Erp solution

Profile
 Matiere: C2 Informatique
 Enseignant: Dr. Pascal Fares

 Auteurs:

Christine Dahdah
Laura Dahdah
Minerva Mouawad
Samir Hammoura

Definition ERP



ERP: système de gestion intégré
C’est une application informatique qui permet de



Centraliser et de gérer l’ensemble des processus d’une
entreprise
Intègre plusieurs fonctions dans un même système :




ressources humaines,
Gestion comptable et financières
Aide a la décision, vente, distribution, production,
approvisionnement, commerce électroniques,…

Definition ERP
 Ce logiciel intégré, l’ERP, fonctionne avec une base de

données unique, de sorte que les différents
départements peuvent plus facilement partager
l'information et communiquer les uns avec les autres.
Cette approche intégrée peut avoir un retour sur
investissement considérable à condition que le logiciel
est installé et utilisé correctement.

Definition ERP
Les ERP vont pouvoir gérer et prendre en charge :
 plusieurs entités ou organisations ;
 plusieurs associations ;
 plusieurs devises ;
 plusieurs langues pour les utilisateurs et les clients
(cas des multinationales) ;
 plusieurs législations ;
 plusieurs plans de comptes ;
 plusieurs axes d'analyse en comptabilité
analytique.

Avantages ERP
 Un système d’Information intégré unique
 Rationaliser les processus et workflows
 La visibilité globale de l’entreprise : la couverture fonctionnelle de l’ERP










doit permettre de fournir un ensemble d’information transversale ;
l’amélioration des processus internes, et de leur standardisation ;
La diminution de la durée de traitement d’une commande ;
La satisfaction des clients ;
Le temps d’intégration de nouveaux systèmes ;
La flexibilité de l’entreprise suite au projet.
Réduire saisie de données redondantes et des processus
Établir des processus uniformes qui sont fondées sur les meilleures
pratiques d'affaires reconnues
Le partage d'informations entre les ministères
Amélioration de l'accès à l'information

Avantages ERP
 Flux de travail amélioré et l'efficacité
 Satisfaction client améliorée basée sur l'amélioration des délais de livraison,
l'augmentation de la qualité, délais de livraison raccourcis
 Les coûts d'inventaire réduit résultant d'une meilleure planification, le suivi et
la prévision des besoins
 Tournez les collections plus rapidement basées sur une meilleure visibilité sur
les comptes et moins de facturation et / ou erreurs de livraison
 Diminution de prix des fournisseurs en tirant davantage profit des pauses
quantité et le suivi des performances des fournisseurs
 Suivre les coûts réels des activités et d'effectuer la comptabilité par activités
 Fournir un tableau consolidé de ventes, les stocks et créances
 optimisation des processus de gestion (flux économiques et financiers) ;
 cohérence et homogénéité des informations (un seul fichier articles, un seul

fichier clients, etc.) ;

Avantages
 Partage du même système d’information facilitant la communication






interne et externe ;
Minimisation des coûts : pas d’interface entre les modules,
synchronisation des traitements, maintenance corrective simplifiée car
assurée directement par l'éditeur et non plus par le service
informatique de l'entreprise (celui-ci garde néanmoins sous sa
responsabilité la maintenance évolutive : amélioration des
fonctionnalités, évolution des règles de gestion, etc.) ;
globalisation de la formation (même logique, même ergonomie) ;
Diminution du nombre de salariés ayant pour mission principale la
saisie comptable (aide-comptable);
maîtrise des coûts et des délais de mise en œuvre et de déploiement ;

