SHRM Modul 1 HR-Trends und HR-Modelle

Modul 1: HR-Trends und HR-Modelle
Strategisches HRM
Herbstsemester 2014
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg
University of Freiburg/Switzerland
robert.zaugg@swissonline.ch

© 2014
Inhalt
• Herausforderungen des HRM
• Rahmenbedingungen
• Wertesysteme und Trends
• Demographie
• Begriffe und Ziele
• Rollen und Träger
• Entwicklungsphasen des HRM
• Grundmodell des HRM im Überblick
– Metafunktionen
– Prozessfunktionen
– Querschnittsfunktionen
– Servicefunktion
• HR-Geschäftsmodell und Transformation
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
2

© 2014
HRM-Vision: Value-based Management
Sustainable
value creation
Shareholder value
• Sales
• Profits
• Market price
• Investments
• Risk management
Customer value
• Quality
• Service
• Speed
• Error rate
• Conformity with
needs
• Value for money
Employee value
• Qualification
(Competencies)
• Personality
• Corporate culture
• Employee satisfaction
• Commitment
3

Was die Führungskräfte und HR-Fachpersonen weltweit beschäftigt:
© 2014
Aktuelle empirische Studie BCG 2011
4
Quelle: BCG/WFPMA 2012

Wirtschaft
• Globalisierung, Internationalisierung, Wettbewerb, Druck auf HRM-Budgets,
Arbeitsmarktfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit, Focus
Intellectual Capital, Wissensbasierende Wirtschaft
Technologie
• Chance zur Verbesserung der Effizienz und Effektivität von HRM-Prozessen,
Bedarf an Schulung und Personalentwicklung, Outsourcing von
HRM-Dienstleistungen
Gesellschaft
• Work-Life-Balance, demographische Herausforderung (“shrinking of the
workforce”), War for Talents, Wertewandel, abnehmende Identifikation mit
dem Arbeitgeber
Politik
• Liberalisierung, neue Gesetze und Verordnungen, Gleichstellung,
Ressourcenknappheit im öffentlichen Sektor
© 2014
Rahmenbedingungen des strategischen HRM
5

© 2014
Einflussfaktoren auf die Personalarbeit
Quelle: Scholz 2013: 8
6

© 2014
HR-Trendsheet 2014
7
Trend&Nr.&2&
Trend&Nr.&10& Trend&Nr.&1&
Trend&Nr.&3&
Trend&Nr.&4&
Trend&Nr.&5&
Trend&Nr.&7& Trend&Nr.&6&
Trend&Nr.&8&
Trend&Nr.&9&
HR5Transforma;on&
«HRM&is&essen0al&–&HR4Departments&are&not.»& Transforma;onal&Leadership&
«Das&Gras&wächst&nicht&schneller,&wenn&
man&daran&zieht.»&
Employer&Branding&&&
Social&Media&
«Bewerber&finden&
Unternehmen&–&nicht&
umgekehrt.»&
Managing&the&Talent&
Pipeline&
«Talent4Management&ist&
nichts&anderes&als&
professionelles&HRM.»&
Erfolgsfaktor&rela;onale&Verträge&
«Reten0on&kills&Mo0va0on.»&
Lebenszyklusorien;ertes&HRM&
«Talente&finden&sich&in&allen&Alterskategorien.»&
Human&Capital&Metrics&&&Strategic&
Workforce&Management&
«Den&Wertbeitrag&des&HRM&sichtbar&
machen.»&
Outsourcing&im&HRM&
«Probleme&kann&man&nicht&
outsourcen.»&
Health@work&&&
@home&
«Gesunde&Mitarbeitende&
in&einem&gesunden&
Unternehmen.»&
Googliza;on&of&HR&
«HR4Workflows,&die&intui0v&funk0onieren&und&Spass&machen.»&
©&Robert&Zaugg&2014&

