produto Serviços PROCESSOS FUNÇÕES/OPERAÇÕES  ® ® ®     Indicadores de Resultado Item de Controle Indicadores Intermediários Itens de Verificação Departamento A Departamento B Departamento C Cliente/Cidadão
  29. 29. amarildo@ufrj.br Indicadores no Controle de Processos • Itens de Controle - São Indicadores finais de um Processo, estabelecidos para medir o Resultado Global do Processo e permitir a avaliação do que precisa ser feito para o atingimento das Metas. • Itens de Verificação: São Indicadores intermediários (normalmente funcionais) estabelecidos para permitir a avaliação dos meios com relação ao atingimento dos fins (metas). ®  Cite os 3 Indicadores mais importantes de sua organização:
  30. 30. amarildo@ufrj.br Regras para a Definição de Indicadores • Representatividade – Garantir Abrangência  Delito (Dia, Hora, Local, Tipo de Delito) • Simplicidade – Facilidade de ser compreendido e Aplicado.  Delito A /habitante – Ocorrência Y/ Mês • Rastreabilidade – Facilidade para identificação da origem dos dados. • Disponibilidade – Facilidade de acesso para coleta.  Emprego das Ferramentas de Software Disponíveis. • Economia – Baixo custo de obtenção.  Custo não pode exceder o Benefício. • Designar Responsabilidades – Garantia de que haverão responsáveis pela Coleta, Tabulação e Análise. • Indicar Tendência – Habilidade de Indicar Tendência Futura  Armas Aprendidas (Tendência para Redução de Mortes com Armas de Fogo)
  31. 31. amarildo@ufrj.br DEFINIÇÃOES IMPORTANTES NA DEFINIÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO ITEMDE WHAT WHO WHEN WHERE WHY HOW CONTROLE O QUE MEDIR QUEMMEDIRÁ QUANDO MEDIR ONDE MEDIR POR QUÊ MEDIR COMO MEDIR Unidade: ________________________________________________________ PROCESSO: ______________________________________
  32. 32. amarildo@ufrj.br • Tomando como Exemplo o Processo da Oficina, aponte se o Indicadores Abaixo são Itens de Controle ou Verificação C() V() - Tempo Médio para Consertar o Veículo. C() V() - Índice de Satisfação com Recepção. C() V() - Nível Médio de Satisfação dos Clientes. C() V() - % de Consertos não Realizados por falta de material no Estoque. C() V() - Tempo Médio de Atendimento Total. C() V() - % de Clientes que Voltam para Retrabalho. C() V() - % de Clientes que Retornam à Oficina (Fidelização). C() V() - Margem Líquida Global (Faturamento-Despesas). C() V() - Nível de Satisfação dos Funcionários. C() V() - Número Médio de Consertos Realizados C() V() – Número de Retorno por Falhas de Peças em Garantia.
  33. 33. amarildo@ufrj.br Padronização de Procedimentos de Trabalho • Certas Atividades dentro de um Processo precisam ser Padronizadas. • A Padronização é a base para a Uniformização dos Atividades. • O Padrão é necessário para Garantir uma boa Estabilização das Rotinas de Trabalho, assegurando um nível de Qualidade condizente com as Metas planejadas. • Um Procedimento Operacional Padrão (POP) estabelece a forma correta de execução do Trabalho. •Para que o Procedimento Padrão seja cumprido é necessário documentá-lo, Treinar as Pessoas para executá-lo e Auditorar o seu Cumprimento.
  34. 34. amarildo@ufrj.br Identifique 3 Procedimentos Padrão de Operação • PO1 • ____________________________________________ • POP2 • ____________________________________________ • POP3 • _____________________________________________
  35. 35. amarildo@ufrj.br GESTÃO POR PROCESSOS • A GESTÃO POR PROCESSOS COMPÕE-SE DE DUAS GRANDES ATIVIDADES. – GERENCIAMENTO DA ROTINA OU DO TRABALHO DO DIA-A-DIA • VISA DAR CONSISTÊNCIA ÀS ATIVIDADADES ROTINEIRAS E GARANTIR UM PADRÃO DE QUALIDADE. – GERENCIAMENTO DA MELHORIA • VISA AMPLIAR OS NÍVEIS DE QUALIDADE, A PARTIR DE UMA MUDANÇA RADICAL DOS PROCESSOS (REDESENHO).