Incovenients
 mise en œuvre pouvant être complexe si le périmètre est mal déterminé ou trop










mouvant ou le projet mal piloté ;
coût élevé (cependant, il existe des ERP open source, les seuls coûts étant alors
la formation des utilisateurs et le service éventuellement assuré par le
fournisseur du logiciel);
périmètre fonctionnel souvent plus large que les besoins de l'organisation ou
de l'entreprise (le progiciel est parfois sous-utilisé) ;
lourdeur et rigidité de mise en œuvre ;
difficultés d'appropriation par le personnel de l'entreprise ;
nécessité d'une bonne connaissance des processus de l'entreprise
nécessité d'une maintenance continue ;
nécessité d'une bonne connaissance des processus de l'entreprise nécessité
parfois d'adapter certains processus de l'organisation ou de l'entreprise au
progiciel ;
captivité vis-à-vis de l'éditeur : le choix d'une solution est souvent structurant
pour l'entreprise et un changement de logiciel ERP peut être extrêmement
lourd à gérer.

Différents environnements de travail d’un
ERP :
Un ERP contient généralement trois environnements de
travail :
 Un environnement de développement qui permet d’adapter
le progiciel standard à des besoins spécifiques de
l’entreprise.
 Un environnement de test qui permet de réaliser des
simulations permettant de tester de nouveaux
paramétrages et de vérifier le fonctionnement correct du
progiciel par rapport à un processus de gestion donné (une
vente, un achat, une sortie de stock, … )
 Un environnement de production qui correspond au
progiciel utilisé par les gestionnaires de l’entreprise au
quotidien.

Risques d’implementation
 L’implantation d'un projet ERP comporte plusieurs

risques : des risques organisationnels (le progiciel et
l’organisation de l’entreprise doivent cohabiter), de mise en
œuvre (au niveau formation utilisateur), fonctionnels
(fonctions offertes par le logiciel par rapport aux fonctions
attendues), techniques, contractuels entre l’éditeur et
l’entreprise et enfin des risques économiques du fait de
l’investissement. Il est donc { noter quelques inconvénients
aux ERP tels que la dépendance aux fournisseurs, la
fragilisation liées à la centralisation su système, la
complexité de mise en œuvre et d’adaptation, les risques de
surdimensionnement de l’application, et les
investissements lourds pour réaliser de tels systèmes …

Types de produits ERP
On distingue deux sortes d’ERP :
 Propriétaires : ils sont édités par des sociétés et
nécessitent l’achat d’une licence. On peut citer par
exemple parmi les principaux du marché mondial :
SAP, People soft, Oracle et SAGE.
 Open source, ils sont gratuits mais il faut inclure
dans le calcul du cout d’acquisition total : les frais
de maintenance et d’assistance technique.
Quelques exemples : Aria, Open Bravo, Compiere
et ERP5.

Marche du ERP
 Le schéma ci-dessous représente la répartition des

parts de marché des principaux ERP au niveau
mondial. SAP dominait avec 40% des parts de marché.
Oracle détenait 22%, Sage était bien placé en
particulier avec une clientèle de PME.

Marche du ERP
 L’open source a beaucoup évolué ces dernières années, Les logiciels

libres ont ciblé les petites structures dès le départ. Développés en
étroite collaboration avec les utilisateurs et les intégrateurs, ces
solutions sont parfaitement adaptées à ces entités de même
l’installation des open sources est assez facile et TinyERP a été conçu
par exemple de façon à intégrer les processus les plus standards
puisque la réussite d’un projet ERP ne dépend pas uniquement du
logiciel lui-même mais encore de la préparation et de la réalisation du
projet.
 Open ERP représente un idéal de logiciel agile, apte à répondre à
n’importe quel besoin. Il combine { la fois la force d’un éditeur et une
réelle communauté qui balise la plupart des cas d’usages et fournit de
précieux retours, notamment sous forme de modules réutilisables. Tout
ceci a permis l’évolution rapide des Open ERP.
 Donc les ERP Open Source restent encore un domaine novateur qui
s’évolue dans le marché, mais il faut surement attendre quelques temps
pour qu’il devienne vraiment mature.