Zehn strategische HR-Trends im Überblick (1/2)
Trend 1: HR-Transformation
Das Selbstverständnis und die Rollen im HR verändern sich grundlegend. Es besteht ein Bedarf an
HR-Transformation: «HRM is essential – HR-Departments are not.»
Trend 2: Transformational Leadership
Im «Leadership Code» der Führungskräfte gewinnen die Persönlichkeit, die Führungskompetenz
und die Entwicklungskompetenz gegenüber der Fachkompetenz an Bedeutung. «Glauben Sie nicht
alles, was Sie denken.»
Trend 3: Employer Branding & Social Media
Ein systematisches Personalmarketing und ein frisches, technologisch fortschrittliches und
effizientes Bewerbermanagement (inkl. Social Media) führen zu Wettbewerbsvorteilen auf dem
Arbeitsmarkt. «Bewerber finden Unternehmen – nicht umgekehrt.»
Trend 4: Managing the Talent Pipeline
Personalentwicklung wird zum «Talent-Management» auf allen Stufen. Hohe Management Attention
und ausgereifte Prozesse kombiniert mit starker Selbstverantwortung führen zu einem
Kompetenzaufbau. «Talent-Management ist nichts anderes als professionelles HRM.»
Trend 5: Erfolgsfaktor relationale Verträge
Total Rewards-Ansatz, relationale Verträge und ein umfassendes Performance Management (inkl.
Entwicklung) schaffen nachhaltige Anreize. «Retention kills Motivation.»
© 2014
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 8

Zehn strategische HR-Trends im Überblick (2/2)
Trend 6: Lebenszyklusorientiertes HRM
Das lebenszyklusorientierte HRM als Antwort auf die demographischen Herausforderungen.
«Talente finden sich in allen Alterskategorien.»
Trend 7: Human Capital Metrics & Strategic Workforce Management
HR-Aktivitäten werden mit dem Unternehmenserfolg verknüpft und tragen mittels strategischer
Personalplanung zur antizipativen Unternehmensführung bei. Das HRM wird
wertschöpfungsorientiert ausgerichtet. «Den Wertbeitrag des HRM sichtbar machen.»
Trend 8: Outsoucing im HRM
Das HR-Outsourcing ist schwierig, wird aber stark zunehmen. «Probleme kann man nicht
outsourcen.»
Trend 9: Health@work & Health@home
Moderne sowie gesundheitsförderliche Arbeitsformen, die zudem zu einer Verbesserung der Work-
Life Balance beitragen, sind nicht nur für Mitarbeitende sondern auch für Unternehmen. «Gesunde
Mitarbeitende in einem gesunden Unternehmen.»
Trend 10: Googlization of HR
Die «Googlization of HR» hat begonnen! HR-IT-Systeme und Workflows, die intuitiv funktionieren,
effizient sind und Spass machen.
© 2014

© 2014
Wertesysteme
• Psychologisches Klima der Schweiz
• Individualisierung versus Neotribalisierung
• Flexibilisierung versus Wertorientierung
• Komplexität versus Einfachheit
• Ökonomisierung versus De-Kommerzialisierung
• Arbeitsethos versus Hedonismus
• Arbeitsplatzsicherheit versus Arbeitsmarktfähigkeit
• Herausforderung Demographie
• Chance Diversity
10

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Wertewandel
11
Neue Werte- und Lebensmodelle:
In Anlehnung an Wever 1989
Neue Werte
• Selbstbestimmung
• Partizipation
• Team
• Bedürfnisorientierung
• Persönlichkeitsentfaltung
• Kreativität
• Kompromissfähigkeit
Traditionelle Werte
• Disziplin
• Hierarchie
• Leistung
• Macht

