por Gustavo García

1. DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

2. El Desarrollo Organizacional (D. O.) es la disciplina
de las ciencias de la conducta aplicadas, dedicadas a
mejorar las organizacionales y a las personas que
trabajan en ellas mediante el uso de la teoría y la
práctica de un cambio planificado. (French y Bell)
El D. O. es un proceso para enseñar a las
personas la forma de resolver los problemas,
aprovechar las oportunidades y aprender a
hacer todo eso cada vez mejor. (French y Bell)

3. El D. O. es un proceso que se enfoca en la
cultura, los procesos y la estructura de la
organización, utilizando una perspectiva
total del sistema (French y Bell)
El D. O. es la aplicación sistemática del
conocimiento científico de la conducta al
desarrollo y reforzamiento de las
estrategias, estructuras y procesos de una
organización, asó como de los procesos
para mejorar la efectividad de la
organización. (Huse y Cimmings, 1985)

4. El D. O. es un conjunto
de intervenciones del
cambio planeado
sustentado en valores
humanistas democráticos
que buscan mejorar la
efectividad
organizacional y el
bienestar del empleado
(Robbins, 1998)

5. Aportaciones de las ciencias
De la conducta para el
Mejoramiento de la
organización

6. La mayoría de las definiciones abarcan varios temas:
-Propósito: mejora de la efectividad de la organización, de su
capacidad de adaptación, sus procesos de autorrenovación,
desarrollo de soluciones organizacionales novedosas y creativas.
-Importancia: cambio global de la organización o del sistema.
-Soporte conceptual: teoría, investigación y tecnología
científicas sobre la conducta
-Proceso: es planificado, evaluado, asistido y dirigido o apoyado
por la alta dirección.
-Objetivos: cultura, estructura, estrategias y procesos de la
organización.

7. Década de los 50: las teorías sobre
organizaciones y gestión eran frías, estériles y
cuantitativas.
EL D. O. nació como un intento para comprender
mejor los procesos de tipo grupal. Se crearon los
“grupos T”. En estos grupos la lógica es que si los
miembros se logran entender mejor entre sí, así
como el proceso de grupo, esto lo aplicarán a la
organización y producirán un mejoramiento.

8. Sin embargo se hizo evidente que la
capacidad de grupos pequeños de
mejorar el autoaprendizaje y efectuar
cambios no podía necesariamente
generalizarse a sistemas sociales más
grandes y complejos.

9. Fueron los grandes cambios sociales y económicos de la
década de los 80 que prepararon el escenario para el D. O.
-reducciones de personal
-despidos masivos
-imposibilidad de las empresa USA para competir
-competencia extranjera

10. Ninguna organización puede prosperar a
largo plazo sin personal comprometido. Se
hizo necesario también el liderazgo
transformacional.
El mecanismo impulsor de la D. O. fue la
excelencia organizacional en sus muchas
formas: productos, servicios, satisfacción del
cliente, satisfacción laboral.

11. El paradigma del D. O.
valora el crecimiento
humano y organizacional,
el proceso participativo y
de colaboración y el
espíritu de búsqueda.
Conceptos como poder, autoridad, control,
conflicto y coerción son en general poco
considerados por los agentes de cambio.

12. VALORES DEL D. O.
1.- Respeto por la gente: los individuos son responsables,
conscientes e interesados. Deben ser tratados con dignidad y
respeto
2.- Confianza y apoyo: la organización efectiva y saludable se
caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el
clima de apoyo
3.- Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de
enfatizar la autoridad y el control jerárquico
4.- Confrontación: los problemas no deben esconderse debajo
de la alfombra. Deben se confrontados abiertamente
5.- Participación: mientras más personas afectadas por un
cambio participen en las decisiones, más comprometidas
estarán en poner el práctica estas decisiones

13. CULTURA
ORGANIZACIONAL
AGENTE DE
CAMBIO
VALORES
CLIENTE
CAMBIO
SISTEMA
INTERVENCION
HUMANISMO

14. EL AGENTE DE CAMBIO: es
la persona que inicia el cambio.
Está implicado en el diagnóstico y
clasificación de los problemas, la
identificación de los cursos de acción, y
recomendaciones de procedimientos de
cambio. Debe establecer confianza. Debe
intervenir sólo en la medida necesaria
para establecer cambios durables