Marche du ERP
 Le marché des ERP est de plus en plus dominé par

deux acteurs majeurs et mondiaux :
 – SAP AG. Avec R/3
 – Oracle avec Oracle Applications ( v11): rachat de
Peoplesoft qui a lui même acheté J.D. Edwards

Marche du ERP
 En 2009, le marché des ERP a subi un important décrochage en





raison de la crise
– Forrester Research estime qu'il a chuté de 11% par rapport à
2008, pour totaliser 39 milliards de dollars de revenus.
• Pas de bouleversement dans le classement des deux plus grands
éditeurs mondiaux d'ERP
– AMR Research, SAP est ainsi crédité d'une part de marché de 42%
(11,75 milliards de dollars) contre 21% pour Oracle (6,04 milliards de
dollars).
– IDC a indiqué pour 2008 une part de marché de 23,5% pour SAP et de
12,5% pour Oracle dans un marché global de 33 milliards de dollars comprenant les revenus liés à la fois aux ventes de licences logicielles, à
la maintenance ainsi qu'à la souscription de nouveaux contrats de
support.

Couts d’un projet ERP
 Les coûts d'un projet ERP se composent
principalement de quatre parties dont le poids
respectif peut varier dans des proportions
importantes. Les chiffres généralement observés
sont les suivants :
• Licences : 15 { 50%
• Matériel : 10 { 20%
• Intégration : 35 { 80 %
• Maintenance : 15 { 25%

Couts d’un projet ERP
Traditionnellement, le coût de la licence est le
premier domaine de négociation entre le client et
l’éditeur. Mais { cette dépense initiale, s’ajoute des
coûts de mise en œuvre, essentiellement pour
l’intégration et l’adaptation. Les chiffres constatés
montrent que pour 1 € dépensé en licence, il faut
ajouter de 1 à 2 € pour la mise en œuvre de l’ERP.
Le coût des licences dépend du périmètre envisagé
pour la solution : configuration du serveur,
nombre d'utilisateurs.

 Prix licence vs mise en œuvre:
 - Les chiffres constatés montrent que pour 1 € dépensé

en licence, il faut ajouter de 1 à 2 € pour la mise en
œuvre de l’ERP.

 Bénéfices:
 La question des évolutions d’un ERP brouille

l’évaluation des coûts et des bénéfices. En effet, le
calcul du TCO se fait nécessairement à périmètre
constant. Mais la réalité contredit cette vision idéale.
En pratique, un ERP évolue constamment,

 soit parce que l'entreprise veut couvrir de nouveaux

besoins fonctionnels, soit parce que l’environnement
professionnel ou réglementaire exige des
modifications.
Statistiques:
 Il est finalement assez rare de voir des projets ERP se
terminer dans les délais en respectant le budget. Une
étude de Panorama Consulting Group, citée par
Patrick Rahili, montre que 93% des projets dépassent
les délais et que les 2/3 dépassent le budget.


Répartition des couts:
 1- Coût des licences: Le coût des licences dépend
du périmètre envisagé pour la solution :
configuration du serveur, nombre d'utilisateurs.
Mais les caractéristiques même du progiciel
peuvent fournir des marges de négociation
supplémentaires. Elles restent faibles avec des ERP
monolithiques, souvent surdimensionnés. Elles
deviennent plus importantes avec des ERP
modulaires, dont la tarification tient compte des

modules effectivement choisis.

2- Matériel : un bon dimensionnement et une
négociation avec le fournisseur doivent permettre
d’en optimiser les coûts.
3- Mise en œuvre: La mise en œuvre et l’intégration
représentent la partie principale des dépenses d’un
projet :
a- le coût d'intervention de consultants extérieurs
peut être très important. Il l’est d’autant plus que
l’ERP est peu flexible et que le volume des
développements spécifiques à effectuer est
important


b- Un ERP doit aussi s’intégrer avec les applications
existantes de l’entreprise
c- Une évaluation technique rigoureuse doit être
réalisée avant tout engagement chiffré.
d- C’est un domaine délicat où les surprises sont
nombreuses.