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Sind Sie ein…
RUMPIE
YUPPIE
BUPPIE
YUSPIE
DINK
FRUMPIE
LOHAS
WOOPIE
HNWI
MILKIE
YETTIE
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© 2014
Sind Sie ein…
RUMPIE = Rural, Upwardly-Mobile Professional.
YUPPIE = Young Urban Professional
BUPPIE = Black Yuppie
YUSPIE = Young Urban Single Professional
DINK = Double Income No Kids
FRUMPIE = Former Radical, Upward Moving People
LOHAS = Lifestyle Of Health And Sustainability
WOOPIE = Well Off Older People
HNWI = High Net Worth Individual
MILKIE = Modest Introverted Luxury Keeper
YETTIE = Young Entrepreneurial Tech-based Twentysomething
13

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Psychologisches Klima der Schweiz
Quelle: Demoscope 2006
14

Quelle: Bruch 2010: 22 (ergänzt)
• Lernbereit
• Technologieaffin
• Hohe Flexibilität
und Mobilität
• Tolerant
© 2014
Fünf Generationen in der Arbeitswelt
Nachkriegs-generation
(Geburtsjahrgänge
1935-1945)
Wirtschafts-wundergeneration
(Geburtsjahrgänge
1946-1955)
• Zuverlässig, loyal
• Pflichtbewusst
• Respekt für Hierarchie
und Vorgesetzte
• Materielle Werte
wichtig
Geburtsjahr
• Idealistisch
• Postmaterielle
Werte
• Anspruchsvoll
• Selbstbestimmung
und
Mitspracherecht
Baby Boomer
Generation
(Geburtsjahrgänge
1956-1965)
Generation Golf
(Generation X)
(Geburtsjahrgänge
1966-1980)
Internet-
Generatio
(Generation Y)
(Geburtsjahrgänge
ab 1981)
• Durchsetzungsfähig
• Gute Teamfähigkeit
• Konkurrenz- und
Konflikt erprobt
• Umweltbewusstsein
und Emanzipation
• Individualismus und
materielle Werte
• Karriereorientierung
• Pragmatisch und
Rational
• Nur kurzfristig loyal
1940 1950 1960 1970 1980
15

© 2014
Demographische Entwicklung in der Schweiz (1/3)
1860 2000
2025, Prognose von AETAS"
16

Demographische Entwicklung in der Schweiz (2/3)
2.1 1,92 1,72 1,51 1,43 1,40 1,29 1,26
© 2014
Geburtenquote: Ausgewählte Länder im Vergleich
2.8
3,00
2,00
1,00
0,00
Bestanderhaltungsquote
Kinder pro Frau
Quelle: Destatis 2006
17

Demographische Entwicklung in der Schweiz (3/3): Lebenszeit
1875 1900 1925 1950 1975 2000
© 2014
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Lebenserwartung bei Geburt in Jahren
Männer Frauen
Quelle: BFS
+ 100% in den letzen 120 Jahren
18

- 8,5% + 67,8%
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Erwerbsbevölkerung in der Schweiz
19

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Demographische Entwicklung in Deutschland I
20

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Demographische Entwicklung in Deutschland II
Jahr 2000
Erwerbstätige 40,3 Mio.
Anteile
• Frauen 43,8 %
• 55 + Ältere 13,1 %
• Ausländer 8,8 %
• Schwerbehinderte 2,5 %
• Teilzeitbeschäftigte 21,5 %
Arbeitskräftepotenzial 45,1 Mio.
Arbeitslosenquote 10,7 %
Jahr 2040 (Prognose)
Erwerbstätige 30,7 Mio.
Anteile
• Frauen erhöht
• 55 + Ältere stark erhöht
• Ausländer verdoppelt
• Schwerbehinderte erhöht
• TZ-Beschäftigte stark erhöht
Arbeitskräftepotenzial 32 Mio.
Arbeitslosenquote 3,9 %
Quellen: Vedder 2003: 10
21

Alter W M
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Bevölkerungspyramiden International
W M
Alter W M
80
70
60
50
40
30
20
0
Alter
80
70
60
50
40
30
20
0
Alter
80
70
60
50
40
30
20
0
Alter
80
70
60
50
40
30
20
0
80
70
60
50
40
30
20
0
22
Indien
Europa 2017
Tschechei
Bevölkerung: 10 Mio.
Ø : 41 J
Frankreich
Ø : 40 J
Bevölkerung: 1'230 Mio.
Ø : 27 J
Deutschland
Ø : 44 J
Schweiz
Ø: 40 J
10
W M W M
10
10
10
10