15. Perfil ideal del Agente de Cambio:
-capacidad de diagnóstico
-conocimientos de la ciencia conductual
-empatía
-conocimientos y métodos de las propias
disciplinas
-capacidad para establecer metas
-capacidad para solucionar problemas
-ser sincero y preocupado de mejorar el
bienestar

16. EL CLIENTE: es el receptor
del esfuerzo de cambio. Puede
ser un individuo, un grupo o
toda la organización.
En este sentido pueden estar
implicados tres partes: el (los)
directivo (s), subordinados y
la organización

17. LA INTERVENCION: es lo que hace el
agente de cambio en representación del
cliente. Puede cumplir una gran variedad
de actividades, como (Muchinsky):
1.- Actividades de diagnóstico
2.- Actividades intergrupales
3.- Actividades de educación y capacitación
4.- Actividades de entrenamiento (coaching) y
asesoría
5.- Actividades de planificación de vida y carrera

18. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL
D. O. PARA HACER EL CAMBIO (Robbins)
1.- ENTRENAMIENTO EN
SENSIBILIZACION
2.- RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
3.- CONSULTORIA DEL PROCESO
4.- INTEGRACION DE EQUIPOS
5.- DESARROLLO INTERGRUPAL

19. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA
HACER EL CAMBIO
1.- ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION
(laboratorio de entrenamiento, grupos de encuentro o grupos
T)
Se refiere a un grupo de entrenamiento que busca cambiar el
comportamiento a través de una interacción no estructurada.
Loa miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en
donde discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos,
guiados por un profesional. El grupo se orienta hacia los
procesos, por lo cual aprenden a través de la observación y la
participación. Se alienta hablar sobre las creencias, ideas y
actitudes, y se rechaza el liderazgo

20. Objetivos del grupo T: proporcionar a los sujetos
un mayor conocimiento sobre su propio
comportamiento y cómo los perciben los demás, así
como una mayor comprensión de los procesos de
grupo.
Se busca desarrollar empatía, mejorar habilidad para
escuchar, mayor apertura y tolerancia, y mejorar
capacidad de resolver conflictos. Secundariamente
mejora la integración entre el individuo y la organización

21. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA
HACER EL CAMBIO
2.- RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS: el uso de
cuestionarios para identificar discrepancias entre las
percepciones de los miembros; se sigue una discusión y se
proponen remediales.
Se utiliza un cuestionario estándar para toda la organización, e
incluso se les puede pedir a los empleados que sugieran
preguntas. Trata de descubrir percepciones y actitudes sobre
un amplio rango de temas, como la toma de decisiones,
efectividad de la comunicación, coordinación entre unidades,
satisfacción con la organización y compañeros de trabajo,
supervisor inmediato, etc.
Los resultados de la encuesta deben darse al grupo como
retroalimentación

22. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA
HACER EL CAMBIO
3.- CONSULTORIA DEL PROCESO: el consultor entrega al
cliente el conocimiento sobre lo que está pasando alrededor
de este último, dentro de él y entre el cliente y la demás gente;
identifica los procesos que necesitan mejorarse.
A menudo los gerentes sienten que el desempeño de su área
puede mejorarse, pero son incapaces de identificar qué puede
mejorarse y cómo deben hacerlo. El consultor externo ayuda
en este sentido, a que el gerente “perciba, entienda y actúe de
acuerdo con el proceso de los eventos”, lo cual puede incluir el
flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros
de una unidad, los canales de información, etc.

23. El consultor trabaja en
conjunto con el cliente
diagnosticando qué
procesos deben
mejorarse
El consultor no necesariamente tiene que ser un
experto en la solución de problemas de
procesos que se han identificado. El aporte del
consultor radica en el diagnóstico y en
desarrollar una relación de ayuda.

24. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA
HACER EL CAMBIO
4.- INTEGRACION DE EQUIPOS: la alta
interacción entre los miembros de un equipo para
incrementar la confianza y la apertura. Esta
actividad se aplica tanto dentro de equipos como en
equipos interdependientes
La integración del equipo incluye en general el
establecimiento de las metas, el desarrollo de relaciones
interpersonales, el análisis del papel de cada cual para
aclarar responsabilidades, y el análisis del proceso del
equipo. Se promueve la interacción.

25. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA
HACER EL CAMBIO
5.- DESARROLLO INTERGRUPAL: los
esfuerzos del D. O. para cambiar las actitudes, los
estereotipos y las percepciones que los grupos
tienen entre sí, factores todos que pueden tener
un fuerte impacto negativo en los esfuerzos de
coordinación entre los departamentos. Ej.:
finanzas v/s ventas.