 4- Maintenance: La maintenance ne représente
qu'une petite partie du coût d'un projet mais c’est
une partie sensible parce que récurrente. Les
hausses de tarifs imposées récemment par SAP
dans ce domaine ont défrayé la chronique. Il est
vrai que l’initiative de l’éditeur consistait {
rattraper le taux couramment pratiqué sur le
marché. Mais plus généralement, se pose la
question de la relation entre le tarif d’une

maintenance et le niveau de service rendu.

Le TCO et le ROI d’un ERP :
Coût total de possession (TCO)
- TCO est un très bon moyen d'évaluer les coûts liés
{ un nouveau système. Vous avez besoin d’inclure
non seulement les coûts de licences logicielles,
mais aussi tous les autres coûts directs et indirects.

- Le TCO (Total Cost of Ownership) ou coût total de
possession doit être étudié dès le choix de la solution.
Il se calcule sur plusieurs années, en général 5 ou 7 ans.
- Il dépend de nombreux critères du progiciel, et en
particulier du périmètre couvert et du nombre
d’utilisateurs (ou taille de l’entreprise), du coût réel des
licences, remises comprises, et des coûts associés que
sont l’intégration, le fonctionnement et la
maintenance.

La difficulté du calcul du TCO est qu’il faut prendre
en compte tous les coûts, aussi bien directs
qu’indirects. Les éditeurs assurent { leur client
qu’ils leur procurent le meilleur TCO mais ces
calculs théoriques ne peuvent remplacer un calcul
sur des chiffres réels.

Optimisation des couts:
Pour optimiser les coûts importants qu’entraîne un
projet ERP, une entreprise a intérêt à explorer le
maximum de pistes.
Il est important de les passer en revue et de
sélectionner celles qui correspondent à son profil.

-Mais au-del{ d’un catalogue de bonnes pratiques,
l’expérience vécue par des entreprises confrontées {
des situations analogues et les conclusions qu’elles en
ont tirées sont une source d’informations précieuse.
-Mise en œuvre: Il faut examiner avec beaucoup
d’attention les ressources engagées, les méthodes et les
solutions. L’exercice est complexe : il doit donc être
réalisé de manière bien contrôlée.

Pour réduire le coût de possession, il faut à la fois:
-réduire les dépenses,
-améliorer les méthodes
-augmenter les bénéfices.
Des actions concrètes menées dès la préparation du projet
peuvent y contribuer fortement. En effet, de nombreux
projets connaissent de sérieuses difficultés et n’obtiennent
pas les résultats attendus, faute de s’être suffisamment
impliqués dans la phase préparatoire.

1- Il faut commencer par bien définir l’existant en
réalisant une cartographie du fonctionnement et à
en déterminant les processus clés.
2- Ensuite, il s’agit de bien définir les cibles en
obtenant une expression complète des besoins, en
déterminant des objectifs clairs et en
dimensionnant correctement le projet.

Calcul du TCO:
Pour pouvoir calculer le TCO du projet après son
déploiement, il faut se donter d’outils de mesure.
- Tout d’abord, il faut déterminer chaque composant
du projet et le chiffrer. Il sera également nécessaire
de disposer d’indicateurs de mesure de
performance, qui permettront de mesurer la
situation initiale, la situation lors du déploiement,
puis les évolutions ultérieures. Des outils de
mesure de performance seront d’un grand secours.