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Anteil Erwerbstätige 55- bis 64-Jährige
EU 2009 Schweiz 2013
Quellen: Handelszeitung vom 19. Juni 2014 und Europäische Kommission
23

© 2014
Alter ist subjektiv
Quelle: Vortrag Horx (2008) Die Zukunftsgesellschaft
24

© 2014
Alter ist subjektiv
Quelle: Vortrag Horx (2008) Die Zukunftsgesellschaft
25

Begriff des HRM (1/2)
„Das Personalmanagement (=Human Resource Management) basiert auf
einer Führungsphilosophie, die eng mit der Unternehmungskultur, der
strategischen Unternehmungsführung und der organisatorischen Gestaltung
verknüpft ist und die langfristige Versorgung einer Unternehmung mit
qualifizierten und motivierten Mitarbeitenden anstrebt, wobei individuelle,
organisationale und gesellschaftliche Ziele miteinander im Einklang stehen
müssen.“ (Zaugg 2009: 52)
„Personnel Management is the planning, organizing, directing, and controlling
of the procurement, development, compensation, integration, maintenance,
and separation of human resources to the end that individual, organizational
and social objectives are accomplished“ (Flippo 1984: 5)
© 2014
26

Begriffe des HRM (2/2)
Keine einheitliche Begrifflichkeiten:
– Deutsch: Personalmanagement, Personalwesen, Personalführung,
Personalverwaltung, Personaladministration, Personalwirtschaft
– Englisch: Human Resource Management, Personnel Management, Human
Investment Philosophy
Personalpolitik als Grundsatzdokument: Personalpolitik meint die
Grundsatzentscheidungen, die grundlegende Orientierung, denen die Vielzahl der
operativen Einzelentscheidungen folgt. In diesem Sinn kann man betriebliche
Personalpolitik auch als Personalstrategie bezeichnen.
– Policy
Personalpolitik als Prozess: Personalpolitik meint hier die Art und Weise des
Zusammen- und teilweise Gegeneinanderwirkens von Entscheidungsträgern, die
für Entscheidungen im Personalbereich zuständig sind.
– Politics
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Sachziele des HRM (Was?)
§ Aufbau, Entwicklung und Erhalt von strategischen Kompetenzprofilen, die
zur Wertsteigerung der Unternehmung beitragen und den Bedürfnissen
aller zentralen Anspruchsgruppen, insbesondere der Mitarbeitenden,
gerecht werden.
§ „Bereitstellung der erforderlichen personellen Kapazitäten zur Erreichung
der Organisationsziele (a) in quantitativer Hinsicht, (b) in qualitativer
Hinsicht (…), (c) zur „richtigen“ Zeit am (d) „richtigen“ Ort.“ (Hentze/
Kammel 2001: 57)
© 2014
28

Formalziele des HRM (Wie?)
§ Die personalwirtschaftlichen Massnahmen sind so auszugestalten, dass sie
§ HRM-Funktionen müssen zur kurz- oder langfristigen Wertschöpfung
§ Kurzfristige Interessen des HRM dürfen nicht zu Lasten einer langfristigen
§ Die Kompetenz und das Wissen der Mitarbeitenden stehen im Vordergrund,
weil sie zu Wettbewerbsvorteilen führen. Alle Massnahmen sind daher auf
den Aufbau, die Entwicklung und den Erhalt dieser Kompetenzprofile zu
fokussieren.
§ Das HRM strebt einen Interessenausgleich zwischen den verschiedenen
§ Flexibilität im HRM sichert die kontinuierliche Entwicklung und die
© 2014
die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden aktivieren und ein
grösstmögliches Ausmass an Partizipation ermöglichen.
beitragen und möglichst effizient ausgestaltet sein.
Orientierung gehen. Das HRM ist strategisch auszurichten.
Anspruchsgruppen an.
Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen.
29