  36. 36. amarildo@ufrj.br GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS Gestão dos Processos PREVISIBILIDADE ESTABILIDADE REDESENHO ALTO DESEMPENHO GER. ROTINA GER. MELHORIAS Dia-a-Dia Futuro 1. Definir um Padrão 2. Executar o Padrão 3. Verificar a Execução 4. Atuar nas Causas 1. Planejar a Melhoria 2. Executar a Melhoria 3. Verificar os Resultados 4. Atuar (Padronizar/Replanejar) Ciclo SDCA Ciclo PDCA
  37. 37. amarildo@ufrj.br CICLO SDCA – Método de Controle das Rotinas S DC A DEFINA PROCEDIMENTO PADRÃO DE TRABALHO + META TREINE OS FUNCIONÁRIOS NO PROCEDIMENTO PADRÃO EXECUTE O TRABALHO DE ACORDO COM PADRÃO AUDITORE O CUMPRIMENTO DO PADRÃO E VERIFIQUE A EFICIÊNCIA Standard (Padronizar) DO (Executar) CHECK (Verificar) ACTION (Atuar) ATUE NO PROCESSO PARA MANTER OU MELHORAR O PADRÃO
  38. 38. amarildo@ufrj.br para atingir as metas para atingir as metas CICLO SDCA – Método de Controle das Rotinas Índicede Satisfaçãodo Cidadão j f m a m j j a s o n d Meta
  39. 39. amarildo@ufrj.br PDCA – Método de Controle das Melhorias P DC A DEFINA OS OBJETIVOS DA MELHORIA PLANEJE A MELHORIA FAÇA - 5W2H EXECUTE AS TAREFAS DE ACORDO COM O PLANO COMPARE O RESULTADO ALCANÇADO COM O OBJETIVO PLANEJADO PLAN (Planejar) DO (Executar) CHECK (Verificar) ACTION (Atuar) ATUE NO NO PROCESSO DE ACORDO COM O RESULTADO
  40. 40. amarildo@ufrj.br Meta Númerode Reclamações PDCA – Método de Controle das Melhorias 5W2H- O Que, Quem, Quando, Onde, Porque, Como e Quando Estabilização da nova Rotina Planejamento da Melhoria
  41. 41. amarildo@ufrj.br Alternância dos Ciclos SDCA e PDCA é a Base da Melhoria Contínua (KAISEN) EXECUTAR melhoria PLANEJAR melhoria ATUAR para melhorar o padrão de seu uso VERIFICAR resultados de melhoriaCiclo PDCA para trabalhos de melhoria Trabalho Diário ATUAR para padronizar ou replanejar VERIFICAR o trabalho e a relação ao padrão Conhecer o PADRÃO EXECUTAR o trabalho de acordo com o padrão C P A D C D A S { { MELHORIA (Novo Padrão, Redesenho) ROTINA (Estabilidade, Previsibilidade)
  42. 42. amarildo@ufrj.br S D A C P D A C PADRÃO D A C Item de Controle NÚMERO DE INVESTIGAÇÕES REALIZADAS TEMPO MELHORIA CONTÍNUA-CICLOS SDCA E PDCA NO TEMPO Rotina Estabilizada Novo Padrão de Qualidade Gestão da Rotina Gestão da Melhoria (Redesenho de Processo) 100 500
  43. 43. amarildo@ufrj.br UM PROCESSO PODE SER DIVIDIDO EM SUB-PROCESSOS A B Tarefa 3 y zx Tarefa 1 Tarefa 2 Processo Global Sub Proceso A Atividade Z Alguns Processos são Processos Críticos para a Estratégia da Organização ou seu Desempenho Um processo pode ser divido em Atividades e estas em Tarefas Processo Sub-Processo Atividade Tarefa
  44. 44. amarildo@ufrj.br Processo Críticos São críticos todos aqueles processos fundamentais para a Imagem e Desempenho Estratégico da Organização. Características Principais •Compõem-se de vários sub-processos. • Normalmente são Repetitivos. • São Multifuncionais ou Interfuncionais. • Devem ser priorizados a partir da Estratégia. Critérios de Priorização 1) Alinhamento com a Estratégia. 2) Maior Impacto na Satisfação das Partes Interessadas. 3) Regido por Regulamentação. 4) Custos. 5) Baixo Desempenho comparado aos Benchmarks.
  45. 45. amarildo@ufrj.br Processos Críticos e Indicadores: Um Exemplo Capacitação de Pessoal  Número Total de Horas de Treinamento  Número de Pessoas Treinadas  Horas Treinamento/Funcionário  Satisfação Média com os Cursos  Índice Médio de Freqüência  Índice Médio de Aproveitamento Processo Crítico: Indicadores de Controle:
  46. 46. amarildo@ufrj.br Identifique Processos Críticos em sua Organização/Unidade • Atividade MEIO • Processo Crítico 1 • Processo Crítico 2 • Processo Crítico 3 • Atividade FIM • Processo Crítico 1 • Processo Crítico 2 • Processo Crítico 3
  47. 47. amarildo@ufrj.br Implementação da Gestão Por Processos Parte 2
  48. 48. amarildo@ufrj.br Um Modelo para Gestão Estratégica dos Processos Valores Missão Visão de Futuro Planejamento Estratégico Partes Interessadas: Cidadão Servidores Governo Sociedade Fornecedores Ações Estratégicas Definição dos Processos Críticos. Processo 1 Processo 2 .... Processo nPerformance Operacional Gerenciamento por Processos Performance Estratégica Metas Estratégicas Eficiência EficáciaGerenciamento da Estratégia Gerenciamento das Operações
  49. 49. amarildo@ufrj.br Planejamento Estratégico Tradução da Estratégia em Termos Operacionais Identificação dos Processos Críticos ou Redesenho Planejamento, Execução e Controle das Ações Avaliação dos Resultados Planejamento Operacional Orçamento Implementação da Gestão por Processos Controle da Rotina Controle da Melhoria Controle Estratégico Gestão por Processos Planejamento Anual
  50. 50. amarildo@ufrj.br Tradução da Estratégia PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • O Planejamento Estratégico é a porta de entrada da Gestão por Processos. Missão Valores Visão Nossa razão de existir... Como enxergamos o Futuro ... O que nos guia? Coisas que valorizamos em nossa organização Planejamento Estratégico •Análise do Ambiente •Diretrizes Estratégicas Processos Críticos Implementação da Estratégia Base do Planejamento Estratégico
  51. 51. amarildo@ufrj.br Valores São idéias fundamentais, ou convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita e que guia suas ações. Exemplos de Valores Excelência – Valorização dos Clientes Inovação – Soluções Inovadoras para os Problemas Respeito pelo Indivíduo, Ética Participação – Trabalhamos em Equipe. Parceria – Valorizamos do Trabalho em Parceria Serviço ao Cliente – Prestação de um Serviço de Qualidade Superior Igualdade – Igualdade de Oportunidades para as Pessoas Transparência – Comunicação Aberta e Honesta Criatividade – Apoio à Criatividade e à Inovação Individual.