Négociations sur les couts, Que faire?
Parfois, les vendeurs vous donnera un faible coût pour
les logiciels, mais rattrapera cela plus tard avec plus de
charges. Que faire ?
Éviter toute ambiguïté
Vous devez être très précis sur vos besoins afin qu'il y ait
un minimum d'ambiguïté.
S’il ya une ambiguïté, les vendeurs seront en mesure de
dire que les besoins n'ont pas été communiquées assez
clairement, et que des coûts supplémentaires sont
nécessaires.
Évitez les cours en temps et matériel

Inclure tous les coûts directs
Dans les systèmes haut de gamme, les coûts de mise en
œuvre pourraient facilement être le double du coût de
la licence du logiciel.
Les coûts de maintenance.
Les coûts de matériel
Inclure tous les coûts indirects
Il y aura des coûts internes. Vous pouvez avoir besoin
d'embaucher des ressources supplémentaires.
Beaucoup d’employés en passant du temps sur le
projet, ne seront pas en mesure de compléter leurs
activités normales de travail.

Parlez-en à des références
Vous devriez également vous renseigner sur les coûts
d'implantation.
Inclure les coûts futurs
Mettez-le dans l'écriture
Votre contrat devrait inclure des détails sur ce qui est
inclus dans la mise en œuvre.

Les coûts de licence
Évitez de personnalisation
Ne penser pas automatiquement que vous avez
besoin de personnaliser quelque chose que vous
faites actuellement, il pourrait y avoir une solution
de contournement qui se présentera après avoir
mieux compris le logiciel.

Retour sur investissement:
 Le retour sur investissement ou ROI est difficile à

calculer.
 En pratique, il n’existe pas de ROI générique pour
un éditeur ou un ERP.
 Il faut mesurer le ROI pour chaque installation
spécifique chez un client. Mais autant il est
possible de mesurer quelques processus indicatifs,
autant il est difficile de mesurer un gain de qualité.

Retour sur investissement:
Parfois, certains gains de productivité sont
immédiatement mesurables, comme l’a vécu
Caillau lors de la mise en place d’IFS Applications.
Ce spécialiste des colliers de serrage dans
l’automobile et l’aéronautique avait des coûts
d’exploitation très élevés sur son site d’expédition :
celui-ci employait 40 personnes, et 4 personnes
étaient mobilisées pour constituer une seule
palette. Selon Halim Mahdi, DSI de Caillau, « le
gain obtenu avec la mise en place de l’ERP a été
immédiat, grâce à un nouveau système homogène
et flexible. »

Conduite d'un projet ERP:
La conduite d'un projet ERP doit être menée de
manière réaliste. Par exemple, il est essentiel
d’identifier les processus prioritaires afin de se
concentrer dans un premier temps sur les cibles
essentielles du projet. Le développement et le
déploiement pourront ainsi se faire de manière
incrémentale, avec une estimation des résultats à
chaque étape. C’est un bon moyen de contrôler les
coûts, d’éviter les dérives coûteuses, mais aussi de
réorienter le projet au vu de certains résultats
inattendus.

 Exemple 1:

 Client ERP: César Group, leader mondial des
articles de fête, en particulier masques et
déguisements
 Fournisseur ERP: Sage X3
 Mise en œuvre: le projet a été mené de manière
progressive et itérative, pays par pays, avec une
bonne maîtrise des coûts.

 Bertrand Bouniol, DSI/CIO de César Group, déclare

: « nous avions besoin d’un outil standard et
adaptable, car il n’existe pas de solution verticale
dans notre domaine. Nous avons commencé le
développement dans un pays, nous avons réutilisé
et adapté la solution dans un autre et effectué des
retours en arrière quand c’était nécessaire. Le coût
du projet a été limité et nous avons évité l’effet
tunnel grâce aux nombreuses itérations. »

 Exemple 2:

 Un autre type d’économie dans la durée est la prise
en main d’une solution par le client. Chez SNPE /
Matériaux énergétiques, il y a eu un transfert de
compétence de l’éditeur vers le client. Monique
Dardaud précise : « nous avons maintenant un
spécialiste Qualiac en interne, qui sait réaliser des
petites modifications sans faire systématiquement
{ l’éditeur. »

Projet ERP dans une entreprise:
A- Analyse
 Commencez avec une compréhension des facteurs
critiques de succès (FCS)
 Si une exigence ne peut pas être mappée
directement à une FCS, alors ce n'est pas critique.
 Définir des mesures de succès
 Avant de commencer tout projet, vous devez savoir
comment mesurer le succès en termes
d'économies, l'augmentation des revenus,
l'augmentation de part de marché...