© 2014
Anforderungen an das HRM
Quelle: Zaugg 2009, S. 73
30

© 2014
HR-Modell nach Zaugg
Vertrauen
Anspruchs-gruppen-orientierung
Kompetenz-und
Wissens-orientierung
Wert-schöpfungs-orientierung
Flexibilität
Partizipation
Strategie-orientierung
Generelle
Rahmen-bedingungen
Aufgabenspezifische
Rahmen-bedingungen
Betriebliche
Rahmen-bedingungen
Personelle
Rahmen-bedingungen
Unternehmensstrategie
Unternehmenskultur
HRM-Ziele Gestaltungs-
Gestaltungs-HRM-
HRM-Werte parameter Evaluations-massstab
Effizienz-kriterium
Personelle Perspektive
Institutionelle Perspektive
Personalpflege
Instrumentelle Perspektive
Personal-marketing
Personal-organisation
Personal-controlling
Strategisches
Personalmanagement
Personal-führung
& MD
Wissens-management
Interne
Kommunikation
Wandel und
Transformation
Personalgewinnung
Personalplanung
Personal-entwicklung
Personaleinsatz
Personalerhaltung
Personalfreistellung
HRM-Services
Quelle: Zaugg 2009: 73
31

Ausgewählte Funktionen des HRM (1/4)
• Direkte Vertretung der Personalfunktion im Leitungsgremium der
• Neues Rollenverständnis.
• Kenntnis der „Kunden-/Kundinnenbedürfnisse“ (Personalbefragungen).
Personalführung & Management Development
• Umsetzung eines tranformationalen Führungsstils und Anwendung
• Vertrauen durch Führung - Vertrauen auf Führung - Vertrauen in die
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Strategisches Personalmanagement
• Mitwirkung der Personalfunktion bei der Gestaltung der
Unternehmungsstrategie.
Unternehmung.
geeigneter Führungsinstrumente (z. B. MbO).
Führung.
• Festlegung von Kompetenzprofilen.
Personalpflege
• Gesundheitsförderung.
• Beziehung zur Vertretung der Mitarbeitenden
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Wissensmanagement
• Umwandlung von implizitem in explizites Wissen.
• Bewirtschaftung des Intellectual Capital.
Organisationsentwicklung
• Hilfe zur Selbsthilfe.
• Betroffene zu Beteiligten machen.
• Vertrauen und Verantwortung.
• Selbstorganisation.
Personalgewinnung und Personalmarketing
• Arbeitsmarktfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit.
• Gewinnung zukunftsorientierter Kompetenzprofile.
• eRecruiting.
• Employer Branding.
33

Innovationsbereitschaft durch materielle (z. B. leistungsorientierte
Entlöhnung) und immaterielle Anreize (z. B. Information und
Partizipation).
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Personaleinsatz
• Optimierung der Arbeitsbedingungen.
• Bereitstellung flexibilitätsfördernder Arbeitszeitmodelle.
• Work-Life-Balance.
Personalerhaltung
• Erhöhung und Sicherung der Veränderungs- und
Interne Kommunikation
• Offene Information.
• Breites Angebot an Kommunikationskanälen.
• Information als Holschuld definieren.
34

Personalentwicklung
• Beurteilung der Mitarbeitenden anhand von Kompetenzmodellen und
• Selbstentwicklung.
• 360-Grad-Feedback.
Personalfreistellung
• Proaktives HRM (Frühwarnsystem).
• Ethisch verantwortlicher und sozialverträglicher Abbau personeller
Überkapazitäten bei gleichzeitiger Minimierung von Imageschäden und
Wissensverlusten.
Organisation des Personalmanagements
• Gestaltung der Personalfunktion als „virtuelle“ Personalabteilung und
Verbreitung der „Personalmanagement-Kompetenz“ in der gesamten
Unternehmung.
© 2014
darauf aufbauende Entwicklung der Kompetenzen.
35