  52. 52. amarildo@ufrj.br Exemplo – Valores na Polícia Militar de SP • Patriotismo; • Civismo; • Hierarquia; • Disciplina; • Profissionalismo; • Lealdade; • Constância; • Verdade Real; • Honra; • Dignidade Humana; • Honestidade; • Coragem.
  53. 53. amarildo@ufrj.br Missão • Uma Declaração de Missão descreve a Razão de Ser da Organização: – Por que a organização existe atualmente. – Seu propósito. – A quem ela serve e como. – A sua filosofia e os valores centrais.
  54. 54. amarildo@ufrj.br Exemplos de Missão • ENAP – Desenvolver competências e habilidades dos servidores públicos para aumentar a capacidade do Governo na Gestão das políticas públicas. • PM de SP – Missão “inspirada no mais absoluto respeito à vida, à integridade física e à dignidade da pessoa humana, e no reconhecimento dos seus profissionais, cabe à Polícia Militar do Estado de São Paulo proporcionar às comunidades a ordem pública e a segurança necessária, por meio do policiamento ostensivo em suas diversas modalidades, estando compromissada em servir com excelência."
  55. 55. amarildo@ufrj.br VISÃO • Uma Visão descreve o que a organização aspira no futuro, de forma a criar um clima de envolvimento e comprometimento com o seu futuro. Uma VISÃO é um quadro de sucesso para o futuro
  56. 56. amarildo@ufrj.br Características Importantes da Declaração da Visão • Fácil de ser lembrada. • Facilmente compreendia. • Inspiradora. • Desafiante. • Focada nos Clientes. • Orientada para a Excelência.
  57. 57. amarildo@ufrj.br Exemplos de Visão • ENAP – “Ser uma Instituição reconhecida nacionalmente como padrão de excelência na capacitação de recursos humanos do Serviço Público”. • PM de São Paulo – A Polícia Militar do Estado de São Paulo deve ser sempre uma instituição pública voltada à satisfação das necessidades da sociedade, no que se refere à segurança pública, caracterizando-se pela legalidade, competência, atualidade, flexibilidade e humanitarismo.
  58. 58. amarildo@ufrj.br Missão: ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ Visão: ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ Descreva a Missão e a Visão da sua Organização / Unidade
  59. 59. amarildo@ufrj.br Tradução da Estratégia PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • Análise do Ambiente Missão Valores Visão Nossa razão de existir... Como enxergamos o Futuro ... O que nos guia? Coisas que valorizamos em nossa organização Planejamento Estratégico •Análise do Ambiente •Diretrizes Estratégicas Processos Críticos Implementação da Estratégia Base do Planejamento Estratégico
  60. 60. amarildo@ufrj.br ANÁLISE DO AMBIENTE • A análise do ambiente é um diagnóstico do Presente em busca de um Direcionamento para o Futuro. • Método bastante utilizado: – Forças e Fraquezas / Oportunidades e Ameaças. Matriz de Análise Força Fraqueza Interno Externo Oportunidades Ameaças Ambiente
  61. 61. amarildo@ufrj.br • Forças e Fraquezas – Visão Interna – Perspectiva Atual e Futura  Quais nossas Forças Internas que contribuem para o sucesso Atual e que contribuirão para os Resultados Futuros.  Quais nossas Fraquezas que restringem nosso desempenho Atual e que podem restringir o sucesso no Futuro.
  62. 62. amarildo@ufrj.br •Oportunidades e Ameaças: – Visão Externa – Perspectiva Atual e Futura • Que fatores externos oferecem Oportunidades para obtenção de Vantagens Internas. • Que Ameaças (fatores negativos no ambiente externo) que podem restringir o Desempenho Futuro.
  63. 63. amarildo@ufrj.br A sua Organização/Unidade como Exemplo. Uma Força:_____________________ Uma Fraqueza:__________________ Uma Oportunidade:______________ Uma Ameaça:___________________ Compare com os outras pessoas do grupo.
  64. 64. amarildo@ufrj.br PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • Diretrizes Estratégicas Missão Valores Visão Nossa razão de existir... Como enxergamos o Futuro ... O que nos guia? Coisas que valorizamos em nossa organização Planejamento Estratégico •Análise do Ambiente •Diretrizes Estratégicas Implementação da Estratégia Base do Planejamento Estratégico Tradução da EstratégiaProcessos Críticos
  65. 65. amarildo@ufrj.br Diretrizes Estratégicas • O Processo de Planejamento Estratégico, iniciado a partir da Análise do Ambiente, termina por definir um conjunto de Diretrizes/Objetivos almejando à Visão da Organização. • Exemplos de Diretrizes/Objetivos Estratégicos: – Ampliar o Atendimento. – Desenvolver Competência em uma Tecnologia Específica. – Melhorar a Imagem junto à Comunidade. – Desenvolver Parcerias Estratégicas. – Redefinição de perfis, papéis e responsabilidades para suportar novos processos. – Aumentar a Produtividade. – Ampliar o Nível de Satisfação dos Cidadão/Usuário.