A- Analyse
Mesures de la loi succès en tant que source de motivation
pour le personnel lors de la mise en œuvre, l'aide garder le
projet sur les rails et concentrer les efforts sur l'atteinte des
objectifs d'affaires importantes.
 Comprendre le processus d'affaires existants et
rechercher des opportunités pour l'amélioration des
processus d'affaires
 Tant que vous n’avez compris le processus d'affaires
existants, vous n'êtes pas prêt.
 Parler aux gens qui font le travail. Sur le chemin, votre
valeur ajoutée peut être à trouver des façons d'améliorer le
processus d'affaires.
 Ne pas être ambigu dans la définition des exigences
 Ne perdez pas de temps sur les fonctionnalités de base

A- Analyse
 Prioriser
 Utilisez un système de numérotation telle que "5" pour critique,
 "4" pour élevé, "3" pour les moyennes, "2" pour le bas, "1" pour N
/ A. Si vous avez la plupart du temps «5», il ya quelque chose de
mal.
 Gérer portée, le budget et le calendrier
 La gestion de projet est le facteur clé pour prédire la réussite de
tout projet. La gestion de projet comprend la gestion de la
portée, le budget et le calendrier.
 Envisager de travailler avec une méthodologie structurée de telles
que publiées par le Project Management Institute (PMI).
 Obtenir la participation des employés
 Reconnaître la quantité importante de connaissances des
employés et la contribution potentielle des employés.

A- Analyse
 Gérer les risques
 Cherchez les risques éventuels, leur impact et leur







probabilité d'occurrence. Encourager tous les parties
intéressées à élaborer des stratégies pour atténuer les
risques.
Assurer la gestion de buy-in
Communiquer portée du projet et obtenir buy-in aux
étapes critiques le long du chemin.
Sélection des fournisseurs
Identifier les fournisseurs potentiels

A- Analyse
Critères de choix ERP Open Source
 Etendue de la couverture fonctionnelle
 Connecteurs natifs pour SGBD Oracle, IBM, SQL,
MySQL et PostgreSQL
 Support SOAP, XML-RPC et WSDL

 B- Sélection des fournisseurs
 Lancer un appel d’offre
 L’appel d'est un bon outil pour communiquer vos besoins de

manière uniforme à des fournisseurs et de créer une courte liste
de fournisseurs. Demandez aux fournisseurs de répondre à des
questions relatives au coût, technologie, base de clientèle, le
développeur, etc.
 Assister à des démonstrations
 Les vendeurs devraient maintenant connaître vos facteurs de
succès et les exigences essentielles et devrait être donnée un
ordre du jour afin que le temps est alloué correctement. You
should attend no more. Vous devez suivre pas plus de 4
démonstrations, et limiter le temps de 2-3 heures. Il y aura du
temps pour un examen détaillé plus tard. Demandez à chaque
participant d'identifier les principales forces et faiblesses,

 Prouver que le système va travailler pour vous
 Préparer un script qui contient un échantillon de transactions






qui devraient être traitées par l'ensemble du système. Le script
est une journée dans la vie de votre entreprise contient les plus
importants processus d'affaires important avec des modèles de
documents et de rapports.
Connaître le coût total de possession (TCO)
Vous avez besoin de comprendre tous les coûts, y compris les
frais de licence, la mise en œuvre, le support, le matériel, les
réseaux et les communications avant de prendre une décision.
Sur Internet
Pensez à faire une démonstration sur l'Internet, surtout si
certains vendeurs ne sont pas locaux. Il ya d'excellents outils
pour démontrer des systèmes sur Internet.