- Mitarbeitende als wertvollste Ressource, die gezielt gepflegt werden muss.
- Mitarbeitende und Unternehmung arbeiten gemeinsam (gleichberechtigt)
am Aufbau, der Entwicklung und der Erhaltung von Personalpotentialen.
Vgl. Wunderer 1992, S. 202 f., Wunderer/von Arx 1998, S. 24 f.; Scholz 2000, S. 33, Wunderer/Dick 2001, S. 50 ff.
© 2014
Entwicklungsphasen des HRM
1. Bürokratisierung (bis ca. 1960)
- Personalverwaltung, Personaladministration
2. Institutionalisierung und Professionalisierung (ab ca. 1960)
- Personalorganisation, Personalplanung
3. Humanisierung (ab ca. 1970)
- Personalentwicklung
4. Ökonomisierung (ab ca. 1980)
- Personalcontrolling, Personalstrategie.
5. Unternehmerische Orientierung (ab ca. 1990)
6. Nachhaltiges Personalmanagement (ab ca. 2000)
36

Change Agent
• Veränderungsfähigkeit
sicherstellen
• Veränderungen
implementieren
• Strukturen gestalten
Prozesse Menschen
© 2014
Rollen im HRM
Strategie
Employee Champion
• Rekrutierung
• Entwicklung
• Motivation
• Coaching
Operations
Strategic Partner
• Entwicklung und
Umsetzung der Strategie
• Rolle des HRM
• HRM-Modelle
HRM-Administration
• Shared Service Center
• Employee Self-Service
• eHRM
Quelle: Ulrich, Dave (1997):
Human Resource Champions, Boston
1997, S. 23 ff.
37

Processes People
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Rollen des HRM: Aufgabenverteilung
Future/Strategic Focus
Line Managers
5
Field
HR
5
External Consultant
3
Line Managers
4
HR
3
Corporate
HR
5
Outsource
3
Information
Technology
2
Employees
2
HR
2
Line Managers
6
Day-to-Day/Operational Focus
Quelle: Ulrich, Dave (1997): Human
Resource Champions, Boston 1997.
38

© 2014
Fähigkeiten im HRM: Society for HRM (1/2)
Business
Knowledge
Strategic
Contribution
HR
Technology
Personal
Credibility
HR
Delivery
Quelle: SHRM, The HR Competency Study 2002
www.shrm.org
39

§ Rasche Veränderungsprozesse (Prozessbegleitung, inhaltliche Verantwortung)
§ Beteiligung an Strategieentwicklung
§ Verbindung zwischen Unternehmen und Märkten
© 2014
Fähigkeiten im HRM: Society for HRM (2/2)
§ Strategischer Beitrag (43% Wertschöpfungsbeitrag)
§ Geschäftsverständnis (11%)
§ Wertschöpfungskette
§ Geschäftsmodell
§ HRM-Fachkompetenz (18%)
§ Marketing & Selektion
§ Entwicklung
§ Organisation
§ Performance Management
§ HR Technologie (5%)
§ Persönliche Glaubwürdigkeit (23%)
§ zwischenmenschliches Geschick
§ Resultat- und Wirkungsorientierung
§ effektive Kommunikation
Quelle: SHRM, The HR Competency Study 2002
40

© 2014
Trilaterale Trägerschaft des HRM
externe
Spezialisten
Mitarbeitende
Vorgesetzte
Personalverantwortliche
eHRM
HRM
Service
Center
HRM
Kompetenz
Center
Quelle: Zaugg 2009: 389.
41