  66. 66. amarildo@ufrj.br TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA EM TEMOS OPERACIONAIS Missão Valores Visão Nossa razão de existir... Como enxergamos o Futuro ... O que nos guia? Coisas que valorizamos em nossa organização Planejamento Estratégico •Análise do Ambiente •Diretrizes Estratégicas Implementação da Estratégia Base do Planejamento Estratégico Tradução da EstratégiaProcessos Críticos
  67. 67. amarildo@ufrj.br Planejamento Estratégico Tradução da Estratégia em Termos Operacionais Identificação dos Processos Críticos ou Redesenho Planejamento, Execução e Controle das Ações Avaliação dos Resultados Planejamento Operacional Orçamento Implementação da Gestão por Processos Controle da Rotina Controle da Melhoria Controle Estratégico Gestão por Processos Planejamento Anual
  68. 68. amarildo@ufrj.br Tradução da Estratégia em Termos Operacionais DIRETRIZES/OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO RESULTADOS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA Planejamento Estratégico
  69. 69. amarildo@ufrj.br Barreiras para a Implementação de uma Estratégia Metas Ações Método Recursos InformaçãoIncentivos = Metas Método Recursos InformaçãoIncentivos = Metas Ações Recursos InformaçãoIncentivos = Metas Ações Método InformaçãoIncentivos = Metas Ações Método Recursos Informação = Metas Ações Método Recursos Incentivos = Implementação da estratégia Início comprometido Medo / Insegurança Frustração Pequena transformação Caos
  70. 70. amarildo@ufrj.br • A Tradução da Estratégia é a Etapa Inicial da IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA, constituída a partir da construção de um Mapa Estratégico, contendo: • A) A Identificação dos Objetivos Estratégicos. • B) A Definição das Metas do Ano. • C) A Identificação de Iniciativas (Ações) para Atingir os Objetivos. • D) O Sistema de Medição da Performance da Estratégia (Indicadores Estratégicos) • E) Os Recursos necessários para a realização dos Objetivos. O Balanced Scorecard tem sido um dos Métodos mais empregados para Tradução e Implementação da Estratégia
  71. 71. amarildo@ufrj.br A Abordagem do Balanced Scorecard (BSC) • O coração do BSC é a construção de um Mapa Estratégico, que deve conter um conjuntos de Objetivos, Metas, Indicadores e Iniciativas, que traduza a Estratégia em termos Operacionais. • Os objetivos são definidos a partir de 4 perspectivas (Clientes/Comunidade), (Processos Internos), (Aprendizado e Crescimento) e Financeira/Orçamento). • Cada Objetivo deve ser conectado ao outro formando uma cadeia de Causa-e-Efeito que impulsione um Circuito Virtuoso para concretização das Metas da Organização.
  72. 72. amarildo@ufrj.br Melhorar as Relações com a Comunidade Ampliar a Visibilidade do Trabalho Policial Aumentar Policiamento Ostensivo Melhorar Imagem da Instituição Ampliar o Treinamento em Qualidade Desenvolver Normatização De Procedimentos Expandir Sistemas inteligentes Ampliar as Capacitações do Policial Ampliar o Nível de Integração dos Sistemas Perspectiva Financeira Perspectiva dosClientes Perspectiva Processos Perspectiva deAprendizado eCrescimento Adequação do efetivo às estratégias institucionais Reduzir Despesas de Custeio Melhorar o Planejamento da Ação Policial Estratégia de Valorização da Carreira Policial Estratégia de Satisfação das Necessidades da Sociedade Ampliar o entrosamento com as Guardas Municipais Melhorar as Condições de Trabalho Ampliar os Recursos para Investimento em Projetos Inovadores Desenvolver Uma Cultura De Trabalho em Equipe Criar as Condições Para Financiamento da Modernização Objetivos Melhorar a Imagem Mapa Estratégico
  73. 73. amarildo@ufrj.br Definições Operacionais do Mapa Estratégico do BSC OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS/PROJETOS Melhorar Imagem da Instituição Ampliação das Relações com a Comunidade Aumento do Policiamento Ostensivo Melhorar as Condições de Trabalho Ampliar a Visibilidade do Trabalho Policial Desenvolver Normatização de Procedimentos Ampliar entrosamento com as Guardas Municipais Expandir Sistemas Inteligentes Melhorar o Planejamento da Ação Policial Ampliar o Treinamento em Qualidade Ampliar o Nível de Informatização Desenvolver uma Cultura de Trabalho em Equipe Ampliar as Capacitações do Policial Criar as Condições para Financiamento da Modernização Buscar recursos para Investimento através de Projetos Inovadores Reduzir Despesas de Custeio Adequação do efetivo às estratégias institucionais É necessário atribuir Responsabilidade sobre os Indicadores, Iniciativas e Projetos, bem como um Orçamento para cada Iniciativa Estratégica
  74. 74. amarildo@ufrj.br Em que situações o Balanced Scorecard se mostrará importante? • Quando as Estratégias não forem... – conhecidas – compartilhadas – Entendidas • Quando a Estratégia não estiver conectada às unidades, departamentos ou processos da organização. • Quando a Alocação de Recursos (Orçamento) não levar em conta o Planejamento Estratégico. • Quando o Controle da Implementação do Planejamento Estratégico não existir.