 Créer une équipe
 Vous avez besoin d'une équipe de personnes pour assister à la

démonstration qui représentent tous les principaux processus
opérationnels de l'entreprise.


 Gardez un calendrier serré
 Fournir un calendrier, qui montre exactement combien de temps ils

disposent sur chaque section.
 Gardez le score
 Vous avez besoin d'un moyen d'évaluer chaque fournisseur. Chaque
personne de votre entreprise participant à la démonstration devrait être
de compter les points. (Atouts, Faiblesses, Résultat, Suivi, nécessités,
Vendeur et Développeur, qualifications/background, Fonctionnalités,
 Coût total de possession, Mise en œuvre /Support, Technologies, etc.)

 Preuve de Concept
 L'idée est de réduire le champ à seulement deux vendeurs

et concentrer votre attention sur eux.
 Envoyez-leur un script d'une journée dans la vie de votre
entreprise.

 C- La mise en œuvre se constitue de 5 étapes principales :
 1 – Cadrage
 Définition des objectifs, Définition du périmètre du projet, Validation










des planning, Vérification et Validation de la disponibilité des
ressources externes et internes, Construction de l’équipe
projet, Estimation et validation du budget, Mise en place de
l’assurance qualité, Lancement du projet
2 – Conception et Modélisation
Modélisation de l’organisation de l’entreprise, Modélisation des
processus
3 – Paramétrage et Développement
Paramétrage, Développement spécifique, Tests unitaires
4 - Préparation Au Démarrage
Formation ({ l’outil), Reprise des données
5 – Mise en production et Support
Mise en production, Vigilance sur les caractéristiques techniques, Hot
line

 Conseils pour une mise en œuvre réussie:
 L’amélioration des processus d’affaires
 Ne présumez pas que vos processus d'affaires existants est le








meilleur moyen de faire le travail. Même pire, ne pas insister sur
la modification du nouveau système pour faire exactement ce qui
a été fait avant. D'abord, s'assurer qu'il existe une compréhension
des processus d'affaires existants.
Gestion de projet
La gestion de projet est un facteur clé pour prédire la réussite de
tout projet.
La gestion comprend la gestion de la portée, le budget et le
calendrier.
Champion interne
Un champion interne doit être alloué au projet.
Il est préférable d'attribuer le champion interne au début du
projet.

 Participation des employés
 Vous avez besoin de leur implication pour de nombreuses







raisons. Sans elle, vous pourriez risquer de manquer des critiques
processus d'affaires qu'ils sont seuls à connaître.
Best People
Vous voulez que vos meilleures personnes soient impliquées
dans la mise en œuvre. Ils ont la confiance des leurs collègues,
connaissent l'entreprise ainsi, et généralement ont la bonne
attitude.
La mise en œuvre va prendre du temps. Vous devez réduire leur
charge de travail normale.
Gestion des risques
Cherchez les risques potentiels, leur impact et leur probabilité
d'occurrence. Encourager tous les parties intéressées à élaborer
des stratégies pour atténuer les risques.

 Communiquer
 Communiquer officiellement, officieusement et
fréquemment.
 Prototypage vaste
 Méfiez-vous des Customizations
 Examen de l'application ApresImplementation
 Apprenez de vos erreurs et il ya toujours place à
amélioration

Les différents environnements de travail
d’un ERP :
 Un ERP contient généralement trois environnements

de travail :
 Un environnement de développement "DEV" qui permet

d’adapter le progiciel standard { des besoins spécifiques de
l’entreprise.
 Un environnement de test "TEST" qui permet de réaliser des
simulations permettant de tester de nouveaux paramétrages
et de vérifier le fonctionnement correct du progiciel par
rapport à un processus de gestion donné (une vente, un
achat, une sortie de stock, … )

 Un environnement de production "PROD" qui

correspond au progiciel utilisé par les gestionnaires de
l’entreprise au quotidien.

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