26. Hay diversos enfoque para el desarrollo intergrupal. Uno de
los métodos enfatiza la solución de problemas. Cada grupo
hace listas de problemas, y luego se analizan las similitudes y
diferencias. ¿Hay conflicto entre las metas de ambos grupos?
¿Hay una percepción distorsionada entre ambos, o algún
estereotipo muy fuerte? La segunda etapa busca encontrar
las soluciones que mejoren las relaciones entre ambos
grupos.
El trabajo con subgrupos que tengan miembros
de ambos equipos se deja para después.

27. Modelo conceptual de las dinámicas de cambio organizacional planificado
(Robertson, Roberts y Porras, 1993)
ACTIVIDAD DE INTERVENCION
ESCENARIO ORGANIZACIONAL
Factores sociales
Medidas
organizativas
Escenario
físico
tecnología
Conducta
individual
Resultados organizacionales
Desempeño
organizacional
Desarrollo
individual

28. Modelo conceptual de las
dinámicas de cambio
organizacional planificado
(Robertson, Roberts y Porras, 1993)
Escenario
organizacional
El escenario del
trabajo consta de
cuatro grupos de
características:
Conducta
individual
Desempeño
organizacional
Desarrollo
individual

29. ESCENARIO INTERNO DE
LA ORGANIZACION
Escenario organizacional: posee 4 tipos de
características
-medidas organizacionales, estructura, estrategias,
sistemas administrativos, sistemas de recompensas
-factores sociales, cultura, estilo de gestión
-escenario físico, configuración del espacio, diseño
interior y atmósfera física
-Tecnología, maquinaria, diseño del flujo de
trabajo

30. CONDUCTA
INDIVIDUAL: los
miembros de la
organización
reciben la
influencia del
escenario laboral.
Las exigencias
llevan a nuevas
adaptaciones.
Puede aparecer
tensión y estrés

31. Modelo conceptual de las dinámicas de cambio
organizacional planificado (Robertson, Roberts
y Porras, 1993)
Desempeño organizacional: la meta clave de
cualquier proceso de cambio debe ser la creación de
escenarios laborales que promuevan y faciliten
ciertas conductas:
-que los miembros tomen responsabilidades
-que trabajen con intensidad
-tomen iniciativas
-aprendan y dominen bien su trabajo
-se comprometan

32. Modelo conceptual de las dinámicas de cambio
organizacional planificado (Robertson, Roberts
y Porras, 1993)
Desarrollo individual: un
resultado de gran
importancia en el D. O. es la
mejora del desarrollo
individual.

33. Desarrollando a las personas podremos
crear organizaciones más sanas y más
eficiente.
O será al revés, que debemos desarrollar
organizaciones más sanas para crear
personas más sanas y más efectivas.

34. BIBLIOGRAFIA
BASICA
DESARROLLO
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL WENDELL
ORGANIZACIONAL WENDELL
L. FRENCH yyCECIL H. BELL, Jr
L. FRENCH CECIL H. BELL, Jr
Prentice Hall – 5° Edición 1995
Prentice Hall – 5° Edición 1995
COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
Stephen P. Robbins
Stephen P. Robbins
Prentice Hall – 8° Edición 1999
Prentice Hall – 8° Edición 1999
PSICOLOGIA APLICADA AL
PSICOLOGIA APLICADA AL
TRABAJO
TRABAJO
Paul M. Muchinsky
Paul M. Muchinsky
Ed. Thomson-Learning – 6aa
Ed. Thomson-Learning – 6
Edición **2002
Edición 2002

35. BIBLIOGRAFIA
COMPLEMENTARIA
ADMINISTRACION DE
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
IDALBERTO CHIAVENATO
IDALBERTO CHIAVENATO
McGraw Hill – 2° Edición 1993
McGraw Hill – 2° Edición 1993
PSICOLOGIA DE LA
PSICOLOGIA DE LA
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
SCHEIN E., Edgar
SCHEIN E., Edgar
Prentice Hall – 3° Edición 1982
Prentice Hall – 3° Edición 1982
GESTION DE RECURSOS
GESTION DE RECURSOS
HUMANOS
HUMANOS
LUIS R. GOMEZ-MEJIA,
LUIS R. GOMEZ-MEJIA,
DAVID B. BALKIN Y ROBERT
DAVID B. BALKIN Y ROBERT
L. CARDY **McGraw Hill 2000
L. CARDY McGraw Hill 2000