  75. 75. amarildo@ufrj.br Identifique 5 (cinco) Objetivos Estratégicos da sua Organização/Unidade Objetivos Estratégicos: __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________
  76. 76. amarildo@ufrj.br Planejamento Estratégico Tradução da Estratégia em Termos Operacionais Identificação dos Processos Críticos ou Redesenho Planejamento, Execução e Controle das Ações Avaliação dos Resultados Planejamento Operacional Orçamento Implementação da Gestão por Processos Controle da Rotina Controle da Melhoria Controle Estratégico Gestão por Processos Planejamento Anual
  77. 77. amarildo@ufrj.br IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS Missão Valores Visão Nossa razão de existir... Como enxergamos o Futuro ... O que nos guia? Coisas que valorizamos em nossa organização Planejamento Estratégico •Análise do Ambiente •Diretrizes Estratégicas Implementação da Estratégia Base do Planejamento Estratégico Tradução da EstratégiaProcessos Críticos
  78. 78. amarildo@ufrj.br Identificação dos Processos Críticos • Após Identificados os Objetivos, Metas, Indicadores e Ações Estratégicos (Mapa Estratégico) é hora de Identificar os Processos Críticos relevantes para a Organização, os quais merecerão a atenção das Equipes. • A Definição dos Processos Críticos devem subordinar-se aos Objetivos Estratégicos definidos no Mapa Estratégico. • Para Facilitar a Correlação dos Processos Críticos com os Objetivos Estratégicos será conveniente listar os Processos e Desenhar a Matriz de Relacionamentos entre os Objetivos e os Processos.
  79. 79. amarildo@ufrj.br DEFINIÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS A PARTIR DO PRINCIPAIS PROCESSOS MATRIZ DE RELACIONAMENTO PROCESSOS OBJETIVOS P1 P2 Pn P1 P2 Pn OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3 ..... OBJETIVO N ATIVIDADE FIMATIVIDADE MEIO Relacionamento ForteRelacionamento Médio
  80. 80. amarildo@ufrj.br MATRIZ DE RELACIONAMENTO P/ PROCESSO CRÍTICOS OBJETIVOS PROCESSO ORÇAMENTO PROCESSO FORMAÇÃO PROCESSO PATRULHAMENTO PROC. POLICIA COMUNITÁRIA Melhorar Imagem da Instituição Ampliação das Relações com a Comunidade Aumento do Policiamento Ostensivo Melhorar as Condições de Trabalho Ampliar a Visibilidade do Trabalho Policial Desenvolver Normatização de Procedimentos Ampliar Entrosamento com as Guardas Municipais Expandir Sistemas Inteligentes Melhorar o Planejamento da Ação Policial Ampliar o Treinamento Ampliar o Nível de Integração dos Sistemas Desenvolver uma Cultura de Trabalho em Equipe Modernizar o Ensino Criar as Condições para Financiamento da Modernização Buscar recursos para Investimento através de Projetos Inovadores Reduzir Despesas de Custeio ATIVIDADE MEIO ATIVIDADE FIM Relacionamento ForteRelacionamento Médio PC1PC2
  81. 81. amarildo@ufrj.br Planejamento Estratégico Tradução da Estratégia em Termos Operacionais Identificação dos Processos Críticos ou Redesenho Planejamento, Execução e Controle das Ações Avaliação dos Resultados Planejamento Operacional Orçamento Implementação da Gestão por Processos Controle da Rotina Controle da Melhoria Controle Estratégico Gestão por Processos Planejamento Anual
  82. 82. amarildo@ufrj.br Planejamento , Execução e Controle das Ações • Uma vez que a Organização tenha identificado os seus Processos Críticos é hora de iniciar o Planejamento, Execução e Controle das Ações Operacionais, e com isso fazer a Gestão das Rotinas ou Melhorias dos Processos. • O Planejamento consiste em determinar claramente para cada Processo Crítico uma Diretriz composta dos seguintes Elementos: • A) Objetivo do Processo Crítico: • B) As Metas esperadas para um determinado Período • C) Os seus Indicadores (Itens de Controle e Verificação). • D) As Ações Necessárias para este processo atingir as sua Metas (Padronização, Redesenho, Tecnologia, Etc). • F) Os Responsáveis pelas Ações, Indicadores e Análise dos resultados.
  83. 83. amarildo@ufrj.br Planejamento das Ações - Caso da Oficina -  Ação 2 – Comitê de Informatização  Ação 1 – Chefe da Oficina Responsáveis  Local: Oficina/Almoxarifado/Informática  O que? Informatizar Sistema de Materiais  Prazo – Até Final Janeiro/2006 Ação 2 Iniciativa 2  Local: Oficina  O Que? Implementar Procedimentos Padrão de Operação.  Prazo – Até Final de Dezembro Ação 1 Iniciativa 1  Oficina ( Número de Consertos/mês/Mecânico)  Oficina ( Tempo Médio de Conserto)  Almoxarifado (% de Retorno por Problemas de Peças na Garantia)  Almoxarifado (% de Consertos não Realizados por falta de material no Estoque Item de Verificação  Tempo Médio de Atendimento  Percentual de Retorno por Conserto Deficiente Itens de Controle  Tempo Médio de Atendimento Total < 2 dias  Taxa Retorno para Reparar o Conserto <5%  Nível de Satisfação = 5 > 90% dos Clientes Metas  Atender os Clientes no Menor tempo Possível e com Alto Nível de QualidadeObjetivo
  84. 84. amarildo@ufrj.br Avaliação dos Resultados Análise dos Problemas Crônicos Avaliação dos Resultados Execução Controle Orçamento S C D AP C D A Projetos/Inv. Resultados dos Projetos Resultados dos Processos (IC) Plano Ação Plano Ação Custeio Execução Controle Planejamento Anual Planejamento Estratégico Gestão das Iniciativas Gestão das Rotinas CurtoPrazo CurtoPrazo Médio Prazo Médio Prazo BSC Método
  85. 85. amarildo@ufrj.br Avaliação de Resultados • Anual  As Metas Estratégicas Foram Atingidas?  O Orçamento foi Executado Plenamente. • Trimestral  Os Projetos/Investimentos estão dentro do Orçamento.  Os Projetos Estão no Prazo e Atingindo as Metas e Objetivos? • Mensal  A performance dos Processos medidos pelos Itens de Controle estão Atingindo as Metas? Quais são os Problemas Crônicos? Quais as Causas? Como podemos Resolvê-los?