© 2014
Strategischer statt administrativer Fokus
20%
20%
Strategie
60%
HR Kern-prozess-
Beratung
20% Admini-stration
Kosten
80%
Wert-schöpfung
80%
20%
10%
Strategie
30% HR
Kernprozess-
Beratung
60%
Administration
Treiber des Wandels
» Anforderungen an die
Leistungsfähigkeit
» Orientierung am
Wertschöpfungsbeitrag
» Externe Benchmarks
» „Winning the war for talent“
» Qualitätsanspruch der
Kunden
Nicht-wertschöpfende Prozesse
dominieren den Personalbereich und
beanspruchen die meisten Kapazitäten
Neue Anforderungen erhöhen
Komplexität und Aufgabenspektrum.
42

Verschiebung von transaktionalen ! transformationalen Aspekten
© 2014
Prinzipien
• besser, schneller, günstiger
• Rationalisiere: Redundanzen entfernen
• Standardisiere und Optimiere Kernprozesse
Transaktion
Transformation
Prinzipien
• Flexibilität
• Orientierung am Kundennutzen
• Fokus: positive Effekte und Nützlichkeit
„first transaction,
than transformation“
Dave Ulrich

© 2014
45

© 2014
46

Mitarbeitende
Management-
Self-Service
© 2014
Kundengruppen
Vorgesetzte Geschäfts-bereiche
HR-Business
Partner
Mitarbeitende
Geschäfts-leitung
B M P
HR-Plattform
(HR-Portal; ESS, MSS, HSS)
HR-Shared Service Center
HR-Consulting
Externe
Dienst-leister
HR-Center of Expertise/Kompetenz-Zentrum
HR-Leitung
B
M
P
Bewerber/
Bewerberinnen
Pensionierte/
Ehemalige
ESS
MSS
HSS
Employee-
Self-Service
HR-Self-
Service
© Robert Zaugg 2012
HRM-Geschäftsmodell

Project Team Line managers
© 2014
Weiterentwicklung HR-BP-Modell
Channel 2
Corporate HR
Channel 4
Center of Expertise
People
Performance
Information
Work
Channel 1
Service Centers
Channel 5
Operational
Executors
HR-Consultant
Ulrich, Dave et al. 2009: HR-Transformation, New York et al. 2009, S. 62
Channel 3
Embedded HR
HR-Business Partner
Employees
48

§ Rollenverständnis HR verändert sich vom Administrator und Durchsetzer
von Regeln hin zum proaktiven, partnerschaftlichen Gestalter.
§ Das HR sieht sich einer erheblichen Zahl neuer Rollen gegenüber, die
es früher nicht oder nur sehr eingeschränkt übernehmen musste.
§ Personalabteilungen abschaffen und HR-Netzwerke installieren.
© 2014
HR-Transformation
§ Aus dieser Entwicklung resultiert vielerorts ein ausgeprägter
Professionalisierungsbedarf («get ready»).

HR-Transformation (1/2)
Unternehmenswerte Unternehmensstrategie
2b HR-Politik 2c HR-Strategie/BSC-HR
HR-Transformation
© 2014
1 HR-Vision
2a HR-Geschäftsmodell
3 HR-Rollenmodell
Qualitäts-standards/
SLA
4 HR-Prozessmodell/
HR-Prozesse
5 Verantwortlichkeits-
Matrix/HR-Governance
Professiona-lisierung
Verifikation
6 HR-Organisation/
HR-Aufbaustruktur
Ressourcierung
7 Anforderungen an
HR-IT-Systeme
9 HR-IT-Systeme/
HR-Workflows
© Robert Zaugg 2012
8 HR-Instrumente

© 2014
HR-Transformation (2/2)
HR-Transformation
1
Business
Context
(Why?)
3
HR-Redesign
(How?)
4
HR-Account-ability
(Who?)
Ulrich, Dave et al. 2009: HR-Transformation, New York et al. 2009, S. 10
2
Outcomes
(What?)

© 2014
54

© 2014
55

© 2014
Kriterien zur Beurteilung des HR-BP Modells
Quelle: Capgemini HR Business Partner Studie 2006, Claßen / Kern 2010
57

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