  86. 86. amarildo@ufrj.br Plano de Ação • Plano de Ação de Curto Prazo – Indicados para problemas não Crônicos – Avaliação ( Mensal, Trimestral.) • Plano de Ação de Médio Prazo - Indicados para Problemas Crônicos - Pode necessitar ser incluído no Orçamento do Próximo Ano ou ser contemplado na Reavaliação do Plano Estratégico. - Avaliação (Trimensal, Anual)
  87. 87. Etapas de Implementação • Planejamento Estratégico • Tradução da Estratégia • Identificação dos Processos Críticos • Planejamento, Execução e Controle das Ações • Avaliação dos Resultados 1 Ano
  88. 88. amarildo@ufrj.br Metodologia para Identificação, Análise e Solução de Problemas
  89. 89. amarildo@ufrj.br CICLO PERMANENTE DE GESTÃO DOS PROCESSOS EXECUÇÃO MONITORAMENTO DOS PROCESSOS PLANO DE AÇÃO ANÁLISE DAS CAUSAS (MIASP) CAUSAS CANDIDATAS PROBLEMAS RESULTADOS
  90. 90. amarildo@ufrj.br Princípios da Melhoria através da Resolução de Problemas – PRINCÍPIOS – Não Melhoraremos o Desempenho/Qualidade sem antes Reconhecermos claramente os Problemas. – Não reconheceremos os Problemas sem a Busca e a Análise de Fatos e Dados (Informações). – Não solucionaremos os Problemas sem o uso de Métodos e Ferramentas. – Não resolveremos os problemas se trabalharmos somente nos seus sintomas. – Não evitaremos a reincidência dos problemas se não criarmos procedimentos padrão.
  91. 91. amarildo@ufrj.br IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS NÃO CRÔNICOS PROBLEMAS LOCAIS, MOMENTÂNEOS COM SOLUÇÕES PONTUAIS. - Atraso de um Projeto ou Iniciativa de Melhoria não Estratégica. - Baixo Desempenho Contigencial de um Departamento/Unidade. - Dificuldade para Estabilizar uma Rotina. CRÔNICOS PROBLEMAS EM PROCESSOS CRÍTICOS, NÃO MOMENTÂNEOS E QUE NECESSITAM DE SOLUÇÕES URGENTES POIS COMPROMETEM OS RESULTADOS DE TODA A ORGANIZAÇÃO. - Atraso de um Projeto/Iniciativa de Melhoria Estratégica. - Falta de um Processo claro para tratar determinadas Ocorrências Críticas que influenciam o Desempenho ou Imagem da organização. - Problemas envolvendo a Execução do Orçamento.
  92. 92. amarildo@ufrj.br IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS • PROBLEMAS NAS ROTINAS (CICLO DA ROTINAS) – IDENTIFICADAS ATRAVÉS DOS RESULTADOS DOS ITENS DE CONTROLE OU VERIFICAÇÃO DOS PROCESSOS QUANDO COMPARADOS ÀS METAS. • PROBLEMAS NOS PROJETOS (CICLO DAS MELHORIAS). – IDENTIFICADA, OU POR PROBLEMAS (PRAZO) NA EXECUÇÃO DAS MELHORIAS (DO), OU PELA BAIXA EFICÁCIA DO PLANO EM RESOLVER OS PROBLEMAS (PLAN). • AMBOS TIPOS DE PROBLEMAS PRECISAM SER PRIORIZADOS PARA DEFINIÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO.
  93. 93. amarildo@ufrj.br Metodologia de Identificação, Análise e Solução de Problemas (MIASP). • O trabalho de Identificar, Analisar e Propor soluções para os Problemas, envolvem Arte é Técnica. • A chance da Equipe Identificar as Causas de um Problema Complexo está diretamente relacionada com a forma (método) empregada para realização deste trabalho. • Os problemas na sua maioria são multifacetados. Portanto é sempre importante identificar a quem interessa a resolução do problema, bem como as várias percepções acerca do problema.
  94. 94. amarildo@ufrj.br P D C A Etapas da MIASP Identifica o Problema Coleta Dados e Informações Analisa as Informações Plano de Ação (5W2H) Executa o Plano Controla e Verifica Apresenta Resultados Fim 1 2 7 3 4 5 6 8 OK? S N Atua
  95. 95. amarildo@ufrj.br Pontos Importantes do Trabalho em Equipe • Não importa o tipo de Situação, qualquer argumentação a respeito de um Problema ou de suas Causas será mais convincente se for baseada em fatos e dados. • Antes de começar a Discutir qualquer problema municie-se da maior quantidade de informações possíveis, mesmo que não venha usar todas. • Monte uma Equipe (Força Tarefa), definindo tarefas. • Nas reuniões anote tudo que for importante, guardando uma Memória do que foi ou será discutido. • Gaste um bom tempo discutindo o Problema. Boa parte da Solução dependerá de quão claro for o Problema para a Equipe.
  96. 96. amarildo@ufrj.br Pontos Importantes do Trabalho em Equipe • Não cai na tentação de ir direto para a Solução, sem analisar extensivamente às Causas ou as Conseqüências das Soluções. • Após a Definição do Problema e Coleta de informações, utilize as Ferramentas Certas para a Análise. • Depois de Analisar as Informações, identifique as Causas Candidatas e Crie um Plano para Bloquear as mesmas. • O Plano de Ação ou Projeto de Melhoria deve ser Gerenciado. Portanto defina o 5W2H. (O Que será feito, Quem fará o que, Quando, Onde, Porque, Como e Quando?) • É importante definir uma Agenda de Reuniões logo no Início dos Trabalhos.
  97. 97. amarildo@ufrj.br Importância da Estruturação e Apresentação dos Dados na Hora da Análise A= Despesa Com População Carcerária B= População Carcerária C=Despesa/Preso 1000 (R$ / Preso) A B CMês
  98. 98. amarildo@ufrj.br Dando Sentido aos Dados - Informação Fazendo Indagações? Por que este Comportamento ? 4,53 3,83 Despesas Presos Despesa/Preso
  99. 99. amarildo@ufrj.br Entendo o Comportamento 1,88% 1,52% 2,16% 2,43% Despesas Presos Despesa/Preso
  100. 100. amarildo@ufrj.br 1,88% 1,52% 2,16% 2,43% Explicando o Comportamento =1,7% =2,3% Despesas Presos Aceleração Despesas Variação Despesas (t/(t-1)) Aceleração Presos Variação Presos (t/(t-1))
  101. 101. amarildo@ufrj.br Estruturação dos Dados - Um exemplo
  102. 102. amarildo@ufrj.br Técnicas Para Análise e Solução de Problemas • Técnicas mais empregadas para Análise e Solução de Problemas. - Diagrama de Pareto - Diagrama de Causa e Efeito - Cartas de Controle
  103. 103. amarildo@ufrj.br Diagrama de Pareto ( Lógica 20-80) •Em geral, observa-se que a maioria dos Problemas pode ser atribuída a um número restrito de Fatores. •A idéia é concentrar os recursos na eliminação das Fatores responsáveis pela maioria dos Problemas, ou seja, nos 20 a 30% dos Fatores que causam de 70 a 80% dos Problemas. • O Gráfico de Pareto é uma ferramenta que auxilia na tarefa de identificação dos Fatores mais Preponderantes para uma Análise. O Gráfico de Pareto é uma Ferramenta com Informações Qualitativas e Quantitativas que nos ajuda na Priorização das Ações ou mesmo na Apresentação dos Dados.
  104. 104. amarildo@ufrj.br Diagrama de Pareto – Um exemplo TOTAL ACUMULADO PERCENTUAL PERCENTUAL ACUMULADO Crimes contra a Pessoas, sem Morte 1000 1000 28,60% 28,60% Crimes contra o Patrimônio 800 1800 22,90% 51,40% Crimes com Morte 600 2400 17,10% 68,60% Crimes Regidos por Legislação Especial 500 2900 14,30% 82,90% Crimes contra a Liberdade Sexual 400 3300 11,40% 94,30% Outras corrências com Morte 200 3500 5,70% 100,00%
  105. 105. amarildo@ufrj.br CrimesRegidospor LegislaçãoEspecial Crimescontrao Patrimônio Crimescontraa LiberdadeSexual Crimescontraa Pessoas,semMorte Outrasocorrências comMorte CrimescomMorte 1000 800 600 500 400 200 68,6% 94,3% 100% 82,9 % 51,4% 28,6% Diagrama de Pareto Estratificar TOTAL ACUMULADO PERCENTUAL PERCENTUAL ACUMULADO 1000 1000 28,60% 28,60% 800 1800 22,90% 51,40% 600 2400 17,10% 68,60% 500 2900 14,30% 82,90% 400 3300 11,40% 94,30% 200 3500 5,70% 100,00%
  106. 106. amarildo@ufrj.br Estratificação de Pareto. Estelionato ExtorsãoMedianteSeqüestro OutrosFurtos FurtosemResidências FurtosdeTranseuntes FurtosdeCarga FurtosdeVeículos OutroRoubos RoubosemResidências RoubosaEstabelecimentoComercial RoubosemTransportesColetivos RoubosaTranseuntes RoubosaInstituiçõesFinanceiras RoubosdeCarga RoubosdeVeículos 400 200 Estratificação dos Crimes contra a Pessoas, sem Morte Priorização? TotaldosCrimesContraa Pessoas,semMorte
  107. 107. amarildo@ufrj.br CONVENÇÃO: Local (L1, L2, L3, L4), Horário (M,T, N), Tipo de Delito (a, b, c, d) LOCAL 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3 TRIMESTRE 4 TRIMESTRE L1 aT, cN, bN, bT, dM, dT,dN aT, cT, cN, bT, dT, dT,dM aT, cN, dN, bT,cM, bT,dN aT, cN, cN, dT, dM, aT,bN L2 dT, aN, cT, bT, dM, dT,dN aT, cN, cN, bT, dM, dT,dN aT, cN, cN, bT, dM, dT,dN aT, cN, cN, bT, dM, cT,dM L3 aT, cN, cN, bT, dM, bT,bM aM, aN, cN, bT, cM, bT,dN dT, cN, cN, bT, dM, dT,dN cT, cN, cN, bT, dM, dT,dM L4 cT, cN, cN, bT, dM, dT,cN aM, cN, cN, cN, dM, dT,dN aT, cN, cN, bT, dM, dT,dN aT, cN, cN, bT, dM, dT,dN Pergunta: Quantos Gráficos de Pareto podem ser Produzidos a partir da estrutura de dados abaixo?
  108. 108. amarildo@ufrj.br Possíveis Paretos • Por Local • Por Trimestre • Por Tipo de Delito (a,b,c,d) • Por Turno (Manhã, Tarde, Noite) • Por Tipo de Delito e Local • Por Tipo de Delito e Horário • Por Tipo de Delito e Trimestre • Por Trimestre e Horário Uma Possível Conclusão de uma Análise de Pareto: Podemos Dizer que um Certo Delito tem maior Incidência num Certo Local, num Determinado Turno, tendo acontecido em maior número num certo Trimestre.
  109. 109. amarildo@ufrj.br Observações Importantes sobre o Diagrama de Pareto – Analise várias possibilidades de classificação e construa tantos gráficos quanto forem pertinentes, até a identificação dos poucos Fatores Vitais.(Estratifique) – Se possível, inclua a Criticidade do Evento (Grau de Relevância) na análise, priorizando aqueles eventos com maior Freqüência x Criticidade. – O item “outros” não deve ter um percentual elevado.
  110. 110. amarildo@ufrj.br Diagramas de Ishikawa • É um diagrama que mostra a relação entre um determinado Efeito (indesejável) e suas possíveis Causas. • Ele também é chamado de Diagrama de Espinha de Peixe ou Causa e Efeito. • O diagrama de Causa e Efeito auxilia a organizar e sistematizar a investigação das possíveis causas de um efeito indesejável. • Ele deve ser desenhado pela equipe responsável pelo processo (gerentes) através de uma seção de “brainstorm”. O DCE é uma ferramenta qualitativa que serve para levantar um conjunto de causas candidatas a um efeito indesejável. Normalmente é utilizada em conjunto com o Gráfico de Pareto.
  111. 111. amarildo@ufrj.br DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - Exemplo EDUCAÇÃO ELEVADA DESPESA FAMILIAR ALIMENTAÇÃOSAÚDE TRANSPORTE MORADIA OUTRAS COLÉGIO GINÁSTICA FACULDADE ÔNIBUSSUPERMERCADO FEIRA AÇOUGUE PADARIA CLUBE RESTAURANTE CINEMA/TEATRO VIAGEM IMPOSTO TELEFONE ALUGUEL CONDOMÍNIO ÁGUA GÁS CARRO TAXI MÉDICO FARMÁCIA DENTISTA SEGURO EFEITO CAUSAS • Liste todas as causas e agrupe-as por afinidade • Liste sempre causas que podem ser manipuladas posteriormente. • O primeiro Diagrama nunca é o último. É preciso aprimorá-lo.
  112. 112. amarildo@ufrj.br DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - Exemplo EQUIPAMENTOS RECLAMAÇÕES DO PADRÃO DE ATENDIMENTO PESSOAS MÉTODOS ESTRUTURA Quadro de Informações Obsoleto Hardware Inoperante Móveis Inadequado s Falta de Sala de EsperaFalta de Comunicação Atendimento DeficienteFalta de Funcionários Falta de Treinamento Sobreposição de Tarefa entre Setores Atendente sem Autonomia Falta de Cooperação entre Setores Muitas Etapas em Locais Diferentes Processo Inexistente Falta de Feedback Com o Usuário Procedimento Pouco Claro PROBLEMA Falta de Motivação Software de Apoio muito antigo Causas Candidatas ao Plano de Trabalho
  113. 113. amarildo@ufrj.br CARTAS DE CONTROLE DE PROCESSO Qualquer resultado tem, inevitavelmente, variações. Todo o resultado tem uma média e uma dispersão natural. Mas se o processo está sob condições normais os resultados tendem a manter-se estáveis dentro de uma faixa. Toda vez que os resultados saem fora desta faixa, é porque houve algum fato significativo que precisa ser investigado. As Cartas de Controle são utilizadas para fazer este controle.
  114. 114. amarildo@ufrj.br Exemplo de uma Carta de Controle Roubo de Veículos 40 60 80 100 120 140 160 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 Meses Roubode Veículos Limite Superior de Controle Limite Inferior de Controle Média Pontos Fora de Controle Indício de Causas Especiais x 3 •7 Pontos Consecutivos Ascendentes/Descendentes •7 Pontos Consecutivos Acima/Abaixo da Média
  115. 115. amarildo@ufrj.br Cálculo dos Limites • Limite Superior = Média + 3 * Desvio Padrão • Limite Inferior = Média - 3 * Desvio Padrão • Desvio Padrão = • 4,6,7,3 • Média = 5 • LS= 5 + 3*1.82 = 10,55 • LI = 5 – 3*1.82 = 0 1 )( 1 2     n Médiax n i i  82.1 14 )53()57()56()54( 2222    
  116. 116. amarildo@ufrj.br Não haverá mudanças nas Organizações Humanas, se ninguém advogá-las. •Joseph M. Juran
  117. 117. amarildo@ufrj.br • FIM MUITO OBRIGADO PELA ATENÇÃO E BOA SORTE. amarildo@ufrj.br
  118. 118. amarildo@ufrj.br BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA • Deming, E. W. Qualidade: a revolução na Administração. Saraiva 1990. Shiba, Shoji et. Al. TQM. Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade. Bookman, 1977. • Fundação PNQ – “Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global” – Editora da FPNQ,2001. • CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. Rio de Janeiro, Bloch Ed, 1992. • Robert S. Kaplan e David P. Norton – “Organização Orientada para a Estratégia” Balanced Scorecard – Editora Campus, 2001. • Fernandes, Amarildo. Scorecard Dinâmico - Em direção à integração da Dinâmica de Sistemas com o Balanced Scorecard. Tese de Doutorado, COPPE, 2003.

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